第1章理概论项目管 学习目标： 项目是一次性的任务，它不同于重复进行的生产作业管理，因而，项目管理方法也不同于其他管理。通过本章的学习，主要掌握项目的概念、项目管理的概念，掌握项目的特征、项目管理范围、项目利益相关人及其作用等，了解项目的周期、我国项目管理发展以及最新研究动态。 1.1 项目的概念 什么是项目?为什么经济和企业界越来越多引进项目的概念?原因是项目离我们的经济生活太近、太密切了。“在当今社会中，一切都是项目，一切也将成为项目。" --美国项目管理专业资质认证委员会主席，Paul Grace项目大到北京2008年举办奥林匹克运动会，小到举行班级篮球比赛，可以是一项科研活动，也可以是建造一栋大楼，当然，一位残疾人环球旅行也是一个较大的项目，等等。比较典型的项目有： ① 建造一栋大楼、一座工厂或一座水库； ② 举办各种类型的活动，如一次会议、一次晚宴、一次庆典等； ③ 新企业、新产品和新工程的开发； ④ 进行一个组织的规划、规划实施一项活动； ⑤ 进行一次旅行、解决某个研究课题、开发一套软件。 所有上述项目具有共同的特点，那就是，在资金和时间约束下，完成一次性任务，所以，项目就是一次性任务。但是，这种任务是有时间和资源约束的，漫无目的的休闲不是项目。从这个原则出发，可以判断哪些活动属于项目。 1.1.1 项目的定义 许多相关组织及学者都给项目下过定义，比较有代表性的有以下几种。 ① 美国项目管理学会（Project Management Institute, PMI）在其项目管理知识体系PMBOK中对项目所下的定义为： 项目是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定的目标而由一个人或组织所进行的具有规定的开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合。 ② Harold Kcrzncr博士认为，项目是具有以下条件的任何活动和任务的序列：  有一个根据某种技术规格完成的特定的目标；  有确定的开始和结束日期；  有经费限制；  消耗资源（如资金、人员和设备）. ③ R.J.格雷厄姆认为，项目是为了达到特定目标而调集到一起的资源组合，它与常规任务之间关键的区别是，项目通常只做一次；项目是一项独特的工作努力，即按某种规范及应用标准指导或生产某种新产品或某项新服务。这种工作努力应当在限定的时间、成本费用、人力资源及资产等项目参数内完成。 ④ 联合国工业发展组织《工业项目评估手册》对项目的定义是： 一个项目是对一项投资的一个提案，用来创建、扩建或发展某些工厂企业，以便在一定周期时间内增加货物的生产或社会的服务。世界银行认为： 所谓项目，一般是指同一性质的投资，或同一部门内一系列有关或相同的投资，或不同部门内的一系列投资。 ⑤ 从建设角度提出的定义。所谓建设项目就是按照一个总体设计进行施工的基本建设工程。如我国建筑业对“建设项目”的定义是： 在批准的总体设计范围内进行施工，经济上实行统一核算，行政上有独立组织形式，实行统一管理的建设单位。 综上所述，不同行业、不同角度对项目定义的描述不同，本书从项目学或项目管理学的角度给“项目”下的定义为： 项目是为了完成特定的目标，在一定的资源约束下，有组织地开展一系列非重复性的活动。这个概念包括如下要素。 第1章 项目管理概论项目管理（第2版） (1) 总体属性 从根本上说，项目实质上是一系列的活动，不是一项工作能够完成整个项目的目标，尽管项目是有组织地进行的，但它并不就是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目也不就是产品本身。例如，如果谈到一个“工程项目”，我们应当把它理解为包括项目选定、设计、采购、制造（施工）、安装调试、移交用户在内的整个过程。不能把“工程项目”理解为将移交给用户的产品（土木建筑物），确切地说，产品是项目的目的或结果（毕星，2002) 。工程项目，特别是建筑安装工程项目，通常相当复杂，经常有多方参与。事实上它是由多个项目所组成的复合项目，组成工程项目的一般有业主的投资项目、咨询者的咨询项目、设计者的设计项目、承包商的承包项目等。现实项目的具体定义依赖于该项目的范围、过程、对结果的明确要求及其具体的组织条件。 (2) 项目的过程属性 项目必须是临时性的、一次性的、有限的任务，这是项目过程区别于其他常规“活动和任务”的基本标志，也是识别项目的主要依据。项目的工作活动是一个过程，不是一下子就完成的。 各个项目经历的时间可能是不同的，但各个项目都必须在某个时间内完成，有始有终是项目的共同特点。无休止地或重复地进行的活动和任务确实存在，但是它们不是项目。 (3) 项目的结果属性 项目都有一个特定的目标，或称独特的产品或服务。任何项目都有一个与以往其他任务不完全相同的目标（结果），它通常是一项独特的产品或服务。这一特定的目标通常要在项目初期设计出来，并在其后的项目活动中一步一步地实现。有时尽管一个项目中包含部分重复内容，但在总体上仍然应当是独特的。如果任务及其结果是完全重复的，那它就不是项目。 (4) 周期属性 项目就是一次性的任务，因此，任何项目有开始必然有结束，结束意味着项目的完结，在开始与结束之间一般要经历几个阶段。 (5) 约束属性 项目也像其他任务一样，有资金、时间、资源等许多约束条件，项目只能在一定的约束条件下进行。这些约束条件既是完成项目的制约因素，同时也是管理项目的条件，是对管理项目的要求。没有约束的任务不能够称为项目，无休止地进行下去的任务也不是项目。有些文献把约束表达为目标，例如把资金、时间、质量称为项目的“三大目标”，用以提出对项目特定的管理要求。从管理项目的角度看，这样要求是十分必要的，但严格说来，“项目目标”是指项目的结果。在项目管理过程中，不是目标问题，而是约束问题。但是，项目开始和结束时，项目目标是突出的。 1.1.2 项目的特征 项目是指具有一定属性的一类工作活动。这些活动具有许多共性，由一个专门的组织机构实施并在一定的资源约束下进行，有特定的目的、遵循某种工作程序等。一般来说，项目这类工作任务具有如下基本属性。 (1) 一次性 一次性是项目与其他重复性的操作、运行工作的最大区别。它有明确的起点和终点，常常没有完全可以照搬的先例，将来也不会再有完全相同的重复。项目大多带有某种创新和创业的性质。一次性是项目的基本属性。 (2) 唯一性（独特性） 任何一个项目之所以构成为项目，是由于它有区别于其他任务的特殊要求，或者名称相同，内容不同，或者内容基本相同而要求不同。 (3) 多目标性 项目的总任务是单一的，而且具体目标有成本、质量及进度等三个目标。三个目标是相互制约和牵制关系。 (4) 生命周期性 任何项目都有其生命周期，不同项目的生命周期阶段划分并不一致。 1.1.3 项目与作业的比较 项目不同于企业的生产，生产是经常性、重复性的活动，可以反复地按照一定的规章制度运行。项目与作业的区别如表1-1所示。表1-1 项目与作业的区别 项 目 作 业 独一无二的 重复的 有限时间 无限时间（相对） 革命性变革 渐进性改变 不均衡 均衡 目标之间不均衡 目标之间均衡 多变的资源需求 稳定的资源需求 柔性的组织 稳定的组织 效果型 效率型 以完成目标和目的为宗旨 以完成任务和指标为宗旨 风险和确定型 经验型1.1.4 项目的分类 项目的定义告诉了人们项目概念的内涵，那么项目概念的外延又怎样呢?人们通过给项目分类来了解项目的范围。 (1) 按项目规模分类 根据投入项目的劳动力、项目持续时间、项目投资额等指标，可以将项目分为大项目、中等项目及小项目。在采用这种方法对项目分类时，不同的国家、不同的行业会有不同的标准。 (2) 按项目的复杂程度分类 项目所包含的内容、技术、组织关系、人员关系的复杂程度是差别相当大的，根据这些差别，可以把项目分为复杂项目和简单项目。 (3) 按项目的结果分类 项目的结果基本上有两类，即产品和服务。项目也因此主要分为产品的项目和服务的项目这两大类。此外，有的项目结果兼有产品和服务。 (4) 按行业分类 按项目所在的行业，可以把项目分成农业项目、工业项目、投资项目、商业项目、水利项目及IT项目等。 (5) 按项目进展领域分类 按项目进展领域可以把项目分为科研项目、技改项目、工程项目及服务项目等。 1.1.5 项目与企业发展 企业发展的契机是成功运作项目，一个项目运作成功以后，会给企业带来新的发展机遇。例如，一个新产品研发项目成功以后，使得企业在开拓市场、提高销售收入、创造利润方面跃上一个台阶。在新的台阶上企业要求得到更新的发展的同时还需要开发更新的项目，寻找新的项目。所以，项目与企业的发展是一个互动的关系，如图1-1所示。 