第1章  企业经营管理基础
【学习目标】
?	提升学生的企业经营管理技能
?	识别企业在竞争环境中的竞争优势
?	运用有效的企业经营管理工具制胜
?	掌握ERP系统在企业经营管理中的应用
?	掌握ERP系统各计划层次的作用
?	理解企业如何借助于ERP制胜
1.1  企业经营管理体验式训练
在以往ERP沙盘模拟演练的授课中发现，因为各学生（或学员）的教育程度、专业背景、学习程度等不同，学生在进行ERP沙盘模拟演练中经常不能综合运用相关的经营管理知识来指导模拟企业的经营。因此，为便于学生做好ERP沙盘模拟演练，本章将主要介绍企业经营管理所涉及的内容、方法及工具等，使参加ERP沙盘模拟演练的学生做好充分的知识准备。
1.1.1  利用BSC/MAP制定企业发展战略
发展战略是指企业在对现实状况和未来趋势进行综合分析和科学预测的基础上，制定并实施的长远发展目标与战略规划。企业作为市场经济的主体，要想求得长期生存和持续发展，关键在于制定并有效实施适应外部环境变化和自身实际情况的发展战略。
然而，中国很多企业，尤其是一些民营企业，往往缺乏明确的发展战略或发展战略实施不到位，在战略规划上常常表现为“有战无略”，结果导致企业盲目发展，难以形成竞争优势，丧失发展机遇和动力；也有一些企业发展战略过于激进，脱离企业实际能力或偏离主业，导致过度扩张、经营失控甚至失败；还有一些企业发展战略频繁变动，导致资源严重浪费，最后危及企业的生存和持续发展。
另外，还有很多人把策略、目标与战略混为一谈。很多企业都把策略当成了战略，就是把做什么、怎么做当成了战略，把具体的操作步骤、流程当作战略了。我们的企业经常是先确定要做什么事情，在这个既定的前提下，将怎么组织人、怎么组织钱、怎么来打市场作为企业的战略。这么做，实际上意味着企业没有战略，而是直接到了策略层面。还有一些企业，如已经投资布局了几个行业，他们的战略观就是把这几个领域做大做强。这不是战略，而是把目标替代为战略了。
战略的核心其实就是定位，即选择企业的发展方向。选择就意味着“取舍”，迈克尔?波特在《什么是战略》一文中指出：“战略就是在竞争中做出取舍，其实质就是选择不做哪些事情。”那么，企业面对各种看起来有利可图的发展方向时该如何进行取舍呢？答案是，基于核心竞争力来取舍——有助于企业培养其核心竞争力的“取”，对培养企业核心竞争力没有帮助，甚至会损害企业核心竞争力的“舍”。由此可见，战略首先是一种选择、一种取舍。战略要解决的问题是一件事该不该去做、值不值得去做和有没有能力去做。再往细一点说，战略主要决定不做什么，而不是要做什么。取舍了这个最重要的环节，企业是很容易步入陷阱的。因此，对于企业而言，进行战略规划的制定具有十分重要的价值和意义。
企业战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，并根据对实施过程与结果的评价和反馈来调整制定新战略的过程。一个完整的战略规划必须是可执行的，它包括企业发展方向和企业资源配置策略两项基本内容。
许多优秀的企业都非常重视战略规划，但许多企业往往没有一个规范的战略规划流程，或战略规划中忽略了一些关键的思考环节，导致所制定的战略经不起推敲或在后续的展开中遇到挫折。采用战略规划框架、流程和模板指导企业及企业内各职能部门进行战略规划是麦肯锡、埃森哲等许多著名的咨询机构和成功企业常用的战略规划方式。战略规划是将“事业理论”转化为行动的过程，企业使命和愿景是企业战略决策的立足点，企业的使命、愿景、价值观和企业的战略与执行层面的框架如图1-1所示，这个战略规划框架是综合了卓越绩效模式标准的要求以及成功企业的经验提出的。
由此可见，企业战略规划就是一个长远的设想，其重要性在于应对变化。企业领导者在追求美好未来的过程中，必须思考将来会遇到什么；必须领会变革的驱动力及其对企业经营的可能影响；必须当机立断，领导应该对战略规划流程及最终结果负责任。
1．考虑企业的使命和愿景
对于一个企业来说，在制定战略规划时首先应考虑的问题是企业的使命和愿景。所谓企业使命是指一个组织的整体功能，使命所回答的是“组织致力于完成的是什么”这一问题。在使命中可以界定所服务的顾客或市场、所具有的独特能力或所应用的技术。企业愿景是指组织所追求的未来状态。此愿景描述了组织正在向何处去，希望未来成为什么或被视为什么。
各模拟企业练习：设立企业的使命和愿景
?	明确并描述模拟企业的使命。
?	明确并描述模拟企业的愿景。
 
图1-1  战略规划框架
2．BSC/MAP制定企业发展战略目标
企业发展战略目标是指组织应对主要的变化或改进、竞争或社会事务，以及经营优势而明确阐述的打算或对策。制定战略目标时企业通常要兼顾组织的外部和内部，涉及有关顾客、市场、产品、服务或技术方面的重要的机会和挑战。战略目标确立了组织的长期方向，引导着资源的分配和调整。
彼得?德鲁克在《管理实践》一书中提出了八个关键领域的目标，如表1-1所示。
表1-1                              八个关键领域的战略目标
关 键 领 域	具 体 目 标
市场	应表明本公司希望达到的市场占有率或在竞争中达到的地位
技术改进和发展	对改进和发展新产品、提供新型服务内容的认知及措施
提高生产力	有效地衡量原材料的利用率，最大限度地提高产品的数量和质量
物资和金筹资源	获得物资和金筹资源的渠道及其有效的利用率
利润	用一个或几个经济目标表明希望达到的利润率
人力资源	人力资源的获得、培训和发展，管理人员的培养及其个人才能的发挥
职工积极性发挥	对职工的激励、报酬等措施
社会责任	注意公司对社会产生的影响

