前言 ——用生动案例讲好中国故事 工商管理是一门实践性、综合性很强的应用学科，教学过程重在培养学生分析问题和解决问题的能力，而不是简单提供问题的答案。在这一目标下，基于企业真实管理场景和问题的教学案例应运而生，并已成为国内外商学院课程中的首选教材类型。清华经管学院进行工商管理案例开发始于1999年的“985”工程，是国内最早开展案例开发和教学的机构。目前案例库中已经收录1000多个中国企业的管理案例，并与哈佛商学院出版社(Harvard Business Publishing)、毅伟商学院出版社(Ivey Publishing)等国际出版集团达成战略合作协议，旨在以生动鲜活的案例为载体，将中国特色的企业管理理论和最佳实践传播到海外。 本书是清华经管学院近年来开发的中国国有企业16个管理案例汇编。这些案例都是由学院老师们和案例中心团队共同花费大量精力、通过深入的企业调研和访谈开发完成的。这些案例涉及的管理问题都极具典型性和启发性，而案例的编写则以客观中性为原则，力求真实再现当时的决策场景。在编辑本书时，为了便于读者阅读理解这些案例的内容，我们根据主题和内容对这些案例进行了归类，分为“开拓‘一带一路’，走向国际化”“企业数字化转型”“提升企业素质，打造行业标杆”“新时代品牌战略和企业文化建设”四大主题。下面是分类说明和案例简介。 一、 开拓“一带一路”，走向国际化 中国自20世纪70年代末正式实施对外开放战略后，充分发挥比较优势，发挥企业的经营自主性和地方政府的开拓积极性，通过商品出口、招商引资、“三来一补”（来料加工、来料装配、来样加工和补偿贸易的简称）、技术合作、对外投资、资源开发、基础设施建设与管理、企业并购等从简单到复杂的一系列努力方式，逐渐锻炼出一批具有国际视野的全球化布局与运营的国有企业，它们代表了中国企业在国际舞台上的形象，也是中国经济质量整体提升的体现。近年来，随着国际政治与经济格局的变化，以及中国经济地位的提升，国家提出“一带一路”倡议，目的是在继续拓展与发达国家和东南亚国家与地区传统经济联系的同时，充分利用中国多年积累的强大资源开发、制造业生产与基础设施建设能力和市场规模与资本实力，加强与发展中国家整体的经济联系，同时进一步密切与欧洲国家的经济联系，建设发达的交通网络，开拓资源与市场，带动发展中国家的经济起飞，做大沿线共同市场，实现共赢，逐步改变国际政治经济格局。这一战略的实施标志着中国经济与企业国际化发展的新阶段。 时至今日，“一带一路”倡议已经成功跨过8年。回顾过去8年中所积累的成功经验和不足之处，无疑能够对未来的发展提供有益的参考和借鉴。虽然目前已有大量相关统计数据，然而有关“一带一路”沿线企业的真实案例仍然十分有限。因此在这一专题下，我们选取了与国际市场开拓、国外资源开发、对外投资建设和企业并购相关的5个案例，希望从中梳理出一些成功经验和典型问题，以进一步加以思考与研究。 《中国有色集团的非洲战略》讲述的中国有色矿业集团有限公司（以下简称“中国有色集团”），是中国最早走出去的有色金属工业企业之一，也是中国拥有海外有色金属资源最多的企业之一。中国有色集团在全球27个国家拥有投资和项目，在近100个国家拥有贸易网络，其中，在非洲的业务发展尤其突出。中国有色集团自1998年开始在赞比亚开展矿产资源开发业务，在经济效益和社会效益等方面都取得了令人瞩目的成就。公司将中国有色集团的企业文化和责任观带到非洲，在环保和医疗等公益事业方面作出巨大投入。在人力资源方面实现了本土化，在劳资关系与工会谈判方面积累了丰富经验。但与国际矿业巨头相比，中国有色集团在企业经营管理、投资决策、人力资源管理、风险防范、建设人才队伍等方面仍存在差距。