图1-1 项目与企业发展1.1.6 项目的三重约束 项目是在一定约束条件下开展活动，约束条件视不同项目而有所区别。一般项目都要在资金、质量和时间的约束条件下进行，如图1-2所示。 图1-2 项目约束条件 上述三个目标是相互制约的关系，在相同质量要求下，缩短时间意味着要增加资金投入；提高质量意味着增加投入，成本上升。 1.1.7 项目生命周期 项目生命周期是指一个项目的开始与结束。例如，当一个组织准备识别某一可能的项目机会时，通常会进行项目的可行性研究，以决定是否应当进行这个项目。从项目生命周期的角度看，可行性研究是项目的第一个阶段。一旦项目通过了可行性研究，并得到批准，那么，项目就进入实施阶段，然后签订合同、进行设计等，最后，竣工验收，交付使用。所以，一般项目生命周期分为四个阶段，如图1-3和图1-4所示。不同的专业部门对项目生命周期的划分不同，一般都是从组织本身的目的出发，如表1-2所示。 图1-3 典型建设项目的生命周期 项目生命周期有其特性与共性。特性是指每个项目都有一个自己的生命周期，它与项目一一对应，是独一无二的。共性是指任何项目都是经历启动、成长、成熟和终止四个阶段。每图1-4 典型软件开发项目的生命周期 资料来源： 甘华鸣. 项目管理. 北京： 中国国际广播出版社，2002 表1-2 不同专业部门对项目生命周期的划分 项目类型第一阶段第二阶段第三阶段第四阶段 世界银行项目选定项目评估执行与监测总结评价 银行投资贷款初选与立项审查与评估付款与执行回收与考核 工程建设项目可行性研究详细设计施工交工 美国防务系统方案探索论证与确认全面研制生产使用 中国军用飞机可行性论证技术设计型号研制生产交付 决策点里程碑1里程碑2里程碑3 管理状态立项准备实施结束 项目管理学构思开发实施结束 资料来源： 邱莞华等著.项目管理.北京： 科学出版社，2001. 个项目的全部过程必然经过这四个阶段，少于这四个阶段就不是一个完整的项目；每个项目的过程也不会多于这四个阶段，如果认为项目生命周期可以多于这个范围，那必定是错用了项目的概念。有人提出工程建设项目的生命周期分为四个阶段： 项目的前期策划和决策阶段；项目的设计与计划阶段；项目的实施阶段；项目的使用阶段。如果按上述的概念判断，这个项目生命周期划分中少了项目终止阶段，多了项目使用阶段，因此，无法用项目管理的一般理论分析。 项目在不同的周期里资源投入数量是不同的，一般在项目实施阶段资金投入数量最多，劳动力投入也最多，我们以综合资源代表资金、人力等，那么，在实施阶段对资源的使用量达到了高峰，如图1-5所示。 图1-5 项目综合资源的时间分布 1.2 项目利益相关者 利益相关者（stakeholders) ，有些文献称之为干系人（吴之明，卢有杰，2000) ，即在项目中有既定利益的任何人员，包括项目发起人以及利益受到项目影响的（受益或受损）个人和组织。例如，项目投资方、经理以及在项目涉及公共设施的当地居民。 1.2.1 客户或委托人 每个项目都有客户，也叫委托人，它可能是一个人，或者是一个组织，也可能是由多个人组成的一个团体，或是对同一项目结果具有相同需求的许多组织。一般客户提出需求，并与被委托人达成协议之时，也就是项目诞生之时，客户既是项目结果的需求者，也是项目实施的资金提供者。 客户可能是项目的最终用户，也可能不是最终用户。在一些情况下，客户支付项目建设费用，但是，项目建设成功以后，客户把项目销售给最终使用者。例如，房地产建设项目。在另一些情况下，客户委托建设项目，项目建设成功以后，客户直接使用项目。例如，企业技术改造项目。 1.2.2 项目发起人 项目发起人是首先发出命令要求执行项目的人，他可能是客户，但在许多情况下是第三方。例如，一位命令开发新产品的市场部主任。项目发起人负责保证项目得到合适的预算及其他资源，但是，项目的实施和建设是由具体的建设部门进行的。 1.2.3 项目经理 项目经理是对保证按时、按照预算、按照工作范围以及按所要求的性能水平完成项目全面负责的人。项目经理的作用对于项目的成功非常重要，一个项目成功与否和项目经理的能力息息相关，因此，选择一位合适的项目经理是项目成功的开始。 1.2.4 被委托人或承约商 被委托人，即承接项目满足客户需求的项目承建方，又叫承约商。被委托人承接项目以后，根据客户的要求，开始启动项目，从项目启动、规划到项目的实施和收尾的整个管理过程中，被委托人始终处于主导地位。