1 Operations& Supply Chain Management 第1章 运营与供应链战略 学习目标 1. 讨论运营管理/供应链管理的重要性。 2. 叙述作为本书通篇案例的三个典型组织的历史和发展过程。 3. 阐述一个公司如何采取不同的竞争战略获取立足之地。 4. 详细说明生产活动和服务活动的相同点和不同点。 5. 描述单个组织内部和多个组织之间供应链战略的特征。 家乐氏公司： 美味食品，全球一致 家乐氏公司由W.K.家乐氏于1906年在密歇根州的巴特尔克里克成立，主要经营麦片粥、早餐、小吃，比如家乐氏玉米片、大米圈、葡萄干、小麦片、果酱饼、方块华夫饼、营养麦棒等。公司早期的成功秘诀大部分源自其优异的产品质量，而且一贯坚持生产“拿来就能吃”的谷类食品，这些食品取代了20世纪早期大分量、高脂肪的早餐。通过一贯的高质量标准并开发新技术，比如蜡纸包装，这项技术使得谷物可以长时间保持新鲜，家乐氏成功击败巴特尔克里克的其他42家谷类食物生产商。 家乐氏很早就在国外开设了分店，1914年在加拿大创立了第一家分店，之后在20世纪20年代早期将谷物出口到英格兰，并在20世纪20年代晚期在澳大利亚悉尼开设了另一家谷物生产厂。目前，全球有数百万个地方出售家乐氏产品； 如图1.1所示，公司33.1%的产品销售来自于美国之外的地方。欧洲是家乐氏的第二大市场，销售量占了19%。整个供应链包括美国的27个生产厂家以及分布在全球其他15个国家的19个生产厂家，包括澳大利亚、墨西哥、印度、巴西、日本。 家乐氏的工厂网络必须做出关键的供应链决策。必须制定每个工厂生产的产品组合。例如，是每一个工厂都要生产公司的所有产品，还是对其进行专业化分工，使得每个工厂只集中生产公司产品的一小部分。还必须确定供应商网络，要决定各工厂是与当地的小供应商合作好，还是与国内外大的供应商合作好。必须为家乐氏自营的或与之合作的或销售其产品的每个工厂、每个配送中心、每一家零售商制定库存决策和政策。这些库存决策必须和预测、产能计划联系起来。 图1.1家乐氏2006年全球销售份额(亿美元) 第1章运营与供应链战略 运营与供应链管理： 理论与实践 索尼： 世界电子与娱乐产品提供商 可能绝大多数读者都很熟悉索尼公司，这是由于其琳琅满目的电子产品和娱乐产品。电子产品包括照相机、摄像机、计算机、游戏机，以及其他有趣的和用途广泛的电子产品； 娱乐产品则包括电视节目、电影和音乐等等。索尼公司成立于1946年5月7日，那个时候“二战”刚刚结束。最早叫做“东京电信研究所”，创始人是井深大和盛田昭夫。由于建立于战后日本的废墟上，索尼（1958年更名叫索尼）成立初期，运营压力一直很大。索尼的第一笔收入来自于修理战争中损坏的收音机，第一件产品是电饭煲——主要目的是利用过剩的电能。不幸的是，电饭煲经常蒸不熟饭或者蒸过头； 幸运的是，索尼后来的产品取得了很大程度的成功。 索尼公司第一批成功的产品是麦克风和磁带录音机，经过不断革新，很快就需要扩大生产规模，于1954年在日本多贺开了第二家生产工厂，1974年在英格兰威尔士布里金德开设了彩色电视组装厂，1986年在法国阿尔萨斯的科尔马开设了音频/视频产品组装厂，这些只是在全球范围内，支持多种产品快速面世的生产车间、工厂的一部分，它的产品包括第一台直视便携式电视机（1960年）、第一个家庭用开盘式录像机（1965年）、第一台单枪三束彩色显像管电视机（1968年）、第一个私人用头戴耳机式立体声——随身听（1979年）及世界上第一台CD播放机（1982年）。现在，索尼在世界上许多国家经营业务，产品占了全球市场很大份额。 获取一个完整的索尼运营供应链地图非常困难，好在我们还能够 描绘索尼电子产品生产的地理分布图。