1990年，美国的诺兰顿学院设立了一个为期一年的项目，专门研究一个新的绩效测评模式，诺兰?诺顿的执行总裁大卫?P.诺顿（David.P.Norton）担任项目组组长，哈佛商学院的教授罗伯特?S.卡普兰（Robert.S.Kaplan）担任资深顾问。1992年，卡普兰和诺顿在《哈佛商业评论》上发表了他们的第一篇平衡计分卡（the Balanced Scorecard，BSC）的论文：平衡计分卡——绩效驱动指标。
1996年，卡普兰和诺顿的第一本专著《平衡计分卡——化战略为行动》出版，标志着BSC理论的建立。随着企业对BSC运用的不断丰富和完善，这个框架又进一步升华。
2001年，卡普兰、诺顿出版了第二本书《战略中心型组织》，对四个流程（如图1-2所示）中的第二、三、四个流程做了进一步拓展。同时，在这本书中关于战略的愿景以及战略的描述，提出了战略地图的概念，但只作为一个步骤提出，并没有给予完整的阐述。
2004年，平衡计分卡体系的第三本书《战略地图——化无形资产为有形成果》出版，详细论述了四个流程（如图1-2所示）中的第一个流程。由此，如何清楚描述企业的远景和战略的问题得到了很好的解决，并最终形成了一个完整的战略执行理论体系。
今天的BSC，与我们所理解的1992年的BSC有着很大的发展变化。企业要想获得突破性的成果，或者使自己的战略得到有效执行，下面这个等式给出了完整的指导。
突破性成果=战略地图+平衡计分卡+战略中心型组织
战略地图（Strategy Map）的核心是如何“描述”战略，平衡计分卡强调如何“衡量”战略，战略中心型组织的重点则在“管理”战略。
等式右边三个关键要素之间的关系是：“如果你不能衡量，那么你就不能管理；如果你不能描述，那么你就不能衡量。”这是平衡计分卡理论最核心、最精髓之所在。
（1）战略地图：化无形资产为有形成果。
战略地图通过结构化的方式描述了战略，或者说为企业提供一个检查战略的标准化清单。对于企业已经制定的战略，则可以对照战略地图来检查有无缺失等要素。
图1-2是战略地图标准模板，它保留了BSC的基本框架，同样是“财务、客户、内部流程、学习与成长”四个基本层面，但又有新的发展，表现为每一个层面更加细致。卡普兰和诺顿认为，战略地图与BSC相比增加了两个层次的东西，一是颗粒层，大家可以看到每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。
财务层面：实现财务目标的长短期战略平衡，这是战略地图在财务层面首先要达到的目标。卡普兰和诺顿认为，衡量一个战略是否得到了有效执行，要通过长期股东价值来判断，这与传统判断战略执行的标准一致。但是，在战略地图中，强调股东价值的长期性，因此又将股东的价值分解为生产率战略和增长战略。生产率战略考虑的是企业短期财务成果的实现，增长战略则强调企业长期财务成果的实现。我们对财务指标批评最多的是“事后、短期、急功近利、使经理人更加短视”等，而卡普兰和诺顿通过战略地图克服了传统财务评价指标的不足。在财务层面，战略地图追求财务目标的长短期战略平衡，同时也为战略地图的整体框架奠定了基础。
 
图1-2  战略地图标准模板
从生产率战略的角度看，要使企业短期财务成果得到改善，有两个具体方法：一是改善成本结构，如在供应环节和供应商进行沟通，通过谈判将供应成本降低；二是提高资产利用率，其中要么提高现有资产利用效率，要么通过增加新的资产来改善现有生产能力的瓶颈。通过这两种方法，可以促进企业生产率战略的执行，短期获得股东的满意。
从增长战略的角度看，一是要增加收入机会，可以理解为开发新产品、开发新客户和开发新市场等；二是要提升客户的价值，如今年与客户做200万元的生意，那么明年能不能做300万元的生意，这就是提升客户的价值。
客户层面——客户价值主张“有所为有所不为”：在客户层面，卡普兰和诺顿引进了一个新的概念——客户价值主张。BSC强调，要想使股东满意，必须使客户满意，要使客户满意，必须了解客户的需求。企业满足了客户的需求，就意味着为客户创造了价值。企业以什么样的方式来为客户创造价值或传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：一是企业提供的产品、服务特征；二是企业和客户的关系；三是企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。
不同的企业有不同的客户价值主张。战略地图提供了一个模型，不管企业选择怎样的战略、采取什么样的客户价值主张，都能通过这三个方面加以描述，而且这三个方面还可加以进一步细分。例如，产品特征包括“产品价格、质量、可用性、可选择性功能”等，这些都是描述产品特征的具体要素；企业和客户之间的关系，可以通过由你提供的服务、和客户建立的关系，得到具体的描述。
在明确客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，有的人可能不是企业的目标客户，企业的产品也不是为百分之百的客户服务，可能为10%的客户服务，也可能为80%的客户服务。
内部流程层面：不同的企业有其不同的流程，但战略地图强调说，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程是短期内能为股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部流程的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。
学习与成长层面——无形资产的战略准备度：《战略地图》的副标题是“化无形资产为有形成果”，这是卡普兰和诺顿在战略地图中的最大创新。为了使企业的流程得到改善，或者说为了使企业流程卓越，在学习与成长层面企业又应该取得怎样的改善？战略地图将学习与成长这个层面从无形资产的角度划分为三大类——人力资本、信息资本、组织资本。卡普兰和诺顿强调，无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值，必须和企业选定的关键战略流程进行配合。也就是说，为企业创造价值的是平衡计分卡中的第三个层面“企业内部流程”无形资产与内部流程相配合的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度，具体又可细分为人力资本准备度、信息资本准备度和组织资本准备度。“准备度”概念是战略地图的又一大创新。人力资本、ERP系统、信息化软件等能不能与内部流程相配合，是无形资产价值能否实现的关键。
（2）绘制战略地图。
卡普兰和诺顿总结出六个步骤，从动态的角度绘制战略地图。
第一步，确定股东价值差距。例如，股东期望五年之后销售收入能够达到5亿元，但是现在只达到1亿元，距离股东的价值预期还差4亿元。股东价值的差距，也就是我们企业战略的目标。
第二步，调整客户价值主张。要弥补股东价值差距，要实现4亿元销售额的增长，对现有的客户进行分析，他们是不是高质量的客户，通过和他们做生意，能不能给企业带来4亿元销售收入的增长。如果不行，就要寻找新的目标客户，研究新客户有什么样的需求，怎样去满足，即调整你的客户价值主张。
第三步，确定价值提升时间表。针对五年实现4亿元股东价值差距的目标，要确定时间表，第一年提升多少，第二年、第三年提升多少，将提升的时间表确定下来。
第四步，确定战略主题。战略主题就是战略地图中的第三个层面，要找关键的流程，短期、中期、长期分别做什么事。
第五步，提升战略资产准备度。分析企业现有无形资产的战略准备度，具备或者不具备支撑关键流程的能力，如果不具备，找出办法来予以提升。
第六步，确定战略行动方案及资金保障计划。根据前面确定的战略地图以及相对应的不同目标、指标和目标值，再来制定一系列新的行动方案，重新配备资源，形成预算。 
（3）化战略为行动的BSC。
BSC在企业的实践应用中发展成为战略管理工具，它通过找出实现战略要素的衡量指标，为衡量指标设定目标值，为实现战略要素制定行动方案，从而把公司的战略演化成具体的经营行为，以保证公司战略的实现。
BSC的目标和指标来源于企业的愿景和战略，这些目标和指标从四个层面来考察企业的业绩，即财务、客户、内部业务流程、学习与成长。这四个层面组成了BSC的框架，如图1-3所示。
 
图1-3  化战略为行动的平衡计分卡框架
化战略为行动是一个从宏观到微观、从抽象到具体的过程，“目标、指标、目标值、行动方案”是BSC最基本的概念，成为“财务、客户、内部业务流程、学习与成长”四个层面的具体构成要素，是落实战略必不可少的四个关键词。
“目标”：在每一个层面里，你的目标是什么。
“指标”：即衡量这个目标的指标是什么，目标一定要可衡量。例如，在财务层面要实现的一个目标是“增加销售收入”，那么“销售收入增长率”就是一个可选的指标。
“目标值”：即这项指标所应该达到的一个度，如“每年的销售收入增长率是10%”，这是目标值。目标值有长期的、中期的、短期的，甚至更短的季度和月份目标值。
“行动方案”：是指为了完成某一项指标的特定目标值，应该采取的行动。例如，为了使销售收入增长率达到每年10%的增长速度，在营销方面、内部研发方面应该采取什么样的行动，这即是行动方案。
卡普兰和诺顿通过这四个关键词，将战略转化为行动。经典的BSC中通常设置有25～30个指标，来实现一系列的战略平衡。例如，长期和短期、财务与非财务、无形和有形、内部与外部、领先与滞后、动因与结果。
（4）BSC在战略管理中的应用。
创新的企业把BSC视为一个战略管理系统，用来规划企业的长期战略，他们利用BSC来完成重要的管理流程。BSC与战略管理的结合，可以通过以下四个流程来实现，如图1-4所示。
 
