1第1部分 财务管理引言 第1章财务管理的职能 第2章商业、税收和金融环境 财务管理基础 Fundamentals of Financial Management 3 Fundamentals of Financial Management 第1章 财务管理的职能 内容提要●导论 ●财务管理的定义 投资决策·融资决策·资产管理决策 ●企业的目标 价值创造·代理问题·企业社会责任(CSR) ●公司治理 董事会的职责·《2002年萨班斯—奥克斯利法案》 ●财务管理职能部门的组织结构 ●本书的结构 基础知识·资产购置和管理·资产融资·综合知识 ●小结 ●思考题 ●参考文献学习目的完成本章学习后，您将能够： ●解释为什么目前财务经理的职责如此重要。 ●用财务经理要涉足的三个重要决策领域解释“财务管理”。 ●说明企业的目标并了解股东财富最大化为什么会成为最重要的目标。 ●了解当公司的管理权与所有权分离时会产生的潜在问题（如代理问题）。 ●表明对公司治理的理解。 ●讨论与企业的社会责任相关的问题。 ●了解财务经理的基本职责以及“财务主管”和“总会计师”的区别。 不断地增加股东价值是对我们一切行动的基本要求。——郭思达(Roberto Goizueta) 可口可乐公司前首席执行官导论 财务经理在现代公司的发展中扮演着活跃的角色，但这并非是一直如此的。20世纪上半叶，财务经理才开始参与公司的资金筹集并管理企业的现金头寸，也仅此而已。20世纪50年代，现值的概念逐渐被人们所接受，这促使财务经理扩大了自己的职权，并在资本投资项目中发挥举足轻重的作用。 如今，外部因素对财务经理的影响日益加深。财务经理每天都必须应对诸如公司间竞争加剧、技术变化、通货膨胀和利率波动、全球经济不确定、汇率波动、税法变更以及财务交易中的道德问题等众多外部环境的变化。因此要求财务学在公司中发挥更为重要的战略作用。财务经理已经成为公司价值创造团队的一员。在一个旧方法迅速被淘汰的时代，“用旧方法做事”是行不通的。在当今多变的外部环境下，财务经理要让自己的企业生存下去，必须具有应变能力。 未来的财务经理要想成功需要用新的方法充实传统的绩效测评方式，这些新的方法更注重发挥不确定性和多重假设的作用，并致力于重视首创精神中内涵的灵活性，即当你采取某一步骤时会面临停止还是继续一个或者更多步骤的选择。简而言之，正确的决定可能是今天所采取的行动本身只有很小的价值，但是能够给你今后做某件有很大价值的事情的选择余地。 如果你成为一名财务经理，那么你在应变、筹集资金、资产投资和明智管理等方面的能力将影响公司的成败，并最终影响整个经济。如果资金的配置不当达到一定程度，经济的增长速度就会减缓。当经济增长要求的条件无法得到满足时，资金的配置不当会危害社会。资源的有效配置对经济最优增长至关重要，对确保个人获得最大满足也很重要。因此，通过有效的资产购置、融资和管理，财务经理将对企业有所贡献，对保持经济活力和整个经济的增长也会有所贡献。 第1章财务管理的职能财务管理基础财务管理的定义 财务管理（financial management）是在一定的整体目标下，对资产的购置、融资和管理。因此，财务管理的决策功能可以分成三个主要领域： 投资决策、融资决策和资产管理决策。 投资决策 涉及价值创造时，投资决策在企业三个主要决策领域中是最重要的。投资决策要决定的首要问题是企业需要持有的资产总额。回想一下企业的资产负债表。负债和所有者权益列在资产负债表的右边，而资产则列在左边。财务经理要决定资产负债表左边的总额，即企业的规模。即使这个数额已经确定了，财务经理仍然需要决定资产的组成。例如，企业总资产中需保持多少现金、多少存货。此外，除了决定投资什么，还要决定不投资什么。对于不再有经济效益的资产，则应当减少对它们的投资，或者停止投资，或者用别的资产取而代之。 融资决策 企业的第二项重要决策是融资决策。此时，财务经理关注的是资产负债表右边各项目的组成。考察一下不同行业不同企业的融资结构，你会发现它们有明显的差异。有些企业的债务金额相对较高，而有些企业则几乎没有负债。所采取的融资类型不同真的会带来差异吗？如果是这样，原因是什么呢？是否有一种融资组合能够在某种意义上被认为是最佳的？ 此外，必须将股利政策看做企业融资决策的一个组成部分。股利支付率（dividendpayout ratio）决定了企业的留存收益。