图1.2说明了两件事： 一是索尼实行全球化生产，50%的电子产品是在日本国内完成的，其余则在中国、亚洲其他地区和美洲、欧洲进行生产； 二是索尼实行全球化销售。非常有意思的是，日本、中国和亚洲其他地区生产的产品绝大多数都用于出口，图1.2也说明了每个地区生产的电子产品比例及用于出口的产品所占的比例。需要注意的是，美洲、欧洲地区是零出口，这是因为这些地区生产的电子产品大约占22%的比例，但在这个地区销售的产品却高达73%。换句话说，索尼的生产主要在亚洲地区，但它的市场却主要在美洲和欧洲地区。 通过图1.2，我们可以推断出两个关键的供应链决策。第一，索尼绝大部分的产能都在亚洲。多数在日本的主要原因为索尼是日本的企业，总部就设在本国。在中国和亚洲其他地区相对也比较多，原因有两个： 一是充分利用这些地区比日本低廉的劳动力； 二是这些地区与日本地理位置接近，管理起来较为便利。相比之下，在美洲、欧洲进行的22%的产品生产成本就更高，但却占有接近市场的有利条件，能够提供快捷的运输和快速的需求响应能力。图1.2可以得出的第二个主要决策是，索尼必须通过大量的物流服务提供商将产品从工厂运到消费市场，这需要根据各种交通方式（包括飞机、轮船、铁路、公路等）、不同的运量和订单规模，认真评估运输成本。并且，索尼公司还必须制定有关交货速度的决策，是设立配货中心存放产品，还是通过自己经营的或第三方的或顾客的配送中心将产品直接运送给零售商。资料来源： 所有信息都来自于索尼2005年公司年报和公司网站www.Sony.net。 现在的索尼是一家非常成功的企业，在全球共有16万员工，销售总额达7.5万亿日元（约合650亿美元）。 图1.2索尼电子产品的地理分布 美国运通： 全球顶级金融服务商 美国运通公司（AMEX）是全球最大和最负盛名的金融和旅游服务公司之一。公司通过提供各种信用卡、理财、金融及与旅游相关的服务等方式，为个人、小企业和商户提供服务。它2007年年收入超过240亿美元，员工总数为65000人。 运通公司于1850年在纽约成立，是美国西部扩张中成立的第一批最为成功的快递公司之一。勇敢的邮递员们骑着马或赶着马车，把信件、包裹、货物、金子、货币等数以万计的物品，从美国东部城市送到西部边境。在早期时候，美国运通并不是一个金融服务公司，但其最大的客户却是银行。递送银行的小包裹，比如股票、信函、货币和其他金融物品，远比运送大宗货物赚钱。因此，美国运通逐渐缩小了递送包裹、货物的比例，并开始销售自己的金融产品。 从创办那一天开始，美国运通公司就一直是创新金融产品的先驱，其中一些产品沿用至今。例如，运通公司在1882年发行的汇票和1891年发行的旅行支票。运通与国外许多银行建立了合作关系，1895年在欧洲开办了第一家分支机构。美国运通公司的出纳窗口通常被认为是第一家向数以万计的从爱丽丝岛到美国的移民提供商业交易的金融提供商，它以货币兑换的方式提供服务。 1915年，美国运通开始提供与旅行相关的服务，为“一战”期间那些在回家途中陷入窘境的游客提供服务，同时也为政府和企业在全球范围内递送包裹。在那10年时间里，运通公司开始将与旅游相关的业务向欧洲、南美洲、远东、西印度群岛和全球其他地方扩展。运通公司于1958年发行第一张记账卡。目前它能够为顾客提供多种记账卡和信用卡服务，包括给学生的蓝卡、可以累计消费积分的联名卡（如捷蓝航空、希尔顿酒店、好事多公司的联名卡），以及高端客户的白金卡、百夫长卡。 1986年对美国运通来说是非常特别的一年，因为其销售收入历史上首次突破10亿美元。近些年，和客户建立关系成为运通公司的头等大事，运通卡也逐渐为越来越多的客户所接受，遍布全球多个领域和多个地区。运通公司也开始与全球一些航空公司、银行、零售商和其他重要的商务企业建立战略伙伴关系。