第1章



Research Methods for Business
[]第1章

研 究 概 论



讨论主题
研究定义
企业研究
应用研究与基础研究
管理者与研究管理者、研究人员/咨询顾问
内部研究人员与外部研究人员/咨询顾问
关于研究的知识与管理效能
企业研究与伦理
学习目标
学完本章后，你应该能够:  
1. 说明什么是研究。
2. 区分应用研究与基础研究，并举例说明在哪种状况下属于应用研究，哪种状况下属于基础研究。
3. 说明为何管理者需要懂得研究。
4. 了解管理者与研究人员互动时应注意的事项。
5. 知道在哪种状况下适合请内部研究团队，哪种情况下适合请外部研究团队负责研究，并说明其理由。
6. 说明研究对管理者的意义，并描述如何运用从研究中获取的知识。
7. 了解在企业研究中，伦理所扮演的角色。[]企业研究方法(第5版)[][][][]第1章研究概论[]1.1什么是研究
试着闭上你的眼睛，并想象当你听到“研究”(research)二字时，脑中会浮现的画面。画面中，是一群科学家在实验室拿着酒精灯与试管做实验？还是像爱因斯坦般的研究者埋头撰写某个复杂的研究论文？或是有某个人正在搜集资料，以探讨广告对产品销售量所产生的影响？这些都是研究的不同方面。简单地说，研究是在仔细调查和分析各种情境因素后，找出解决问题答案的过程。例如，管理者在决策时所进行的各种调查与分析，也可算是研究的一种。我们可以发现，有时管理者可以作出好的决策并顺利解决问题；但有时管理者也会作出不佳的决策，而使问题持续存在；甚至可能在决策时犯下大错，使组织面临困境。决策的优劣与研究过程是息息相关的。管理者可以试着问问自己:  是否能抓住问题的核心？是否知道该做哪些调查？是否知道该搜集何种信息，以及如何搜集？是否知道该如何运用这些信息，以获得适当结论并作出正确的决策？是否知道如何实施研究成果来解决问题？若上述问题的答案都是肯定的，就说明管理者在决策时，经过了正确的分析步骤来找出问题的答案，这些过程就是研究，也是本书所要探讨的内容。
1.2企业研究
管理者在工作上遇到问题，试图通过某种系统的、有组织的调查，来找出解决的方式，这个过程就可以称为企业研究。系统的调查包括一系列的步骤:  管理者必须先了解组织中可能存在的问题是什么，并对此问题做更清楚、明确和具体的界定；在确定问题后，就可以着手搜集资料，并从中找出与问题有关的各种因素；最后通过正确的评估（测量）来解决这些问题。
上述“解决问题”的整个过程就是研究。因此，研究包含一系列经过深思熟虑且谨慎执行的活动，例如询问(inquiry)、调查(investigation)、检验(examination)与实验(experimentation)等，并以系统的、勤奋的、批判的、客观的、逻辑的方式来进行各种研究活动，以帮助管理者思索如何解决或明显减缓组织存在的问题。
理解企业研究，对我们找出关键问题，搜集相关信息并分析，最后执行正确的行动方案均有帮助。决策其实就是选择不同方案解决问题的过程，而研究则能帮助我们找到促成有效决策的方案。因此，无论你是会计、财务主管、品牌经理、产品经理、销售主管、项目经理或咨询顾问，学习有关企业研究的知识均有助于解决你在工作中遇到的大大小小的问题。不仅如此，理解企业研究还能帮助你辨别（专业）杂志上发表文章的优劣，研究机构所做研究的质量和研究意见的好坏，也能令你更有效地与研究者和咨询人员沟通互动。
在特定情境下，进行分析与决策的管理者和依照科学方法进行研究的研究者，两者的差异在于研究者能对问题做系统性的询问，并根据其小心搜集的资料，描述、解释或预测现象，因此比仅凭常识来进行分析的管理者更能触及问题的核心。
1.2.1研究的定义
我们可以将企业研究定义为“通过有组织、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的和科学的方式，调查某个特定问题，以找出可以解决问题的方案的过程”。基本上，研究可以提供必要的信息，以引导管理者作出明智决策并成功地解决问题，而其所提供的信息可通过自行调查获得一手资料或搜集现有资料（企业的、行业的资料档案等等）的方式取得。这些资料可能是定量的，也可能是定性的；定量资料一般多来自结构性的问题，而定性资料则大多来自访谈时获得的各种答案、开放性问卷中的回答、研究者的观察，或是现成资料的整理。
1.2.2研究与管理者
管理者每天都会遇到需要通过研究来解决的问题，其中可能涉及会计、财务、管理、市场营销等领域。例如，在会计研究中，常遇到的问题包括预算控制系统、存货成本法、加速折旧法、季节性盈余下的时间序列行为、调拨定价、现金周转率、税法等；在财务研究中，常遇到的问题包括金融机构的运作、最佳财务比率、购并与合并、杠杆收购、企业间融资、抵押利率、股票交易行为等；在管理研究中，常遇到的问题包括员工的态度与行为、人力资源管理、生产运作管理、战略制定、信息系统、人口统计变量变动时对管理实务的影响等；在市场营销研究中，常遇到的问题则有产品形象、广告、促销、配送、包装、定价、售后服务、顾客偏好、新产品开发等。
表1.1提供了企业管理领域常见的一些研究主题。表1.1企业管理领域中的常见的研究主题1. 员工行为，例如绩效、旷工、离职。
2. 员工态度，例如工作满意度、忠诚度、组织承诺。
3. 监督者的绩效、领导风格、绩效评估系统。
4. 员工的甄选、招募、培训以及留任。
5. 绩效评估系统的依据。
6. 人力资源管理与组织战略。
7. 评定中心的评估。
8. 员工绩效评估时，评级与评级误差的动态性。
9. 战略的制定与执行。
10. 实时生产系统、持续改善战略和生产效率。
11. 在政府法规与组织变革下，政策与制度的更新。
12. 组织的产出，例如销售量、市场占有率、利润、成长、效能。
13. 消费者决策。
14. 消费者关系管理。
15. 消费者满意度、投诉、消费者忠诚度以及口碑传播。
