第一章 绪 论现代生产管理概述 第一节 现代生产管理基本概念 一、 关于生产管理和运作管理 生产是人类社会获得一切财富的源泉。不从事生产活动，人类就无法生存，社会也无法发展。随着时代的进化，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化，生产活动的领域也不断扩大。在前工业社会，人们主要从事农业和采掘业，从自然界获取所需的生活资料和生产资料。进入工业社会后，人们主要从事制造业。工业的发展为农业提供了先进的生产工具和装备，促使农业劳动生产率大幅提高，为农业人口向工业转移创造了条件。随着工农业劳动生产率的提高，又促使大量剩余劳动力转入服务行业。从事服务工作的人数在全部就业人数中的比重不断上升，当从事服务工作的人数超过工业和农业人口时，经济学家称这样的社会进入了后工业社会，如美国在20世纪中叶已进入后工业社会。20世纪初,美国全国从事服务工作的人数不到总就业人数的40% ，到1950年这个比例上升到了55% ，目前已超过80% ，而从事农业和采掘业工作的人数则下降到了5%以下，此时国民收入的70%是由服务业创造的。由于服务业的兴起，服务业在国民经济中具有举足轻重的地位，因此如何加强和改善服务业的管理成为人们关心的热点问题。 传统的生产管理学主要的研究领域是制造业的制造过程。西方学者认为现在应把“生产管理”的概念加以扩展，使生产管理的对象包含制造业与服务业。为了区别于传统的生产管理，西方的生产管理学教科书把书名由Production Management改为Operation Management或Production/Operation Management. 在英文里Production含有生产有形物质产品的意思，而Operation的含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。目前我国很多生产管理书籍按英文翻译，书名采用“运作管理”或“生产运作管理”，表示书中内容已兼顾制造业与服务业的管理。 本书的书名是“现代生产管理学”，应指出这并不表示本书的内容只考虑生产制造，不考虑服务。为此作以下两点说明。 1. 服务业的范围很广，如经营零售、批发的商贸服务业；提供文化教育、交通运输、邮电通信、城市公用事业等的公共服务业；餐饮旅馆、医疗保健等的社会服务业；此外，还有银行、金融、法律、咨询等提供各种专门业务的服务业。各行各业的服务业，专业性很强，如果想在一本书里照顾到各种服务业的管理内容，必然会使书的篇幅很庞大，而具体的读者往往只对其中一两种服务行业感兴趣 ，则书的大部分内容对其成为多余。如果没有针对性地随便对某几个服务业的管理问题说上几句，显然不能满足读者真想学习某一服务业管理问题的需求。因此，书的内容与书名用“运作管理”是不相符的。在此明确本书的服务对象主要是广大制造业的读者。考虑到制造业本身有多种生产类型，管理问题比较复杂，许多制造业的生产管理问题具有一定的普遍性，对其他行业有参考意义，通过学习制造业的生产管理，就可以掌握生产管理的主要内容。至于各种服务业的专业性管理，本书作者认为应由专业的管理书籍去解决，例如旅游专业、金融专业、邮电专业管理等。 现代生产管理学（第三版）第一章 现代生产管理概述 2. 现代制造业的经营目标是要帮助顾客解决问题，帮助顾客实现他的目标。所以制造业的任务不仅要制造符合顾客需求的价廉物美的产品，还必须为顾客进行售前售后服务，帮助顾客解决问题，从而使顾客满意。因此，现代制造业的生产活动不仅是加工制造，还包含服务，“服务”是制造业生产活动的重要组成部分。本书以制造业为主要对象，但不是传统意义上的制造业，而是既包含有形产品的加工，又包含服务的现代制造业。 本书的书名是“现代生产管理学”. “生产”一词在中文里的含义不是单纯的加工有形产品的“加工制造”的概念，一切创造财富的活动都是生产，都属生产的范畴。所以中文里“生产”的含义已经包含各种增值的服务活动。本书中的“生产”和“生产管理”的含义，就是按上述概念定义的。本书没有采用“运作管理”作书名，并不表示本书的内容不考虑服务工作，因为“现代生产管理”已经涵盖制造与服务了。 二、 生产管理的研究对象 美国在管理理论领域有很多分支，例如，管理科学/运筹学 (Management Science & Operations Research, MS/OR)、系统工程、行为科学、组织理论 、企业经营学等。这些理论都有各自的特点，但都侧重于理论研究，其应用领域比较狭窄，在大学里可以成为独立的专业。而自MBA(Master of Business Administration) 兴起以后，在MBA的课程设置上需要以产品制造过程和服务过程为对象，为设计、运营、评价和改进一个企业的生产系统提供一整套科学的理论。这些理论应具有较强的实践性和可操作性，应该比管理科学、系统工程等专业的管理理论更适合企业中、高层管理人员通过课程学习来掌握。 现代生产管理的研究对象包括产品的制造过程和服务过程。研究企业的生产系统、生产战略、研究与开发(R&D)、厂区合理布置、生产计划、作业排序、库存控制、项目管理、供应链管理、设备管理等一切与制造有形产品相关的战略、战术决策,还要研究与制造业服务过程相关的一切管理与决策活动。 现代生产管理是以定量分析和定性分析为武器，以有形产品和无形产品的制造过程和服务过程为对象，为设计、运行、评价和改进制造过程与服务过程提供科学理论与方法的学科。 我们可以把一个生产系统分为与有形产品相关的制造系统和与无形产品相关的服务系统。一个完整的生产系统应该是制造系统与服务系统的有机结合。生产管理是指对一个生产系统(包含制造与服务)的设计、运作、评价和改进所作的管理，它包含从有形产品和无形产品的研究开发到加工制造、销售、服务、回收，废弃处理的全寿命过程中的系统管理。 第二节 制造企业最基本的生产经营活动 制造企业是制造业的基本组成单位。企业将围绕产品的制造和服务开展一系列的生产经营活动。以下是一个企业要进行的最基本的生产经营活动。 一、 制定经营方针和目标 通过调查研究市场需求、容量、竞争态势，分析企业的经营环境和自身的条件，确定计划期企业应生产什么产品(产品的品种、规格和档次等)、生产多少、什么时候投放市场、以什么价格销售、成本须控制在什么水平等。核心是要确定计划期企业必须实现的利润目标。