引 言 成为好老板并不容易。 我们中的许多人都是由于突出的个人业绩而第一次被提拔到管理岗位。 但是当开始管理他人时，我们就会发现在新的岗位上取得成功所需要的技能 与先前工作所需要的技能完全不同。 如果幸运的话，我们会在上岗之前接受几天管理方面的培训。但是对于 很多人来说，都是直接开始管理工作。有各种新的工作要加快推进，确保如 期完成。有表现欠佳的团队成员需要帮助，还要雇用新人。公司上下有这么 多新事务都需要我们去处理，很难知道该从哪里着手。 我们并不是仅仅在首次升职时才需要学习新的技能。随着每一次晋升， 工作会变得更加复杂，成功的标准会变得更加微妙，我们也花费越来越多的 时间在与人相关的事情上。我们个人的发展和学习能力将成为取得进一步成 功的关键。 帮助人们成为更好的老板 遗憾的是，虽然一些人学到了这些新的管理技能，但仍有很多人没有学过。 例如，根据盖洛普咨询公司（Gallup）的调查，在2016年，美国只有32%的 员工全身心投入到工作中—这是衡量管理者绩效的一项关键指标。此外， tinypulse.com所做的一项研究表明，只有49%的员工对上司“完全满意”。 这些数据令人不安。没有哪个管理者会在早上去上班时说 “今天我要让 我的团队成员生活在地狱里”，但有证据表明，在工作场所中坏老板至少和  X 管理者的思维工具：成为好老板的100种方法 好老板一样多。为什么会出现这样的分裂现象呢？我们认为有以下3 个主要 因素。 领导的神秘性—我们都被商业和政治领域中带有传奇色彩的领导者深 深吸引。有时候我们对他们的野心和成就感到敬畏；有时候我们对他们的自 恋感到震惊。但无论我们的反应如何，正是这些领导者屡屡登上新闻头条。 这可能会导致我们产生这样一种观点：领导者总是比管理者更重要。显而易 见，领导者是那些重整局面并实现变革的人，而管理者则紧随其后，实施所 选择的行动方案，并处理好细枝末节。 这是一个有缺陷且危险的观点。有缺陷是因为领导和管理并不是两种截 然不同的运作方式；它们更像是拉着同一辆马车的两匹马。领导是产生社会 影响的一种过程，而管理则是通过他人去完成工作。对于任何想在商界中取 得成功的人来说，这两套能力都是不可或缺的。过于偏重领导力，就意味着 人们可能会忽略掉管理中的艰辛不易。 快速解决方案—浏览一下大型书店的书架，你会看到数百本商业类和 自助类的书籍。尽管体裁各异，但作者常用的写法是集中于一项重要技能， 比如教练式辅导、时间管理或者正念。书名宣称：“商业成功的秘诀隐藏于此， 你只需做到这一点就能成功。” 这些速成真经并非完全错误—它们关注的技能或者特质一直都很重 要。但它们并不是全部的解决方案。要想在职场中实现高效，需要具备广泛 的能力，还要有充足的经验做支撑，这样才能知道应在何时使用何种技能和 方法。仅仅集中于一种技能的风险在于它会被过度使用和错误应用。当你拥 有的唯一工具是锤子时，一切看起来都像是钉子。 知行鸿沟—尽管大量书籍声称能揭开成功的奥秘，但是有效管理的本 质其实没有那么神秘。在这里简要概括一下如何让你的员工发挥最大的潜力： 给他们提供有价值、有意义的工作，给他们提供找到自己工作方式的空间， 在必要的时候给予他们支持，在他们出色地完成工作时给予认可和表扬。直 观地看，这些都是合理的建议，有大量理论和实践经验能够证实它们。 然而，即使大多数管理者在面对这样一份清单时都会点头同意，但许多 管理者表现出的实际行为却是另一回事：他们经常无法传达明确的信息，他  们进行微观管理，他们积压重要的信息，他们不给予反馈或表扬。换句话说， 存在着一种知行鸿沟，即在理智上，人们知道自己应该做什么，但由于某种 原因，他们在日常工作中却不这么去做。