第1章 项目与项目管理
本章从项目定义开始，首先讨论项目的概念。通过对项目定义的讨论，总结项目的一些本质特征，并以此将项目与其他事物区分开来。进一步介绍项目的一些特点以及项目生命周期的概念，这些内容可帮助我们认识和掌握项目这种任务的独特之处。其次定义项目管理概念,项目管理在本书中被定义为一种管理方法体系。最后，介绍有关项目管理知识体系的内容。
1.1 什么是项目
1.1.1 项目的定义
首先来看两类任务。一类任务包括生产某种产品，每天在餐馆做菜，每天在同一路线上驾驶送货车，每天到机关上班等；另一类任务包括开发一种新产品，建造一座楼，编写一个软件，安装一套新的设备，编写一本书，拍摄一部电影等。其实，我们平时遇到的所有任务都可以归到上面两类当中去，即要么属于第一类，要么属于第二类。
第一类任务的主要特征是它们都持续不断地一直进行，尽管从事这些任务的人可能有所变化，但任务一般是一直持续进行的，我们不知道这些任务将在何时结束；这些任务同时还具有重复性、周期性，每次任务的完成过程都是上一次任务过程的重复，每次任务完成时的结果都与上一次的结果相同，我们也因此在这类任务开始之前就已知它们将要进行的过程和将产生的结果。人们通常把这类任务叫做“运行” (operation) ，如果再通俗一些，可以称这些为例行任务或常规任务。
第二类任务的特征正好与第一类相反，在它们开始之后，经过了一段时间就必定结束，它们不会持续进行而没有终点；它们都是一次性的、不重复的，每项任务都有一个专有的过程和专有的结果。在这类任务开始之前，它的过程和结果对我们而言都是未知的，我们只有通过对它进行设计和计划，才能使这些内容由未知变为已知。相对于第一类任务，这类任务可称为例外任务或特殊任务。其实，这类任务就是项目管理的对象--项目（project) . 
项目这个概念近年来有被用得太滥的倾向。人们把所有工作都说成项目，如修建一座水电站、引进新产品、购置一辆卡车、创设希望工程、开发地区经济等。从项目管理专业的要求来看，项目概念应该被清楚地定义，只有这样，才能从纷繁复杂的事务中把项目准确地识别出来，进而把项目管理好。如果不能准确地定义项目的概念，就无法认识项目的本质特征，就势必在项目和项目管理的理论与实践中产生混乱。
许多专家、学者和项目管理专业组织都为项目下了定义。PMI前任主席，PMBOK的最先倡导者R.Max Wideman在他的“Comparative Glossary of Project Management Terms V.3.1”一书中搜集了23种“项目”的定义，毕星、翟丽主编的《项目管理》一书列出了7种“项目”定义，本书推荐其中的两种最权威的定义。
1. 关于项目的定义一
项目是为了创造某项独特的产品、服务或结果而被承担下来的一项临时性努力。
这是美国项目管理学会（PMI）在其项目管理知识体系（PMBOK）中对项目所下的定义。
2. 关于项目的定义二
项目是为了在规定的时间、成本和性能参数下满足特定的目标而由一个个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。
这个定义原是英国项目管理协会（APM）提出的，后被确定为英国国家标准（BS) ,并被国际标准化组织（ISO）采用（ISO 10006) . 
1.1.2 项目的特征
从以上两个权威的“项目”定义中，可以总结出项目具有的基本特征。
1. 临时性
临时性也叫做一次性，就是指每个项目都有其确定的起点和终点。当一个项目的目标已经实现，或者已经明确知道该项目的目标不再或不可能实现，或是对项目的需求已经不再存在时，该项目就到达了它的终点。换句话说，项目是必须结束的。一次性并不意味着时间短，许多项目要经历好几年，但在任何情况下项目的期限都是有限的，它不是一种持续不断的工作。
不能把项目的临时性用在项目所创造的产品或服务上，项目可能有意或无意地在比项目自身周期长得多的时间里对社会、经济和环境等方面产生影响，大多数项目是为了产生一种持续性的结果而进行的。例如，一个树立一座国家纪念碑的项目将产生长达几个世纪的期望结果。
项目与常规活动在目标上有着本质区别，它们是完全不同的两类事物。项目的目标是到达目标然后结束项目，非项目的常规活动的目标是使业务持续下去；当宣布目标已经实现时，项目就停止了，而常规活动则是提出一系列新的目标并把工作继续下去。
项目与常规活动也有联系。一方面，一个项目所在的组织中经常同时进行项目与常规活动，它们同时使用组织的各种资源。另一方面，一个组织的最初成立往往与某个项目有关，当项目结束后，组织的业务就转为持续性的常规活动，在此后的时间里，组织中会经常产生各种各样的项目。尽管有联系，但必须明确的是，项目与常规活动有严格的界线。
临时性还可以解释项目中的其他一些方面。
(1) 机会或市场时机总是短暂的，即大部分项目都必须在一定的时限内创造出它们的产品或服务。