图1-4  平衡计分卡的战略管理应用流程
第一步，阐明并诠释企业的愿景和战略。平衡计分卡帮助企业管理层对战略达成共识，建立共同的沟通语言。在同一个企业内部，不能说财务部门说财务的语言，技术部门说技术的语言，人力资源部门说人力资源的语言，必须要有共同的战略管理沟通语言。
第二步，沟通并连接战略目标的指标。高层达成共识之后，要对企业的平衡计分卡指标认可，这样才能进行沟通和联系，以保证战略管理的协调一致。即在中层、基层纵向保持战略目标的一致，同时横向之间，不同职能部门、业务部门之间要保持协调。通过这一步，企业的战略目标分解到不同部门和个人，最终和每一个人的激励挂钩，以确保平衡计分卡所强调的协调一致。
第三步，计划、制定目标并协调战略行动方案。要为每一个指标制定目标值，这里卡普兰和诺顿强调的是挑战性的目标值，通俗地讲，挑战性就是“跳起来摘果子”。根据前面不同的指标，制定相应的目标值，再来决定在哪些方面投资，决定行动方案，以及为不同的行动方案配置人、财、物这样的资源，在财务上形成预算。
第四步，加强战略反馈与学习。战略得到执行之后，要进行反馈与学习，对战略进行回顾、修正。
各模拟企业练习：制定企业三年战略目标
?	明确战略、策略以及目标的区别和联系。
?	制定模拟企业发展战略目标时应该考虑哪些因素。
?	如何制定模拟企业的发展战略目标。
?	充分发挥平衡计分卡及战略地图的作用。
1.1.2  利用PEST进行市场与客户需求分析
目标市场就是通过市场细分后，企业准备以相应的产品和服务满足其需要的一个或几个子市场。为什么要选择目标市场呢？主要在于市场和客户需求存在明显的差异、企业资源有限，充分运用好有限的资源以及市场竞争激烈，专注才能做强等。因此，在进行目标市场和客户需求分析之前，必须首先对企业所处的经营环境进行分析，然后对备选的目标市场的市场容量、发展趋势进行预测，通过市场调研，了解目标市场的客户类型特点和需求特点。
1．企业所处的经营环境分析
外部经营环境分析一般采用 PEST模型分析法。
PEST分析法是战略外部环境分析的基本工具，它通过政治的（Politics）、经济的（Economic）、社会的（Society）和技术的（Technology）角度或四个方面的因素分析从总体上把握宏观环境，并评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，如表1-2所示。
表1-2                           企业经营环境分析——PEST法
要    素	内 容 举 例
政治法律环境：
对组织经营活动具有实际与潜在影响的政治力量和有关的法律、法规等因素	?	政府的经济政策，如重点扶持的产业、计划淘汰的产业等
?	国家政策和法律对企业经营行为具有约束力的法律和法规，如反不正当竞争法、税法、知识产权保护法、劳动法、环境保护法和贸易法规及协定（如WTO）等
经济环境：
国家的经济制度、经济结构、产业布局、资源状况、经济发展水平以及未来的经济走势等	?	银行利率和汇率水平
?	通货膨胀率
?	人均就业率
?	人均收入水平
?	能源供给成本
?	市场化程度
?	市场需求状况
续表    
要    素	内 容 举 例
社会文化环境：
组织所在社会中成员的民族特征、文化传统、价值观念、宗教信仰、教育水平、自然环境及风俗习惯等因素	?	民族分布和主要的民族特征及民族间的文化差异
?	宗教信仰、政治观点、道德价值取向
?	国民受教育的结构和水平
?	人口规模和分布结构（地域分布、年龄分布等）
?	国民收入水平和分布结构
?	国民对于外国产品和服务的态度
?	语言障碍是否会影响产品的市场推广
?	自然环境，如地理、气候、资源、生态等环境
?	生活习惯，如有多少空闲时间？男性和女性的角色分别是什么？生活方式如何？不同的自然环境可能会有不同的生活方式
技术环境：
与企业产品相关的技术、工艺、材料的现状和发展以及应用前景，尤其关注可能引起产业革命性变化的新技术和新发明	?	国家对哪些新技术进行重点投资和政策支持
?	新科技是否提高了企业的营运效率
?	新技术是否提高了产品和服务的质量，或降低了成本
?	新科技是否为消费者和企业提供了更多的创新产品、服务和消费体验
?	新科技（如信息技术）是否会导致全新的商业模式的出现

例如，某家电企业的PEST分析如表1-3所示。
表1-3                              某家电企业的PEST分析
要    素	内    容
P（政治）	?	世界政治格局多元化，区域不稳定因素成为各大政治集团角力的缓冲区长久存在
?	各国谋求经济发展不遗余力，新兴经济体将出现新一轮以财政政策和国家利益为基点的政治变革
?	中国负责任大国政治继续发挥巨大影响力，将有力推动中国经济和企业的深度国际化
?	国家宏观调控机制趋向成熟，出口退税、加息、人民币升值等相关政策调整推动高能耗、资源消耗型产业结构调整
?	入世过渡期结束，中国经济融入世界经济进程加速，国内竞争国际化日益明显
S（社会）	?	经济发展与二元社会变迁：将进一步提升社会总体消费能力及耐用消费品的消费比重
?	公众关注生活品质的同时，对环保、节能与社会责任意识不断提升：禁氟、回收、节能、物质无害化等加速推进
?	社会信用日益受关注，行业及国家监管成为企业规范、诚信经营的主要约束力
?	一二级市场消费升级，三四级市场消费兴起以及出口新兴市场成为未来家电竞争的新焦点
?	价值观念日益多样化和个性化，注重消费的物质主义偏好明显，产品功能、质量及外在感受至关重要
E（经济）	?	中国进入工业化中期阶段，消费需求与工业投资建设高涨，深加工行业获得战略发展机会
?	成本领先优势受到贸易保护和新兴经济体挑战，产业结构调整与升级势在必行
?	在经济全球化和区域经济一体化迅速发展的形式下，全球资源整合与国际规则接轨将深入影响行业变革
续表    
要    素	内    容
E（经济）	?	区域性自由贸易协定成为全球贸易自由化过程中的必然选择并且呈现加速发展趋势
?	能源消费压力传导到加工行业，将持续推动节约、环保型生产与消费模式的逐步建立
?	全球金融危机，严重影响家电制造企业的生存与发展，国际市场严重萎缩，外贸订单锐减
?	国家进行宏观调控，推出家电下乡、以旧换新、节税惠民等系列利好政策
T（技术）	?	节能、环保、智能、健康、时尚、功能融合成为家电产品未来技术发展的主要趋势
?	国内家电企业研发投入不足，占销售收入的平均比例为1%以下
?	商品环保、健康的要求促进新技术、新材料、新工艺广泛应用
?	传统能源替代型技术与产品兴起，多元化能源应用与解决方案受到关注
?	IT应用于传统家电在3C融合趋势下方兴未艾并直接推动部分传统企业向3C转型