当期收益留存的越多就意味着可用于支付当期股利的资金越少。因此，支付给股东的股利价值必须用所损失的留存收益（权益融资的方式之一）的机会成本来衡量。 融资组合确定之后，财务经理还需要选择筹集所需资金的最佳途径。为此，财务经理必须掌握获得短期贷款、签订长期租赁协议以及就债券和股票的发行进行谈判等方面的知识。 资产管理决策 企业的第三项重要决策是资产管理决策。在购置了资产、筹集到了所需资金之后，仍需要对这些资产实施有效的管理。财务经理对不同资产的运营承担不同的责任。这些职责要求财务经理相对于固定资产，更关注流动资产。固定资产管理的职责有很大一部分是由使用这些资产的运营经理来承担的。 企业的目标 因为判断一项财务决策是否有效率必须有标准可循，为了确保财务管理的高效，企业应当设立一些目标。虽然不同的企业可能有不同的目标，本书中假定企业的目标是使企业现有所有者的财富最大化。 股份公司所有权的凭证是普通股股份。股东财富由企业普通股的每股市价表示，而普通股的每股市价又是企业投资、融资和资产管理的反映。可以认为，判断一项商业决策成功与否的标准应该是该项决策对每股市价的最终影响。 价值创造 利润最大化（profit maximization）常常被认为是企业的正确目标。然而，在这一目标下，财务经理仅仅通过发行股票并将所得现金投资于国库券就能使利润逐渐增长。对于大多数企业来说，这种做法将导致所有者单位股份利润，即每股收益（earnings per share）的下跌。因此，每股收益最大化目标常被作为利润最大化目标的另一种说法。然而，每股收益最大化也并非一个完全正确的目标，因为它没有确定预期回报的时点或者期间。假定有两个投资项目，一个将在5年后产生10万美元的回报，另一个将在今后5年内每年产生1.5万美元的回报，我们能就此认为前一个项目比后一个项目更有价值吗？这个问题的答案取决于两个投资项目提供给企业及其投资者的货币的时间价值。对于现有的股东来说，一项许诺将在100年后带来第一笔回报的投资项目，无论该回报有多么巨大都很难产生任何吸引力。因此，我们的分析必须考虑回报的时间因素。 每股收益最大化目标的另一个缺点是没有考虑风险，这也是其他传统收益率衡量标准（如投资收益率）的缺点。有些投资项目的风险远远高于其他投资项目的风险。如果选择高风险的投资项目，则预期的每股收益流也会有更高的风险。此外，公司资本结构中负债与权益的比例也将影响风险的大小。这一财务风险会增加投资者的总风险。即使两家公司的每股预期收益相同，如果一家公司的收益流比另一家公司的收益流具有更高的风险，则收益流风险较高的那家公司的普通股每股市价可能会低于另一家公司的普通股每股市价。 最后，以每股收益最大化为目标没有考虑股利政策对股票每股市价的影响。如果企业的目标就是每股收益最大化，那么企业将永不支付股利，因为企业可以通过留存收益并把它们投资于收益率为正（即使收益率很低）的项目，从而保持每股收益持续增长。只要股利的支付会影响股票的价值，每股收益最大化就不能成为令人满意的企业目标。 如上所述，每股收益最大化目标可能不同于每股市价最大化目标。企业股票的市价是所有市场参与者对该企业价值判断的集中反映。企业股票的市价受很多因素的影响，包括现在及预期未来的每股收益，收益的时间安排、期间和风险，企业的股利政策，以及影响股价的其他因素。股票的市价就像企业经营状况的晴雨表，它显示企业的管理层代表股东所进行的管理是否令人满意。 管理层不断受到评判。对于企业管理表现不满的股东可能出售所持有的股票转而投资其他公司。如果其他不满该公司管理的股东也都采取这样的举动，该公司的股票市价就会面临下跌的压力。因此，管理层必须积极为股东创造价值。这就要求管理层必须判断投资、融资及资产管理的各种方案对股东价值（每股市价）的影响。此外，管理层还应当寻求能够增加股东价值的市场开拓策略，如增加市场份额、提高顾客满意度等。公 司 目 标“我们的首要任务是创造优异的股东价值。” 资料来源： 联合银行（Associated BancCorp）2006年年报“董事会和高级管理层认识到自己的职责是代表全体股东的利益并使股东价值最大化。” 资料来源： 中华电力集团母公司——CLP 控股有限公司2006年年报“联邦快递的主要职责是创造股东价值。” 