16. 消费者投诉处理。
17. 传递与执行服务。
18. 产品生命周期、产品创新。
19. 印象管理、标志、形象的建立。
20. 产品定位、产品改进及新产品开发。续表
21. 资金成本、企业评估、股利政策及投资决策。
22. 风险评估、汇率波动及海外投资。
23. 税制对企业重组与购并的影响。
24. 应收账款的催收。
25. 开发有效的成本会计制度。
26. 员工福利:  退休年金计划与自助式福利计划。
27. 递延补偿计划。
28. 有效管理信息系统的导入。
29. 制造技术与信息系统的发展。
30. 双薪家庭的职业规划。
31. 多样化工作团队的管理。
32. 跨国公司中的动态管理与文化差异。
33. 工作方式的选择:  工作分摊、弹性工时、弹性工作地点及兼职工作。
34. 组织扁平化。
35. 参与式管理与绩效效能。
36. 领导职位、薪酬及领导风格的差异。
37. 开发用来评估是否真正存在性别差异的工具。
38. 计算机网络和软件的导入、采用与更新，以建立有效的信息系统。
39. 构建有效的数据仓库和数据挖掘系统。
40. 如何保持竞争力。除了表1.1所述主题外，还有许多主题是企业需要探讨的。企业在探讨这些议题时，除了需要了解内部的运作状况，还必须考虑可能影响企业的各种外部环境因素，例如经济、政治、人口统计、科技、竞争状况及其他相关的国际因素。这些因素必须仔细研究，以评估其对所研究问题的影响。
1.3企业研究方法的类型:  应用研究与基础研究
研究有两个目的:  第一是为了让管理者得以实时解决目前工作中面临的问题，例如，当某个产品销售不佳时，管理者可能想知道这是什么原因造成的，因为只有在了解原因后，才能采取正确的措施来加以改进，这一类型的研究就叫做应用研究（applied research）；第二种研究则是先探讨某些特定问题如何被解决，以增加知识，然后再利用这些知识来帮助管理者解决问题，这类研究称为基础研究（basic research）。
有些企业也可能利用基础研究获得的成果来解决自身问题。例如，某位大学教授可能基于兴趣而去研究有哪些原因会影响员工旷工，在搜集与分析相关资料后发现，弹性工时、不适当的员工培训以及士气不佳是造成员工旷工的主要原因。而当管理者发现公司存在员工旷工问题时，他可能会参考这些学术研究的结果，以了解在这些影响因素中，有哪些可能是造成自己公司员工旷工的原因。
因此，如果采用研究的结果来解决目前组织所面临的特定问题，就属于应用研究；而如果是希望能对组织中某些普遍发生的特定问题有更深入的了解，并寻求解决方法而进行的研究，则是基础研究，也称为纯粹研究（pure research）。这类研究可以增加企业各职能领域的知识，并经常被应用在组织情境中以解决问题。
1.3.1应用研究
首先，我们来看看《商业周刊》中所列举的两个例子。例11[][][]1. 近几年，苹果公司的iPod铸就了公司的成功，2008年（截至9月30日），iPod的销售额从50亿美元增加到320亿美元。在2006年和2007年，这种音乐播放器的平均销售增长超过200%，2008年下降到6%。销售增速下降的原因是iPod用户认为产品几乎或完全没有理由再升级了，特别是2008年又出现经济衰退的情况。结果，有些分析人士认为，2008年第四季度将出现自2001年iPod进入市场以来的首次下降。此外，他们还认为，2009年iPod销售量将下降12%，约降至480万台。一位分析人士说，“事实情况是，希望拥有iPod或其他便携式播放器的群体数量有限，所以问题是，苹果公司下一步该怎么办？”
2. 中国消费者越来越富裕，所以对价格高但更健康的饮料的需求增加。汇源公司是一家生产果汁饮料的中国企业。该公司凭借其进入市场较早和品牌知名度，成为中国100%果汁和复合饮料市场的领军者。汇源集团希望进一步发展壮大，但其在分销网络、财务资源和管理方面需要提高。
为了在全球增长最快的饮料市场上实现产品多样化，可口可乐公司已经宣布希望收购汇源集团。汇源集团的三大股东——股份约占公司总股份的66%，已经同意可口可乐公司的提议。两家企业是否能从并购中获益，目前尚不清楚: 并购成功或失败，都有多方面的原因。最近的研究表明，文化差异可能是主要原因。[][][]上述两个例子说明，企业需要应用研究，即通过一系列的调查与管理决策，来解决公司面临的问题。
1.3.2基本研究/基础研究
例12[][][]桑德拉为某银行的办事员，她热爱她的工作且喜欢与顾客沟通。桑德拉发现，有些同事虽然具有十分专业的知识与灵活的反应能力，但对于工作却意兴阑珊，且不愿花太多精力思考如何提升银行的服务效率与效能。桑德拉认为这些有潜力的员工没有发挥他们的能力，实属可惜。后来，桑德拉离开银行，并顺利地申请到博士班学习，其博士论文的主题就是探讨员工的工作投入，她发现，员工的人格倾向与工作性质间的适配度，是影响工作投入的主要因素。例如，员工能力高且工作的挑战性高，或是乐于与人交往的员工在从事服务业时，其工作投入将会较高。这样的结论使桑德拉明白[][][]了，以前那些工作能力很强的银行同事在面对例行程度高的银行工作时，为何难以产生高工作投入与工作满足。
毕业之后，桑德拉任职于某家名列《财富》500强的大企业的内部研究团队，并利用她在撰写博士论文期间所获得的知识，帮助公司解决与工作动机、工作满足、工作投入等主题相关的问题。[][][]上述例子属于基础研究——研究者因为自身的兴趣而去探讨某个主题或现象，进而产生知识。各产业的研发部门与许多大学教授均从事基础研究，以便在产业、组织或研究者所感兴趣的领域，产生更多的知识。虽然从事基础研究的主要目的，是为了使研究者对发生在组织或产业中的现象或问题，能获得更深入且更丰富的了解，但其研究结果在日后也常被管理者用来解决企业内部的问题。