经营方针和经营目标规定了企业全部生产经营活动的方向和要求。 二、 技术活动 为了适应不断发展的社会需求和保持强大的竞争能力，企业需要不断研制开发新产品，实现产品的更新换代，研究采用新技术、新工艺和对企业进行技术改造等一系列有关的技术活动。 三、 供应活动 供应活动包含员工的招聘和培训、原材料采购、能源供应、设备和工具的采购等，以保证所需的各种生产资源的正常供应。 四、 加工制造活动 把获得的生产资源通过加工制造过程转化为社会所需的各种工业产品，并符合计划规定的质量、数量、成本、交货期(quality, cost, due date, QCD)和环保安全的要求。 五、 销售活动 通过广告和各种销售渠道，把生产出来的产品在市场上进行销售，并为用户提供售前售后服务。 六、 财务活动 为供应活动、技术活动、生产活动、销售活动筹集所需的资金，对取得的销售收入和利润进行合理的分配，以支持企业的扩大再生产和保证企业各部分成员的合法利益。 以上企业的各项活动是相互依存、互相制约、环环相扣的，缺了其中的任何一环，经营目标就无法实现。例如，决定企业经营方向的战略决策显然十分重要，经营方向正确与否将直接决定企业兴衰存亡的命运。但是有了正确的经营方向，如果不能及时把新产品开发出来，不能把生产技术准备工作做好，不能按质、按量、按规定的成本和交货期把产品生产出来，或者不能及时供应生产所需的原材料、设备、工具、能源和资金，或者不能及时把产品销售出去，及时把资金收回来，或不是很好地为顾客服务，不能使顾客感到满意，经营目标就无法实现。所以要树立整体观念，应该认识到以上每一项活动都是企业整个生产经营活动的重要组成部分，要在它们的相互联系和相互支撑、相互制约之中去认识它们在企业中的地位和作用。 第三节 生产过程组织 有形产品生产过程的管理是生产管理的重要组成部分。下面介绍生产系统各项活动中的主线-生产过程。 一、 生产过程的概念 生产过程是指围绕完成产品生产的一系列有组织的生产活动的运行过程。生产管理对生产系统来说，就是对生产过程进行计划、组织、指挥、协调、控制和考核等一系列管理活动的总称。 生产过程有狭义和广义的理解。狭义的生产过程是指产品生产过程，是对原材料进行加工，使之转化为成品的一系列生产活动的运行过程。广义生产过程是指企业生产过程或社会生产过程。企业生产过程包含基本生产、辅助生产、生产技术准备和生产服务等企业范围内各项生产活动协调配合的运行过程。 二、 生产过程的构成 产品生产过程是由一系列生产环节组成的，一般包含加工制造过程、检验过程、运输过程和停歇过程等。有一些产品的生产过程中还包含自然过程。所谓自然过程，是指借助自然力的作用，使劳动对象完成所需的某种物理、化学变化的过程，如酿酒生产中的发酵过程，以及自然冷却、自然干燥、自然时效等自然处理过程。 从工艺角度分析，产品生产过程是由基本工艺过程、辅助工艺过程和非工艺过程等几部分组成的。基本工艺过程是改变劳动对象的几何形状、尺寸精度、物理化学性能和组合关系的加工制造过程。辅助工艺过程是为保证基本工艺过程顺利实现而进行的一系列辅助性工作，如工件装卡、设备调整试车、理化检验、计量工作等。非工艺过程是指生产过程中的运输过程、库存保管过程和停歇过程等。停歇过程是指由于各种原因造成产品生产过程的中断。 机械产品的生产过程通常可以分为三个工艺阶段： 毛坯制造(如铸造、锻造、切割下料等)、工艺加工(如机械加工、冲压、铆焊、热处理、电镀等)和装配(包括部件装配和总装配)。每一工艺阶段内又可划分为许多工序。工序是工艺过程最基本的组成单位。在生产管理上工序又是制定定额、计算劳动量、配备工人、核算生产能力、安排生产作业计划、进行质量检验和班组经济核算的基本单位。正确划分工序是合理组织生产过程的重要条件。 产品生产过程对于企业的专业方向而言，还有基本生产和辅助生产的区别。基本生产是生产基本产品的生产活动。基本产品是企业在市场上销售，提供给社会的产品，如汽车厂生产的汽车、机床厂生产的机床。辅助生产是生产辅助产品的生产活动。辅助产品不向市场销售，是企业为实现基本生产过程所生产的产品，如汽车厂生产供自用的工模具、修理用备件、蒸气、压缩空气等。 生产技术准备是指为进行产品生产所做的技术方面的准备工作，如产品设计、工艺设计、工艺装备设计、新产品试制和鉴定等。 生产服务是为保证企业生产活动正常进行所做的服务性工作，如物料的保管和供应、物料运输、理化试验、计量管理等。 以上基本生产过程、辅助生产过程、生产技术准备过程和生产服务过程是企业生产过程的基本组成部分。有的企业除了进行上述活动以外，还从事副业生产活动，生产某些副产品。副产品是指利用基本生产的边角余料、废渣废液生产的产品。副产品向社会销售，但不是企业的专业产品方向，如钢铁企业利用高炉炉渣生产的建筑材料，飞机制造厂利用边角余料生产的铝锅、饭盒等。副业生产过程也是企业生产过程的组成部分。 三、 生产过程的组织形式 现代工业生产是建立在生产专业化和协作基础上的社会化大生产。任何产品的生产过程都是由一系列生产单位通过严密的分工与协作来完成的。企业的生产组织系统根据企业规模的大小，一般可以分为若干层次。  大型企业： 工厂-分厂-车间-工部-班组-工作地  中小型企业： 工厂-车间-工段(班组)-工作地 企业的生产组织系统中最基层的生产单位是工作地。工作地由工人、加工设备、工位器具与一定的生产面积和某些专用设施组成。每一个生产工作地都具有特定的加工能力，在生产过程中按照专业分工的原则承担一定的加工任务。以什么方式把这些工作地组织起来，使产品生产过程能有效地运行，是研究生产过程组织的主要问题。 为研究生产过程的组织形式，首先讨论生产单位应按何种原则进行专业化分工。通常有两种专业化分工的原则，即生产工艺专业化和产品对象专业化。 （一） 生产工艺专业化（job shop) 按照不同的生产工艺特征分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为生产工艺专业化原则。在按工艺专业化原则建立的生产单位里，集中了相同类型的机床设备和相同工种的工人，可以对不同种类的工件，从事相同工艺方法的加工。以机械制造类企业为例，按工艺专业化原则建立的生产单位，常见的具体形式有下面几种。  工厂： 铸造厂、锻造厂、热处理厂、电镀厂等。  车间(分厂): 铸造车间、锻压车间、冷冲车间、机械加工车间、焊接车间、热处理车间、装配车间等。  