这些战略联盟相当成功，美国运通公司和它的合作伙伴们都能够颇有成效地扩大自己的品牌影响力，同时为它们共同的客户提供优质的产品和服务。 目前，运通公司在为消费者、小企业、大公司发放记账卡和信用卡方面全球领先。它作为世界上最大的旅行机构，为全世界的消费者和企业提供旅行和相关的咨询服务。美国运通被习惯性地认为是美国最好的工作单位之一，股东收益非常高，而且总是在竭力为顾客提供最好的产品和服务。 虽然美国运通只是一家以服务为主的公司，但其要制定的供应链决策与索尼公司、家乐氏公司面临的决策并无二致。例如，运通公司的经理人也必须决定在哪里开设分支机构以满足客户需求，也必须决定公司分部设在哪里才能够处理支票和金融交易； 还要考虑各个分支机构的规模 和要开展的业务——例如，运通公司有许多专门的电话客服中心，每一个中心都配有几百名客服代表接听电话。每个中心都要处理来自各个国家的涉及各种产品的问题。运通公司需要制定的决策还包括与什么样的供应商开展合作； 在这一框架下，其供应商可能是生产信用卡的商家、印制账单的厂家，也可能是为发送金融交易指令提供软件或服务的IT公司。 单一组织内部的运营战略 家乐氏公司、索尼公司和美国运通公司的实际案例是本书通篇将要研究的对象。就这一章而言，三个公司分别呈现了三种不同的运营战略方法。现在我们就开始讨论运营战略，并且集中研究单一组织的战略。可以获取成功的战略方法不止一种，有的公司的战略是生产价格较低但质量略差的产品，有的公司却是生产高质量、同时价格也非常高的产品。不论采取何种战略，但最终目标只有一个，即说服顾客购买自己的产品，获取比竞争对手更高的利润。因此，低价销售的公司、高质量生产的公司都有可能获取更多的利润，也可能都不获利，尤其是公司的运营管理做的很差的时候。 购买劳力士手表和卡西欧手表的不同之处在哪儿？在麦当劳吃饭和在五星级酒店吃饭有什么不同？在很多因素之中，肯定有价格和质量的因素在 里面。企业采取不同的战略竞争顾客，这些战略取决于能够支撑它们的运营方式。每一个公司都可以以表1.1所示的四大类竞争优先权之一作为重点。 我们首先关注单一组织内部的运营战略。这种情况下，选择哪种竞争优先权完全在企业自己的控制之内。本章的最后将研究由共同提供产品或服务的多个企业构成的网络所形成的供应链战略。尽管单个企业的供应链战略原理大体上是正确的，但制定供应链战略确实是一件更加复杂的事情，因为供应链中包含了多个企业。 表1.1竞争优先权 成本质量时间/交货柔性  低成本运营  一致性质量  优异的质量  准时交货  交货速度  产品研发速度  产品/定制化范围  多样性  产量柔性 竞争优先权与能力 竞争优先权(competitive priorities)是企业想要获得的相对排位，竞争能力(competitive capabilities)是企业能够真正取得的相对效果。竞争优先权明确企业要实现的目标，例如，实现低成本和获得高质量哪个是更重要的？虽然两个因素 都很重要，但企业一次集中在一个目标上则更容易成功。竞争能力是量度企业实际取得效果的手段，可以把竞争能力和十项全能比赛作对比。十项全能比赛需要在10个项目中决出成绩。虽然绝大多数运动员都想跑得更快、跳得更高、能力更强，但他们也知道自己不可能在多个方面都达到“世界第一”。因此，奥林匹克运动会水平的十项全能运动员，在所有10个项目上比全世界99%的运动员都好，但在任何单项比赛上他们绝非最好。十项全能运动员要提高全部10个项目的水平，但也应该突出其一（也就是说，设定一项优先发展的项目）。 但是从进一步讲，确立了一个竞争优先权，并不能保证企业一定可以实现自己的目标。就像奥林匹克运动员想做的那样，每个人都想跳过7英尺的高度，但如果没有运动技能去实现的话，确定这个目标将毫无意义。表1.2列出了一些确立了不同竞争优先权的公司实例。 