(2) 作为一个团队，项目班子极少在项目结束后继续存在。大部分项目班子是为实施特定项目而专门建立的，一旦项目完成，该项目班子就解散了。
2. 唯一性
唯一性也叫做独特性，或独一无二性。项目中必然包含一些以前没有做过的事情，所以它是唯一的。一项产品或服务尽管所属的种类广，但它仍然可以是唯一的。例如，尽管建造了成千上万座办公楼，但每一座都是唯一的--不同的拥有者、不同的设计、不同的地点、不同的承包商等。某些重复性因素的存在并不改变项目的唯一性特征。
一些文献还提到其他一些项目特征，包括目的性、生命周期、依赖性和冲突。
1.1.3 项目的内容组成与结构
项目定义将项目解释为“努力”、“活动集合”，为此，需要进一步了解项目究竟由什么内容所组成，以及这些内容是一种什么样的结构。
首先，项目是由一系列需要人去做的工作所组成的，是活劳动，不是物化劳动，这是大多数人对项目的认识。尽管项目是有组织地进行的，但项目并不就是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品或服务，但项目也不是产品或服务本身。例如，谈到一个“工程项目”，应当把它理解为包括项目选定、设计、采购、制造（施工）、安装调试、移交用户在内的整个工作过程。不能把“工程项目”理解为将移交给用户的产品（土木建筑物）。确切地说，产品是项目的目的或结果。在一本项目管理著作中有这样的说法: “自古以来，劳动人民创造了众多伟大的项目，如中国的万里长城、都江堰工程和埃及的金字塔”，这种说法错把项目的结果当成了项目，而且误解了项目的概念。
其次，组成项目的所有工作不都是同样规模的工作，所有工作按照规模大小可以分属于不同的层次，较大的工作由一些较小的工作所组成。所以，全部的项目工作形成一种树形层次结构，如图1-1所示。
图1-1 项目结构示意图
一个项目中所包含的工作的层次并不是固定不变的，它与项目的规模大小有关，但一般认为，大多数项目的层次可以按下面的体系考虑。
1. 大型项目
大型项目（program）不同于一般项目（project) ，它通常由若干个有联系的或类似的项目组成，也称做项目群，有时大型项目也指那些规模特别大、时间相当长的项目。例如一家建筑公司签订了一项建设一个居住小区的合同，这说明他们要承担一个大型项目，而这个大型项目显然是由许多项目组成的。
2. 项目
项目是本书讨论的对象，是大项目的组成部分。很难从理论上定量确定一个项目的最小范围，实践中的基本原则是一个项目应有相应的独立完整的生命周期，有能交付的独立产品。
3. 任务或活动
项目由任务或活动（task or activity）所组成。任务或活动就是构成项目的大项工作。
4. 工作包
任务或活动由工作包（work package）组成。工作包是定义在工作分解结构（WBS）中同一层次上的一组相关工作。
5. 工作单元
工作单元（work unit）是工作包的组成部分，它也是项目最基础的组成单位。
任何项目都可以根据以上的层次进行分解。当然，这些层次只是最基本的，现实项目在分解时，往往层次更多。但基本的层次给出了分析问题的思路。
1.1.4 项目的分类
项目的定义告诉了我们项目概念的内涵，那么项目概念的外延又怎样呢？下面通过给项目分类来了解项目的范围。
对项目分类有多种办法。
1. 按项目规模分类
根据投入项目的劳动、项目持续时间、项目投资额等指标，可以将项目分为大项目、中等项目及小项目。在采用这种方法对项目分类时，不同的国家、不同的行业会有不同的分类标准。 
2. 按项目的复杂程度分类
项目所包含的内容、技术、组织关系、人员关系的复杂程度差别是相当大的，根据这些差别，可以把项目分为复杂项目和简单项目。
3. 按项目的结果分类
项目的结果基本上有两类，即产品和服务。项目也因此主要分为结果为产品的项目和结果为服务的项目。此外，有的项目结果兼有产品和服务两类。
4. 按行业分类
按项目所在的行业，可以把项目分成农业项目、工业项目、投资项目、建设项目、教育项目、社会项目等。
5. 按项目用户状况分类
可以把项目分为有明确用户的项目和无明确用户的项目。前者一般意味着项目是因一个或多个用户订货而存在，这类项目一般在项目或项目的上级组织与用户之间有合同关系；而后者可能是没有真正的用户，项目只是上级交办的一项特殊任务，其成果只向上级移交，这类项目的项目班子与上级之间一般不存在合同关系。
6. 组合分类
1)  第一种组合分类
第一种组合分类是一种综合分类方法。可以依据三个变量对项目分类，这三个变量是项目的产品、产品的生产过程和项目文化强度。
项目类型的第一维是所要生产的产品本身。对于某些项目，生产的产品是全新的；而对于另一些项目，类似的产品先前已有生产。例如，建造三峡工程不同于建造一幢办公大楼。两者都是项目，但其最终产品所需的知识却有图1-2 一维项目分类天壤之别。第一维将项目最终产品区分如图1-2. 