如前所述，从事基础研究的主要目的在于对感兴趣的现象产生更多的知识与了解，而这些理论将形成进一步探讨其他相关主题时的研究基础。这种累积现有知识的过程，是管理领域理论构建的来源。
此外，还有许多基础研究的例子。例如，研究全球变暖的前因后果，将可进一步促进旨在缓和全球变暖现象，降低或避免气温升高的研究。这些基础研究的结果，最后可能被应用于农业或建筑业。
许多大型企业也在从事基础研究，例如，通用电气公司就研究电能的各种可能应用方式，并以“我们将为生活提供美好的事物”(We bring good things to life)为口号；硅谷的计算机公司也在努力研究如何提高计算机产业中微机的功能。这些研究对于其他产业的管理者与技术人员而言，同样有帮助。
而大学教授所进行的与企业问题有关的基础研究，则包括信息系统效能的提高、技术与企业战略目标的整合、评估企业形象标示的影响、提高服务业员工的生产率、监控工作场所中性骚扰的事件、提高中小企业的绩效、评估各种存货的估价方法、金融市场与资本市场改变时所带来的变革等主题，这些研究在日后也可供企业应用。
如前所述，应用研究着重解决当时所面临的问题；而基础研究的目的则较为广泛，在于了解发生在不同组织中的现象或问题。虽然两者的着重点不同，但是同样具有科学的本质，都是通过科学的方法来进行系统性调查，以获得解决问题的方案。如果你现在就是管理者，或以后有机会当管理者，将会直接或间接地从事应用研究；也可以通过商业期刊的文章获得基础研究的知识，而这些知识将可能与管理者的工作有密切的关系，并可成为解决工作问题时的最佳参考。
总之，应用研究和基础研究在本质上都是科学研究，主要区别在于前者着眼于解决企业当前面临的问题，而后者则是研究者对自己所关心现象的研究。更加深入地理解现象，不仅有助于知识的积累，对应用研究也有帮助。无论是应用研究还是基础研究，都必须在科学方法（下一章将学习）的指导下进行。因为只有这样得出的结果才可靠，才能用于解决问题。但是，某些应用研究的结果，其使用时间比基础研究短。1.4管理者与研究
虽然管理者不需要自己进行研究，但是如果能对“研究”概念有一定程度的认识，将有助于管理者了解、预测或控制组织中可能存在的促使组织机能失调的现象。例如，某新产品的开发或某投资计划的获利状况可能不如预期，此时如果管理者具有有关研究方法的知识，将有助于他们了解不如预期的原因何在，并在了解后，有效地预测新产品或投资计划以后可能的发展情况，控制未来可能发生的危机。
有些人可能会认为，这些研究让研究者去做就可以了，即使管理者不了解研究方法也无妨。但现实生活中，随着环境的不确定性与复杂性的增加，在组织中常会产生许多问题。因此，如果管理者掌握了研究方法的概念，当问题比较简单时，管理者即可自行进行较为简单的调查或分析，遇到这种问题，管理者很容易知道应如何着手；而当问题很复杂时，即使企业另外聘请外部研究人员或顾问，此时，如果管理者对研究方法有概念，将比较容易了解研究人员或顾问的想法，并可以与他们沟通或讨论，或者能对分析结果与建议进行评估，并从中选择一个较适合企业实际情况的解决方案。
此外，管理者如果能了解研究方法，当他们在阅读商业期刊中与工作领域相关的内容时，可以辨识出哪些说法与建议是比较有参考意义的。例如，有些期刊虽然学术气息较浓，但其文章是经过客观且科学的研究过程后所撰写的，仍有部分文章可供实务参考。而同一个主题，有时各期刊或文章的实证研究结果或建议可能都不同，此时，管理者若具有研究方法的知识，就可以知道如何选择适合的文章，以及哪些研究结果比较值得参考。这种通过他人的研究以获得知识与经验的做法，将为管理者省下一笔研究费用。
其他使管理者需要了解研究与研究方法的原因还包括:  第一，这些知识将有助于管理者掌握多个变量间的相互关系，知道哪些变量会影响其他变量，进而避免以过于简化的方式来分析变量之间的因果关系。第二，研究人员可能会算出在各种风险状况下，不同决策成败的概率，这些数值对不具备相关知识的管理者可能只是没有意义的统计数字，但若管理者了解这些数值所代表的意义，将有助于他判断各个决策的可能结果。第三，这些知识可以避免管理者被扭曲的信息所误导。因为有时研究人员可能基于自身的利益考虑，而未真实反映研究结果。例如，内部研究团队可能因为偏袒公司中的某个单位，而在研究报告中宣称，该单位的利润之所以持续成长，主要是因为该单位的运作很有效率，因此值得公司投入更多的设备与资源。然而，如果管理者懂得研究方法，就知道这一单位的利润之所以增加，并非来自高效率的运作，而是来自市场需求的增加，于是，管理者将不会被研究人员的资料所误导而随意投入资源，而会在确定该单位的效率确实比其他单位高后，再决定是否再投入新的设备与资源。第四，管理者将因为具有相关知识，而知道如何与研究人员分享各自搜集到的信息。
综上所述，我们可以发现，管理者若能了解研究或是研究方法，将可帮助他们:  
1. 在工作中遇到较简单的问题时，可以有效率地把握问题的关键并加以解决。
2. 知道如何判断研究的优劣。
3. 会注意情境中多个变量间的相互关系，而并非只以过于简化的方式来注意少数变量间的简单关系。
4. 可将研究时所计算出的风险值（包括在各项决策下出现的不同结果及其概率）应用于决策过程中。
5. 避免被研究人员（在既得利益下）撰写的不实分析误导。
6. 有效地和研究人员与顾问互动交流。
7. 决策时可同时运用经验与科学知识。
1.5管理者与咨询研究者
当管理者遇到很复杂的问题时（如前述的苹果公司），可能需要借助顾问的研究与分析。此时，管理者将会遇到下列问题:  管理者应与研究人员维持何种关系？内部研究人员与外部研究人员两者相比较，各自的利弊得失如何？
1.5.1管理者与研究者间的关系