此外，如何进一步深化非洲业务并以非洲业务带动整个国际业务，进而带动集团整体的业务升级和持续发展，也是中国有色集团管理层在思考的问题。 《中国建材赞比亚建材工业园： 央企“走出去”的逻辑》讲述了中国建材集团所属子公司中材水泥在国内水泥行业产能过剩的形势下，寻找新方向、新出路，开始全面国际化工作。经过认真调研，中材水泥决定在赞比亚新建现代化的绿色水泥厂。赞比亚项目于2015年10月奠基，次年5月正式开工。在建设过程中，中材水泥发现矿山上的其他原料可以加工成其他建材，满足赞比亚当地的需求。于是又扩建相应生产线，形成建材产业园的模式。尽管“走出去”之前准备充分，但在实际运营中还是出现很多风险因素，如当地法律和税收体系的障碍、征地过程中与酋长和当地村民的沟通、当地普遍的贪腐和偷窃问题、铜价对赞比亚经济影响导致货币贬值等。中材水泥一一化解了这些风险，但同时后续还面临如何属地化运营、怎样继续开拓周边市场的新挑战。 《广西柳工机械股份有限公司： 国际化》讲述的广西柳工机械股份有限公司（以下简称“柳工”），是英国《国际建筑》杂志列出的全球工程机械前25名中的4家中国最大工程机械制造商之一，2021年4月习近平总书记曾对公司进行考察。案例介绍了柳工国际化的三部曲——海外销售、印度建厂和收购波兰HSW公司，特别对第三部进行了详细描述。柳工的国际化范围越来越广、程度越来越深,同时也遇到越来越多的挑战和风险。对于856装载机在欧洲下线等问题，柳工已经解决，并在之后推出新的符合欧洲标准的产品。但是，柳工要走向世界，还要具备企业国际经营的眼界和意识，对于国际经营中所遇到的风险还需具有前瞻性考虑及相应的对策，如管理体制的改革、法律及政治人文风险的预警等。 《安琪酵母股份有限公司： 全球化》讲述的安琪酵母股份有限公司（以下简称“安琪酵母”）地处湖北省宜昌市，是起源于国家“七五”计划45个重点工业性试验基地之一的酵母基地，技术最初引进于奥地利。2016年，安琪酵母营业收入达48．61亿元，净利润5．35亿元，国际市场营业收入达14．37亿元人民币。安琪酵母已跻身世界三大酵母公司之列。安琪酵母从引进技术起家，再将产品销往国际市场，进而建立国外技术服务中心和生产基地，其中还涉及国外人才引进、国际管理标准引进、人力资源管理、信息系统建设等国际化进程中涉及的多方面内容，值得深入探讨。 《蓝星并购安迪苏(A)(B)(C)》是一个系列案例，讲述了中国化工集团公司旗下最大的子公司中国蓝星(集团)股份有限公司（以下简称“蓝星”）2006年并购法国安迪苏公司的交易过程，介绍了蓝星并购安迪苏的动机、并购交易过程的推进及期间重要事项的处理、并购交易交割的完成, 以及安迪苏并购后在相关多元化发展、产能扩张和全球布局方面的新举措。这桩并购是蓝星乃至整个中国化工在国际化经营方面迈出的重要一步。案例介绍了蓝星和安迪苏如何共同进行组织架构的融合，从安迪苏引进了健康安全环境(HSE)部门与管理系统、工作许可证制度、管理信息系统、内部知识产权管理制度和相关工艺，并克服了来自工会的压力和不同文化间融合的挑战。 二、 企业数字化转型 近年来，数字经济和企业数字化转型成为全球性热门话题。其背景，一是全球金融危机以来各类企业均面临市场疲软、竞争加剧和企业技术、业务模式乃至文化转型升级的压力，构成了企业对新一代元技术的需求； 二是经过几十年在IT（信息技术）基础上的积累和发展，互联网、物联网、人工智能、大数据、云技术等一系列新技术出现了爆发式跃进和融合，为数字经济的发展和企业数字化转型提供了强有力的技术支持。