资料来源： 联邦快递公司，截至2006年9月25日的会计期间的SEC表格Def 14A“我们（董事会）的共同目标是确保麦当劳茁壮成长以增加股东价值。” 资料来源： 麦当劳公司2006年年报“增加股东价值是指导我们行动的原动力。” 资料来源： 飞利浦公司2006年年报“董事会在公司治理体系中发挥核心作用； 董事会有权（也有义务）决定公司的业务方向，追求和实现创造股东价值这一首要的和最终的目标。” 资料来源： Pirelli & C. SpA. Milan 公司2006年年报代理问题 很久以来人们就意识到现代公司中所有权和控制权的分离导致了所有者和管理者间的潜在矛盾，尤其是管理层的目标可能有别于企业股东的目标。在一家大公司中，股份也许极端分散，以至于股东可能连表达自己的目标的机会都没有，更不必说控制或者影响管理层了。所有权和管理权的分离会导致管理层可能是为了自己的利益最大化，而不是股东的利益最大化而行事。 我们可以将管理层视为所有者的代理人（agents）。股东把公司的决策权授予代理人，希望他们维护自己的最大利益。詹森（Jensen）和梅克林（Meckling）最先提出了全面的企业代理（agency）契约理论。Michael C. Jensen and William H. Meckling，“Theory of the Firm： Managerial Behavior，Agency Costs and Ownership Structure，” Journal of Financial Economics 3 （October 1976），305360.该理论提出，委托人（在这里是股东）要想确保代理人（管理层）作出最优决策，必须对他们进行适当的激励和监督。激励的方式包括股票期权、奖金和额外津贴（“小费”，例如公司提供的汽车和豪华的办公室），而且这些激励必须直接与管理层对股东利益的贡献挂钩。监督的方式包括与管理层签订协议，有计划地检查管理层的额外收入，审计财务报表及限制管理层的决策权等。但是监督必须付出成本，这也是所有权和管理权相分离所不可避免的。管理层所持有的公司股份比例越低，其行为与股东财富最大化目标保持一致的可能性就越小，外部股东就越需要监督管理层的行动。 有些人认为对经理的最大监督并非来自所有者，而是来自经理人市场。他们认为，有效率的资本市场能给出有关公司证券价值的信号，即公司经理经营业绩的信号。在经理人市场上，有优秀业绩记录的经理人只要有需要，就能比有不良业绩记录的经理人更容易地找到新的雇主。因此，如果企业内外部的经理人市场都是竞争性的，经理人就会受到这个市场的约束。在这种情况下，企业证券的市场总价值变动所给出的信号就变得非常重要。 企业社会责任(CSR) 最大化股东财富并非意味着管理层就可以忽视企业社会责任(corporate social responsibility,CSR)，如保护消费者权益、向雇员支付合理的薪酬、确保公平的雇佣和安全的工作环境、支持教育事业以及参与空气和水资源保护等环保活动。管理层应当关心所有利益相关人（stakeholders）的利益而不仅仅是股东的利益。利益相关人包括债权人、雇员顾客、供应商以及公司所处的社区，等等。企业只有通过关注各方利益相关人的切身利益，才能实现最大化股东财富这一最终目标。 过去几十年间，可持续发展（sustainability）已经成为很多企业社会责任的努力重点。在某种意义上，企业在长期一直关注自己在生产或持续发展方面的能力。然而，可持续发展的概念已经发展到了这样的程度： 很多企业如今认为可持续发展意味着在不影响后代子孙实现自己的需求的能力的前提下满足眼下的需求。因此，越来越多的企业主动出击，着手解决气候变化、石油资源枯竭和能源利用等问题。 很多人都认为，企业别无选择，必须承担社会责任。他们的依据是，股东的财富甚至公司的生存都取决于它能否承担社会责任。然而，由于社会责任的标准没有明确的定义，很难制定一项判断企业履行社会责任好坏的统一政策。如果各类社会代表机构制定出规则，规定了权衡社会目标和经济效率的准则，那么公司的任务会更明确。此时，我们就可以将公司视为私人产品和社会产品的生产商，股东财富最大化仍然是一个可行的目标。美德的回报 各家公司突然意识到社会责任蕴涵的利润潜力。 当美国前任副总统阿尔·戈尔（Al Gore）出现在沃尔玛的总部时，人们不禁感到好奇。