工段(工部): 如铸造车间内的造型工部、造芯工部、熔化工部、清理工部等，机械加工车间内的车工工段、铣刨工段、磨工工段等，车工工段内的普通车小组、六角车小组、自动车小组等。 （二） 产品对象专业化（flow shop) 按不同的加工对象(产品、零件)分别建立不同的生产单位，这种分工原则称为产品对象专业化原则。在按对象专业化原则建立的生产单位里配备了为加工某种产品(零件)所需的全套设备、工艺装备和各有关工种的工人，使该产品(零件)的全部(或大部分)工艺过程能在该生产单位内完成。按对象专业化原则建立的生产单位，常见的具体形式有下面几种。  工厂： 汽车制造厂、电机制造厂、机床制造厂等。  车间(分厂): 发动机分厂、底盘分厂、直流电机车间、交流电机车间等。  工段(工部) : 曲轴工段、连杆工段、齿轮工段、箱体工段、定子工段、转子工段等。 第四节 生产系统的功能与结构 生产系统是企业大系统中的一个子系统。工业企业生产系统的主要功能是制造产品。要制造什么样的产品，决定了需要什么样的生产系统。研究企业生产系统应该具有什么样的功能和结构，可以从分析市场、用户对产品的要求入手。 一、 用户对产品的要求 用户对产品有各种各样的要求，归纳起来可以分为七个方面： (1)品种款式；(2)质量；(3)数量；(4)价格；(5)服务；(6)交货期；(7)环保与安全。实际上用户对产品的要求是多样的。虽然上述七个方面较全面地概括了用户对产品的基本要求，但是不同的用户对同一种产品的要求往往有很大的差异。例如，有的用户追求款式新颖；有的希望产品经久耐用，并有良好的服务；有的注重价格是否便宜；有的则不惜高价只要求迅速交货。 二、 企业经营战略对构造生产系统的影响 在现实的经济生活中，尤其是在竞争激烈的市场条件下，企业为了争夺市场，常常根据不同用户的不同需求，采用市场细分化的经营战略，此时企业要求自己的产品不仅能满足用户对上述七个方面的基本要求，而且要求它具有一定的特色，能满足目标市场中用户提出的特殊需求。例如，高速开发某种款式的新产品；按用户提出的期限快速供货；与其他企业的同类产品相比，要求达到更低的成本水平。这就要求企业的生产系统在创新、交货期以及产品成本方面都具有更强的竞争能力。因此，一个有效的生产系统的功能目标是： 它制造的产品不仅能满足用户对产品七项要求的基准水平，而且要适应企业经营战略的要求，使企业能够在价格竞争、质量竞争、时间竞争以及其他方面的竞争中取得和保持竞争优势。 用户的需求和企业的竞争战略对产品的要求，都是依靠生产系统制造出相应的产品来实现的。产品把用户的要求和企业竞争战略的要求转化为对生产系统的要求。产品是这种转换的媒体。用户对产品的要求和产品对生产系统的要求，两者之间有很强的对应关系。对应于用户对产品提出的七方面的要求，产品对生产系统提出了创新、质量、弹性(应变能力)、成本、继承性、按期交货和环保与安全七项要求。用户对产品的要求，在转化为对生产系统的要求的过程中受到企业竞争战略的影响，使上述七项要求中的某些要求得到强化，并产生了优先顺序。 三、 生产系统各项功能相互之间的影响 从系统的目标来分析，生产系统的七项功能可分为两组。第一组功能是指创新、弹性(市场应变能力)、继承性和环保与安全，是由外部环境提出的，是使系统适应环境要求的功能。第二组功能是指质量、成本和按期交货，是按照生产过程的运行规律，合理组织生产过程所体现的与生产效率相关的功能。这里第一组功能是决定生产系统的服务方向的。如果系统生产的产品不符合社会的需要，那么第二组功能就会失去意义，甚至生产得越多，产品积压得越多，其后果也越严重。同样，如果系统拥有良好的第一组功能，但是得不到第二组功能的支持和保证，那么产品仍然不会有市场竞争力，不能为企业带来竞争优势。例如，企业能够适应市场需求的变化，及时开发款式新颖的产品，但是产品的质量不过关，或者成本过高，那么产品仍然不会有好的销路。所以一个设计合理和有效的生产系统，这两组功能应该相辅相成，共同为实现企业的经营战略服务。上述两组功能分别与马歇尔·费舍（Marshal Fisher）的market mediation和physical efficiency的概念相对应。 在实际生活中生产系统的这七项功能相互之间常常是相悖的。通常当系统的七项功能达到一定水平之后，某些功能水平的提高会导致另一些功能水平的下降，或某些功能的改善需以其他功能的劣化为代价。例如，要迅速提高系统的创新功能，则会对保持产品的继承性提出挑战，还会因产品的标准化、通用化、系列化水平下降和生产达不到规模经济等原因引起成本指标的劣化。又如强化系统的弹性功能后，会由于降低了生产过程的稳定性而带来产品质量和成本方面的问题。生产系统各项功能之间的矛盾关系是由生产系统的结构特性决定的，所以如何正确设计生产系统的功能与结构是企业经营战略和生产战略中的重要问题。 四、 生产系统的构成要素 生产系统的功能取决于生产系统的结构形式，生产系统的结构则是系统的构成要素及其组合关系的表现。生产系统的构成要素有很多，为了研究方便起见，常把它们分为两类--结构化要素和非结构化要素。 （一） 生产系统的结构化要素 生产系统的结构化要素是指构成生产系统主体框架的要素，主要包含生产技术、生产设施、生产能力和生产系统的集成度等。上述结构化要素的内涵说明如下。  生产技术(technology):即生产工艺特征、生产设备构成、生产技术水平等。  生产设施(facility):即生产设施的规模、设施的布局、工作地的装备和布置等。  生产能力(capacity):即生产能力的特性、生产能力的大小、生产能力的弹性等。  生产系统的集成度(integration):即系统的集成范围、系统集成的方向、系统与外部的协作关系等。 结构化要素是指生产系统中的硬件及其组合关系。这里是指采用何种工艺和设备，要求达到什么样的技术水平，生产线和设备如何布局，生产能力达到多大的规模，生产过程集成的范围等。结构化要素是形成生产系统框架结构的物质基础。正确选择系统的结构化要素对形成系统的功能起决定性作用。建立这些要素需要的投资多，一旦建立起来并形成一定的组合关系，要想改变或进行调整是比较困难的。但是，在产品更新换代十分频繁的现代社会里，生产系统的不断改建和重建是必然的和不可避免的。因此，如何正确选择系统的结构化要素，并进行合理组合，十分重要。