企业数字化在本质上是利用现代IT和数字与智能技术对企业的全部功能进行改造升级，包括研发创新与设计、生产运营与设备运行、质量控制、供应链、市场营销与客户管理、售后服务与产品跟踪、财务会计与风险管控、人力资源管理与文化建设、资本运营与公司治理乃至战略决策等各个环节与维度，使得所有功能的完成都在信息化和数据分析与智能决策的帮助下得到大幅优化，从而提升整个企业运营的精益度、效率与价值创造力。 中国在国家层面已经在“十四五”规划和2035年远景目标中将数字经济和产业数字化转型提到“建设制造强国、质量强国、网络强国、数字中国，推进产业基础高级化、产业链现代化，提高经济质量效益和核心竞争力”的战略高度。已有一些企业根据自身特点从企业运营的某些方面入手，扎实地推进数字化转型进程，并取得了可喜的成绩，但同时在过程中也面临着诸多挑战。我们在本书中选择了两个案例进行介绍。 《兖矿集团： 走在数字化转型之路上》讲述的是国有特大型能源企业山东兖矿集团（以下简称“兖矿”）在宏观经济疲软、能源行业需求下降和政府环保与安全生产要求日渐加强的形势，以及企业内部运行效率遇到瓶颈的压力下，在数字化转型方面作出的努力和探索。兖矿早在2001年就开始布局ERP（企业资源计划）系统，于2015年首次提出建设大数据工程项目，2018年8月项目正式启动， 以建立财务共享中心为起点，到2020年4月30日已在所属219家单位成功上线，完成兖矿ERP全覆盖目标。目前兖矿的大数据工程项目已基本完成集团运营层的基础性架构搭建，取得初步成果。在此基础上，兖矿在思考和部署未来需要深化的环节，例如大数据分析平台及数字董事会，而这又意味着对兖矿现有制度和流程的再造，是兖矿数字化转型路上的新挑战。 《五粮液的营销数字化》讲述五粮液集团（以下简称“五粮液”）在传统高端白酒由政务消费为主向商务消费、民间消费为主转变的形势下，从营销入手进行数字化转型的实践历程，详细介绍了五粮液推进营销数字化转型中涉及的组织变革、利益分配、消费者参与、销售渠道、数据资源等内容。以营销作为切入口所获得的大量数据资产以及形成的数字化能力为其他业务的数字化转型奠定了基础，这种渐进式的战略更新有利于减轻数字化转型中面临的阻力，最终目标是实现企业整体的数字化转型。 三、 提升企业素质，打造行业标杆 改革开放40多年来，经过20世纪80年代放权让利的承包制改革、90年代初开始的股份制改革、90年代后期的国有企业全面改组改造，到21世纪加入世界贸易组织和融入全球化浪潮，中国的国有企业几番脱胎换骨，在企业制度和技术水平、经营管理水平各方面都有了全面的提升，在市场经济的大风大浪中日益焕发绚丽的风采。这里选择的5个案例分别从企业战略变革、技术创新与组织协同、超大项目建设与运营、人力资源提升等多角度展示不同行业国有企业的探索与实践。 《徐工集团: 中国装备制造“国家队”的珠峰登顶之梦》讲述了中国领先的工程机械制造商徐工集团近20年从困境走向兴盛的历程，它也是20世纪末以来国有企业改革发展成功的若干典型之一。经过整顿作风、明确方向，资本运作、改制强基，发奋创新、走向国际三个阶段的发展，现在正鼓足干劲，向着世界前三名迈进。徐工下一步又面临着数字化转型和新一轮混合所有制改革的重任。 《加西贝拉的技术创新管理》讲述的是1988年中美合资成立、引进意大利一流技术的浙江嘉兴加西贝拉压缩机有限公司，在被华意压缩机公司控股，进而又由四川长虹集团间接控股期间，20多年来如何坚持创新发展，围绕无氟化、小型化、高效化、变频化，填补了国内一项又一项空白，成为全球冰箱压缩机行业规模最大企业的历程。同时，企业也在思考和规划如何完成从“最大”走向“最强”的目标。 《中广核工程有限公司： 协同管理之路》讲述的中广核工程有限公司（以下简称“中广核公司”）早期曾负责大亚湾核电站工程和岭澳一期核电站工程建设，“十一五”期间又负责岭澳二期、阳江、红沿河、海阳等大量项目开工建设，同时开工在建的机组数量和容量连续三年位居世界第一。