当管理者向咨询公司寻求咨询时，除了需要与研究人员有良好的互动外，还需要明确自身与咨询人员各自所该扮演的角色或所需进行的工作。管理者最好能一开始时就告知研究人员哪些资料是企业可以提供的，而哪些资料出于商业机密的考虑，是无法提供的（例如，员工的个人档案、顾客的交易记录等），以便使研究人员能提早通过其他方式进行研究，否则不但会影响研究完成的时间，还会造成研究结果不理想，使企业或咨询公司蒙受损失。管理者熟悉研究方面的知识，有助于他们判断研究者可能需要什么样的信息，如果包含这类信息的资料存在限制，管理者一开始就可以告知研究团队。如果研究者发现企业隐瞒某些信息，他们也会很恼火。但如果研究者一开始就知道这些信息不能获得，他们会想其他办法解决问题。
管理者除了需确认双方的角色并告知对方研究时的可能限制外，还需要进一步确认双方的价值观是否一致。例如，研究人员可能坚信裁员是减少营运成本的最好方式，但管理者认为不需裁减有经验的、忠诚的、资深的员工，此时，双方在观念上可能就存在着冲突。管理者如果具有研究知识，即可在一开始就确认双方是否具有共识。一旦双方价值观迥异，研究团队或可选择接受并配合企业的价值观提出方案，或可放弃接受此次研究计划的委托，以避免双方日后由于价值观冲突而造成的损失。
管理者如果能以简单、明确且直率的方式与研究人员进行信息交换，可以提高双方的和谐关系与信任感，促进双方的互动，而研究人员也将更能掌握管理者的需求，提出更符合企业实际情况的方案。例如，研究人员可能需要管理者通知员工尽量配合此次研究，或帮忙消除员工在研究过程中可能有的恐惧。
总而言之，在雇用研究人员或咨询人员前必须先确认以下事项:  
1. 双方在此次研究中的角色与期望。
2. 清楚陈述企业的经营哲学与价值观，以及可能的限制。
3. 若研究人员与企业员工能有和谐的关系，将有助于后续的合作。1.6内部研究人员与外部咨询人员或研究人员
1.6.1内部咨询人员或研究人员
有些企业原先就设有研究或咨询部门，以帮助各单位解决某些特定的问题，而这些部门可能被称为管理服务部(management services department)、组织与方法部(organization and methods department)或研发部(research and development department)等。在某些情况下，运用内部研究单位是有利的，但有时则不然，这使得管理者经常需要决定应该将研究交给内部研究团队，还是交给外面的咨询公司负责。而对于不同的情况可能需要不同的决定，在作出决定之前，管理者须事先了解两种研究人员的优缺点。
1.6.1.1内部咨询人员或研究人员的优点
内部研究团队至少具有下列四项优点:  
（1） 内部研究人员在进行研究时，较容易被公司员工接受。
（2） 内部研究人员较能了解企业的组织结构、经营哲学、组织风气，以及职能系统的运作，因此也能较快进入状况。
（3） 若研究建议已被高层采纳，内部研究团队可进而负起推动实施的责任。除了可在执行时立即针对研究计划中的错误进行修改外，还可对改变后的效能进行评估，并在必要时采取进一步的变革。
（4） 因为内部研究人员对公司内部的运作状况较为熟悉，也能较快进入状况，因此所耗费的成本较少。当问题的复杂性不高时，内部研究团队往往是最佳选择。
1.6.1.2内部咨询人员或研究人员的缺点
内部研究团队也可能具有下列四项缺点:  
(1) 由于长期担任内部咨询工作，内部研究人员在研究公司情况或分析问题时，很可能会陷入单一、刻板的模式，并拒绝接受新的想法或观点。一旦需要处理的问题过于复杂时，内部研究人员就可能会无法应付。
(2) 企业中可能会有人运用权力去影响内部研究人员，导致研究中的某些内容被隐藏、扭曲或作假。
(3) 即使内部研究人员很有资历，但公司内的其他员工仍可能不将其视为专家，而使得研究结果与建议难以被接受。
(4) 某些内部研究人员的组织偏见，可能使得研究结果不具备客观性和科学性。
1.6.2外部咨询人员或研究人员
相对来说，内部研究人员的缺点就是外部研究人员的优点，而内部研究人员的优点就是外部研究人员的缺点，但仍有一些特殊的优缺点是外部研究人员所独有的。
1.6.2.1外部咨询人员或研究人员的优点
外部研究人员的优点如下:  （1） 外部研究人员可能已经从具有相似问题的各个不同类型产业或企业中，获得相当丰富的经验，而这些经验将使他们既能发散又可收敛地思考，而不会只根据一些显而易见的事实骤下定论。在累积了相当程度的解决各种组织问题的经验后，研究人员能从各种不同的角度看待问题（这就是发散）；并可以评估并决定放弃无价值的选择或方案，而集中于某些可行的解决方案上（这就是收敛）。
（2） 外部研究人员，尤其是咨询公司的研究人员，可通过定期培训课程，获得更为复杂的问题解决模式。在咨询业，知识过时对从业公司的威胁很大，因此，咨询公司将定期向研究人员提供相关的培训课程，以确保成员能掌握最新的知识。至于内部研究人员能否充分掌握最新的分析技巧，则因组织不同而有差异。
1.6.2.2外部咨询人员或研究人员的缺点
外部研究团队的主要缺点如下:  
（1） 聘请外部研究人员的费用通常较高，故企业只有在问题较为棘手时才会聘请外部研究人员。
（2） 外部研究人员在不熟悉企业运作的情况下，需要花费较长的时间才能进入状况。此外，企业内部的员工较难接受外部研究人员，尤其是受研究报告影响的个人或部门，更容易将外部研究人员视为威胁，进而产生抗拒情绪。因此，外部研究人员须花费更多的精力与时间请求员工的协助或合作。
（3） 若需要外部研究人员协助后续的执行或评估工作，需要另外付费。
管理者了解内部团队和外部团队的优缺点，将有助于管理者抓住问题的核心，并判断某项研究该由谁来进行。当问题较为复杂、涉及内部各单位的切身利益或组织因为一些严重问题而处于危险时，虽然外部研究人员的费用较高，但仍建议聘请外部研究人员；当问题较为单纯，或是问题不会过于复杂且需要尽快解决，或者是制定较为例行的程序或政策时，则由内部研究人员来进行可能较为适合。
掌握企业研究知识并了解内部团队和外部团队的优缺点，不仅有助于管理者判断如何解决问题，也有助于他们选择研究团队。