项目类型的第二维是产品的生产过程。在有些情况下，生产过程事先完全明了；而在另外一些情况下，生产过程则需要边干边探索。再者，生产某种已知产品的项目，有时也要采用新的过程。这样一来，产品-过程坐标就形成了图1-3所示的格局。
项目类型的最后一维是项目文化的强弱。一方面，如果一个组织中很少遇到项目，那么其工作人员就可能不习惯在临时性的队伍中工作，在多职能队伍中的相互关系准则就可能没有很好确立，这种情况可称做弱项目文化。另一方面，一些组织有着组建临时队伍的传统，人们习惯于在多职能的基础上工作，这表示存在一种强项目文化。  
项目的文化维可用来分割产品-过程图的4个象限，这样，项目的最终分类三维项目分类就如图1-4所示。
图1-3 二维项目分类
图1-4 三维项目分类
问题的关键在于，项目的类型不同，对项目管理的主要内容的强调程度也不同。产品的已知程度越低，越要加强计划；生产过程越不清楚，越要加强控制；文化越弱，越要加强人员管理。
按照项目管理的观点，最简单的项目是产品已知、生产过程已知、项目文化强的项目，可这种情况极为少见；最困难的项目是产品未知、生产过程未知、项目文化弱的项目，它需要加强各方面的管理，而这种情况也不多见。
2)  第二种组合分类
表1-1显示的是项目的第二种组合分类的办法。表1-1 第二种组合分类方法项目种类持续时间/月风险复杂程度技  术A型18高 高 突破性的，问题肯定存在B型9～18中 中 通用的，问题可能存在C型3～9低 低 训练有素，有一些问题D型＜3很低很低常用的，没问题  项目的这种分类与在实践中应当把项目管理方法中的多少部分用于具体项目有很大联系。如果项目管理方法体系中的某个部分对具体项目不起明显的作用，或者不增加效益，就可以不用这部分。一定不能忽视用于计划和控制项目的管理成本，或者说要认识到使用项目管理的代价，我们不会花三周的时间去计划一个只需要两个月的项目。
A型项目需要完整的项目管理方法，B型和C型项目都需要一少部分的项目管理知识并放弃某些选择性的知识，但如果项目经理发现那些可选择的部分对他们的项目管理实践有更好的效果，也可以使用。D型项目一般需要定义项目而且可能还需要范围说明和简单的进度计划。
1.1.5 项目概念的澄清
根据项目的定义，可以把工作分为项目和常规活动两类，这样定义的项目，或者说所有的项目都有共同的特征，也可以说项目是无差别的。这种性质表明项目作为一类任务，应当采用相应的方式进行管理。
同样根据项目的定义，人们必须认识到，每个项目都是独一无二的，其独特性通过这个项目的生命周期、交付结果、项目范围而规定。在实践中，项目是一个边界和内容都确定、一致的任务集合，或者说项目是一系列有限的任务，一个项目也只是一定数量的任务，当然，首先要有人确定这个边界和内容。项目任务的有限性、有界性是项目管理的基础。
项目概念的理论意义是规定项目的本质--临时任务。
项目概念的实践意义是强调任务是人为规定的，即人为规定项目范围。一个现实的项目是哪些任务，是由人在管理这个项目的过程当中主观规定的，并且规定这些任务就是项目管理的一项任务，即范围定义，而且把哪些任务划归为一个项目还取决于管理这个项目所采用的管理方法，这与许多人的认识不同。许多人认为，谈到一个具体项目，这个项目的内容范围在事实上就是固定的了，但由于项目的不确定性，在管理中又无法准确规定项目的组成内容，一个项目的内容是由这个项目技术上的内在性质所决定的，是不能改变的，与管理者、管理方法无关。例如谈到一个工程建设项目，绝大多数人认为工程项目的内容主要包括项目论证决策、设计、采购、施工、试生产和竣工验收，每个工程项目的范围就是这些内容的具体化和细化。在这个基础上，管理工程项目的方法只能是针对工程项目特定的工程项目管理方法，工程项目管理方法不能用于管理软件开发项目，软件开发项目管理方法也不能用于管理工程项目。
但本书认为，采用项目管理方法所管理的一个项目必须是有确切边界的，而且这个边界是根据主观需要人为规定的。主观需要是指项目采用的管理方法和项目上级组织的要求和条件。管理方法主要分为项目管理方法和职能（企业）管理方法。如果一个组织准备对一个任务采用项目管理方法，它首先必须指定一个项目负责人--项目经理，然后和项目经理确定项目的范围，并据此范围定义项目、规定责任，在此之后，“项目”就等同于这个范围内的所有工作，或者说项目就是这些数量的工作，项目经理进行项目管理的对象也就是这些工作。在不违背项目定义的前提下，一个特定任务中的200项工作可以定义为一个项目，同一个任务中的500项工作也可以定义为另一个项目，这两个项目包含的工作可以是有重叠的，也可以是不重叠的。例如一个工程建设任务中单独的设计、单独的施工或是设计与施工的组合就可以是三个不同的项目，甚至施工中的一部分，如上下水管道施工也可以是一个项目。
与此同时，项目管理方法并不依赖于项目的技术内容和范围，也就是说无论是工程设计项目、工程施工项目，还是软件开发项目、大型活动项目，它们在采用项目管理方法时，管理方法基本相同；一个项目可以采用项目管理方法，也可以采用其他方法进行管理。
现实生活中，人们经常提到“项目”一词，人们所说的许多“项目”虽然看起来符合项目管理中所定义的项目，但其实人们把一些事物叫做“项目”，只是出于习惯，也很随意，并不是按照项目的科学定义通过判断得出的结论。
在我国，“项目”被提到最多的领域是工程建设领域，在这个领域，人们从新中国成立以来一直使用“项目”这个术语。20世纪80年代，国内开始引入西方的项目管理方法，人们就认为我们一直从事的工程建设项目（过去叫做“基本建设项目”，简称“建设项目”）就是一种项目，就可以采用项目管理方法。那么，工程建设项目究竟是不是项目呢？