核电站是典型的复杂产品系统，技术复杂度高、安全性要求高、参与主体数量多且多样性强。中广核公司在高速发展过程中形成的协同管理模式，是本案例关注的焦点。 《中海“海之子”： 荣耀与挑战》讲述了中国海外集团有限公司（以下简称“中海集团”）自2001年开始实施“海之子”校园招聘项目以来的进展情况。截至2018年底，中海集团已招聘和培养了3000余名“海之子”应届毕业生。伴随着房地产行业的黄金时代，“海之子”们与中海集团一同快速成长。在公司的中层和高层管理干部中，均有一定比例的“海之子”，“海之子”品牌为中海集团带来诸多“中国最佳雇主”的荣耀。面对房地产行业愈发激烈的市场竞争和多重不确定的内外部环境，中海集团又面临着市场份额和人才吸引方面的巨大挑战。 《中国人保财险总部绩效管理体系》讲述了中国人保财险业绩管理体系的发展完善过程。公司在2003年股改上市时曾聘请麦肯锡公司进行业绩管理体系诊断，2008年又重新进行外部诊断，并在借鉴多种绩效管理理念和工具的基础上构建新的绩效管理模型。公司2014年基于此模型对绩效考核指标体系的完整设计与实施是案例的主要内容，公司通过对绩效管理体系实施效果的问卷调查评估以及历史比较探索未来进一步改进的方向。 四、 新时代品牌战略和企业文化建设 国有企业肩负着塑造民族知名品牌的重任，国有企业独特的文化色彩又是其品牌的基础内涵。这些不是狭义的市场营销或企业文化问题，而是整个企业产品与工程质量以及管理水平提升的总体战略问题。本书选择了两个相关案例予以介绍。 《抢占制高点： 北新建材的品牌战略》讲述的中国建材集团所属北新集团建材股份有限公司（以下简称“北新建材”），在邓小平指示下建立于1979年，是中国最早的新型建筑材料工厂。21世纪初公司曾面临前有强敌后有追兵的局面，发展一度陷入瓶颈。自2004年以来，北新建材实行制高点战略，通过一系列努力，使其主要产品石膏板生产规模在3年内成为中国第一，5年成为亚洲第一，8年成为全球第一，在规模、质量、技术、品牌、效益等方面全面超越世界500强中外资同行，创造了中国高端自主品牌。其中的经验非常值得挖掘。 《中铁四局: 企业文化的传承、创新与挑战》讲述了中铁四局自抗美援朝以来的历史，挖掘其特殊的部队文化基因，拥有2.3万职工的中铁四局如今已是世界500强企业——中国中铁股份有限公司旗下的标杆企业、国内建筑行业为数不多的“四特四甲”资质企业，其资产质量、盈利能力、现金流等主要财务经济指标，始终在中国中铁系统保持先进水平，经济效益稳步增长。2018年后中铁四局进入关键的转型发展时期: 从传统的施工企业向全产业链服务商的转型。中铁四局又面临如何通过文化传承和创新提升员工凝聚力，从而实现企业转型和持续健康发展的挑战。 在每个案例最后都附有案例主要作者撰写的点评，归纳出从案例中提炼的若干启示。这些点评仅供读者参考，就教学案例本身的性质来说，目的在于提供客观信息，不同的使用者可能从不同的分析角度得出不同的结论。教学案例的另一特征是所提供的信息都截止到特定的历史时点，鼓励学生据此自由讨论，并挖掘企业后续的发展事实充实验证原有的分析。最重要的是通过对这些案例的开放式讨论，使我们对国有企业的改革与发展历程以及未来方向有更深刻的认识与掌握。 贾宁 清华大学经济管理学院博士生导师 清华大学经济管理学院中国企业全球化研究中心主任 清华大学经济管理学院中国工商管理案例中心副主任 2021年8月

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