而且由于它涉及的投资量大，所以决策时应该慎重。 （二） 生产系统的非结构化要素 生产系统的非结构化要素是指在生产系统中支持和控制系统运行的软件性要素，主要包含人员组织、生产计划、库存管理和质量管理等。非结构化要素的内涵如下。  人员组织: 人员的素质特点、组织形式和对人员的管理政策等。  生产计划: 计划体系、计划编制方法及其相关技术。  库存管理: 库存类型、出入库管理制度、库存控制方式等。  质量管理: 质量检验制度、质量控制方法、质量保证体系等。 建立非结构化要素一般不需花很大的投资，建成以后对它的改变和调整较为容易，因此采用何种非结构化要素，决策的风险性不像结构化要素那样大。但是在实施过程中非结构化要素容易受其他因素的影响，这类要素的实施在掌握和控制上比较复杂。 五、 生产系统的功能、结构与两类要素的关系 生产系统中的结构化与非结构化要素都自己的作用。结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的结构形式。非结构化要素的内容及其组合形式决定生产系统的运行机制。具有某种结构形式的生产系统要求一定的运行机制与之相匹配，系统才能顺利运转，充分发挥其功能。生产系统的结构形式对系统的功能起决定性作用。因此，设计生产系统时首先应根据所需的功能选择结构化要素及其组合形式，形成一定的系统结构，进而根据系统对运行机制的要求选择非结构化要素及其组合形式。 生产系统投入运行后随着外部环境的变化，会对系统提出改变原有功能或增加新功能的要求。此时需改变系统的有关构成要素及其组合关系，以改变系统的结构及其运行机制。改变系统的构成要素及其组合关系是调整系统功能的重要杠杆。 第五节 生 产 类 型 科学的生产管理要按生产过程运行的客观规律办事。工业部门的各行各业,如采矿、冶金、化工、发电、纺织、机械制造、电子设备制造等，其生产过程有很大差异。即使是同一工业部门的企业，如机械制造业的造船厂、机床厂、汽车厂、农机具厂等,由于其产品结构和生产工艺的复杂程度不同，产品品种多少和生产规模等方面的差异，每个企业的生产过程也各具特色。只有很好地了解企业生产过程的特征，并掌握其运行的规律性，才能为该企业设计一个合理的生产管理系统，获得良好的经济效益。面对形形色色的企业和千差万别的生产过程，要想识别它们各自的特征及其运行的规律性，最好的办法是应用成组技术原理，根据一定的分类标志，把不同的生产过程按相似性进行分类。在分类的基础上，针对每一类生产过程的特征及其运行规律来设计与之相适应的生产管理系统。这就是研究生产类型的目的和意义。 一、 生产类型的分类标志 工业部门各行各业的生产过程千差万别，采用什么标志对生产过程进行分类，是研究生产类型的重要问题。根据划分生产类型的目的，分类标志应该采用能反映生产过程主要特征的因素，例如，产品的结构特征、使用功能、生产工艺和生产规模等。下面就以这些分类标志来讨论生产过程的类型。 （一） 按产品的使用性能分类 以产品的使用性能作为分类标志，任何一个生产过程所生产的产品都可以分为通用产品和专用产品两大类。 专用产品是根据用户的特殊需求专门设计和生产的产品。它的特点是产品的适用范围狭小，社会需求量很小，一般是一次性生产一台或一小批，不再重复生产，如大型水轮机都是根据河流水文情况，专门为某个水电站设计制造的。生产厂根据用户的订货合同来设计和组织专用产品的生产，通常称之为订货生产类型。 通用产品是按标准设计生产的产品，一般适用面广，社会需求量大。生产厂是通过市场需求预测，根据自己的生产能力和销售能力来制订生产计划，并且通过保持一定的库存来应付市场需求的波动，所以通常称之为备货生产类型。 （二） 按产品的结构特征分类 按产品的结构特征分析，不同产品的结构复杂程度差异很大。例如，一架大型喷气客机或一艘万吨级海轮，它们拥有的零部件种数常在10万种以上，应用的材料和配件名目繁多，涉及许多工业部门。许多零部件的生产工艺复杂，对质量的要求十分严格，还需应用许多高新尖端技术。生产这样的产品相对于水泵、电缆、农机具等结构简单的产品，无论是包括生产部门的设置(门类、规模)、分工与协作等在内的生产过程的组织，还是包括原材料供应，在制品管理和控制零部件的成套等在内的生产过程运行的计划、协调和控制，其管理上的复杂程度都是无法比拟的。所以生产的是大型复杂产品还是简单产品，其生产过程显然属于不同的类型，需要采用不同的生产管理模式。 （三） 按生产工艺特征分类 以产品的生产工艺为划分类型的标志，可以把各种生产过程分为两种显著不同的类型，即工艺过程连续的流程生产型和工艺过程离散的加工装配型。 流程生产型的特点是： 工艺过程是连续进行的，不能中断；工艺过程的加工顺序是固定不变的，生产设施按照工艺流程布置；劳动对象按照固定的工艺流程连续不断地通过一系列设备和装置，被加工、处理成为成品。化工、炼油、造纸、制糖、水泥等是流程生产型的典型例子。 加工装配型的特点是： 它的产品是由许多零部件构成的，各零件的加工过程彼此是独立的，所以整个产品的生产工艺是离散的，制成的零件通过部件装配和总装配最后成为成品。机械制造、电子设备制造行业的生产过程均属于这一类型。 （四） 按生产的稳定性和重复性程度分类 按生产的稳定性和重复性程度分类，可以把各类生产过程分为大量生产、成批生产和单件小批生产三种基本生产类型。 大量生产类型的特点是生产的品种少，每个品种的产量大(或单位产品劳动量和年产量的乘积很大)，生产过程稳定地不断重复进行。一般这类产品在一定时期内具有相对稳定的很大的社会需求量。例如，电冰箱、电视机等家用电器以及灯泡、电池、轴承等标准零部件。 单件小批生产类型的特点是产品对象基本上是一次性需求的专用产品，一般不重复生产。因此生产中品种繁多，生产对象不断在变化，必须采用通用性的生产设备和工艺装备，工作地的专业化程度很低。生产过程属于单件小批生产类型的企业，以重型机器制造、大型发电设备制造、远洋船舶制造等企业为典型代表。 有些一次性的单件生产，要求在规定的时间和预算费用内完成一项大型工程或者创新性强、风险性高的研制项目，如新建一座工厂、一座水坝或研制一项新产品等，为此需要组织由多种专业人员组成的专门队伍，这类生产项目的管理有其特殊性，属于另一种类型，通常称之为项目管理类型，本书将单独设章进行专题讨论。 成批生产类型生产的对象是通用产品，生产具有重复性。