前言 Preface 本书讲述的是学会用一种本质上不同的方法去竞争。当今，管理实践已 经极大地缩减为财务导向的方法：削减劳动力，通过购买或出售公司整合路径， 以及利用IT系统代替个人职责。正如我们作为客户及雇员都经历过的，这产 生了越来越大的科层制公司，这种公司带来的就是令人失望的产品或服务， 以及散漫和不可靠的员工。我们知道有一种更好的竞争方法。我们非常幸运 可以看到企业如何通过培养员工专注于客户价值而稳定和盈利性地成长壮大。 这一动态方法——以人为中心地协同工作——为组织、为其雇员，以及 在广泛意义上，为社会，带来了更好的业务成果。它不会把员工当成可以被 机器人取代的物品，不会使经理人陷入天然排斥变革的科层体系，同时也不 会鼓励以牺牲环境为代价的短期的解决方案。在实行这种方法的公司里，员 工参与改善他们自己的工作，总体上日复一日在不浪费宝贵资源的前提下为 持续创新创造条件。在这个过程中，在剧烈动荡的市场中竞争所需的变革， 是以员工在寻求更好的工作方法的同时自身创造价值的能力与热情为基础的。 我们发现，30多年前，在日本汽车制造商，尤其是丰田的崛起背后，是以人为中心的管理体系。这一方法得到了许多人的共鸣，他们正在艰苦奋斗 努力改善自己的组织，同时也使在各种类型组织的许多实验，从初创企业到 医疗保健，从工业到IT服务，形成了一个不断壮大的全球性精益运动——之 所以被称为“精益”，是因为抓住了将其与传统管理方式区分开来的敏捷、 快速、可塑性、整洁及稳健等这些特性。 在这一体系内的普遍做法作为教授核心原则的方式，被称为精益工具， 起初被看成清除浪费及设计更多高效流程的关键。然而，因为这些工具挑战 了传统思维，所以它们必须通过实践来学习，而不是在培训室内上课。实际上， 现在我们知道丰田生产体系是一个学习框架，它可以帮助员工改善工作并协 同创造客户购买的价值。虽然许多人仍然将精益简单地解读为一种管理体系， 但实际上，它不仅限于此。 接下来，这种洞见会要求一种全新的在一线生产和支撑工作中管理学习 过程的方法。要做到这一点，我们学习了另一套管理工具，包括A3问题解决、 日常管理、价值流分析，以及方针规划。显然，需要一种不同的思考方式以 使这些工具产生效果，需要成为生产线管理人员的职责，需要领导层的积极 参与从而延续并扩散到整个组织。 确实，关于精益的大部分文章是从组织的角度出发，而不是从企业的角度。 就本书而言，我们观察成功进行精益转型的领导者——运营公司的执行官—— 如何采用精益思维改变他们自己进行管理的方式，并且将这些知识在企业内 传播。要理解这些对领导层的挑战，我们向那些从一开始就运用精益作为其 战略中不可分割的一部分的先驱者们寻求帮助。这就是本书的起点，它将这 个独一无二的团队团结在一起：作为先驱者的一位CEO和一位CFO，他们两 人都有领导精益的亲身经历，另外还有两位从事多年领导者教练经验的作者。 随着本书逐渐成形，我们学到了三件事。 首先，采用精益思维是一个完整的企业战略。精益思维重新定义了传统 的战略概念：通过专有技术和标准化流程进攻市场，同时通过产能投资和无 情的成本削减管理运营。精益战略代表了一种本质上不同的方法：寻找正确 的问题来解决，设立改善指引以使每个人了解自己该如何做出贡献，同时通 过在增值层面不断地改革支持学习，从而避免浪费性的决定；维持走向目标 的改善方向，同时支持日常改善，从而应对全球性的挑战。这两者组成了战略， 而且是一个必胜的战略。 其次，领导一个以人为中心的组织，关键就在于学习——如何对管理进 行不同的思考，从而使改善成为完成工作不可分割的一部分。当人们投入改 善的时候，当他们在这个过程中的努力得到支持和认可的时候，以及当他们 看到其中的意义的时候，他们会交出最好的表现。表现最好的团队具备保留 对其遭遇的个人意见的胸襟，思考更好的工作方式的动力，以及实施可以改 进其工作的变革的控制力和自主性。精益学习体系提供了一个系统的方法支 持所有团队成员进行他们自己的学习工作——而且在每个团队成员的智慧之 外，它还可以使领导者学会如何通过学习改善运营，在他们的领域更好地竞争。 最后，精益学习可以提升账本底线：质量改进支持销售收入和利润（通 过降低残次品的费用），同时加速的流动能更好地利用产能和现金，而且日 常改善可以支持在每个团队层面的成本控制。在企业层面，对当前和将来盈 利能力（以及如何投资）的精益评估会极大地改善领导者的投资领域和投资 方式的选择。通过对人的工作能力的投入和对按部就班的改善行动如何创造 新的产能的理解，领导者为真正的、可持续的创新创造了条件，这些创新的 投资主要来自加速运营流动带来的现金改善。这种对企业如何盈利的重大的 再思考，将精益领导者与传统的财务经理区分开来，后者所做的是：将销售 收入、运营费用和产能投资分拆成孤立的筒仓，而且正如发生在我们周围的 那样，他们还一直为了短期财务收益破坏着真正的价值。而对领导者团队及 个人的相互信任是可持续盈利的基础。 对精益工作，普遍的说法是：“CEO的参与”是成功的关键。本书从成 功对其企业进行了精益转型的CEO们的视角，展示了他们如何将转变自己的 思维作为转变他人思维的第一步。 . . 精益思想是一种基于工作场所的不同的推理方式，我们通过它从日常 工作经历中找到恰当的问题来解决，面对它们创建恰当的衡量标准，以 组织中的每个人都能理解和坚持的方式来构架它们，并通过逐步形成新 的解决方案、使团队自身参与实践控制的实验和改变来解决这些问题。 精益是一个学习系统，每个精益领导者都能在他或者她自己的公司里 开展，可以从了解如何运用丰田生产体系模式来建立客户满意和盈利 的目标开始。通过停产和探查不良品及失误，而非与之共存，精益支 持了个人学习；通过利用准时化工具而缩短所有供货时间，精益鼓励 了跨职能部门的学习；通过创造一个不一样的工作环境，在这个环境 里，问题被视为改善的基本素材，问题解决成为企业文化的核心，精 益提升了员工的满意度和相互信任。 . . 精益理解企业各种财务要素如何真正形成账本底线，以及精益领导者 如何在其财务管理中运用更大的智慧，通过提升产能和发展员工个人 能力来支持他们的团队独创性并保持真正的创新。在财务上的精益方 法里，公司的成功从每个员工的个人成功开始，同时管理层支持每个 人、他或她的工作、客户满意之间的积极关系。 . . 通过利用学习系统发现价值分析与价值工程的机会，与此同时促进工 程、生产和供应链能力，从而在基于团队的改善中实现突破性（以及 工业变革）的创新，精益为持续创新提供了洞见。 我们希望本书可以激发读者们展开自己的体验，去寻求以人为本的更好 的管理方式。请加入我们吧，一起走上这个旅程，让世界变得更美好。 作 者

• 暂无课件
• 暂无样章
• 暂无网络资源

扫描二维码
下载APP了解更多

版权图片链接