2．选择目标行业和市场的标准
（1）行业生命周期，是朝阳行业还是夕阳行业？
（2）是否有足够大的市场规模和增长率？
（3）与企业战略目标是否一致？
（4）是否与企业拥有的资源相匹配？
（5）是否具有市场竞争优势？
评估业务优先级矩阵图（如图1-5所示）可以帮助我们优先选择哪些行业和目标市场以及采取有效的战略。
 
图1-5  评估业务优先级的矩阵图
3．目标市场和产品组合的策略选择
图1-6给出了目标市场和产品组合的策略选择。
    
图1-6  目标市场和产品组合的策略选择
4．客户需求分析
通过市场调研和统计分析找出重点客户群，并分析目标客户的现在需求及未来的趋势，对客户进行分类划分。客户需求可以通过客户需求问卷、客户访谈、客户座谈会、客户投诉统计分析和委托专业机构调查等多种形式调研和统计方法获得。
各模拟企业练习：
?	利用PEST对模拟企业经营环境进行分析。
?	利用业务优先级矩阵图识别模拟企业的目标市场和客户需求。
1.1.3  利用五力模型/SWOT进行竞争环境分析 
根据迈克尔?波特的竞争理论——五力模型和三种竞争战略，对企业竞争环境进行分析。
1．竞争环境分析
迈克尔?波特（Michael Porter）于20世纪80年代初提出的五力分析模型如图1-7所示，可以有效地分析企业的竞争环境。这五种力量分别是供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力、潜在竞争者进入的能力、替代品的替代能力、行业内竞争者现在的竞争能力。五种力量的互相作用影响了行业利润潜力的变化。
 
图1-7  五力模型
迈克尔?波特在行业竞争五力分析的基础上制定了行业竞争结构分析模型，从而可以使管理者从定性和定量两个方面分析行业竞争结构和竞争状况，以达到以下两个目的：
（1）分析确定五力中影响企业成败的关键因素。
（2）企业高层管理者从相关的各个因素中找出需要立即对付或处理的威胁，以便及时采取行动。
在实践运用中必须意识到，五力模型是建立在以下三个假定基础之上的：
（1）制定战略者可以了解整个行业的信息，事实上往往不易做到。
（2）同行业之间只有竞争关系，没有合作关系。而现实中许多企业已充分认识到合作双赢的重要性，企业间存在多种形式的合作关系。
（3）行业的规模是固定的，因此，只有通过夺取对手的份额来占有更大的资源和市场。但现实中企业之间往往不是通过吃掉对手而是与对手共同做大行业的蛋糕来获取更大的资源和市场。同时，市场可以通过不断地开发和创新来增大容量。
2．竞争对手的分析
在上述竞争环境分析的前提下，我们分析竞争对手需要考虑的问题如下：
（1）谁是我们的竞争对手（企业在不同的目标市场可能有不同的竞争对手）？
（2）在目标市场上，我们竞争对手的优势及劣势。
（3）竞争对手的战略考虑及其可能的行动。
（4）我们在竞争中获胜的可能性。
在波特的《竞争战略》一书中提出了竞争对手分析的模型，从企业的现行战略、未来目标、竞争实力和自我假设四个方面分析竞争对手的行为和反应模式，如图1-8所示。
 
图1-8  竞争对手分析模型
竞争对手现行战略的分析，表明竞争对手目前正在做什么和将来能做什么。列出竞争对手所采取的战略，对其进行分析，以便本企业作出有效及时的回应。
竞争实力的分析，可以找出本企业与竞争对手的差距，找出企业在市场竞争中的优势和劣势，更有针对性地制定我们的竞争策略。
分析竞争对手对自身和产业的假设，可以很清楚地看到竞争对手对自身的战略定位，以及它对行业未来发展前景的预测。竞争对手对自身和产业的假设有的是正确的，有的是不正确的，通过掌握这些假设，可以从中找到发展的契机，从而使本企业在竞争中处于有利的地位。
正如前所述，战略规划分析首先要分析的就是我们有哪些战略优势和将会面临哪些战略挑战。
（1）内部分析：如何识别战略优势和劣势。
战略优势指那些对组织未来可能达到的成就起决定性影响的市场利益。这些优势通常是组织优胜于当前和未来的同类产品和服务供应商的源泉。总体来说，战略优势有两个来源：
① 通过核心竞争力建立和扩展组织内在能力。
② 有战略重要性的外部资源，这些资源通过关键的外部关系和合作关系而形成和起到杠杆作用。
简单地说，战略优势就是为了实施公司的策略和计划，以求达到公司目标，你可以利用的人员、技术和资源等。劣势则是相对于竞争对手及条件（它们有可能阻碍你实施策略和计划的行动）来说，企业所缺乏的公司人员、技术和资源等。
（2）外部分析：如何识别机会与威胁（即企业面临的战略挑战）。
战略挑战指施加在对组织未来可能达到的成就起决定性影响上的压力。这些压力通常由组织未来的与其他提供类似产品和服务的供应商相关联的竞争地位所驱动。外在的战略挑战对组织影响较大，但不是唯一的，相应地组织也会面对内在的战略挑战。
外在战略挑战包括顾客或市场的需求或期望，产品、服务或技术的更新，财务的、社会的或其他的风险或需求；内在战略挑战包括组织的能力、人力或其他方面的资源。
总而言之，企业面临的威胁是指来自于超出了可控制范围内的力量、问题、趋势、事件，是一种不利于企业发展趋势所形成的挑战，如果不采取果断的策略，这种不利趋势将导致公司的竞争地位受到削弱，战略机会就是对公司发展富有吸引力的领域，进入这一领域中的企业将有可能获得新的发展机会。
危机和机会往往互相转化，也就是我们常说的当危机突然降临时，我们必须有化危机为机会的心态和策略。危机和机会也是相对的，因为竞争对手何尝不是如此期盼的呢？一个在企业界流传很广的寓言：
有一个十岁的小男孩，在一次车祸中失去了左臂，但是他很想学柔道。
于是小男孩拜一位日本柔道大师做了师傅，开始学习柔道。他学得不错，可是练了三个月，师傅只教了他一招，小男孩有点弄不懂了。他终于忍不住问师傅“我是不是应该再学学其他招术？”师傅回答说“不错，你的确只会一招，但你只需要会这一招就够了。”
小男孩并不是很明白，但他很相信师傅，于是就继续照着练了下去。
几个月后，师傅第一次带小男孩去参加比赛。小男孩自己都没有想到居然轻轻松松地赢得了冠军。    
回家的路上，小男孩和师傅一起回顾每场比赛中的每一个细节，小男孩鼓起勇气道出了心里的疑问：“师傅，我怎么就凭一招就赢得了冠军？”
师傅答道：“有两个原因：第一，你几乎完全掌握了柔道中最难的一招；第二，就我所知，对付这一招唯一的办法是对手抓住你的左臂。”
所以，小男孩最大的劣势变成了他最大的优势。
当我们面临来自市场的严峻挑战时，住往竞争对手也会和我们面临一样的局面，尤其当我们身处一个竞争激烈的市场时，谁比对手做出更有效的竞争策略，谁将赢得胜利。2003年联想身处计算机行业同质化的激烈竞争，在业绩发布会上有一位基金经理对联想的前景表示担忧，杨元庆用一个寓言回答：
两个人在森林里遇到了一只大老虎。一个人赶紧从背后取下一双更轻便的运动鞋换上。另一个人说“你干嘛呢？再换鞋也跑不过老虎啊!”这个人说：“我只要跑得比你快就行了。”
竞争分析常用的工具是SWOT（优势、劣势、机会和威胁）分析，如图1-9所示。
优势
（Strength）	劣势
（Weakness）
机会
（Opportunities）	威胁
（Threats）
图1-9  SWOT分析1
进行SWOT分析后，我们将运用分析的结果提出我们的应对策略。
如图1-10所示，将已找出的优势根据它们是否与潜在的机会或将来的威胁有关而分成两组，用同样的方法将劣势也分成两组，对照外部的机会和威胁平衡内部的优势和劣势。
优势	劣势	 
利用这些：
优势与机会的组合	改进这些：
劣势与机会的组合	机会
监视这些：
优势与威胁的组合	消除这些：
劣势和威胁的组合	威胁
图1-10  SWOT分析2
我们可以将上述两个图合并成为一个图（如图1-11所示）。
 	优势	劣势
机遇	SO	WO
威胁	ST	WT
图1-11  SWOT分析3
其中：
（1）SO（优势－机会）战略：这个战略的目标就是通过发挥企业内部优势而充分利用外部机会的战略。这是一种最理想的战略状况，实行这种战略的关键是把企业的劣势变为优势，努力回避外部的威胁以充分利用各种有利的机会。
（2）WO（劣势－机会）战略：这个战略的目标就是通过利用外部机会来弥补内部的劣势。适用这种战略的条件是存在有利的市场机会，但企业的劣势却妨碍着这种机会的利用。因此，关键在于如何消除这种劣势来利用这种有利的机会。
（3）ST（优势－威胁）战略：这是一种利用本企业的优势回避或减轻外部威胁影响的    战略。
（4）WT（劣势－威胁）战略：这是一种旨在减少内部劣势同时回避外部环境威胁的防御性战略。
各模拟企业练习：企业的SWOT分析和决策
?	在我们的目标市场上，现在和将来谁是我们的竞争对手？
?	竞争对手分析模型：竞争对手的战略是什么？
?	我们与竞争对手比较——SWOT分析及对策。
?	我们在什么方面与对手竞争？
?	我们的机会在哪里？
 