它的特点是生产的品种较多，每种品种的产量不大，每一种产品都不能维持常年连续生产，所以在生产中形成多种产品轮番生产的局面。这一生产类型的典型企业是机床制造厂、机车制造厂等。 实际上每一个企业都可以同时用上述分类标志从不同角度进行分类，例如，某生产通用产品加工装配型成批生产的机床制造厂，某生产专用产品加工装配型单件小批生产的船舶制造厂等。如综合应用上述分类标志，则可以把常见的企业分为以下几种典型的类型： 存货生产类型(make to stock,MTS);按订单设计制造类(engineering to order,ETO);按订单制造类 (make to order, MTO);按订单装配类 (assemble to Order,ATO). 二、 不同生产类型生产管理工作的特征 生产专用产品的工厂由于产品不断变换，不重复，生产过程运行的稳定性差。因此生产计划工作和生产过程的监控都比较复杂。它要求所采用的生产设备和生产组织形式具有较高的柔性。 生产通用产品如果产品的生产规模很大，生产过程相对稳定，不断重复运行，则适宜采用对象专业化的生产组织形式和高效的专用生产设备。在计划工作上有条件采用经过优化的标准计划。这与组织专用产品的生产过程在管理的方式和方法上有显著的不同。 对于流程生产型生产管理的重点是要保证连续供料和确保每一生产环节在工作期间都正常运行。因为任何一个生产环节出现故障，都会引起整个生产过程的瘫痪。由于产品和生产工艺相对稳定，通常采用各种自动化装置，实现对生产过程的实时监控。 针对加工装配型生产管理的特点，除了要保证及时供料和稳定的加工质量外，重要的是控制零部件的生产进度，保证生产的成套性。因为如果生产的品种、数量上不成套，只要缺少一种零件就无法装配出成品来。另外，如果在生产进度上不能按时成套，那么由于少数零件的生产进度拖期，必然会延长整个产品的生产周期，以至延误产品的交货期，还要蒙受大量在制品积压和生产资金积压的损失。因此，对于加工装配型生产过程,在生产零部件众多的大型复杂产品时，生产管理工作将是十分繁重和复杂的。 在分析产品结构的复杂程度时，有一个重要因素必须考虑，那就是产品的三化程度，即产品的系列化、通用化和标准化水平。三化程度不同的产品在组织生产时有很大的差别。标准化、通用化程度高的产品中有大量的标准件、通用件，它们一般可以通过外购或外协获得。所以整个产品的自制零件减少了，制造厂的生产过程得到简化。如果一项产品已经很好地实现了系列化，而且在结构设计上实现了模块化，那么就可以应用有限的通用零部件，通过不同的组合，得到各种型号规格的产品来满足用户的个性化需求。例如，我国的某汽轮机厂就是如此。它生产的工业汽轮机由于用途不同，每一台都需根据用户的使用要求专门进行设计，属于专用产品性质。但是它的零部件大部分是通用件和标准件，可以根据一定的批量按通用产品的生产方式组织生产。因而它生产的产品既能适应用户的不同需求，又能取得通用产品生产方式的经济效益。现代汽车制造业大多属这种生产类型。日本丰田汽车制造公司的丰田生产方式--准时制(JIT)就是基于这种生产类型创立的一种先进的生产管理方式。 大量生产类型由于生产的品种少，生产是不断重复和稳定的，所以有条件采用高效的专用设备和专用工艺装备，工作地的专业化程度高，并可按对象专业化原则，采用生产线和流水线的生产组织形式。在生产计划和控制方面也由于生产不断重复运行的规律性强，有条件应用经过仔细安排及优化的标准计划和应用自动化装置对生产过程进行实时监控。 成批生产类型介于大量生产和单件小批生产类型之间，在生产管理上根据轮番重复生产这一特征，可以按对象专业化原则组织生产。但由于生产的品种多、生产的稳定性差，所以要建立正规的生产线和流水线的难度较大，但可以组织工艺过程相似的多品种的对象生产单元（成组生产单元），使工件的生产过程可以基本上在生产单元内封闭地完成。又由于生产的品种多、生产的稳定性差，所以无法采用高生产率的专用生产设备和工艺装备，使工作地的专业化程度不高，生产率较低。在计划管理和监控方面，要根据轮番生产的特点，合理安排每一种产品的轮番间隔期和生产批量，既要减小批量，保证生产的成套性和压缩在制品，又要避免变换过于频繁，影响工作效率和人力、设备的合理利用。 单件小批生产在生产对象复杂多变的情况下，一般宜按工艺专业化原则，采用机群式布置的生产组织形式。生产作业计划的编制不宜集中，一般采取多级编制、自上而下逐级细化的方法，在生产的指挥和监控上，要使基层能够根据生产的实际运行情况有较大的灵活处置权，以提高生产管理系统的快速应变能力。 单件小批生产类型企业在按订单合同组织生产时，企业要根据自己的设计能力、生产能力和成本的历史情况，及时向用户报价和作出产品的进度安排。合同签订后在编制零件进度计划时，由于产品不断变化，缺乏准确的期量标准，面对数量庞大的零件，计划工作变得十分复杂。较好的办法是抓住各产品的主要件、关键件(简称主关件)和分析清楚计划期企业生产能力上的瓶颈环节，首先做好主关件在瓶颈资源上的进度安排，保证主关件的生产进度和瓶颈资源的充分合理利用，从而给全部零件的进度计划建立一个良好的骨架。其他一般零件可以根据它所在的部件以及由主关件决定的最早、最晚开工和完工日期，在规定的时间框框内灵活安排。由于计划的工作量大，而且动态性强，计划应分级编制。厂级编制主关件进度计划和瓶颈资源利用计划。车间或生产单元编制短期的(一周的或两天、三天的)全部零件的进度计划。计划要滚动编制，并根据实际执行情况逐周或逐日进行调整。 第六节 现代生产管理的特征 生产管理的任务与内容是随着时代的发展而变化的。传统生产管理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近二三十年来，随着世界经济以及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此引起生产管理的任务和内容也发生深刻的变化。 一、 生产管理面临的挑战 当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括： 技术进步突飞猛进，市场需求多样而且变化迅速。进入20世纪70年代以后，以石油危机为转折点，一方面，由于能源价格飞涨，原来的市场格局发生深刻变化；另一方面，随着社会经济的发展，卖方市场逐渐转变为买方市场，消费者的行为变得更具有选择性。因此，市场需求开始朝着多样化方向发展。