工程建设项目至今没有统一的定义，以下是几种比较权威的规定。
1. 关于工程建设项目的定义一
《辞海》 (1999年版）中“建设项目”的定义为: “在一定条件约束下，以形成固定资产为目标的一次性事业。一个建设项目必须在一个总体设计或初步设计范围内，由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，经济上实行统一核算，行政上实行统一管理。"  一般而言，建设项目是指为了特定目标而进行的投资建设活动，故建设项目也称为投资建设项目，以下一律简称为工程项目，其内涵如下。
 (1)  工程项目是一种既有投资行为又有建设行为的项目，其目标是形成固定资产。工程项目是将投资转化为固定资产的经济活动过程。
 (2)  “一次性事业”即一次性任务，表示项目的一次性特征。
 (3)  “经济上实行统一核算，行政上实行统一管理”，表示项目在一定的组织机构内进行，项目一般由一个或几个组织联合完成。
 (4)  对一个工程项目范围的认定标准，是具有一个总体设计或初步设计的。凡属于一个总体设计或初步设计的项目，不论是主体工程还是相应的附属配套工程，不论是由一个还是由几个施工单位施工，不论是同期建设还是分期建设，都视为一个工程项目。
这个定义与本书中的项目定义不同，它把建设项目定义为“事业”，而不是“努力”或“任务”。虽然在对定义内涵的解释中也把“事业”解释为“任务”，但此处的解释主要强调“事业”是一次性的，并不强调“事业”就是“任务”。而在随后的解释中，强调一个建设项目是由一个或若干个互有内在联系的单项工程所组成，那么什么是单项工程呢？
单项工程又称“工程项目”，是建设项目的组成部分，是具有独立设计文件，竣工后能独立发挥生产能力或工程效益的工程。单项工程是一个极为复杂的综合体，它由许多单位工程组成。这个定义已经与建设项目的定义有矛盾了，按单项工程的定义，只有一个单项工程才叫做一个工程项目，而建设项目的定义却把建设项目与工程项目混为一谈。按照单项工程的定义，单项工程是一项“工程”，如工业建设项目中的各个生产车间、仓库、办公楼等，学校建设项目中的教学楼、图书馆、学生宿舍、食堂等，其实这些都是某些任务的结果。所以，以上定义中建设项目、工程项目、单项工程都不是本书所定义的项目。
2. 关于工程建设项目的定义二
《建设工程项目管理规范GB/T 50326-2006》: “为完成依法立项的新建、扩建、改建等各类工程而进行的、有起止日期的、达到规定要求的一组相互关联的受控活动组成的特定过程，包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等，简称为项目。" 
这个定义将建设工程项目定义为一个“特定过程”，与本书中的项目定义不矛盾，是可以的。问题是这个定义把所有工程项目的范围都固定了，也就是说只有包括策划、勘察、设计、采购、施工、试运行、竣工验收和考核评价等全部内容的过程，才能算是项目。这与本书的项目定义有很大的不同。
按照国内的上述定义，虽然建设项目、建设工程项目、工程项目都不符合项目的定义，但事实上包括设计、施工等工作在内的工程建设过程确实符合项目的定义，因此肯定是一类项目。问题在于建设项目、建设工程项目、工程项目都应该被定义为为了建成某个工程产品所做的工作，而不应把这些项目定义成工程产品本身。另外，实践中被称为建设项目、建设工程项目、工程项目的任务通常都不是一个简单的项目，而是由多个项目组合成的项目群或项目组合。
在国内的其他领域，例如制造业、IT领域、服务行业等，从20世纪末开始接受项目管理。由于之前在这些领域没有应用过项目管理，所以从一开始接受的就是国际上对项目和项目管理的统一定义，没有在概念的理解和认识上产生误解和误识。
1.2 项目的利害关系人
项目的利害关系人（project stakeholders）是指那些积极介入项目，其利益可能由于项目执行或项目成功完成而受到积极或消极影响的个人和组织。
一个项目中最起码应当有以下的利害关系人。
1.2.1 项目经理
项目经理（project manager）是负责管理某一个项目的个人。项目经理一般要有足够的权力以便管理整个项目，并向用户负责，承担实现项目目标的责任。项目经理是项目团队的领导人。
1.2.2 用户
用户（customer）是指将来使用项目产品的个人或组织。一个项目的用户可能有多个层次，例如，一种新药的用户可能有开处方的医生、用药的病人以及支付药费的保险公司。用户与使用者（user）有时是同义词，而有时用户是指项目产品的购买者，使用者是项目产品的使用者。
1.2.3 执行组织
执行组织（performing organization）指某个企业，这个企业的员工直接地承担项目中的工作。
1.2.4 项目团队成员
项目团队成员（project team members）指正在完成项目工作的小组成员。
1.2.5 项目出资人
项目出资人（project sponsor）指执行组织内部或外部以现金或实物为项目提供财务资源的个人或团体。
以上是绝大部分项目中最普遍的利害关系人，对于一些具体项目，其利害关系人可能还更多，例如，如果项目中存在向外部采购，那参与者就还有分包商。项目利害关系人较多的一个例子是采用项目融资的项目，以下是这类项目的主要利害关系人。
 项目的直接主办人（通常就是项目公司，就是上面提到的执行组织）. 