1.7研究性知识与管理效能
总而言之，管理者需要认识到自己所担负的责任——作出正确的决策并为结果负责，具备一定的研究知识，并以客观的态度，充分理解咨询顾问所提的建议及其缘由，进而改善决策的技巧。
随着新的研究技巧与技术的不断发展，相关技术如仿真(simulation)或模型建立(model building)等，已成为工商管理领域中相当有用的分析技术。当熟悉这些技术的外部研究人员建议使用这些新技术时，对于不熟悉研究知识的管理者而言，将无法理解这些建议，对这些新技术感到困惑不安。因此，若管理者具备这些技术的相关知识，即使是粗浅的知识，都能帮助管理者以成熟和自信的态度与研究者交流。作为一名管理者，你需要对研究团队的建议做最后决策。因此，保持客观的态度，关注解决问题本身，理解研究团队的方案并知道它是如何得来的，将有助于你作出正确的管理决策。尽管我们要尊重企业传统，但是有时候我们也要根据快速变化的环境调整企业传统或惯例。所以，了解研究性知识有助于管理者做决策。
1.8伦理与企业研究
在企业研究中，伦理（ethics）是指进行研究时所应遵循的行为准则或社会规范，其涉及的对象包括赞助企业进行研究的人员、执行研究的研究人员、提供资料的参与者、提供结果的分析者，以及提供建议的整个研究团队。他们都应以自己的良心，专注于研究结果所代表的意义，放弃自己的私利，将组织利益置于个人利益之上等，这些均是研究过程中必须恪守的伦理。
因此，研究过程的每一个步骤,如在数据搜集、数据分析、撰写报告以及信息在互联网上的传播中都会出现伦理问题。而如何对待受测者，以及如何保护企业机密信息，也都受到企业伦理的指导和限制。我们将在本书后面的相关章节学习这些内容。
《商业伦理学杂志》（Journal of Business Ethics）与《商业伦理学季刊》（Business Ethics Quarterly）等商业期刊，均在探讨企业伦理的相关议题。美国心理协会(American Psychological Association)也对研究过程中的行为确立了许多指导方针，以确保相关人员在研究中符合企业伦理的规范。在稍后的章节中，我们将会对此做更进一步的说明。
1.9总结
在本章，我们探讨了什么是研究，研究的两种类型（应用研究与基础研究），企业研究中常被探讨的主题，管理者为何应该了解研究及其相关知识以帮助自己决策，管理者如何有效地与研究人员互动，内部研究人员与外部研究人员的优缺点。此外，还提到如何运用研究知识提升管理效能，并探讨企业研究时值得注意的伦理问题。在下一章中，我们将学习科学调研。
讨论题

1. 管理者的工作包括管理人事、产品、事件、环境等，但为何管理者必须具备研究知识呢？
2. 从事基础研究的目的是什么？
3. 什么情况下适合进行应用研究？
4. 为何管理者需要与研究人员维持良好的关系？
5. 应用研究与基础研究哪个较为重要？并说明原因。
6. 请各举两个例子分别说明，在何种情况下应该聘请外部研究人员或内部研究人员进行研究，并说明原因。
7. 请说明在哪种状况下，研究将有助于管理者作出好的决策。
8. 请讨论以下几种情境中，（1）该采取应用研究还是基础研究？（2）在第一个情境中，谁将会是从事研究的人？并说明原因。
情境A
购并与否:  这是个问题
在许多购并案中，我们可以发现企业常会购并与主业毫不相关的公司。例如，可口可乐公司为了在中国这个最大的饮料市场拓展业务，希望并购汇源果汁。这种购并被大家视为“营运奇迹”。然而，随着许多公司在购并后面临动荡的股价，以及企业业绩的下滑，他们开始检讨购并带来的风险是否过高，但是它们又担心如果放弃购并，可能会错失商机。此时，就需要通过研究来探讨是否需要购并。[][][]情境B
旷工原因
某个教授想深入研究导致员工旷工的可能原因，此时，在学校附近恰巧有家企业愿意聘请该教授做顾问，帮公司进行相关主题的研究。[][][]情境C
服务补救在安抚消费者方面的效果
某学者想研究一个问题: 企业补救服务失误的最有效方式是什么？他的研究目的是为服务性企业提供指导。[][][]



Research Methods for Business
[]第2章

科 学 调 研



讨论主题
科学的特征
目的性 
严格性 
可验证性 
可重复性 
精确性与可信度 
客观性 
共性
简练性
在管理领域从事科学研究的限制
科学研究的一般步骤和假设演绎法
假设演绎法的七个步骤
观察问题所在
问题陈述
提出假设
确定测度
资料搜集
资料分析
演绎
其他研究方法
案例研究
行动研究
学习目标
学完本章后，你应该能够:  
1. 解释什么叫科学调研，并举例说明科学与非科学调研。
2. 解释科学的八个特征。
3. 简短解释为什么组织行为与管理领域的研究不能完全科学化。
4. 描述科学研究的一般步骤。
5. 以自己的例子来讨论假设演绎法的七个步骤。
6. 体会到科学调研的优点。[]企业研究方法(第5版)[][][][]第2章科学调研[]管理者经常会遇到需要做关键性决策的问题。在本书第1章，我们将研究定义为针对需要寻求解答的特定问题所做的一种有组织的、系统的、以资料为基础的、批判的、客观的、科学的探究。根据好的科学研究结论所做的决策通常会产生好的结果，因此我们必须了解科学的内涵。科学研究的重点是解决问题和寻求逐步的、合乎逻辑的、有组织的以及严格的方法去界定问题、搜集资料、分析资料，并得出有用的结论。因此，科学研究不是基于预感、经验以及直觉（虽然这些也许会在最后决策时扮演部分角色），而是具有目的性和严格性的特征。由于科学研究的过程相当严格，使得对于相同或类似议题有兴趣的人，在分析资料后能够得到具有可比较性的发现。科学研究也能帮助研究人员以精确的方式来论述他们的发现，并且可以帮助许多不同的组织解决类似问题。而且，科学调研（scientific investigation）倾向于客观多于主观，可帮助管理者强调工作场所中需要特别注意的重要因素，以避免、减少或解决问题。而科学调研与管理决策正是有效解决问题不可或缺的两个方面。