与此同时，近二十多年来，自动化技术、微电子技术、计算机技术等新技术的发展日新月异，产品的生命周期日益缩短，生产工艺和技术装备的更新速度大大加快，新的时代环境使当代企业面临严峻挑战和一系列新的课题。 (1) 由于是买方市场，顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求满足顾客的个性化需求。除此之外，由于技术进步快，市场需求变化大，产品的生命周期越来越短，要求企业对产品不断地进行更新换代。这种趋势使得企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行新产品的研究与开发。 (2) 市场需求的多样性使得以往单一品种大批量生产,靠扩大产量降低成本的生产方式已经无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。而生产方式的这种转变要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的变革。 (3) 技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进，为生产系统增强其功能和提高运作效率提供了可能。在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代和管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统也面临不断的重新选择、重新设计与改造。 (4) 以供应链管理 (supply chain management,SCM)为代表的新理念(供应链内企业之间加强协调与合作)，以及电子商务B to B、B to C的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能再局限于一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。 二、 现代生产管理的主要特征 环境的巨大变化以及企业面对的激烈竞争，给现代企业的生产管理注入了新的内容，提出了一系列新的要求，促使企业生产管理的理论和实践发生了许多新的变化和发展。这些新变化和新发展归纳起来主要表现在以下方面。 1. 生产经营管理一体化 现代生产管理的范围与传统生产管理相比变得更宽了。如上所述，当代企业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产系统有效运行的前提(生产工艺的可行性，生产系统构造的合理性)得到保障。生产管理的决策范围必然要求深入产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域。所以生产管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理，而且要参与新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造的决策。 另外，由于生产管理的成果(产品的质量、成本、交货期等)直接影响产品的市场竞争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去考察生产管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈不断改进生产管理工作。为了使生产系统的运行更有效，适时适量地生产能够最大限度地满足市场需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更紧密地衔接起来。生产的安排需要更多、更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。因此，可以说生产管理的范围从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延伸了。 计算机技术和网络技术的发展，CAD、CAPP、CAM、ERP、OA、SCM、CRM及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部、供应链内部的信息集成和供、产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持，使生产管理与企业经营管理紧密地融合和相互渗透成为可能。 综上所述，企业的经营活动与生产活动，经营管理与生产管理的界限会越来越模糊，企业的生产与经营也包括营销、财务等活动，相互之间的内在联系将更加紧密，并互相渗透，朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地适应环境的变化，这是现代生产管理重要的发展趋势之一。 2. 多品种生产、快速响应与灵活应变 多品种、中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来生产管理方面的一系列变化。20世纪初，以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式所创立的生产标准化原理(standardization)、作业单纯化原理(simplification)以及分工专业化原理(specialization)等奠定了现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术以及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，都对大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供了有力的支持。因此，多品种、中小批量生产方式已成为现代社会生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得生产管理面临如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾，从而要求生产管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面做了有益的尝试，提出的丰田生产方式给大家提供了有益的经验。 