我们重视竞争优先权是因为这是公司想要实现的目标。如果公司的竞争优先权选择正确，运营管理得好，并且与竞争优先权匹配的话，竞争能力就凸显出来了。 成本 成本往往是企业制定运营战略时首要考虑的问题，更低的价格往往是说服消费者选择购买某一件产品或享受某一项服务的最简单原因。但不幸的是，一味地降价会导致利润的下降甚至亏损，所以企业必须同时降低运营成本。低成本运营（lowcost operations）是以比竞争对手更低的价格销售相同的产品或服务。这可以通过购买效率更高的新设备来实现，也可以通过减少废料、消除浪费及无用的产能来完成。企业必须通过严格的过程分析、持续的公司管理，不断地寻找方法来降低成本。 质量 许多企业通过不断改进的产品或服务质量来改变过度强调低成本的状况。质量的含义是从顾客的角度看你提供的产品或服务比别人的要好。质量包含很多方面的内容，为简便起见，这里只讨论两个关键方面。 一致性质量（consistent quality）意味着以高可靠性满足产品标准及顾客承诺。产品质量不见得一定比别的产品好，但顾客必须有很强的信心认为他们购买的产品能够像承诺的那样。例如，麦当劳的汉堡可能不是质量最好的，但在北京购买的汉堡和在斯德哥尔摩、悉尼购买的几乎相同。一致性质量是麦当劳能够在全球119个国家开设3万多家门店的基本条件之一。企业以一致性质量作为竞争优势必须能够持续地监测、评价过程，这样才能最大限度地减少出错。因此，麦当劳成功的关键因素之一是全世界的麦当劳都坚持一个运营标准。 表1.2采用不同运营战略的公司举例 竞争优先权/能力公司 低成本 沃尔玛、塔可钟、西南航空 优异质量 劳力士、宝马、新加坡航空 交货质量 联邦快递 定制化柔性 戴尔、蓝兹角（自选卡其布）、婚庆策划公司 运营管理最佳实践 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 劳力士： 不可复制的经典 在世界每个大城市的每条熙熙攘攘的街道拐角处，几乎都有人在卖假劳力士手表。每个人都知道这是很便宜的仿制品，但我们应该思考两个问题： 一是为什么劳力士被仿制的那么多？答案是劳力士生产的都是名贵手表，质量非常优异，从1905年汉斯·威尔士多夫（Hans Wilsdorf）在伦敦成立了这家公司开始，一直就是这样。二是，如何分辨劳力士真品和仿品？答案是，劳力士只通过严格授权的经销商出售手表，不会在网上出售。劳力士在控制经销商方面下了很大工夫，严格地保证每一个经销商都代表着产品的高品质和专业性。当你登录劳力士的官方网站时，这些信息都会通过页面上显示的一个很长篇幅的法律声明告诉你。劳力士的每一块手表在开发期间都经过了严格的测试，包括卡环疲劳、抗腐蚀性、表带疲劳、防水性能、震动及转矩情况。每一块手表都有唯一的一个序列号，用以及时跟踪和显示出厂信息。手表走动精度、准度测试是在每一项工序操作后单独进行的，因此，每一块有质量合格证明的手表都经历了数百次的检验。劳力士的座右铭是： 时间创造经典。显然，有着顶尖质量的劳力士，价格也是非常昂贵的。一块手表可能就要花上几个月的薪水，但能用一辈子。总之，劳力士为保证产品的上乘质量，作出了如下运营决策：  只对合格零售商颁发授权证书，并严格监控。  产品开发期间对耐用性和质量进行多项检验。  唯一的序列号及对应的数据库信息确保手表一生都能被跟踪查询。  选择使用高质量原材料和生产方法的供应商供货。  由严格训练过的工人手工生产每一块手表，而不是通过生产线批量生产。 更多的信息请登录www.rolex.com。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 优异的质量（superior quality）指的是某种产品或服务在一个或多个方面明显好于其他产品或服务。