科学研究可应用在基础研究和应用研究上。应用研究能否推广到其他组织，由组织规模的大小、工作性质、员工特性，以及组织结构等因素差异的程度决定。尽管如此，应用研究也必须通过有组织和系统化的过程来谨慎界定问题，科学化地搜集与分析资料，并以客观的态度得出结论，才能有效地解决问题。
组织总是遵循这一步步严格的过程吗？不，有时问题可能很简单，只需运用过去的经验即可获得解答，因此不需要通过精细的研究。另外在紧急时（需要很快地作出决策），可能由于不愿意投入必要资源或缺乏知识等原因，使得企业仅能凭着预感解决问题。然而，在这种情况下作出错误决策的概率非常高。即使是大师级人物，如艾科卡（Lee Iacocca）也坦承曾因为判断错误而犯下极大的失误。在《商业周刊》（Business Week）、《财富》（Fortune）、《华尔街日报》（Wall Street Journal）及其他商业期刊和报纸中，不断有专栏文章报道企业因为信息不足或只凭预感而作出错误决策，导致其面临困境的案例，由此可见，许多计划的失败往往是由于在计划形成之前未能充分地做好研究的缘故。
2.1科学研究的特征
科学研究的特征或主要特点是:  （1）目的性； （2）严格性； （3）可验证性； （4）可重复性； （5）精确性与可信度； （6）客观性； （7）共性； （8）简练性。
每一个特征都可以用一个具体的例子来解释。现在，我们以一个管理者想要研究如何提高员工对组织的承诺为例，来说明这八个特征如何应用到研究上，以保证研究的科学性。
2.1.1目的性
当管理者开始进行研究时，都有一个明确的目标或目的，在我们所举的这个例子中，目的是提升员工对组织的承诺。提升员工的承诺对许多方面而言都是有利的，例如，可以降低离职率、缺席率，甚至可能提高绩效水平，因此，这一研究有明确的目的性（purposive）。2.1.2严格性
好的理论基础和方法论设计将会增加有目的性研究的严格性（rigor）。严格性意味着在研究探索时，认真、谨慎以及精确性的程度。举例来说，管理者要求10至12位员工指出有哪些事项会提升他们对组织承诺的程度。如果管理者仅依据员工们的回答，就立即得出结论，则整个研究的过程就缺少了严格性，其原因如下:  （1）少数几位员工的意见并不能代表整个工作群体的意见； （2）问题设计与提出问题的方式会导致偏差或不正确的回答； （3）还有许多其他重要因素会影响员工对组织的承诺，但这种小样本的受测者在访谈期间可能无法用口头表示出这些因素，因而研究人员未能在研究中纳入这些因素。因此，从缺乏良好理论基础的调查中获得的结论（如原因(3)中所证明的），以及方法论上的牵强附会（如原因(1)、(2)），都导致研究缺乏科学性。严格的研究应包含良好的理论基础和经过仔细思考的方法，以使研究人员能在最小的偏差情况下，从适当的样本中得到正确的信息，并对所搜集的资料适当地加以分析。本书接下来的几个章节将陈述这些理论与方法论上的问题；而在研究设计上的严格性，也将有助于实现我们即将讨论的科学研究的其他六个特征。
2.1.3可验证性
若管理者或研究人员能事先对从组织中随机选出的员工进行访谈，并且在研读组织承诺领域的相关性研究后，才得出关于如何提升员工承诺的假设，则这些假设就可以应用某些统计检验方法来验证。举例来说，研究人员也许会假设:  感觉到有较大机会参与决策的员工将会有较高的承诺水平，这是一个可以用资料来检验的假设，相关性分析将得出这一假设的显著程度。而其他许多检验方法的使用，如卡方检验(chisquare)与t检验，将在本书后面的第11章和第12章中讨论。
科学研究将有助于检验经过逻辑推理后所形成的假设，以检验资料是否支持在认真研究问题所处的情况后所得出的推论或假设，可验证性（testability）因此成为科学研究的另一个特征。
2.1.4可重复性
现在假设管理者或研究人员根据该项研究结果得到结论，认为参与决策是影响员工对组织承诺的重要因素之一。如果其他组织以同样的方法获得与我们相似的发现，将会使我们对这项发现更具信心。即使以不同方式处理，当同样的研究在其他类似的场合重复进行，假设检验的结果也一再地被支持。这种现象发生的程度（亦即研究结果被复制的程度），将会增加我们对该研究的科学性的信心。换句话说，我们的假设将不仅仅是偶然地被支持，而是对研究对象总体真实状态的反映，因此，可重复性（replicability）也是科学研究的一个特征。
2.1.5精确性与可信度
在管理研究上，我们很少可以愉快地根据资料分析结果得到确定的结论。这是因为我们无法直接研究我们所感兴趣的全部事件、议题或研究对象总体，而研究必须是以总体中所抽出的样本为依据的。然而，在所有概率中，我们所研究的样本可能无法反映现象的真正本质（这个难题我们会在第10章中讨论），测量误差(measurement errors)或其他问题也会导致结果的偏差或错误，我们希望尽可能地设计出一种研究方法，可使最后的结果更贴近事实，也更值得信赖。
精确性(precision)是指根据样本得到的结果与真实情况相当接近。举例来说，如果我们估计在1年之中，因为缺席所造成的生产天数损失在30到40之间，而真实天数是35，其精确性就比20到50之间的估计要大得多了。你也许记得统计学上的置信区间，而在这里我们称为精确性。
可信度(confidence)表示我们所估计的结果是正确的概率。也就是说，不仅需要精确，更重要的是我们可以有信心地宣称结果有95%的概率是真实的，只有5%的概率可能错误，因此又称为置信水平。
如果我们所估计的预测范围之上下限愈窄（亦即结果愈精确），而且对研究结果的信心愈大，研究发现将会变得更有用且更科学。在社会科学的研究上，一般的接受标准是95%的置信水平或是0.05(p＝0.05)的显著水平，这意味着研究结果错误的概率有5%。因此，精确性与可信度是研究的两个重要方面，而其可以通过适当的科学性抽样来实现。我们在研究中所追求的精确性与可信度愈高，调查就愈科学，而结果也就愈有用；关于精确性与可信度将会于本书第10章“抽样”中有详细的讨论。