因此，被委托人素质和能力的高低直接关系着项目质量的高低，选择一个好的项目承接方，是创造高质量项目的关键。 现在，客户大多用招标、投标的方式来挑选最好的承约商，用此方式可以在更大的范围内挑选合格的承约商。 1.2.5 供应商 供应商，即为项目的承约商提供原材料、设备、工具等物资设备的商人。为了确保项目目标的顺利实现，项目承约商一般都有自己相对稳定的供应商渠道，保持长期的协作关系，使得承约商和供应商之间有良好的信誉，这使承约商能有效地配置资源，供应商也能获得自己所期望的收益。在买方市场条件下，大宗原材料的供应商也可以采用招投标方式，以提高竞争性。 1.2.6 分包商 由于现代项目技术复杂、工程量较大、客户要求较高，一般承约商很难独自完成项目建设的全部过程，在承接项目之后，都要将总项目中的一些子项目或某一活动再转包给不同的分包商。分包商的参与，将能有效地发挥各自的特长，使得项目能高质量地完成，但这同时也增加了项目管理的复杂性，使分包商与承约商之间、各分包商之间，有时很难得到有效的沟通和协调。 1.2.7 其他利益相关者 除了上述项目的直接利益相关者之外，还有一类个人和组织与项目之间有或多或少的利益关系。比如，政府的有关部门、社区公众、项目用户、新闻媒体、市场潜在的竞争对手和合作伙伴等；甚至社会反对团体、项目成员家属等都与项目存在各种关系，如图1-6所示。 图1-6 项目相关利益者 项目不同的利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题和重点也不同。例如，业主一般关注项目的完成进度、质量、成本，而设计师往往更注重技术，政府部门可能关心税收、环境，附近社区的公众则希望尽量减少不利的环境影响等。弄清楚哪些是项目利益相关者，他们各自的需求和期望是什么，对项目管理者来说非常重要。只有这样，才能对项目利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极的影响，以确保项目获得成功。 1.3 项目管理1.3.1 项目管理的概念 项目管理是伴随着技术进步和项目的复杂化和大型化而逐渐形成的一门管理学科，项目管理的理念在人们生产实践中起到越来越重要的作用，应用项目管理理论在实践中取得的成功例子使得人们越来越重视项目管理理论，它对提高项目管理效率起到了重要的作用。 1. 项目管理的定义 所谓项目管理就是对项目进行管理，因此，管理的对象是项目，而不是其他。当然，项目管理属于管理的范畴，项目管理是管理领域的一个分支。 然而，随着项目及其管理实践的发展，项目管理的内涵得到了较大的充实和发展，项目管理已成为一种新的管理方式，形成一门新的管理学科。 上述项目管理包含两种不同的含义，一是指一种管理活动，即一种有意识地按照项目的特点和规律，对项目进行组织管理的活功；二是指管理学科，即以项目管理活动为研究对象的一门学科，它是探求项目活动科学组织管理的理论与方法。前者是一种实践活动，后者是理论体系（白思俊， 2002) ，所以，项目管理既有实践性，又有理论性，项目管理需要理论和实践相结合。 国内外学者从不同的角度定义项目管理。 毕星（2000）认为，项目管理是通过项目经理和项目组织的努力，运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调和控制，旨在实现项目特定目标的管理方法体系。他强调项目经理在项目管理中的作用是系统的方法。 白思俊（2002）认为，项目管理就是以项目为对象的系统管理方法，通过一个临时性的专门的柔性组织，对项目进行高效率的计划、组织、指导和控制，以实现项目全过程的动态管理和项目目标的综合协调与优化。这里强调的是系统管理方法和组织，通过组织和系统方法实现项目目标。 PMBOK对项目管理的描述可以归纳为，为了满足甚至超越项目涉及人员对项目的需求和期望而将理论知识、技能、工具和技巧应用到项目的活动中去，从而平衡时间、范围、成本和质量之间的关系。所以，PMBOK强调对项目活动中的各种资源和目标的平衡，管理中心是平衡，体现了项目管理的优化思想。 本书认为，项目管理是综合应用理论和经验知识，在各种资源约束条件下寻找最佳实现预定目标的组织安排和管理方法。 所以，项目管理是理论知识和经验的有机结合，两者缺一不可，一个优秀的项目经理应该是具有扎实的理论功底，经过多个项目管理磨炼的管理者。 (1) 项目管理定义的内涵 ① 识别相关利益者对项目的要求与期望  对项目本身的共同要求与期望。这是所有的项目相关利益者共同要求和期望的内容。例如，对项目范围、项目工期（时间）、项目造价（成本）和项目质量等的共同要求与期望。  项目有关方面不同的要求和期望。这是不同的项目相关利益者的需要与期望，包括项目的业主、供应商、承包商、分包商、项目团队、项目所在社区及政府管辖部门等各个方面的要求与期望。  项目本身的需要与期望。这是指项目的各种文件明确规定的项目需求与期望。例如，根据委托方的要求，项目团队已经明确的项目工期、项目成本和质量等方面。  项目尚未识别的要求和期望。这是指项目各种文件没有明确规定，但是项目利益相关者普遍的要求和期待。例如，环境要求、人文环境、团队和谐等。 ② 项目管理的目的是满足甚至超越相关利益者的要求和期望 顾客的要求和期望是以最小的投资获得最大的利益，供应商的要求和期望是获得更多的销售和利润，设计商的要求和期望是在作品和技术上有所突破，承约商的要求和期望是以尽可能低的成本实现客户的质量要求，政府和社区的要求和期望是满足社会公共的需要，等等。他们的要求和期望存在很多的不同，项目管理的目的也就是最大限度地满足各方的利益。 ③ 项目管理的根本手段是运用各种知识、技能、方法和工具去开展各种各样的管理活动 为了使项目能够最大限度地满足或超越项目所有利益相关者的要求和期望，就必须开展各种各样的管理活动。项目管理活动与一般的作业管理活动的原理和方法有所不同，所以，项目管理必须综合运用各种知识、技能和方法等，这些知识、方法包括系统分析法，计划方法，网络理论，质量管理方法，成本管理方法，组织、协调和控制方法等。 “知识”是指人类对以前的成功经验和对客观规律的认识和总结；“方法”是指按照这些客观规律去分析问题和解决问题的程序和做法；“工具”是指分析和解决具体问题的手段；而“技能”则是指人们掌握和运用知识、方法和工具的能力。由于项目管理十分复杂和困难，涉及的活动和问题非常广泛，所以，项目管理需要运用各种知识、技能、方法和工具，开展计划、组织、控制等管理活动，以最终满足预先的要求和期望。 (2) 项目管理的属性 有关项目管理的本质属性的讨论，可以归纳为以下三种情况。  工具说。认为项目管理是一种管理工具（方法），用以解决特定问题，是为项目相关人员提供有效管理项目的一种方法、技能。这种观点强调项目管理的操作性，但是，忽略了项目管理作为一门学科的完整知识体系，它不仅为项目经理提供一种工具，更重要的是为研究项目管理方法（工具）提供了理论体系，是操作性和学科研究的有机结合。  过程说。认为项目管理是管理的过程之一，是计划、执行和控制项目活动的过程，这种过程以具有特定方法为基础，搬用其他方法。这种观点强调过程的控制与管理，忽视了项目管理的目标管理和预期控制。实际上，项目管理成功与否很大程度上取决于对项目目标确定的科学性和合理性，一个目标本身不合理的项目，怎么进行过程控制都是不合适的。  管理分支说。认为项目管理是与企业管理（business）和行政管理（administration)并列的一种管理分支。 本书认为，项目管理属于综合理论和实践体系，它既不是纯理论问题，也不是纯实践问题，是边缘问题，也是边缘理论。 现代项目管理是全过程的动态管理，它是指在项目的生命周期内，不断进行资源的配置和协调，不断作出科学决策，从而使项目执行的全过程处于最佳的运动状态，产生最佳的效果。 2. 项目管理的特征 项目管理具有如下特征。 (1) 创新性 因为项目本身的独特性、不重复性决定了项目管理需要创新性，任何照搬别人的方法都不可能成功实现项目管理。任何一个项目都有不同于其他项目之处，这种不同就要求在对项目进行管理过程中采用特殊的方法，只有开展创新才能实现成功。所以，创新是项目管理的核心内容之一。如果项目管理没有创新性，项目建设成功以后就缺乏竞争力。 (2) 普遍性 项目作为一种创新活动普遍存在于我们人类的社会活动之中，我们现有的各种文化物质成果在满足人们需要的程度上会随着人们需求的变化而变化，为了更高程度满足人们的需要，需要具有创新性的开发项目，所以，项目存在于每个企业、政府和社会中。 (3) 目的性 任何项目管理都是有一定目的性，最终的目的都是“满足或超越项目所有利益相关者的要求和期望”。