 项目的实际投资者（即项目出资人）. 
 项目的贷款银行。
 项目产品的购买者（即项目产品的用户）. 
 项目建设的工程公司/承包公司。
 项目设备、能源、原材料供应者。
 项目融资顾问。
 有关政府机构。
 法律、税务顾问。
1.3 项目生命周期
1.3.1 项目生命周期的含义
项目生命周期由一系列有序且有时重叠的项目阶段组成，这些阶段的名称和数量是由参与项目的组织根据其管理和控制需要、项目自身的属性以及它所在的专业领域确定的。
项目生命周期概念的要点主要有以下几个方面: 
(1) 项目生命周期确定的是一个项目的过程，或者说是项目中需要做的技术工作，生命周期中所有的项目阶段之和应当等于这个项目的全部。从项目结构来看，每个“阶段”都是仅次于“项目”的一级项目工作，定义了项目所有的阶段也就定义了整个项目。
(2) “生命周期”一词带有“有限寿命”的含意，因而项目生命周期也意味着项目是一个有限的过程，即从项目开始到项目结束的过程，生命周期的确定等于项目开始点和结束点的确定，这与前文提到的项目的“临时性”是一致的。
(3) 项目生命周期有其特性与共性。项目生命周期的特性是指每个项目都有一个自己的生命周期，它与项目一一对应，是独一无二的，两个项目就有两个不同的生命周期，两个不同的生命周期不可能属于一个项目；项目生命周期的共性是指所有项目的生命周期在阶段数量、阶段的次序、寿命期间的项目发展速度、工作量分布甚至阶段名称等方面，都有一般性的规律。
图1-5 项目生命周期
1.3.2 项目生命周期的规律
大部分项目在从开始到结束的过程中，都经历类似的几个阶段，把图1-5表示的全部阶段称为项目的生命周期。在项目的生命周期内，首先项目诞生，项目经理被选出，项目班子成员和最初的资源被调集到一起，工作程序也都安排妥当；然后工作开始进行，各类要素很快组合到一起；接着就有了成果，一直持续到项目即将结束。但项目结束阶段一些最后的任务可能会有些麻烦，这一方面是由于这时要把一些局部的内容集成到一起，另一方面也是由于项目班子成员出于种种原因“拖后腿”或抵制项目结束。
项目朝向目标慢-快─慢的进展方式是普遍的现象，观察过住宅或建筑物建设项目的人都会注意到这一现象。这主要是项目生命周期各阶段资源分布的变化所导致的。图1-6反映的是在项目生命周期各个阶段项目消耗劳动量的大小，图中横坐标表示时间，纵坐标可以是工时、单位时间消耗的资源或是在项目上工作的人数。消耗最少是在项目开始的时候，这时项目概念正在建立，项目正处在项目选择期间。如果这一关通过的话，随着计划的进行，活动增加，项目的正式工作开始进行，这样工作进行到一定的时候消耗将达到峰值。当项目快到结束时，消耗开始减少，最后当评估完成、项目终结时，消耗也将停止。
图1-6 项目消耗劳动量的时间分布
满足性能、时间和成本这些普遍目标是在整个项目生命周期内都要着重考虑的问题。一般认为，在项目生命周期的早期，性能有优先地位，这时计划者正把重点放在寻求满足项目性能目标需要的特定方法上。把这些方法称做项目的技术，这是因为它们需要应用科学和艺术。
当主要的“怎样”问题解决后，项目人员有时变得专注于提高性能，而且经常要超过原有规范要求的等级。这种对更好性能的追求会延误项目进度而且增加成本。
项目技术的确定、进度计划的设计、成本的估算是同时完成的。人们通常认为，在生命周期早期，性能的地位优于进度和成本；在任务量大的中期，成本是最重要的；而到了需要向用户交货的项目最终阶段，进度变得极为重要。但现在，这种传统的至理名言可能不对。最近的研究指出，在所有的阶段，性能和进度都比成本更重要。
项目利害关系人对项目的影响、风险和不确定性在项目开始时最大，在寿命期间逐渐降低，如图1-7所示。图1-7还表现了变更和纠正错误的代价一般随着项目逐步完成而增大的现象。
图1-7 项目利害关系者对项目的影响、风险和不确定性随时间变化的影响
每个项目的全部过程必然经过启动、成长、成熟、终止这几个阶段，并且，每个项目的生命周期都是独一无二的。每个项目的过程都不允许少于这些阶段，少于就不是一个完整的项目；每个项目的过程也不会多于这几个阶段，如果认为项目生命周期可以多于这个范围，那必定是错用了项目的概念。有人提出工程建设项目的生命周期可分为4个阶段: 项目的前期策划和决策阶段、项目的设计与计划阶段、项目的实施阶段、项目的使用阶段。如果按本书的项目概念看，这个项目生命周期中少了项目终止阶段，多了一个“项目使用阶段”；按这种生命周期定义的“项目”不符合项目管理对项目的基本规定，也无法使用项目管理。项目管理规定项目必须是有专一目的的、有限的任务，这应该是项目最基本的判别标准。按照这样的标准，有些被叫做“项目”的不一定是项目，当然在有些地方，一些不被叫做项目的任务却的确是项目。
1.4 什么是项目管理
1.4.1 项目管理的定义