2.1.6客观性
通过对资料分析结果的解释所下的结论应该是客观的，因为这些结论是依据实际资料的推导而非个人主观的或情绪性的判断而来。举例来说，若有个假设认为，扩大决策参与将会提升组织承诺，但却不被研究结果支持，则研究人员还继续辩称让更多员工具有参与决策的机会，将会提高组织承诺，就显得没有任何意义。这样的辩称并非根据以资料为基础的研究发现，而只是研究人员的主观意见，若这是研究人员全部的想法，则最初时就不需要做研究了。
采用非基于资料的或误导性的结论的组织将会遭受许多损失。例如，前例中关于组织承诺的假设不被支持，则想办法创造员工参与决策的机会，不仅浪费时间与精力，而且无法解决问题。同样地，如果研究显示，加薪并不会增加员工的工作满意度，则修正加薪制度只会拖累公司财务，而无法达到预定的目标。这样的徒劳无功，就是非科学性的解释及执行研究的结果。
对资料的解释愈客观，研究调查也就愈科学。因此，管理者或研究人员在研究初期，即应有一致的价值观与信念，对资料的解释也必须袪除个人的主观与偏见。尤其当管理者尝试自己作研究时，更应该特别注意这方面的问题，因此客观性（objectivity）是科学研究的另一个特征。
2.1.7共性
共性（generalizability）表示一个组织情境的研究发现，可以应用到其他组织范围的程度。显然，通过研究所得到的解决方法可应用的范围愈大，这个研究对使用者而言，也就愈有帮助。举例来说，假设在不同产业的制造业及服务业组织中，决策参与都可以提升组织承诺，且通过研究发现这一假设是真的，则其应用到其他组织情境的共性就提高了。研究的共性愈高，研究用途与价值就愈大。然而，并非所有的研究发现都可推广到其他任何场合、情境或组织中。
为了获得更广泛的共性，研究的抽样设计必须合乎逻辑且小心翼翼地遵守资料搜集方法上的一些细节要求。然而，虽然更精致的抽样设计绝对会提高结果的共性，但也会增加研究的成本。大部分应用研究通常仅限于研究目前出现问题的特定组织；而研究结果充其量也只能推广到其他相同的场合或情境。虽然这种有限的应用性并不会降低其科学价值（属于特定的研究），但是应用研究的共性却受到了局限。
2.1.8简练性
能简单解释所发生的现象或问题并找出答案，通常比考虑太多无法控制的因素的复杂研究框架要好，而且太多无法管理的变量还会完全超出管理者的控制范围。举例来说，管理者如果在工作场合中能找出两三个特定变量，当这些变量改变时会提高员工45%的组织承诺，这会比改变十个不同变量却只能提升48%的组织承诺更有用且有价值。因此，采用有意义且简约而非精致及累赘的问题解答模式，成为研究中相当重要的课题。
当我们在建构研究框架时，如果以较少的变量来解释方差，远比采用复杂变量更有效率时，这样的研究模型是相当经济的。而要达成简练性（parsimony）必须先充分了解问题，以及影响它的重要因素，因此，如果能通过结构化与非结构化的访谈，并且对该特定问题领域先前的研究成果做彻底的文献综述，就可得到良好的概念性理论模型。
由此可知，科学研究包含了上述讨论的八个特征（后续章节将做更详细的讨论）。有人或许会问，当系统性的研究只是搜集和分析资料时，就会产生可以用来解决问题的研究结果，那为什么调查时还需要采用科学方法呢？理由是，在设计细节上遵循较为严格的科学方法，所得到的结果不仅不易有误，而且也增加了发现的可重复性与共性。
2.2在管理领域中进行科学研究的一些困难
在管理学与行为学领域，不可能采用百分之百科学性的调查，因此，它不像自然科学，得到的结果是精确无误的。这主要是因为我们在搜集和测度数据时，存在主观成分（如感觉、情绪、态度等）。
当我们在量化人类行为时，总会出现上述问题。在测量与资料搜集时都可能遭遇到困难，同时，由于在选取代表性样本时也存在类似的困难，因而会限制研究发现的共性，因此，许多时候，企业研究无法完全满足科学研究的所有特征。通常企业研究很难实现可比性、一致性以及广泛的共性；但我们仍尽可能地努力进行科学调研，以确保研究的目的性、严格性，并最大可能地满足可验证性、重复性、共性、客观性、简练性、精确性与可信度（其他可能的限制将在后续章节中讨论）。2.3假设演绎法
科学研究是指为找出问题的答案，一步步地采用具有逻辑性、组织性和严谨性的研究方式（科学的方法）。假设演绎法是一种典型的科学研究方法，它由奥地利科学家卡尔·波普尔推广开来。假设演绎法为我们解决基础的和管理的问题，提供了一种实用的、系统的方法。下面我们就来探讨一下假设演绎法。
2.3.1假设演绎法的七个步骤
假设演绎法包含七个步骤:  （1）观察问题所在； （2）问题陈述； （3）提出假设； （4）确定测度； （5）资料搜集； （6）资料分析； （7）演绎。
2.3.1.1观察问题所在
销售量下滑、经常性的生产中断、不正确的会计数字、低报酬的投资、员工对工作不感兴趣、消费者转换品牌等，都很容易引起管理者的注意。
2.3.1.2问题陈述
在科学研究中，我们一开始就要确定一个明确的目标。为了找到解决问题的方案，研究者应该在问题陈述中表明此次研究的目的。通过初步搜集与研究目的相关的信息，我们可以缩小问题范围并形成问题陈述。本书第3章详细讨论初步的信息搜集，包括寻找深度信息以及寻找观察对象（如观察公司客户流失）。这可以通过撰写文献综述（关于消费者品牌转换的综述），或与工作场合的一些人员或顾客进行访谈，或通过其他相关信息，搜集所发生事情及其原因的相关信息。通过上述方式，可以得到对环境中所发生的事情的想法或感觉，以便于我们形成具体的问题陈述。
2.3.1.3提出假设