原来戈尔7月份受邀访问沃尔玛这家零售商，是为了介绍《难以忽视的真相》（An Inconvenient Truth）这部关于全球气候变暖的纪录片。这难道不是一种奇怪的组合吗？戈尔与一家以大型停车场著称的公司。的确是。但它与最近的其他很多现象一起反映了原本被视为嬉皮士边缘地带的“公司社会责任”如今已经成为主流。 20世纪七八十年代，本&杰里和美体小铺（The Body Shop）等公司积极而有效地通过Cherry Garcia冰激凌和可可油护手霜等产品推行公平劳动和环保意识。这些公司受到了广泛的赞誉却少有效仿者。 如今，60个国家的1000多家公司发布了可持续发展报告，表明了它们对于环境、员工和当地社区的关注。英国石油公司和通用电气等大公司推出了各种营销活动，强调自己对于各种能源问题的关注。沃尔玛也公布了一项新的环境计划，因此促成了戈尔的造访。沃尔玛承诺在今后3年内将车队的效能提高25％，将各商场所用的能源至少削减25％，并且将美国商场的固体废物的数量降低25％。 改变预期 这种理想主义的突然迸发可以找到若干原因。首先，公司丑闻的大爆发。《一石三鸟》（The Triple Bottom Line）的作者、普华永道（PricewaterhouseCoopers）负责可持续发展的前任合伙人安德鲁· 萨维茨 （Andrew Savitz）说： “安然可以说是很多首席执行官和董事会的引爆点。他们意识到自己在很长一段时间内都将是激进主义分子、消费者和股东们关注的对象。人们现在对公司各个方面的行为都很感兴趣。” 其次，由于因特网的发展，每个人都能够迅速获得上述行为方面的信息。石油泄漏或歧视性诉讼的消息可以在瞬间传遍全世界。耶鲁大学公司环境战略项目的负责人、《绿色到金色》（Green to Gold）的作者之一安德鲁·温斯顿（Andrew Winston）说： “过去，如果你的供货商中有人雇用童工或者在当地河流中倾倒废弃物，你可以掩藏得很好。如今，则会有人拿着照相机把这些拍下来并放到博客里曝光。” 钢铁和石油等重要商品的价格不断上涨所带来的对于资源约束的深切忧虑是促使管理者们采取行动的第三个原因。沃尔玛的总裁李·斯科特（Lee Scott）曾经说过，他发现，仅通过缩小公司自产的某种产品的包装盒，就能够大幅削减物流和船运成本，同时还能降低能源的使用。他的这一发现促使公司重新审视自己的包装和运输效率。 对于公司社会责任持反对意见的人始终认为企业的任务就是增加利润，这是经济学家米尔顿·弗里德曼提出的著名观点。事实上，在最近针对高级管理者所做的企业在社会中的角色调查中，大部分人仍然“更认同弗里德曼而不是本&杰里”。进行这项调查的波士顿大学企业公民中心的副主任布拉德利·贾金斯（Bradley Googins）说： “不过他们认为弗里德曼学派如今日益衰败了。”这是因为几乎所有的利益相关群体对企业的预期都发生了改变。该中心2005年所做的一项调查中，超过80％的管理者指出，社会和环境问题对于自己所在的企业越来越重要了。 温斯顿说： “如今已经不存在争议了，讨论的焦点是如何将这些无形的东西融入企业。”资料来源： 改编自Kate O’Sullivan，“Virtue Rewarded,” CFO Asia（November 2006），pp.5863. （www.cfoasia.com） 2007 by CFO Publishing Corporation. Used by permission. All rights reserved. 可持续发展： 首席财务执行官们为什么应该予以重视 可持续发展已经不仅仅是应该做的正确的事情了，它会影响一个组织的声誉、品牌和长期赢利能力。 对于可持续发展的热情之所以如此高涨，是因为人们认识到公司拥有其他任何组织（包括一国政府）所无法比拟的对于财务资源、人力资源和自然资源的控制和影响力，以及促进在考虑经济发展的同时关注环境和社会的公司议程的手段甚至是义务。 早期的可持续发展努力大多属于公司社会责任的范畴，公司把它视为正义的事业。此后，可持续发展的概念发生了变化，其演进对于财务专业人员的工作方式产生了很大的影响。可持续发展已经成为维持长期发展和绩效以及满足公司对包括股东在内的广大利益相关者所承担的责任的一种经营战略。 以利润为导向的公司理应将自己的受托责任放在首要位置并主要考虑公司决策对于直接股东的影响。