许多教科书及著作将项目管理解释为“对项目管理的过程”、“在一定约束条件下，为达到特定目标对项目计划、组织、指挥、控制的过程”等。这样定义虽在一定程度上解释了项目管理这一概念，但实际回答的都是项目管理“干什么”，而不是项目管理“是什么”，都没能完整、准确地揭示出项目管理概念的本质属性，据此很难掌握项目管理概念最基本的属性，也不易将项目管理与其他事物区分开。
本书认为，项目管理应当采用如下的定义: 
项目管理是通过项目经理和项目团队的努力，运用系统理论和方法对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制，旨在更好地实现项目的特定目的的科学管理方法体系。
1.4.2 项目管理定义的要点
1. 项目管理是一种科学管理方法体系
项目管理是一种已被公认的管理模式，而不是任意的一次管理过程。
项目管理从20世纪50年代末、60年代初诞生至今，一直就是一种管理项目的科学方法，但并不是唯一的方法，更不是一次具体的管理过程，它的产生时间本身已充分反映了这一点。在项目管理诞生之前，人们用其他方法管理了无数的项目；就是在今天，也有无数的项目并没有采用项目管理对它们进行管理。项目管理不是一次任意的管理项目的实践过程，而是在长期实践和研究的基础上总结而成的理论方法。应用项目管理，必须按项目管理方法体系的基本要求去做；若不按项目管理模式管理项目，虽不能否认是管理了项目，但也不能承认是采用了项目管理。我们常听到这样的说法，“我们在某个项目上使用了项目管理，取得了不错的效果”。这说明项目管理的确是也只能是一种工具或方法。
项目管理属于应用科学，它的全部内容都有很明显的实用性，而不是像数学、物理学那样的基础科学。
项目管理作为一种管理方法体系，在不同国家、不同行业以及它自身的不同发展阶段，无论在结构、内容上，还是在技术、手段上都有一定的区别。但它最基本的方面，也就是上述定义中所规定的那些内容，则始终如一，相对固定，且已形成为一种被公认的专业知识。项目管理是一种管理知识。
2. 项目管理的对象、目的
项目管理的对象是项目，即一系列的临时任务。“一系列”在此有着独特的含义，它强调项目管理的对象--项目是由一系列任务组成的整体系统，项目是一个技术问题。项目管理的目的是通过运用科学的项目管理技术，更好地实现项目目标。不能把项目管理的对象与企业管理的对象混为一谈，项目只是企业庞大系统的一部分；也不能把企业管理的目的当成项目管理的目的，企业管理的目的是多方面的，而项目管理的主要目的是实现项目的预定目标。
3. 项目管理的任务、职能
项目管理的职能与其他管理的职能是完全一致的，即对组织的资源进行计划、组织、指挥、控制。资源是指项目所在的组织中可得的、为项目所需要的那些资源，包括人员、技术、设备等。项目管理的任务是对项目及其资源的计划、组织、指挥、控制，切记不能将项目管理的任务与项目本身的任务混淆。
由于管理对象不同，项目管理与企业管理的任务也有很大区别。从关系上看，企业管理是项目管理的基础，项目管理是企业管理的组成部分；从管理任务的多少来看，项目管理的任务少于企业管理，有些项目中需要的一般管理可以留在企业管理中，项目管理只保留那些最针对项目、难以实行统一管理的部分职能。对于企业管理而言，项目管理只是一种特殊任务管理，它既不是完整的生产管理，更不是经营管理。
4. 项目管理运用系统理论与思想
将任务组织为项目的目的是将实现项目目标的责任和权力集中到一个人（项目经理）或一个小组身上。项目任务分别是由不同的人执行的，项目管理要求把这些任务和人员集中到一起，把它们当做一个整体对待，最终实现整体目标，这就是系统思想。
5. 项目管理职能主要是由项目经理执行的
在一般规模的项目中，项目管理由项目经理带领少量专职项目管理人员完成，项目组织中的其他人员，包括技术与非技术人员负责完成项目任务，并接受管理。如果项目规模很小，那么项目组织内可以只有一个专职管理人员，即项目经理。对于大项目，项目管理的基本权力和责任仍属于项目经理，只是更多的具体工作会分给其他管理人员，项目组织内的专职管理队伍也会更大，甚至组成一个与完成项目任务的人员相对分离的项目管理机构。总地来说，项目经理是采用项目管理的充分必要条件，项目经理负责项目管理，没有项目经理，就没有项目管理。
1.4.3 项目管理的特点
管理至少可以分成两种不同的类型: 职能管理（有时称为专业管理）和项目管理。职能管理是协调那些由相同的人所做的有相似性质的重复性工作，例如企业中生产、销售、财务或人力资源部门的管理。项目管理是协调那种由以前从未一起工作过的人组建一个团队完成的一次性工作。例如一个软件、工厂、特殊任务的设计、实施的管理。虽然管理的基本原理在两种类型上都适用，但在两者之间具有明显的差别。