管理是一种稍微有点儿不自然的行 为（unnatural act）—它要求我们的行为方式与天生的控制欲和被关注欲 背道而驰。同时，管理像许多其他的活动一样—比如打高尔夫球—你不 可能仅仅通过看书就能提高水平。你只有为之付出努力并且寻求反馈和建议， 才可能成为行家里手。 为什么本书与众不同 那么，如何才能缩小良好管理的言辞与现实之间的差距呢？本书可以帮 助你明确成为好老板所需要的关键技能，并为你提供着手实践这些技能的必 备信息。 本书以大量的专业知识和证据为基础，我们认为这些专业知识和证据是 无与伦比的。两位作者都在管理领域工作了20 多年。我们当中的一位作者（詹 姆斯）是MindTools.com 的创始人，该网站是职场人士使用最广泛的在线咨 询网站之一。另一位作者（朱利安）是一名杰出的学者和作家，著有《成为 更好的老板》《重塑管理》等多部作品。我们都在把自己坚信的理念付诸实 践—詹姆斯是Mind Tools 公司的首席执行官，朱利安是伦敦商学院的副院 长。我们一起合作审查和评估了成千上万种工具和技术，并且观察到它们如 何在各种各样的情况下发挥作用。 在确定入选本书的技术时，我们不仅依靠自己的经验，还借鉴了来自世 界各地15 000 多名商业人士的观点。他们填写了一项详细的调查，表达了 对不同领域中最重要的技术的看法。他们的评级帮助我们遴选出本书所描述 的前100 名工具。附录中详细介绍了我们的研究过程。 那么，本书的关键主题是什么？又有哪些独特的观点呢？ 首先，我们有意地对老板采取非英雄的观点。事实上，我们在这里明确使 用“老板”一词来避免前面提到的领导者与管理者之争。在我们看来，老板就 是让员工向其汇报工作并且试图通过员工完成工作的人。老板不需要超凡的个  人魅力，也不必提供宏伟的愿景。相反，老板是一个务实的人，了解自己角色 中的机会和制约因素，并想要发挥员工的最大潜能。老板会对自己的工作环境 进行深入缜密的思考，并调整自己的风格来适应环境和特定个体的需求。 需要说明的是，我们对史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）和埃隆·马斯克（Elon Musk）这样富有远见的人并没有异议。世界需要这些绝无仅有的天才人物， 但把他们当作榜样是危险的。追求这里所描述的非英雄的方式，你会变得更 好，因为这种方式不需要你是个天才！ 其次，我们避免使用大多数管理书籍青睐的快速解决方案。正如我们所 说，好老板要做的事情有很多，所以做出正确的选择需要广度和视角。打个 广为人知的比方，我们不是在给你一把锤子，我们是在给你提供整个工具 箱—一套“思维工具”。我们想让你能够弄清楚什么时候该使用锤子，什 么时候该使用螺丝刀或钉枪。 100 种技术可能听起来很多，但问题的关键在于，成为一名优秀的老板 绝非易事，需要掌握多种多样的技能。同样值得注意的是，它们自然而然地 聚成一组组互补的技术，而本书的结构安排让你能够很容易地浏览这些成组 的技术。 最后，我们在全书中强调的是工具，即你可以付诸实践的理念。我们承 认支撑这些工具的学术理论，我们也为那些想要了解更多背景概念的读者提 供了相关的参考链接，但我们将主要篇幅集中于提供实用建议和操作步骤。 当你阅读本书时，会发现有些部分似乎不言而喻，这应该会让你感到欣慰。 每个管理者可能或多或少熟悉其中某些技术，而真正的挑战在于熟悉所有的 技术，这样才能够在正确的时候使用正确的技术。 本书的结构 老板的职责是复杂的、多方面的。