在这个阶段，我们主要探讨导致问题出现的变量之间的关系以及如何解决问题。从变量间的理论化关系网络中，即可产生特定的可供检验的假设或推论。举例来说，我们可以假设一些具体的问题，如价格过高、竞争、不方便和员工不负责任都可能导致消费者品牌转移。
一个科学的假设必须满足两个条件。第一个标准是假设必须可验证。关于假设不可验证的著名例子是上帝创造说。第二个标准同时也是假设演绎法的核心，即假设必须具有可证伪性。这一点非常重要，因为根据卡尔·波普尔的理论，假设不能被证实，将来的研究可能证明这个假设是错误的。因此假设不能证伪就不能证明这个假设的成立。可证伪性强调了理论的核心特点: 只有当理论可证伪时，我们才能证实这个理论。
我们将在第4章具体学习提出假设和理论形成的过程。
2.3.1.4确定测度
只有理论框架中的变量可测度，我们才能验证假设。例如，为了验证员工的不负责任是否导致消费者品牌转移，我们需要测度（或概念化）不负责任的员工和消费者品牌转移。我们将在本书的第6章学习变量的测度。2.3.1.5资料搜集
在提出假设之后，需要搜集与假设中每一变量相关的资料。换句话说，需要进一步地搜集科学资料来检验研究中所产生的假设。这些资料是将来资料分析的基础。我们将在本书的第5章、第8章、第9章和第10章具体学习有关数据搜集的内容。
2.3.1.6资料分析
在资料分析阶段，我们对数理统计分析所搜集的资料，确定是否支持前面提出的假设。例如，要证实员工不负责任是否导致消费者品牌转移，研究人员可能要做相关性分析，以确定变量之间的关系。
我们在本书的第12章学习利用适当的数理统计分析来验证假设。此外，还可进行定性与定量资料的分析，以确定特定的推断是否被证实。定性资料是指通过访谈及观察，以叙事方式所搜集的信息。例如，为了检验限制预算将不利于管理者对工作产生反应的理论，在限制预算后，可以对几个管理者进行访谈，然后将管理者关于由此产生的不同反应方式的口头回答加以整理汇总，并观察他们所应归属的类别，以及回答相同反应的程度。
2.3.1.7演绎
演绎是通过解释资料分析结果内涵，而获得结论的过程。例如，如果从资料分析中发现，员工不负责任与消费者品牌转移呈负相关(如0.3)，那么研究人员可以推论:  若要提高顾客忠诚度，必须培训员工对工作更加负责任。从资料分析得出的另一个推论是，员工不负责任解释了消费者品牌转移9%的方差量(0.32)。根据这个演绎，研究人员将对如何解决消费者品牌转移问题作出建议（至少在一定程度上解决问题）；培训员工更加灵活、善于沟通。
即便我们提出的假设（如员工不负责任影响消费者品牌转移）没有被证实，研究也没有白费。假设没有被证实，可以使我们进一步提炼理论，然后在将来的研究中继续验证它。
总而言之，从确认问题到解决问题有七个步骤，而为了使读者对此更加了解，让我们以一个例子来简要说明这七个步骤。例21在组织中应用假设演绎法的例子[][][]首席信息官的困境
观察问题所在
某公司的首席信息官(CIO)发现，新引入的管理信息系统(management information system, MIS)并未如预期的那样被中层管理者使用，管理者经常向首席信息官或其他计算机专家寻求帮助。更糟糕的是，管理者并未依照事实做决策，首席信息官认为这里一定出了问题。
确定问题陈述
当首席信息官在与几位中层管理者谈话后发现，许多管理者对于MIS是什么、可[][][]以提供何种信息、如何取得以及利用这些信息，几乎没有概念。首席信息官又上网搜集一些关于组织中MIS使用率较低的情况。结果表明，许多中层管理者，特别是老一辈的，因为对计算机操作不熟悉而产生计算机焦虑症。此外，不了解MIS可提供什么样的信息，也是部分管理者不愿使用MIS的另一个主要原因。首席信息官获得的信息有助于缩小问题范围，并确定问题陈述: “知识因素对中层管理者使用MIS的影响程度。”
提出假设
根据以上所有信息，首席信息官提出一个包含组织中所有影响管理者不愿使用MIS的重要因素的理论。从这个理论，首席信息官提出许多可供检验的假设，其中之一是:  关于MIS有用性的知识，可以增进管理者使用MIS的程度。
确定测度和资料搜集
然后，首席信息官设计出关于影响管理者使用MIS的各种因素的简短问卷，例如，MIS的相关知识是什么、MIS可以提供何种信息、如何接近这些信息、通常管理者使用计算机时感到的舒适程度，以及在前3个月中管理者使用MIS的频率等。
资料分析
首席信息官分析问卷调查所得到的资料，查看是什么样的因素导致管理者不愿使用MIS。
演绎
研究结果显示，管理者会因为某些特定因素而认为，不需要使用MIS。而演绎法可协助首席信息官采取必要的措施来矫正这些情况，这些措施包括召开研讨会培训管理者使用计算机，了解MIS及其用途。[][][]2.3.2假设演绎法回顾
总而言之，假设演绎法包含了七个步骤:  观察问题所在、确定问题陈述、提出假设、确定测度、资料搜集、资料分析以及演绎。在假设演绎法中，演绎推理（deductive reasoning）是核心。演绎推理是把一般性理论应用到具体的例子中。
验证假设属于演绎推理，因为我们要验证一个一般性的理论（如“消费者满意度建立在服务质量上: 员工负责程度、产品可信度、承诺服务”）是否能解释具体的问题（令管理者想付诸研究的问题，如公司服务质量投诉）。因此，服务质量理论可以用于预测投诉情况中几个变量的关系；例如，员工的负责情况与顾客满意度正相关。同样，营销调研人员也通常利用现有的营销模型推理营销组合变化带来的结果。
归纳推理（inductive reasoning）与演绎推理正好相反: 根据观察到的事实建立一般性命题的过程。根据这个思路，我们观察一只天鹅、两只天鹅、三只天鹅都是白色的，于是我们得出一个结论: “所有的天鹅都是白色的。”在这个例子中，我们重复观察天鹅的颜色，得出一个结论。根据卡尔·波普尔的观点，假设不能用“归纳”来证明，因为没有足够数量的证据能够说明相反的证据不存在。我们观察到3只、10只、100只甚至10000只天鹅