许多人的职业生涯是从专业管理的环境中开始的。大学毕业后，一个人通常在他的对口专业工作，典型的例子是设计工程师、软件工程师、进度计划师或合同管理人员。工作集中围绕着由谁和如何完成工作的问题，重点在于为一个专业提供专门的技术知识。职业目标是成为一个特定技术领域的专家。
项目管理要求把注意力放在多个专业上。项目经理必须能够将权力和责任交付他人，并将注意力放在各种专业之间的衔接上。项目经理不能过多地卷入琐碎的工作之中，或包揽他人的专业工作，而应把注意力放在项目的目标上。
项目管理的一个基本原则是围绕所要完成的工作而组织这个项目。工作的焦点要围绕着“必须做什么”, “必须在什么时候完成”，以及“将花费多少成本”。项目经理必须向成为具有广阔管理视野的通才的目标发展。
一个项目的圆满完成取决于项目经理协调团队工作的能力，这个团队由具有完成工作的特定技术能力的专家组成。表1-2说明项目管理与专业管理之间的区别。表1-2 项目管理与专业管理的区别项目管理涉及的内容专业管理涉及的内容必须做什么（项目范围）将要怎样做（技术方法）必须在何时完成（进度计划）谁将去做（分工）要花费多少成本（成本预算）将要做到多好（完成标准）协调所有需要（集成管理）协调专门的需要（专业管理）以多专业为中心以单一专业为中心依靠他人（不以技术为基础）提供技术专长（以技术为基础）项目质量（注重结果）技术的质量（注重过程）管理的观点技术的观点通才方式专家方式
1.4.4 项目管理的作用
经过几十年的实践，人们认识到项目管理这样一种针对特殊任务的特殊管理方法有许多不可替代的价值和作用。
对于一个应用了它的组织，项目管理保证可用的资源能以最有效的方式被运用，项目管理使上级领导能够在他们的单位内部了解到“正在发生什么”和“事情会发展到哪儿”. 
世界上的许多组织，如NASA、IBM、AT&T、Siemens、Chiyoda Corporation、Price water house Coopers、新加坡计算机协会，以及美国的一些州政府, 都在创新过程中使用项目管理，计划、组织与控制战略的开始，监测企业的绩效，分析重要的偏差并预测这些偏差对组织和项目的影响。
美国学者David Cleland认为，在应对全球化的市场变动中，战略管理和项目管理将起到关键性的作用。美国著名的《财富》 (Fortune）杂志预测项目经理将成为21世纪年轻人的首选职业。
今天，项目管理已经应用在许多行业，从建筑、信息系统到健康保健、财务服务、教育与培训都在应用。随着应用范围的扩大，现在领导项目的人就有各种各样的背景，并在项目管理专业实际工作中把各种水平的经验带到他们的职位上。今天，项目管理已在全球被拥有资产几十亿元的公司、政府和小型非营利组织采用。项目管理的能力已成为一种广受欢迎的技能，在按时按预算完成新项目和业务开发的全球竞争需要中发挥着重要作用。
在21世纪，从事项目管理的专业人员将推动令人振奋的新商业、企业的成功发展。
实施项目管理会给组织带来明显的价值。这一结论是美国PM Solutions公司在对100多位高级项目管理人员做了调查之后得出的。
超过94%的回答者表示项目管理提高了他们组织的价值。
这些组织从财务标准，用户标准，项目、过程标准以及学习和成长标准几个方面证明了自身的重要进步。
调查表明，被调查的组织平均改进按顺序排列为，项目、过程执行改进方面50%，财务绩效方面54%，用户满意方面36%，雇员满意方面30%。那些不实行项目管理的组织与实行的相比将处于竞争的劣势。CBP还调查了对所在组织的项目管理实践和其组织业务成果有所掌握的高级项目管理人员，结果显示，由于率先实行项目管理，组织确实很有进步。
(1) 有更好的工作能见度和更注重结果。
(2) 对不同的工作任务可改进协调和控制。
(3) 项目成员有较高的工作热情和较明确的任务方向。
(4) 广泛的项目职责能够加速管理人员的成长。
(5) 能够缩短产品开发时间。
(6) 能够减少总计划成本，提高利润率。
(7) 项目的安全控制较好。
1.4.5 项目管理的过程
1. 项目过程的分类
项目由过程组成，过程是“带来某个结果的一系列行动”。项目过程是由人执行的，一般可以分成两类。
(1) 项目管理过程是关于描述和组织项目工作的过程。项目管理过程在大多数时候可以用于大多数的项目，本书介绍的就是这样的过程。
(2) 面向产品的过程是关于规定和创造项目产品的过程，它其实就是项目自身的过程。面向产品的过程通常由项目生命周期定义，它随专业领域而改变。项目管理过程与项目过程在项目期间存在交叉和交互。
2. 项目管理过程的阶段
项目管理过程可以分成5个阶段。
 (1)  启动过程（initiating processes) : 认定一个项目或阶段应当开始并保证去做。
 (2)  计划过程（planning processes) : 为了实现承担项目所致力的商业需要而做出并维持一个可操作的系统的计划。