由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为当代企业生存和发展的关键。密切与市场、顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟以提高企业的应变能力；这是现代生产管理面临的必然抉择。 3. 人本管理与不断创新 随着知识经济时代的到来，信息和知识将成为最重要的财富和资源。在知识经济社会，创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力的强弱，取决于该企业创新能力的强弱。对于生产系统也是一样，一个生产系统能否有效地运行，能否根据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在于不断地创新，而创新能力主要取决于人的智力。所以要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业应强调人才的作用，重视对员工的教育和培训，通过物质鼓励和精神激励调动广大员工的积极性和创造性，并在组织中创造一种团结合作、拼搏进取、和谐愉快的工作氛围，形成一种良好的企业文化。 总而言之，在技术进步日新月异、市场需求瞬息万变的今天，企业环境已发生了巨大的变化，相应地给企业生产管理提出了很多新的课题，它要求我们从观念、组织、方法、手段以及人员管理等多方面来探讨和研究这些新问题。 思 考 题 1. 你认为本书的书名采用“现代生产管理学”，而不用“生产运作管理”或“生产与运作管理”的解释有道理吗？你有什么看法？ 2. “生产”与“制造”的含义在中文里有什么区别？ “国内生产总值”里是否包含了服务行业的产值？ 3. 在企业众多生产经营活动中，如制定企业发展战略、生产活动、营销活动、技术活动、供应活动、财务活动等，你认为哪种活动对企业的生存和发展最具决定作用？ 4. 试述狭义生产过程和广义生产过程的构成。 5. 生产工艺专业化(job shop)和产品对象专业化(flow shop)这两种专业化分工形式各适用于什么情况？ 6. 构成生产系统的结构化要素和非结构化要素各有什么特点？应根据哪些因素来配置生产系统的非结构化要素？ 7. 通常采用哪些分类标志来划分生产类型？ 8. 试述大量生产类型企业的管理特点。 9. 试述成批生产类型企业的管理特点。 10. 试述单件小批生产类型企业的管理特点。 11. 为什么要实施生产经营管理一体化？怎样才能实现生产经营管理一体化？ 12. 你认为进入知识经济时代，对企业管理提出了哪些新的要求？ 生产管理的发展历史 生产管理的历史可以追溯到古代埃及金字塔和中国万里长城的建设。然而，近代生产管理的历史始于英国蒸汽机的发明，其发展的原动力是产业革命。大量生产开始后需要对工厂进行系统的管理，需要进行与财务、人事等有关的生产经营活动。1835年蒸汽机车和1839年汽油发动机汽车问世，以及1889年法国成立第一家汽车制造厂，标志着生产管理的发展进入了一个新的阶段。汽车的生产首先带动了钢铁制造业的发展，所以继汽车业之后，钢铁企业也较早地进入了生产管理的新时代。 理论来自实践。最初的生产管理理论多半也来自汽车产业和钢铁制造业。譬如，近代生产管理的鼻祖泰勒的“科学管理法”，其基本框架的形成就是基于其本人在美国米德比尔钢铁制造厂的管理实践和研究中积累的经验和知识。“福特的大量生产方式”是美国福特汽车公司的生产管理方式，而JIT(just in time)则是由日本丰田汽车公司的生产管理负责人大野耐一开创的丰田生产方式(Toyota production system, TPS)的核心内容。下面让我们通过泰勒的“科学管理法”、福特汽车公司的大量生产方式、大众汽车公司的多品种生产方式、丰田汽车公司的JIT生产方式以及现代汽车公司的精益生产方式等，了解生产管理的发展历史。 第一节 泰勒的科学管理法一、 泰勒科学管理法产生的背景 产业革命之后，机器的制造和利用得到了迅速的发展。然而，机器的应用没有完全排除人的体力劳动，如搬运等许多简单工作仍然以体力劳动为主。当时，工人和资本家非常对立，工人消极怠工，工作效率低下，如何提高工作效率和合理地计算工资成了当时生产管理的两大课题。为了激励工人提高工作效率，很多公司都采用了日薪制或计件工资制。 所谓日薪制，是把工人分为几个等级，同一个等级内的工人享受同额的日薪。这种方法比月薪制有一些积极效果，但其主要缺点是容易造成同一等级的工人在一起工作的时候，每一个工人尽可能地付出最少的，但又不至于丢掉饭碗的劳动量。这样就导致生产效率低下。另一方面，为了提高日薪，同一等级内的所有工人很容易团结起来，与业主发生劳资纠纷。 计件工资制是把产品生产过程分解为零部件加工、组装等许多细小的具体的工作，并计算出每一项具体工作单位产量的工资，然后按照每个工人生产的数量来支付工资。这样可以激励工人努力生产，多劳多得。可是，当工人工作熟练后，提高了单位时间的产量时，资本家就单方面降低单价，以获取更多的利润。这样就严重地伤害了工人的生产积极性，导致工人不愿再提高生产率，在测定生产单位产品所需的生产时间时，故意放慢速度。由于劳资双方各为自己的利益进行斗争，互不信任，所以计件工资制仍然没有解决不断提高生产效率和劳资纠纷的问题。 现代生产管理学（第三版）第二章 生产管理的发展历史后来有人提出了所得分配法。这一方法是以日薪制为基础，事先规定超额部分(因提高劳动效率而带来的“所得”)的分配比例的方法。例如，工人超额完成一天定额的30%时，资本家和工人就按三七开或四六开的比例，分成这30%的超额部分。这一方法部分地解决了提高生产效率的问题。 但是，在制定一天需要完成的工作量定额时，其基础工资仍然采用日薪制，所以在制定基础工资的问题上，并没有根本解决怠工和劳资对立的问题。用泰勒的话来说，“既没有吸引一流工人的魅力，又没有启发落后工人的动力”. 二、 泰勒的管理思想和《工厂管理法》的内容 在观察和分析了这些现存制度的问题之后，泰勒指出了利用科学的方法确定计件单价是提高生产效率和解决劳资纠纷的先决条件。在确定单价的时候，应该把工作细化，分为一个个的要素动作。最后，累加各个要素动作的时间来计算一项工作所需的时间，在这一基础上制定计件单价。