项目管理的目的性不仅表现在通过项目管理活动保证或超越那些项目利益相关者的要求，而且是通过项目管理发现潜在的要求和期望，探讨满足潜在要求的途径。例如，为一家业主装修房子，不仅要满足业主的需求，而且要开发业主的潜在需求，帮助业主设计，启发业主对装潢的需要。 (4) 独特性 项目管理的独特性是指既不同于一般的生产管理，也不同于常规的行政管理，它是为完成独特的任务而设计的一套完整的管理体系，有自己独特的管理方法、体系和工具。整个项目管理理论系统自成体系。 (5) 复杂性 项目一般由多个部分组成，工作跨越多个组织，需要运用多种学科的知识来解决问题；项目工作通常没有或很少有以往的经验可以借鉴，执行中会遇到许多未知因素，每个因素又常常带有不确定性，还需要将具有不同经历、来自不同组织的人员有机地组织在一个临时性的组织内，在技术性能、成本、进度等较为严格的约束条件下实现项目目标等。不确定性、综合性、交叉性决定了项目管理的复杂性。 3. 项目管理的要素 所谓项目管理要素是指项目管理过程中项目经理可以支配的管理要素，它可以是有形的要素，也可以是无形的要素。 (1) 资源 资源的概念内容十分丰富，可以理解为一切具有现实和潜在价值的东西，包括自然资源和人造资源、内部资源和外部资源、有形资源和无形资源。如人力资源（human resources) 、材料（material) 、机械（machine) 、资金（money) 、信息（information) 、科学技术（method of S&T) 、市场（market）等。除此之外，还有专利、商标、信誉以及某种社会网络等。特别要看到，我们正处在知识经济的时代，知识作为无形资源的价值表现得更加突出。资源轻型化、软化的现象值得我们重视。我们不仅要管好用好硬资源，也要学会管好用好软资源。 项目管理本身作为管理方法和手段，也是一种资源。由于项目固有的一次性，项目资源不同于其他组织机构的资源，它们都是临时拥有和使用的。资金需要筹集，服务和咨询力量可采购（如招标发包）或招聘，有些资源还可以租赁。项目管理过程要抓住主要资源的管理，不求所有，但求所用。在项目经理可以控制的资源限度之内，最大限度地提高使用效率，合理配置资源。 (2) 需求和目标 项目利益相关者的需求是多种多样的。通常可把需求分为两类： 必须满足的基本需求和附加获取的期望要求。基本需求包括项目实施的范围、质量要求、利润或成本目标、时间目标以及必须满足的法规要求等。在一定范围内，质量、成本、进度三者是互相制约的，当进度要求不变时，质量要求越高，则成本越高；当成本不变时，质量要求越高，则进度越慢；当质量标准不变时，缩短时间则需要增加成本投入。 (3) 项目计划 项目管理的重要环节是制定项目计划，计划制定的正确程度是项目管理成功与否的前提，因此，项目经理的主要职能是制定计划、分配资源、设计组织和检查进度等。 不同项目的计划制定方法不同，现代项目常用的计划制定方法和过程是采用WBS（工作分解结构）方法对项目进行分解、估算，然后采用网络优化方法进行分析和优化。 (4) 外部环境 项目是在一定的外部环境中实施的，环境要素在项目实施过程中产生重要的作用，项目经理要积极利用环境资源，化解外部矛盾，充分利用积极要素为项目服务。外部环境要素主要包括承约商的无形资产、政府和社区等，积极争取政府、社区对项目的支持，充分发挥无形资产的作用，都可以提高项目管理效率。 1.3.2 项目管理内容 按照PMBOK理论体系，项目管理主要包括九大内容体系。  项目集成管理  项目范围管理  项目时间管理  项目费用管理  项目质量管理  项目人力资源管理  项目沟通管理  项目风险管理  项目采购管理 在ICB (IPMA competence baseline）理论体系中，国际项目管理协会专业资质认证标准把项目管理内容界定为28项，如图1-7所示。 图1-7 项目管理内容界定 PMBOK和ICB对项目管理内容的形式鉴定不同，一个是九大领域，另一个是28项内容，但是，实际上两者的主要内容是一致的，只是ICB更加细分内容。 项目管理涉及许多方面的内容，这些内容可以按照不同的线索进行组织，常见的组织形式主要有两个层次、4个阶段、5个过程、9个领域、42个要素及多个主体。 1. 两个层次 ① 企业层次 ② 项目层次 2. 从项目的不同主体角度看 ① 业主 ② 承约商（设计、施工等） ③ 监理 ④ 用户 3. 