 (3)  执行过程（executing processes) : 为了执行计划而协调人和其他资源。
 (4)  控制过程（controlling processes) : 通过监测和测量进展并在必要时采取纠正行动确保项目目标得到满足。
 (5)  结束过程（closing processes) : 项目或阶段的正式接受并使其有序地结束。
以上过程之间的关系如图1-8所示。
图1-8 项目管理过程之间的关系
项目管理过程与项目过程在项目期间存在的交叉和交互如图1-9所示。
图1-9 项目管理过程与项目过程
1.5 项目管理知识的层次
提到项目管理，人们也许会想到许多不同的内容，可能是网络技术、项目经理、项目管理软件、项目管理知识体系、项目生命周期等。的确，这些内容都属于项目管理的知识范围，但它们在项目管理知识范围中基本上不属于同一层次。为了完整准确地表述项目管理知识的范围，需要讨论清楚项目管理知识的结构。
项目管理知识结构是一种层次结构。图1-10反映了项目管理知识与其他知识的联系，可以借助这张图了解项目管理知识的结构。图中普遍接受的项目管理知识与实践就是多数人和权威机构公认的项目管理特有的核心知识的范围，一般管理知识与实践和项目管理的理论基础，应用领域知识与实践同项目管理的对象--项目相关。按照知识的完整程度，项目管理知识可以分为以下的层次。
图1-10 项目管理知识层次
1.5.1 项目管理理论体系
项目管理理论体系是指在理论上和实践中发现和使用的项目管理全部知识内容。这个概念在理论上有较大的意义，它的提出是为了给项目管理专业划定一个界限，使项目管理专业能区别于其他学科、专业。划定这个界限概念是十分必要的，如果没有它，项目管理就不能成为一个独立的学科、专业；建立这样一个项目管理知识边界也是有根据的，人们在项目管理方面研究和实践的所有成果及过程就是这个体系的全部。但其实这个界限是模糊的、可变的，因为项目管理学科的许多知识都是通过实证的方法得到的，或者说是从实践中来的，因此随着项目管理实践的发展，会不断有新的知识被补充到这个体系当中来；其次，从图中可以看出，项目管理学科与相关学科存在大量的交叉，所以在研究和实践中是很难确定项目管理知识的边界的；另外，项目管理是一个发展中的学科，人们对项目管理中的理论和实际问题还有许多不同的认识和做法，这就使得项目管理理论体系必然是开放的。
人们可以通过所有有关项目管理的著作、论文、应用报告等文献了解项目管理理论体系的内容和范围。
虽然项目管理理论体系并不十分确定，但它给项目管理专业划定了一个大致的范围，使人们有了沟通的共同基础，也确立了项目管理学科的独立地位。
1.5.2 项目管理知识体系
项目管理知识体系（project management body of knowledge,PMBOK）现在已经成为一个有固定含意的专有名词，它专指由一些项目管理专业组织，例如美国项目管理学会（PMI) 、国际项目管理协会（IPMA) 、英国项目管理学会（APM）等所制定的项目管理标准化文件。这些项目管理标准化文件主要规定项目管理的工作内容和工作流程，其实就是项目管理规范。项目管理知识体系反映的正是图1-10中“普遍接受的项目管理知识与实践”那个层次的内容，它是由一些权威组织把那些在一定程度上已被公认了的项目管理知识写成一个统一的文件。它的重要意义在于它确立了项目管理学科和专业的基础，它规范、统一了项目管理学科和专业的内容和范围，为项目管理的理论研究和实践活动提供了必要的平台。到目前为止，国际上已有美国、英国、德国、法国、瑞士、澳大利亚等国的十几个版本的项目管理知识体系，我国“中国项目管理研究委员会”于2006年10月推出了修订版《中国项目管理知识体系》 (C-PMBOK 2006) . 
项目管理知识体系既是项目管理理论研究的基础，又具有很好的实用性，因而兼有理论和实践意义。项目管理知识体系还是项目管理专业组织对项目管理专业人员进行专业认证的依据。
1.5.3 项目管理模型
项目管理模型是某些从事项目管理研究与实践的商业性机构或个人开发的一种能够辅助进行集成项目管理的产品，这些模型绝大部分都是商业性的，如PM Solutions的PM Guide、Key Skill Ltd.的Prince2等。一些项目管理软件，如微软（Microsoft）的Project 2000、Primavera公司的Primavera Project Planner (P3）等也属于一类项目管理模型。项目管理模型的作用是为没有经验的企业或组织提供一种现成的项目管理“应用模板”，它们大都以某种项目管理知识体系为依据，但与项目管理知识体系相比，模型更具有应用性、可操作性。
1.5.4 项目管理技术
项目管理技术是用在项目管理中的那些相对独立、完整的专门技术和方法。项目管