1.1.4  利用QFD/RP/BCG制定解决方案和策略
进行了SWOT分析后，接下来企业就应该考虑客户的期望是什么，如何制定满足或超越客户期望的理想产品或理想解决方案，所利用的分析工具有战略路线图、QFD、波士顿矩阵图、产品技术路线图。
1．理想产品方案
所谓理想产品方案就是能否完全满足我们目标客户的需求，而且具有竞争优势的产品，规划理想产品方案必须考虑到如下因素：
（1）目标市场的客户需求。
（2）竞争对手分析。
（3）长远的产品规划。
我们可以通过集中研讨，如使用头脑风暴等方法来规划理想产品方案，其中一个强有力的工具是质量功能展开（QFD）。
质量功能展开（Quality Function Deployment，QFD）的概念是1929年在三菱的Kobe船坞提出并在日本和美国得到了广泛的应用。质量功能展开将顾客对产品的需求进行多层次的演绎分析，转化为产品的量化的设计特性，为客户提供满足其需求甚至超越其期望的、优于竞争对手的产品或服务。
在进行理想产品方案规划时，不是仅仅规划一款产品或一组产品，而是规划一个长期的产品研发路线图（或称产品技术路线图）。   
2．关键性成功要素（Key Success Factors，KSF）分析
关键性成功因素就是达成战略目标的必要条件，如人力资源、技术能力、创新能力、设备、财务等。可以用雷达图（Radar Plot，RP）形象地表示关键成功要素及其现有水平，如图1-12所示。
3．主要障碍性因素（Critical Business Issues，CBI）分析
主要障碍性因素可理解为达成战略目标的保障条件，具备了这些条件就能更好地达成战略目标，这些因素的欠缺会直接导致战略目标达成的程度，如产品研发周期、市场营销能力、营运效率等。
木桶原理：木桶能盛多少水取决于木桶的短板。
这个最短的桶板就是你的CBI。
主要障碍性因素分析方法可参考上述“关键性成功因素分析”中所用的雷达图。
4．波士顿咨询集团矩阵（BCG矩阵）
该分析矩阵用相对市场份额和产业销售增长率两个指标来分析企业的各个分部的差别（参见图1-13）。
 
图1-12  雷达图
 
图1-13  波士顿BCG矩阵
相对市场份额（Relative market share position）为企业某个产品的销售额与该企业最大竞争公司的销售额之比。其以1.0为分界线，1.0以上为高相对占有率，1.0以下为低相对占     有率。
产业销售增长率以销售额增长的百分比表示，以10%为分界线，10%以上为高增长率，10%以下为低增长率。
BCG矩阵战略选择如下：
（1）问题产品，高的销售增长率和低的相对市场份额。对于这种产品应采取加强型战略，如市场渗透、市场开发或产品开发，或考虑将其售出。
（2）明星产品，高的销售增长率和高的相对市场份额。对于这种产品，应通过大量投资以保持和加强其主导地位。
（3）现金牛产品，这种产品应尽可能长期地保持其优势地位。
（4）瘦狗产品，这种产品应采取收缩战略，如结业清算、剥离、削减等。
各模拟企业练习：
?	开发理想产品或理想解决方案。
?	制定战略策略。
?	利用雷达图表示模拟企业关键成功因素。
1.1.5  运用价值链制定策略实施计划 
就军事术语而言，策略是指军事将领将运用拥有的军事资源进行最有利的安排以赢得战争的指挥艺术和科学，战术则是短兵相接时安排及调度资源的艺术和科学。
商业竞争中策略就是为达到战略目标而采取的措施和行动计划。相对于军事上战略与战术的关系，策略与运营的关系如下：
策略关注“什么（What）”，即我们要做什么？我们要成为什么样的公司？
运营则关注“如何（How）”，即我们要如何做？我们如何达到目标？
迈克尔?波特（Michael Porter）认为商业竞争策略有如下三种方式。
1．成本领先战略
企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，甚至是在同行业中最低的成本，从而获取竞争优势的一种战略。根据企业获取成本优势的方法不同，我们把成本领先战略概括为如下几种主要类型：
（1）改进设计，如简化产品功能、选用性价比更高的材料、提高易制造性以降低制造成本、标准化设计等。
（2）降低采购成本。
（3）降低营运成本。
（4）制造工艺创新及提高制造设备自动化水平以降低制造成本。
（5）以大规模采购、制造和营销获得成本优势。
（6）采用总体成本策略以获得营销优势。
适合采用成本领先战略的企业如下：
（1）当企业进入一个新行业时，以成本领先战略获得市场份额和知名度。
（2）同质化程度高的行业，竞争者主要以成本争夺市场。
（3）本企业与竞争对手相比，甚至与整个行业相比具有成本优势。
采用成本领先战略可能导致的不利因素如下：
（1）产品降价过度引起利润率降低，无力投入新技术、新产品的研发，影响企业的持续发展。
（2）无法确定自己的成本低于竞争对手，或者全行业最低时，竞争对手或行业新进入者同样运用成本竞争策略还击，将导致整个行业恶性价格竞争，始作俑者也不能幸免。
2．差异化战略
为使企业产品与竞争对手产品有明显的区别，形成与众不同的特点而采取的一种战略。这种战略的核心是取得某种对顾客有价值的独特性。企业要突出自己的产品与竞争对手的产品之间的差异性，主要的途径有产品差异化战略、服务差异化战略和品牌差异化战略。
理论上说，成本领先战略也是一种差异化，即在成本上与竞争对手拉开差距。
采用差异化战略可能导致的不利因素如下：
（1）失去对产品差异特性不感兴趣的部分客户。
（2）失去对价格敏感的客户。
（3）如果差异化的技术门槛过低，当产品步入成熟期后，拥有技术实力的竞争者很容易模仿这种差异。
要想保持与竞争者的差异化，必须持续不断地投入技术，不断推出创新产品，或不断提高差异化的技术门槛。
蓝海战略是目前运用最广泛的战略差异化的理论。
蓝海战略是由W.钱?金（W. Chan Kim）和莫博涅（Mauborgne）提出的。蓝海战略认为，商业竞争应该将焦点超越竞争对手移向买方需求，跨越现有竞争边界，将不同市场的买方价值元素筛选并重新排序，从给定结构下的定位选择向改变市场结构本身转变（参见表1-4）。 
表1-4                             红海战略和蓝海战略比较
红 海 战 略	蓝 海 战 略
在已经存在的市场内竞争	拓展非竞争性市场空间
参与竞争	规避竞争
争夺现有需求	创造并攫取新需求
遵循价值与成本互替定律	打破价值与成本互替定律