比起质量差的汽车，豪华车开着更稳定、感觉更好、看着更舒服、速度也更快。五星级酒店比起低成本旅馆，有着更昂贵的家具、更好的服务、更高级的设施。优异的质量意味着顾客愿意花更多的钱去购买，也意味着会在竞争中取胜。对有形商品而言，质量好通常表现为更多、更好的特征，例如，非常好的衣服质地。155美元一条的爱马仕领带和普通商店35美元一条的领带的差别是非常大的，顾客能够完全通过手指（和你的钱包）感觉出来。 时间/交货 产品、服务的交货速度及可靠性是企业能够使自己扬名的另一个领域。交货时间指顾客下达订单到接到产品或服务的时间。 准时交货（ontime delivery）是指产品在承诺时间里送到，并不见得是最快的。每一台计算机都需要微处理器芯片，因此计算机厂商非常关心微处理器供应商按时配货的能力——毕竟，没有微处理器的计算机将毫无用处。很多邮递公司的竞争都基于准时配送，像美国邮政、英国皇家邮政，它们准时送达的可靠性非常高（通常大于99.5%），但送达的时间可能需要3~5天。相比之下，联邦快递、DHL、空运公司都是靠配送速度进行竞争。 依赖于交货速度（delivery speed）的竞争意味着企业配送货物或提供服务的速度优于其他公司。货物很快就能拿到手显然是非常有吸引力的。匹萨送货上门、急诊室、次晨达包裹快递都是企业快速将产品或服务递送给消费者的例子。顾客通常需要为快速配送多花一些钱，例如，干洗店一个小时就能洗完一件衣服，显然要比第二天才能过来取的洗衣店多收一部分费用。 产品研发速度（product development speed）是指两代产品之间或使产品发生革新性变化的时间间隔。能够开发新产品或能够对产品进行革新性改进的厂家，可以把产品当做新产品或者不同的产品来销售。产品快速研发对任何行业都重要，但对产品更新较快的行业尤为重要，例如，电子、计算机、时装行业。苹果Apple、iPod、iTunes和iPhone都是苹果公司的商标，在美国和其他国家都进行了注册。公司在不到4年半的时间里先后推出7款不同版本的音乐播放器，都广受欢迎。如图1.3所示。凭借着积极革新产品、开发新产品的做法，截止到2005年10月，苹果公司从iTunes销售的歌曲数量就超过了10亿首，iPod视频播放器上市仅19天，视频下载量就达到100万次。 柔性 柔性是企业使自己的产品和服务区别于其他以低成本为核心的企业的另一种方法。定制化（customization）是准确地按照顾客需求生产产品的能力。裁缝手工缝制的礼服衬衫是完全定制化的，肯定要比商店货架上那些预先设定好颈围、胸围、袖长的衣服更合身。戴尔公司也提供定制化产品，用户可以自己选择硬盘大小、处理器芯片速度、计算机型号等等。每一项都有几个（一般是3~5个）可选择配置，但是当这些选择被组合起来时，每一台计算机的差别就非常大了。戴尔和其他一些公司，利用延迟制造（postponement）提供定制化服务，也就是说，使用标准形态的产品，直到最后可能时刻才为客户配置独特的部件。 定制化在小批量产品中的应用最为广泛，这些产品一般都需要更高的价格。不过，随着新技术的兴起，如互联网和计算机辅助技术，使得大规模定制逐渐成为现实。大规模定制（mass customization）是指产品以和标准产品生产差不多的成本进行大批量生产，但是还能够根据顾客品位进行定制化生产的生产过程。采用定制化战略必不可少的一个要素是，客户必须在设计和生产过程的关键点参与进来。 运营管理最佳实践 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ 苹果： 创新到永远 回顾过去，苹果公司的iPod显然对数字音乐产业起到了革命性的作用——创造了自己的词条： 播客（podcasts）。