而公司决策对于其他利益相关者以及更广泛的社会的利益和价值的影响则往往被放在次要的位置甚至是干脆未予考虑。 在可持续发展的原则下，对于利益相关者价值的负面影响会给公司带来成本。这种成本常常被定义为原本可以用于实现其他价值相同或更高的目标的资源消耗。习惯上，这些成本一直处于组织的外部，从未在损益表中反映出来。这些成本可能包括污染物的排放或对公共品其他形式的滥用。 如今这些成本开始通过被称为三重底线会计的方式出现在公司的财务报表中。这种会计方法倡导不仅将有形的财务成本列入损益表，而且将传统上经营所产生的无形的环境和社会成本也列入损益表。随着组织意识到财务指标本身已经无法准确地反映和传递自己所面临的机遇和挑战，20世纪80年代中期这种绿色会计方法开始得到采纳。这些组织知道，非财务领域的失败有可能对股东价值产生重大的影响。非财务争论已经使得荷兰皇家壳牌公司（Brent Spar 石油平台事件和约旦河三角洲行动）、塔里斯曼能源公司（Talisman Energy Inc.）（先前的苏丹投资项目）和沃尔玛集团（劳工问题）狼狈不堪。 对于公司而言，可持续发展可以说是胡萝卜加大棒。大棒是指对融资的威胁。投资者，尤其是机构投资者如今会越来越多地询问有关其投资组合中各项要素的长期获利能力的尖锐问题。如果一家公司无法证明自己采取了适当的措施来防范长期非财务风险（包括声誉和品牌所面临的风险），那么它对于投资者而言将非常缺乏吸引力。贷款者在评估借贷组合时也越来越多地关注可持续发展。可持续发展的胡萝卜特性则以很多种形式表现出来。碳管理信贷正在成为一些公司的收入来源。年轻的消费者们越来越具有环保意识，在进行投资和消费选择时会摒弃那些在社会和环境方面责任感不强的组织。 组织可以学着如何将环境和社会问题更为完整地进行会计记录，然后将这些非财务指标作为绩效衡量的一部分进行定义、获取和报告。在这个过程中，它们能够找到新的方法来捍卫自己的声誉，在利益相关者中培养信任，保住自己的经营执照并最终提高发展和获利能力。资料来源： James Hartshorn,“Sustainability: Why CFOs Need to Pay Attention，” Canadian Treasurer（22 June/July 2006），p. 15. （www.tmac.ca）Used by permission. All rights reserved. 公司治理 公司治理（corporate governance）是指管理和控制公司的体系，包括公司股东、董事会与高级管理层之间的关系。这种关系提供了制定公司目标和监控公司绩效的框架。因此，有三类人是公司治理成败的关键： 首先，选举董事会成员的普通股东； 其次，公司董事会的成员； 最后，以首席执行官（CEO）为首的高级管理人员。 董事会作为连接股东和经理的纽带，是成功实施公司治理最有效的工具。对于公司的监督最终是他们的职责。运转得当的董事会也是对公司管理层的独立监督者，以确保管理层为了股东的最大利益而行事。 董事会的职责 董事会制定公司全局性的政策，并为管理公司日常事务的CEO及其他管理人员提供指导。事实上，董事会最重要的职责之一就是聘用、解雇CEO并制定其薪酬标准。 董事会审核战略、重要的投资及购并计划。董事会还负责监督运营方案、资金预算及公司提交股东的财务报告。 在美国，董事会通常由10或11名成员组成，董事会主席常由公司的CEO担任。在英国，董事会主席与CEO的职位通常是分开的，这种做法在美国正逐渐得到认可。 《2002年萨班斯—奥克斯利法案》 由于管制的崩溃造成了涉及安然、世界通信公司(WorldCom)、环球电讯公司(Global Crossing)和泰科(Tyco)等一系列企业的丑闻，人们近期对公司治理的兴趣再度浓厚起来。世界各地的政府和管理机构关于公司治理改革的呼声日益高涨。在美国，国会通过了《2002年萨班斯—奥克斯利法案》（SOX），就是正视这一问题的一个迹象。 《2002年萨班斯—奥克斯利法案》倡导抵制公司和会计欺诈的改革，并对违反证券法规的行为施加新的刑罚。该法案还针对公司治理提出了一系列更高的要求，成立了上市公司会计监督委员会（PCAOB）。美国证券交易委员会（SEC）负责任命PCAOB的主席和成员。PCAOB有权通过上市公司及其审计人员应遵循的审计、质量控制、道德及信息披露标准，并调查和规范所涉及的公司和个人。