构思蓝海的战略布局需要回答以下四个问题：
（1）哪些被产业认定为理所当然的元素需要剔除？这个问题剔除产业中企业竞争攀比的元素，这些元素经常被认为理所当然，虽然他们不再具有价值。
（2）哪些元素的含量应该被减少到产业标准之下？这个问题促使企业做出决定，看看现有产品或服务是否在功能上设计过头，只为竞比和打败竞争对手，企业所给超过顾客所需并徒然增加成本。
（3）哪些元素的含量应该被增加到产业标准之上？这个问题促使去发掘产业中消费者不得不做出的妥协。
（4）哪些产业从未有过的元素需要创造？这个问题帮助发现买方价值的全新源泉，以创造新需求改变产业战略定价标准。
3．聚焦战略
企业的经营活动集中于某一特定的购买者群体、产品线的某一部分或某一地域市场上的一种战略。这种战略的核心是瞄准某个特定的用户群体，某种细分的产品线或某个细分市场。具体来说，聚焦战略可以分为产品线聚焦战略、顾客聚焦战略、地区聚焦战略、低占有率聚焦战略。
（1）聚焦战略的适用条件
① 具有完全不同的用户群，这些用户或在不同的地域中、或有不同的需求、或产品的应用环境或应用方法不同。
② 企业的资源不允许其追求广泛的细分市场，只能在一个或几个细分市场中竞争。
③ 各细分市场的规模、成长率、获利能力方面存在很大差异，相对规模不大，行业竞争不激烈，但利润率往往使一些中小企业更具吸引力，如一些“隐形冠军”企业。
德国著名的管理学思想家赫尔曼?西蒙（Hermann Simon）历经十多年的积累和探讨，提出 “隐形冠军”这一概念，相对于可口可乐、微软、宝洁、GE等知名大企业，更多的成功企业是默默无闻的行业冠军企业。这些企业往往在某一个细分的市场中专心致志地耕耘，在全球范围或某一区域市场占领了其所属市场50%以上的市场份额。
（2）聚焦战略的收益
聚焦战略有利于企业锁定特定的目标市场，专注调查研究目标客户的需求和产品技术以及竞争对手等各方面的情况，精益求精，集中资源推出专业化的产品和服务，获得特定的目标客户群的满意度和忠诚度。
（3）聚焦战略的主要风险
当顾客需求发生变化或出现技术创新时，又或有新的替代品、有优势的新进行业竞争者出现时，将导致这个特定的市场竞争的白热化或市场需求的急剧下降，如企业所有资源都投入了一个特定的市场时，企业的生存基础将受到重大威胁。
战略选择一般涉及两个维度：竞争优势和竞争范围。竞争优势包括成本领先优势和差异化优势；竞争范围取决于我们是在一个宽广的市场，还是在一个狭窄的（或特定的市场）市场。
尽管一些公司短期内可以达到低成本或高差异化，但是这种状况只是暂时的，为了获得长期的超额利润，一个公司必须将资源集中在一个特定的竞争战略上。
夹在中间——最糟糕的战略选择：
迈克尔?波特认为，一个企业如果不能选择这三种基本战略方向中的任何一种，即既无成本领先优势，也没有差异化优势，更不能集中在一个特定的区域中具有竞争优势，称做夹在中间，夹在中间的企业常常会处于非常不利的战略地位而被市场淘汰。　
4．价值链分析和决策
如何将全局战略决策细化为企业的内部营运各个环节的决策呢？价值链分析为我们提供了一个有力的工具，如图1-14所示。
企业的完整价值链是一个包含企业的供应链从顾客至供应商各环节所有相关作业的一系列组合，需要充分考虑价值链上顾客和供应商之间相互依赖的关系，使价值链上所有环节具有共同的目标。运用价值链分析、重新组合、改进或创新，可以更有效地提高营运效率，建立持续的竞争优势。
 