但这个成功并不是命中注定的。2001年11月，第一件iPod面世时，整个计算机产业都处于大萧条时期，苹果公司也因为其失败的产品使得公司形象大跌——一款名字叫做牛顿的PDA，从上市开始就没有很好的销量。iPod的最初定价是399美元，差不多是其他公司同类产品的两倍。那时，苹果公司总裁史蒂夫·乔布斯（Steve Jobs）说： “我们的战略是把苹果机（Macintosh）做成数字中枢，使得顾客离开其中的电影、图像播放器和音乐，他们就无法生活。” iPod的成功源自其光滑的外表设计和大容量音乐存储能力。最早的iPod有烟盒大小，能够存放1000首歌曲，是同时期其他相同大小产品的数倍。这些优势，加上一些聪明的营销手段，使得iPod克服了价格劣势和市场有限（起初iPod只能在苹果计算机上使用，而2001年的时候苹果计算机的使用量仅有750万台）等因素。这些成绩的取得完全是由于苹果持续发布新产品的驱动，并围绕产品创造了很大的声势。最早的iPod历经了8个月的反复开发试验。如图1.3所示的时间表那样，苹果公司持续稳定地推出新产品，包括2007年6月29日发布的iPhone，目的是牢牢占据数字商业领域的领先权。iPhone大受欢迎，有人排着长长的队伍等待购买，就是想成为全球第一批拥有这种产品的人，发布的第一周预计销量达50万部。截至2008年1月22日，苹果大约销售了500万部iPhone（2008年第一季度销售了230万部），iPod的销售量达每个季度2200万部。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ iPodiPod MiniiPod PhotoiPod ShuffleiPod Mini 2nd GenerationiPod NanoiPod Mini 5th Generation with VideoiPhone 2001年 10月1日2004年 1月1日2004年 10月1日2005年 1月11日2005年 2月23日2005年 9月7日2005年 10月2日2007年 6月29日 图1.3苹果iPod新产品时间表 多样性(variety)是指在不会引起成本上涨的情况下生产各式各样的产品。多样性并不是根据顾客的要求进行定制化生产，而是有多种产品可供顾客选择。一个提供小号、中号、大号、特大号T恤衫的零售商，就比只销售均码T恤衫的零售商富有多样性，但这些T恤衫仍旧不是定制化产品。生产塑料玩具的厂家可能生产一两万种不同的玩具，但这些玩具都是重复性的大规模生产的产品。多样化的代表性特征是事先生产出来摆在顾客面前，顾客只是在要购买的时候才会挑选，而不是像定制化一样很早就要做出选择。 产量柔性（volume flexibility）是指根据需求波动随时改变生产批量大小的能力。为了支持交货速度或需求非常不稳定时，产量柔性非常重要。饭店午餐、晚餐客流量很大，下午却没有人，饭店就必须有很强的产量柔性去满足这种需求。服务部门通常需要为产量柔性付出额外的代价，因为服务产品不能够有很大的库存作为需求波动时的缓冲。 运营在经营战略中的角色 虽然运营对企业的成功至关重要，但企业若要全面制胜，运营就必须作为很多功能领域中的一块出现，并且需要与其他功能领域集成和协调。公司一般是在经营战略指导下运营，经营战略（business strategy）定义了市场、产品、目标顾客，并为公司设定了短期目标和长期目标。公司的经营战略为企业近期（未来6个月到18个月）、中期（未来2年到5年）和远期长期（未来5年直至将来）要完成的任务提供广泛的指导。经营战略通常以公司使命的形式表述，使命陈述（mission statement）明确了公司的设立目的、公司的核心价值，以及公司如何在广阔的市场寻找定位。 