泰勒进一步根据对产品质量的要求，设定了两种不同的计件单价。如果能保证按规定的质量完成定额，对超额部分给予较高的单价；如果不能保证质量，对超额的部分给予较低的单价；如果完不成定额，则要降低基本工资。泰勒把这个制度称为“多比率日薪制” (1895) 。后来泰勒对多比率日薪制的应用，还加进了工厂管理的其他各种功能，并于1903年出版了《工厂管理法》一书。 泰勒在《工厂管理法》中详细论述了工资制度、组织结构、时间研究以及劳资关系。 （一） 工资制度 在谈到工资制度时，泰勒指出了两种不同的怠工。一种是人的向往舒服的本能所带来的“自然怠工”。另一种是与别人比较利害得失后的“计划怠工”。泰勒分析了它们产生的条件:在日薪制条件下会产生“自然怠工”，而且在旧式的工厂管理(军队式一元化管理)的条件下不可能解决“自然怠工”问题。另外，在传统的“计件工资制”的条件下会产生“计划怠工”。为了解决这个问题，首先要科学地确定一天应该完成的工作量(task)，并在此基础上实行使劳资双方都能受益的计件工资制。泰勒强调了“管理”和其他产品技术一样能够给企业创造效益，并首次提出“管理也是技术”的观点。 （二） 组织结构 关于工厂的组织结构，泰勒分析了军队式一元化管理的弊病，提出了功能管理模式。一元化管理的问题在于，组织的效率取决于管理者的素质。如果有一个智力、能力、体力等各方面全面发展的天才领导，这个组织可能比功能管理式组织具有更高的效率。然而，这种天才领导是极少的。即使能找到的话，在旧式一元化管理的条件下，工厂所有的决策和管理的负担都压在他一个人身上，难免顾此失彼，造成管理质量下降，从而导致生产效率的下降。泰勒指出，科学的管理体制应该建立在计划、设计等不同的管理功能上。车间主任和班组长应集中精力指挥工人，以实现设计和计划所确定的目标。泰勒把这种管理模式称为“功能型管理”。泰勒把计划进一步分为资材管理、劳务管理、人事管理、厂内教育、财务会计等功能，分别设置专门的负责人进行管理。在功能型管理的条件下，对管理人员本身的工作也可以进行管理和评价，以监督他们不断提高管理质量，从而提高系统的效率。泰勒不仅提出了新的管理模式，而且对如何实施新制度提出了要求。他反复强调新旧制度应平稳过渡，不能性急，重要的是要制订一套完整的新旧制度的衔接交替计划，不然就会失败。 （三） 时间研究 时间研究(time study)的目的是消除怠工，办法是通过正确测定一项工作单位产量所需花费的时间，来制定合理的计件单价。为了进行时间研究，要把工作进行分类，制定测量方法和分析方法，要做细致周密的研究工作计划。同时，为进行时间研究的测试工作，泰勒还设计了一套记录格式，记录顺序、次数、测试条件等。泰勒在“工厂管理法”中对此作了详细的论述。在计件单价确定之后，泰勒注意到不同的工人学习能力上有差异，因此对不同的工人设定了不同长度的学习与适应的时间。 （四） 劳资关系 劳资矛盾是当时管理上的一大难题。泰勒认为，这种矛盾并不需要用阶级斗争的方式解决。通过时间研究和工作方法的改善，建立一套新的制度，可以提高生产效率。生产效率提高了，蛋糕做得大了，劳资双方均能从中得益，可以避免冲突。泰勒认为，实施新制度可以保障劳资双方的利益，从而可以解决劳资纠纷。泰勒还强调现场管理人员应该和工人打成一片，以便在管理工作中得到工人的支持。实施新制度时要耐心地向工人说明制度的内容，实施的必要性，要让工人很好理解，而不能采取强制方式。 《工厂管理法》的问世给现代企业管理打开了新纪元。人们把它称为“泰勒系统”(Taylor system). 泰勒后来吸收许多管理者和研究者的时间研究(也称动作研究，motion study)的成果，编撰了《科学管理法》(1911)。因此，泰勒反对有些人称“科学管理法”为“泰勒系统”。泰勒在《科学管理法》一书中指出，影响生产效率的首要问题是怠工。怠工的第一个原因是工人对提高生产效率的误解，认为提高效率就会产生失业。怠工的第二个原因是管理者不知道一项任务真正需要的工作时间。怠工的第三个原因是管理人员不知道作业的最佳操作方法，允许工人自由选择操作方法。为了消除怠工，提高效率，泰勒认为应该把最佳操作方法通过标准化，使之成为必须遵守的操作规程，让大家都学会最佳操作方法，使工人在付出同等的体力劳动条件下，成倍地提高生产效率。为了实现这一目标，“科学管理法”给管理人员提出了如下四项工作要求。 (1) 对工人的每一项操作，要进行客观的科学的动作分析，帮助工人总结提高，得出最佳的操作方法。 (2) 从前工人自己选择工种，并靠自己通过经验的积累来提高效率。但是，按科学管理的要求，应该用科学的方法来发现每一个人的特长，并有计划地对工人进行培训和教育，以便使每个人都能发挥所长，从而最大限度地提高工作效率。 (3) 管理人员不应把所有的工作都交给工人去做，自己只管发号施令。管理人员要和工人科学地分工，适合管理人员做的工作应由管理人员自己做，而适合工人做的工作，应分给各工人完成。 (4) 管理人员要真正得到工人的信任，让工人理解他们是根据科学原理在指挥生产。 泰勒还通过一些具体的生产作业工作,如生铁块搬运作业研究、铁锹装货作业研究、砌墙作业研究、自行车轴承球检查作业研究，以及金属切削加工作业研究等，说明了“科学管理法”不是一种仅适用于某些特定作业的管理方法。泰勒指出:科学管理法不仅适用于简单的作业，而且适用于复杂的作业，是一种普遍适用的管理方法；简单的督促与奖励的方法相比，应用科学管理法可以取得无法比拟的高效率。 泰勒指出，如果不研究科学的操作方法，只是通过奖励的手段来促使工人在实际工作中主动地做好工作，每个工人都需要经过很长的学习过程，才能逐渐摸索出自己的高效工作方法。这样不仅需要经历很长的时间，而且每个工人会把自己摸索出来的高效工作方法作为自己的个人技能加以保密，不肯轻易教给他人。由于每个工人的文化背景与工作经验不同，每个人得出的高效方法不会相同，而且不一定是最佳的方法。这就使得全体工人劳动的质与量会有很大的差异，从而使工厂整体的生产效率和质量不能提高到应有的水平。狭义的科学管理方法就是通过对作业的“时间研究”，找出一种最佳的工作方法，然后把这种最佳方案加工成为标准化的操作规程，并根据这一标准化了的操作规程培训工人，使所有新工人在最短的时间内掌握最佳操作方法，从而使得工厂的生产效率达到最大。 三、 泰勒的管理实践 下面通过泰勒的一系列时间研究的例子来说明科学管理方法的思想。