 
图1-14  价值链
对于企业而言，要想在激烈的竞争环境中求得生存和发展的空间，快速应对变化的市场需求，这就要求企业必须建立快速响应的业务计划实施策略。这种快速响应不单是各个业务环节本身的快速响应，需要价值链整体，甚至整个供应链的快速响应。因此，为了支撑这种快速响应的业务策略，各个业务环节（包括研发、采购、生产、配送等）需要实现信息的实时共享并加强计划的协调性（当然，还需要其他的能力），而这两点恰恰是ERP系统的核心思想内容之一。
各模拟企业练习：制定战略策略实施计划
?	分析目标客户群的需求特点和他们的期望。
?	紧紧围绕企业的战略目标，从理想产品方案、KSF、CBI（可从SWOT结果中引出）中找到实现目标的策略。
?	了解你的竞争对手，发挥你的核心优势，避开你的劣势。
?	统筹考虑主要利益相关者（股东、员工、供应商和社区）的需求和期望。
?	运用ERP思想及方法合理安排和使用模拟企业的内外资源。
1.1.6  资金预算、筹资及投资管理
为确保战略及策略计划能够得以足够的资金支持、有效的投资回报以及高效的执行等，企业就需要编制财务预算计划、估计投资回报情况以及把预算控制等工作落实到位。
1．财务预算的编制、执行与控制
企业财务预算就是以货币形式表现，反映企业财务目标，控制企业财务活动，保障企业财务目标顺利实现的各种具体预算的有机整体。企业财务预算管理是当前现代企业管理行之有效的管理手段，现代企业制度的建立和规范运作，必须强化企业财务预算管理和控制，使企业从物流到资金流，从数据处理到信息管理控制，按照规范的企业财务预算管理机制，全面、规范、有序地进行流动。其中，企业财务预算的编制、执行和控制是企业财务预算管理的关键环节，主要包括以下几个方面的内容。
（1）营运收支预算综合反映企业生产经营过程和财务成果。
（2）资本性收支预算反映企业统一核算范围的技术改造、小型基建、固定资产及无形资产购置和对外投资、偿还长期负债等的资金筹集和运用情况。
（3）现金流量预算反映企业现金收入、支出、余缺和融通情况，是以现金流量方式对营运收支预算、资本性收支预算的综合反映。
（4）资产负债预算是对实施营运收支预算、资本性收支预算、现金流量预算后企业资产负债情况的预计和综合反映。
由财务部综合营运收支预算、资产性收支预算、现金收支预算，对预算年度末的资产、负债、权益情况进行预计编制。
各模拟企业练习： 
?	编制财务预算计划。
?	如何借助一些工具如Excel编制现金预算表等。
?	思考如何执行与控制财务预算，并落实到位。
2．筹资管理
企业的筹资活动指企业经营所需资金的筹集。企业筹集资金的量和时间取决于对资金使用的需要，但资金的筹集结果又影响和制约着资金的使用。筹资决策的关键在于确定合理平衡财务杠杆的正面效应（提高盈利）和负面效应（增加风险）的最优资本结构。
按筹集资金使用期限长短可把企业筹集资金的方式分为两种，一是短期资金（一年内偿还）的筹集方式发行短期债券、短期银行借款、商业信用等；二是中长期资金（一年后偿还）的筹集方式，吸收直接投资、发行股票、发行长期债券、长期银行借款、筹资租赁等。
各模拟企业筹资时，应该将资金来源与资金运用结合起来，合理进行期限搭配。例如，用长期资金来满足固定资产、无形资产、长期占用的流动资产的需要，用短期资金满足临时波动的流动资金的需要。
各模拟企业练习：
?	分析企业生产经营情况，合理预测现金需要量。
?	合理安排资金的筹集时间，适时取得所需资金。
?	了解筹资渠道和资金市场，认真选择资金来源。
?	研究各种筹资方式，选择最佳资金筹资结构。
3．投资管理
广义的企业投资活动，包括其内部的资金配置和外部的资金投放。企业内部的资金配置，指现金、有价证券、应收账款、存货等流动资产和以固定资产为主的非流动资产的金额占用。由此会引起各项资金的使用效益和企业的整体影响问题。企业外部的资金投放即对外投资，指以收回现金并取得收益为目的而发生的现金流出。对外投资一方面会带来收益，另一方面也会带来风险。因此，投资决策包括如下几个方面：
（1）流动资金的投放与管理，主要解决合理配置各项流动资金、协调保持良好偿债能力和提高盈利能力两方面的矛盾。
（2）固定资产投资决策，以确定建立在现金流量比较之上的固定资产投资方案。
（3）对外投资决策，以确定在投资报酬与风险程度合理平衡前提下的对外投资方案。
各模拟企业练习：
?	投资收益分析。投资方案的选择必须以投资收益的大小来取舍，要以投资收益具有确定性的方案为选择对象，要分析影响投资收益的因素，并针对这些因素及其对投资方案作用的方向、程度，寻求提高投资收益的有效途径。
?	投资风险识别以及投资管理和控制能力分析。
1.1.7  潜在问题和风险分析与对策
德鲁克认为，试图消除风险是无用的，试图使风险最小化是值得怀疑的，但是，所承担的风险是应该承担的风险，这一点却是极为重要的。任何成功的战略规划其结果必须是提高我们对风险的承担能力。因为这是提高企业绩效的主要途径。但是，为了提高这项能力，我们必须了解我们所承担的风险。我们必须能够在各种承担风险的行动路线中，合理地加以选择，而不是以预感、传闻或经验为依据而投入不确定性之中。
借助的战略风险分析工具：潜在战略风险分析表。
识别风险的方法如下：
（1）将所有潜在的问题一一列出。
（2）评估每个问题对战略影响的危险性程度。
（3）评估每个问题发生的可能性（概率）。
（4）按照每个问题的重要性排序，优先解决重要性高的问题。
（5）制定每个问题的应急计划。
（6）指定处理这些问题的责任人。
潜在问题和风险分析表有助于我们识别战略执行中的潜在问题和风险，如表1-5所示。
表1-5                                潜在问题和风险分析表
序    号	问    题	危险性（A=1～10）	可能发生性（B=0.1～1.0）	重要性
（C=A*B）	解 决 方 案	责  任  人
1	市场萎缩	8	0.6	4.8	寻找新市场	张经理
2	流动资金不足	5	0.4	2	减少非生产性开支5%	李经理
3						
4						
5						
6						

各模拟企业练习：识别潜在风险分析并提出相应对策
?	有哪些不确定因素会影响我们达成目标？
?	哪些不确定因素出现的可能性比较大？
?	我们应对风险的策略是什么？
1.1.8  制定并实施经营计划
为了使制定的战略计划能够实际执行，我们应该考虑为了实现目标而从哪里入手？要启动哪些项目？哪些是关键计划？如何做出第一年的实施计划？如何衡量目标是否达成等问题。
1．制定第一年实施计划
无论多么宏伟的战略，不论是长期还是中期战略，如果没有执行计划，战略将成为一纸空文，制定战略实施计划是让我们的战略“落地”的一个重要过程。因此，当我们完成一个战略规划后，应着手制定企业和企业内部各部门的第一年实施计划。
（1）制定今后12个月的工作实施计划要点。
（2）明确制定出当年的业务考核指标和实施策略。
（3）根据当年的实施策略，制定出行动计划的具体内容。
（4）为每一项行动计划明确完成时间。
（5）责任到人。
（6）设置评审战略的适宜性和执行效果的里程碑。
（7）做出预算。
2．销售部门的第一年计划
（1）分析市场、客户及竞争对手。
（2）选好行业和地域。
（3）确定并量化年度销售任务目标。
（4）预估实现毛利指标。
（5）确定人力资源投入及组织机构。
（6）找出关键性成功因素。
（7）定位亟待解决的问题。
（8）确定市场销售策略。
（9）根据策略制定详细实施计划。
（10）得到完整资源计划及检查时间表。
结束语：美国前总统艾森豪威尔曾说：“A plan is nothing, planning is everything.”战略规划是一个动态的过程，能够审时度势，在执行中依据经营环境的变化和执行的效果等做出调整，最终达到目标的战略才是成功的。
1.2  ERP与企业管理
企业资源计划（Enterprise Resource Planning，ERP）是指利用信息科学的最新成果，根据市场需求对企业内部和其供需链上各环节的资源进行全面规划、统筹安排和严格控制，以保证人、财、物、信息等各类资源得到充分、合理的应用，实现信息流、物流、资金流、增值流和业务流的有机集成，从而达到提高生产效率、降低成本、满足顾客需求、增强企业竞争力的目的。计划与控制是ERP系统的核心，ERP中的经营计划是依据企业战略规划得到的。换言之，企业战略规划在ERP中主要是依据ERP中的经营计划体现出来的。因此，我们可以借助于ERP系统的计划体系来实现企业战略执行体系。 
1.2.1  认识ERP
其实对于ERP，我们并不陌生，它就在我们的身边。下面以一个家庭请客吃饭的例子来说明ERP的功能作用及其工作流程。
1．丈夫请客吃饭（签订合同订单）
一天中午，丈夫在外给家里打电话：亲爱的老婆，晚上我想带几个同事回家吃饭可以吗？（订货意向）
妻子：当然可以，来几个人，几点来，想吃什么菜？（了解客户需求）
丈夫：6个人，我们七点左右回来，备些啤酒、烤鸭、番茄炒蛋、凉菜、蛋花汤，可以吗？（商务沟通，发出订单）
妻子：没问题，我会准备好的。（订单确认）
2．安排晚饭计划（ERP中的计划层次）
（1）确定菜谱（ERP中的MPS主生产计划）
妻子记录下需要做的菜单（MPS计划），具体要准备的菜：鸭、啤酒、番茄、鸡蛋、麻油（BOM物料清单如图1-15所示）。
 