要理解这一点，一种有用的方法是把 它看作3 个同心圆所包含的3 组活动（参见图1）。第一组活动（居中的圆） 是管理你自己—包括了解你的个人需求和能力，明智地利用自己的时间， 应对工作的挑战及循序渐进地提高自己的技能。  第二组活动是管理你的工作和员工。回想一下，管理是通过他人完成工 作，而不是自己做完所有的事情，所以你应该把大部分时间和精力投入到这 个圆里的活动中。我们可以把这个圆一分为二。一半是以任务为中心的，包 括高效完成工作，解决问题，制定决策，培养创造力和创新力；另一半是以 关系为中心的，包括了解什么能够激励员工，让他们发挥最大的潜能，有效 沟通，雇用和培养员工，建立强有力的团队，处理管理困境。很显然，大多 数情况既有任务部分，又有关系部分，所以你要学会融会贯通，熟练运用这 两部分所包含的各种技术。 第三组活动是管理你所处的更广阔的背景。这涉及培养情境认知—了 解你工作的组织和组织运行所处的竞争性商业环境。然后，你需要弄清楚如 何在那种背景下有效地工作，使用诚实的策略在组织中脱颖而出，实现变革， 并与外部利益相关者，尤其是客户有效地合作。 图1 你作为老板的职责  贯穿的主题 尽管这些圆圈各自针对不同的对象（你自己、你的直属团队、组织内外 的其他人员），但有一些重要的主题贯穿其中。我们在此想强调以下4 个主题。 意义—研究表明，意义或者目的是职场中关键的内在激励因素之一。 换句话说，如果你想做好一项工作，并且希望周围的人也做好这项工作，你 就要首先明确做这项工作的根本原因。举个例子，最好的制药公司不只是“制 造药物”—更是治疗疾病，让人们身体健康。 本书的许多技术中贯穿着对意义的探寻—比如，更好地认识你自己， 对职业生涯进行长期管理，以专注的方式完成工作，理解和激励员工及实现 组织变革。 透明—传统官僚机构的病态之一是“知识就是力量”综合征。老板拥 有获取信息的特权，这有助于其保持对那些经常被蒙在鼓里的下级员工的 控制。 在当今的商业世界中，向一线员工隐瞒信息已不再可能或不再可取了。 提高透明度有助于人们做出更好的决策，还可以减少困扰着大公司的办公室 政治。本书的许多技术都是关于更开放地沟通，鼓励人们更自由地相互交谈， 以及在公司的高层和底层之间达成更多的一致性。 简洁—大公司倾向于构建复杂的结构，有许多汇报关系和大量形式化 的程序。从理论上讲，这些结构有助于公司应对复杂的商业挑战。但在实践中， 它们经常会使公司运行缓慢、反应迟钝，还会使得管理工作冗长而重复。 因此，贯穿本书的主题之一就是简洁的价值。最有效的老板会给员工简 洁明了的指导方针，然后他们就会离开。最好的结构往往是毫无阻碍的结 构—例如，敏捷方法和把组织的使命转化为简单的目标。 视角—最后，或许也是最重要的好老板的特征是能够从不同的角度看 待事情。如果你能够通过员工的眼睛看世界，做一些有助于他们从工作中获 得最大收益的事情，你就已经踏上通往成功的道路。如果你有能力理解你的 老板、客户和其他利益相关者如何看待事情，你就有潜力成为一名优秀的老  XV 引 言 板。这是一个十分奇妙的小悖论：你越是注重帮助别人成功—帮助他们把 工作做到最好—你自己就越能真正地获得成功。 归根结底，成功没有捷径。本书提供了你需要的全部工具，但你要准备 好为之付出努力。因此，请尝试其中的一些方法，之后留出时间去反思自己 的行为，找一个中立的朋友或同事来交流你的想法，并且让他们对你的表现 给予反馈。然后，重复这一过程—因为熟能生巧。这是成为一名优秀老板 的真正秘诀。 祝你阅读愉快！

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