从项目的生命周期看 ① 概念阶段 ② 规划阶段 ③ 实施阶段 ④ 收尾阶段 4. 从项目管理的基本过程看 ① 启动过程 ② 计划过程 ③ 执行过程 ④ 控制过程 ⑤ 结束过程 5. 从项目管理的职能看 ① 范围管理 ② 时间管理 ③ 费用管理 ④ 质量管理 ⑤ 人力资源管理 ⑥ 风险管理 ⑦ 沟通管理 ⑧ 采购管理 ⑨ 综合管理 6. 从项目管理的知识要素看 ① 项目与项目管理 ② 项目管理的运行 ③ 通过项目进行管理 ④ 系统方法与综合 ⑤ 项目背景 ⑥ 项目阶段与生命周期 ⑦ 项目开发与评估 ⑧ 项目目标与策略 ⑨ 项目成功与失败的判断标准 ⑩ 项目启动 B11 项目收尾 B12 项目的结构 B13 项目的内容和范围 B14 时间进度 B15 资源 B16 项目费用和财务 B17 状态与变化 B18 项目风险 B19 效果衡量 B20 项目控制 B21 信息、文档与报告 B22 项目组织 B23 协作、团队工作 B24 领导 B25 沟通 B26 冲突与危机处理 B27 采购、合同 B28 项目质量 B29 项目信息学 B30 标准与规则 B31 问题解决 B32 会谈与磋商 B33 固定的组织 B34 业务过程 B35 人力开发 B36 组织学习 B37 变化管理 B38 行销、产品管理 B39 系统管理 B40 安全、健康与环境 B41 法律方面 B42 财务与会计 1.4 现代项目管理知识体系与框架1.4.1 项目管理与其他学科的关系 项目管理之所以作为一个独立的学科，是因为在项目管理实践中发展起来许多独有的知识、技术、技能和手段，例如项目生命周期概念、关键路线法、图1-8 项目管理学科与其他领域 知识的关系 工作分解结构等，这些是项目管理学科的主体部分。 从事项目管理还需要许多其他领域知识的支持，这些知识主要有三类。一类是经营管理知识，例如系统科学、行为科学、财务、组织、规划、控制、沟通、激励和领导等；二是专业技术知识，例如软件开发、医药学、工程设计与施工、军事、行政、环境保护和社会改革等；三是经验知识（隐含知识），是在项目管理实践中总结出来，固化在项目管理者身上的知识。项目管理与一般管理知识、专业技术知识和经验知识领域的关系如图1-8所示，项目管理正是这些知识的重叠部分。 1.4.2 项目管理框架 项目管理知识体系是项目管理学科的主体，是项目管理在各种特殊应用领域中都会涉及的共同需要的知识，其中也包括在项目管理中需要的一般管理学知识。 项目管理基本框架为项目管理提供了一个基本的结构，它主要由三部分组成。 ① 项目管理基本概念。包括项目、项目管理以及关键术语的定义等。 ② 项目及其内部环境。指项目本身及其他与项目相互发生作用和影响的所有方面，包括项目组织、社会文化在项目中的反映、经济条件等。一个称职的项目经理不仅熟悉项目本身的情况，而且熟悉项目所处的内外部环境。 ③ 项目过程和整体化。指项目的范围、目标和项目管理各个步骤之间的相互作用和相互关系，这些关系使得项目作为一个整体成为不可分割的有机过程，必须应用系统的方法解决。 1.5 项目管理的发展和我国项目管理的改革 项目管理通常被认为始于20世纪40年代，比较典型的例子是美国研制原子弹的曼哈顿计划。但直到80年代，项目管理主要还仅局限于建筑、国防、航天等少数行业。20世纪50年代，在美国出现了关键路径法（CPM）和计划评审（PERT）技术，这是现代项目管理出现的象征。1957年美国杜邦公司把CPM应用于设备维修，使维修停工时间从125小时锐减为7小时。1958年美国人在北极星导弹设计中，应用PERT技术，把设计完成时间缩短了两年。20世纪60年代美国“阿波罗登月计划”使用了网络计划技术，该项目耗资300亿美元，2万多家企业参加，40多万人参与，动用了700万个零部件，由于使用了网络计划技术，使各项工作进行得有条不紊，取得了很大的成功。 项目管理一出现就引起举世瞩目，它是指把各种系统、资源和人员有效地结合在一起，采用规范化的管理流程，在规定的时间、预算和质量目标范围内完成项目。项目管理在发达国家已经逐步发展成为独立的学科体系，成为现代管理学的重要分支，并广泛应用于建筑、工程、电子、通信、计算机、金融、投资、制造、咨询、服务以及国防等诸多行业。 早在1965年欧洲就成立了国际项目管理协会，1969年美国也成立了项目管理学会。 