以下是一些公司的使命陈述：  西南航空公司的使命是不遗余力地为您提供最高质量的服务，让您感觉到温暖、友善、自豪以及公司理念。  把星巴克塑造成全世界最好的咖啡供应商，成长过程中永远坚持我们的原则不动摇。  福特： 我们是全球大家庭，拥有辉煌的传统，致力于为全世界的消费者提供个性化的私人汽车。我们想客户之所想，为您提供最为上乘的产品和服务，改善人类的生活品质。 通过这些例子我们可以看出，公司使命通常是听上去令人振奋，但却无法提供更多的规定性指导。这是因为企业会面临很多不确定性，很难精确地预测未来。因此，公司使命陈述也需要具有灵活性，使得企业可以根据环境的变化适时调整，及时作出反应。 更具体的细节则是通过把高层的经营战略分解为职能战略反映出来，职能战略（functional strategy）明确了运营、营销、财务、信息、研发等各个领域的核心目标。职能战略层的战略更加细化，本质上具有战术性。清晰地表达公司每个职能领域的战略非常重要，将这些战略整合起来共同支撑公司的总体经营战略同样也非常重要。图1.4说明了三个功能领域的基本关系，选择这几个领域是为了强调职能战略必须整合起来，协同作业。图中所示的运营、营销、财务与其他职能战略一样重要，选择这三个领域只是因为运营是本书讨论的核心内容，营销与财务职能则经常会造成与运营目标相冲突的情形。 图1.4经营战略与职能战略间的关系 首先看营销战略。你可能对营销4P非常熟悉： 价格（price）、地点（place）、产品（product）、促销（promotion），它们容易被记住是因为这四个词的英文首字母都是“P”，4P代表了从阴到阳的竞争优先权。价格是产品和服务在什么水平出售，包括大宗采购给予的各种折扣或商家为使消费者购买所提供的赠品。不少企业都把极低的价格放进广告宣传中，作为吸引顾客的方式。问题是，低价销售必须有低成本运营作为支撑。为和沃尔玛竞争，凯马特于2001年夏天展开号称“蓝光行动”的促销攻势，以很低的价格销售产品。然而，凯马特却没有低成本的运营体系支持它的低价策略，最终导致公司于2002年1月破产。 从营销角度来看，产品就是某种商品或服务的类型、选择范围和特征。一般而言，这些特征越多越好——特征多的产品要比特征少的产品销售得更好（假设价格一样）。与运营同等重要的是质量——从营销角度来看，企业提供的产品越多，运营部门跟踪质量、检测质量的难度就越大。 营销当中的地点是指产品在哪儿销售，以什么形式销售。换句话说，产品要在多少家商店出售？是在网上销售，还是仅在某些商店销售？正如产品、质量的关系一样，通常营销希望产品在更多的地点出售，但这也意味着运营部门要处理更多的配送。 根据营销的定义，促销包括为商品所做的广告、销售人员、公共关系及产品直接营销等。就运营来说，灵活性可以认为是促销的补充，虽然它与促销的关系不如价格和成本之间那样直接。 总之，在运营、营销、财务等职能之间存在着自然的张力，每一个职能都有自己独特的目标，其中一个职能的目标可能与其他职能的目标正好冲突。最为成功的企业是能够有效地平衡这种张力，取得企业整体水平的最好结果。考虑这个例子。假设你生产圆珠笔——非常简单的商品，销售的这些圆珠笔有着相同的结构和组成部件，但笔油颜色不同（笔帽的颜色和笔油颜色一致）。你是愿意出售10种颜色（包括蓝色、红色、黑色、绿色、紫色、粉色、碧绿色、品红色、棕色、深蓝色），还是只出售两种颜色（黑色和红色）？绝大多数人都会毫不迟疑地选择10种颜色——选择越多，销量越大。从营销角度来说，选择越多（产品越多）越好，但从运营角度来说，这需要更高的灵活性。生产10种颜色的圆珠笔需要做10种预测、维持10种不同的库存量、注墨水的机器也要换来换去灌制不同的颜色——换句话说，工作量更大。因此，绝大多数运营经理都宁愿只生产两种颜色的圆珠笔。