1976年美国项目管理学会在蒙特利尔召开研讨会，会议期间，人们开始议论项目管理的通用标准。 1981年，美国项目管理学会委员会同意成立一个小组，系统地整理有关项目管理职业的程序和概念。该项目的建议书提出了三个重点方面。  从事项目管理的人员应具备的道德和其他行为（职业道德）.  项目管理知识体系的内容与结构（标准）.  对从事项目管理职业者成就的评价（评估）. 该小组于1983年8月在美国《项目管理杂志》上发表了上述成果，该报告后来成为美国项目管理学会初步评估和认证计划的基础，并于1984年认证了第一批职业项目管理人员。此后，又对上述资料进行了一系列的修改，1987年经由美国项目管理学会委员会批准，最终完成了“项目管理知识体系”. 我国从20世纪80年代初开始接触项目管理方法。当时一些国外专家和从国外回国的中国学者曾多次在一些场合介绍项目管理，像美国专家J. A. Bing于80年代初在当时的国家经委大连管理干部培训中心讲授项目管理课程，其后，他又多次在天津大学举办项目管理讲座，他的授课内容也被出版成书，使许多人开始了解项目管理。同济大学丁士昭教授，1982年在德国进修项目管理回国后，在国内积极宣传项目管理，1983年在中国建筑学会建筑经济学术委员会举办的项目管理学习班上讲授项目管理方法。这些努力对项目管理在中国的传播起到了重要作用。 从此开始，国内一些大学开始开展项目管理的教育与研究，项目管理课程在工程管理专业、工商管理专业普遍开设。其中，天津大学工程管理专业在国内起步较早；1988年，中国石油大学出版社翻译出版了R.J.格雷厄姆的《项目管理与组织行为》一书，清华大学出版社于2000年出版了项目管理系列教材等，对研究与开发项目的管理起到了重要的作用。 同时，我国开始积极应用项目管理的实践。1982年，在我国利用世界银行贷款建设的鲁布格水电站引水导流工程中，日本建筑企业运用项目管理方法对这一工程的施工进行了有效的管理，收到了很好的效果。这给当时我国的整个投资建设领域带来了很大的冲击，人们确实看到了项目管理技术的作用。 从此政府部门也开始关注项目管理方法的推广应用。1987年，国家计委等五个政府有关部门联合发出通知，确定了一批试点企业和建设项目，要求采用项目管理方法。1991年，建设部进一步提出把试点工作转变为全行业推进的综合改革，全面推广项目管理。 由此可见，项目管理自从被介绍到我国以来，始终是被重视和积极采用的，也收到了很好的效果。但是，到目前看来它还只是在建筑业等一些行业有较大的影响，被这部分行业所接受和掌握。这一方面限制了项目管理的应用范围；另一方面，也是更值得注意的，这使人们对项目管理概念产生了误解。在我国，当提到项目管理时，人们直接把它理解成工程建设项目管理了。最近，IT行业应用项目管理的成功例子越来越多，专门针对IT行业的项目管理教材也相继引进、翻译和出版。美国学者Heldman W编著的IT Project, Study Guide已经被翻译出来并由电子工业出版社出版，美国Augsburg学院的Kathy Schwalbe 教授编著的教材《IT项目管理》也由机械出版社出版等。与经济管理其他学科一样，国外项目管理经典原著被相继引进并在我国高校使用，为我国项目管理学科的理论发展起到了重要的作用。 在我国，项目管理成为真正热门的学科是PMP项目管理师资质认证开始的。 PMP是由全球性专业组织--美国项目管理学会于20世纪80年代初设立的，该组织是目前世界上最大的，由研究人员、学者、咨询顾问和项目经理组建的专业机构。该项认证目前已被全球项目管理界人士所认可。通过认证的专业人员也由80年代的几十名发展到目前的15000多名，遍布欧洲、北美洲、大洋洲以及韩国、日本、新加坡和中国香港地区，如图1-9所示。中国内地虽然有众多的优秀项目管理人员，但至今无一人获此认证。 图1-9 PMP认证人数 在西方发达国家，项目管理的应用已十分普及。因为它的理论与应用方法从根本上改善了管理人员的运作效率，所以项目管理已从最初的国防和航天领域（如“曼哈顿计划”、“阿波罗登月计划”）迅速发展到目前的电子、通信、计算机、软件开发、建筑业、制药业、金融业等行业，甚至政府机关。据PMI资格认证委员会主席Paul Grace先生介绍，现在甚至连美国前总统克林顿的每次出访计划都要求按项目管理的方法来安排，所以许多的白宫人员，包括一些安全部门人员都被要求通过PMP资格认证。