图1-15  ERP中的BOM（Bill Of Material）结构
（2）买什么菜，买多少（ERP中的MRP物料需求计划）
发现晚餐需要：1只鸭，5瓶酒，4个番茄（BOM展开），炒蛋需要6个鸡蛋，蛋花汤需要4个鸡蛋（共用物料），打开冰箱一看（库房存货检验），只剩下2个鸡蛋（缺料）。由此得出所需要购买菜的净需求量或制定出如图1-16所示的采购计划。
 
图1-16  ERP中的物料需求计划
3．买菜（ERP中的采购与库存管理）
妻子来到自由市场买菜。
妻子：请问鸡蛋怎么卖？（ERP中的采购询价）
小贩：1个1元，半打5元，1打9.5元。（报价）
妻子：我只需要10个，但这次买1打。（按经济批量采购）
妻子：这有一个坏的，换一个。（验收、退料、换料）
4．做饭（ERP中的生产管理）
回到家中，准备洗菜、切菜、炒菜（安排工艺路线），厨房中有燃气灶、微波炉、电饭煲（工作中心），妻子发现拔鸭毛最费时间（确定瓶颈工序，关键工艺路线），用微波炉自己做烤鸭可能会来不及（产能不足），于是决定在楼下的餐厅里买现成的（产品委外加工）。
下午4点，电话铃又响：
儿子：妈妈，晚上几个同学想来家里吃饭，你帮忙准备一下。 （紧急订单）
妈妈：好的，儿子，你们想吃什么，爸爸晚上也有客人，你愿意和他们一起吃吗？（了解客户需求）
儿子：菜你看着办吧，但一定要有番茄炒鸡蛋。我们不和大人一起吃，6:30左右回来。（不要合并，请单处理）
妈妈：好的，肯定让你们满意。（订单确认）。
鸡蛋又不够了，打电话叫小贩送来。（紧急采购）
6:30，一切准备就绪，可烤鸭还没送来，急忙打电话询问：怎么订的烤鸭还没送来。（采购委外单跟催）
不好意思，送货的人已经走了，可能是堵车吧，马上就会到的。门铃响了，李太太，这是您要的烤鸭。请在单上签一个字。（验收、入库、转应付账款）
6:45，女儿的电话：
女儿：妈，我想现在带几个朋友回家吃饭，可以吗？（又是紧急订购意向，要求现货）
妈妈：不行呀，女儿，今天妈妈已经需要准备两桌饭了，时间实在是来不及，真的非常抱歉，下次早点说，一定给你们准备好。（这就是ERP的使用局限性，要有稳定的外部环境，有一个起码的生产提前期）
5．算账（ERP中的财务系统）
送走了所有客人，疲惫的妻子坐在沙发上对丈夫说：亲爱的，现在咱们家请客的频率非常高，应该要买些厨房用品了（设备采购，增加产能），最好能再雇个小保姆（连人力资源系统也有接口了）。
丈夫：家里你做主，需要什么你就去办吧。（通过审核）
妻子：还有，最近家里花销太大，用你的私房钱来补贴下，好吗？（资金预算，最后就是应收货款的催要）
送走了所有客人，妻子拿着计算器，准确地算出了今天的各项成本（成本核算）和节余原材料（车间退料），并计入了日记账（总账），把结果念给丈夫听（给领导报表）。
丈夫说道：值得，花了145.49元，请了好几个朋友，感情储蓄账户增加了若干（经济效益分析）。今后这样的感情投资晚宴还会经常举办……可以考虑，你就全权处理吧！（预测公司未来发展）
现在还有人不理解ERP吗？记住，每一个合格的家庭主妇都是生产厂长的有力竞争者！
1.2.2  ERP系统的计划体系
1．传统计划管理不能满足现代化生产的要求
计划与控制是企业的首要职能，它统一指导企业的各项经营生产活动。
计划的实质是使企业如何通过制造和销售产品获取利润，它的作用有三点：一是使企业的产出（包括产品和服务）满足市场的需要；二是有效地利用企业的各种资源，生产出合理组成的产品；三是使投入能以最经济的方式转化为产出。
控制的作用是使计划执行的结果不超出允许的偏差。这个允许偏差是指在数量和时间上可以让客户或市场能够接受的偏离。
随着市场竞争加剧和企业的快速发展，传统的计划管理越来越不适应这一需要，企业的计划往往得不到有效的控制和执行。为此引入ERP系统，来解决企业计划与控制问题，是适应现代化发展需要的一个重要手段。
2．ERP中计划的层次
计划与控制是ERP的核心。ERP中有五个层次的计划，如图1-17所示，即企业经营规划、生产计划大纲、主生产计划、物料需求计划、车间作业及采购计划。其中，第l～3层为决策层的计划（规划），第4层为管理层计划，第5层为操作层计划。
 
图1-17  ERP中的计划层次
第1层（最高层）：企业战略规划（又称企业经营规划）
企业经营规划是企业的战略规划，由企业的高层决策者会同销售、市场、生产、财务各部门负责人制定，该计划是企业经营目标的具体体现。该层根据市场调查和需求分析、国家有关政策、企业资源能力和历史状况、同行竞争对象的情况等有关信息，制定企业经营规划。主要包括在未来2～7年的时间内，本企业生产的产品的品种及其在市场中应占有的份额、产品的年销售额、年利润额和生产率等。经营规划的制定要考虑企业现有的资源情况和目前企业的市场情况，以及未来可以获得的资源情况，包含较大的预测成分。经营规划是企业的总体目标，是以下各层计划的基础。主要是：
（1）产品开发方向及市场定位，预期的市场占有率。
（2）营业额、销售收入与利润、资金周转次数和资金利润率。
（3）长远能力规划、技术改造、企业扩建或基本建设。
（4）员工培训及职工队伍建设。 
第2层：生产计划大纲（Production Plan，PP）
根据企业经营计划的目标，确定企业的每一类产品在未来的l～3年内，每年每月生产多少，需要哪些资源。生产计划大纲总是与资源需求有关，因此，有些文献也将生产计划大纲视为资源需求计划。
第3层：主生产计划（Master Production Schedule，MPS）
该计划以生产计划大纲为依据，按时间段计划企业应生产的最终产品的数量和交货期，并在生产需求与可用资源之间做出平衡。
第4层：物料需求计划（Material Requirement Planning，MRP）
根据主生产计划对最终产品的需求数量和交货期，推导出构成产品的零部件及材料的需求数量和需求日期，再导出自制零部件的制造订单下达日期和采购件的采购订单发放日期，并进行需求资源和可用能力之间的进一步平衡。
第5层：车间作业及采购计划
该计划处于ERP计划的最底层，也是基础层。它根据MRP生成的制造订单和采购订单来编制工序排产计划和采购计划。
1.2.3  主生产计划
1．MPS的含义
主生产计划有时也称产销排程，是一个重要的计划层次，是生产计划的详细表达，确定每一具体的最终产品在每一具体时间段内生产数量的计划，主要是详细描述何时要生产出多少最终产品的计划。这里的最终产品是指对于企业来说最终完成、要出厂的完成品，它要具体到产品的品种、型号。这里的具体时间段，通常以周为单位，在有些情况下，也可以是日、旬、月，涵盖的时间往往是3～12个月，以个别产品为对象，即MPS中规定的产品必须由具体的、个别的物料清单（Bill Of Material，BOM）来描述。
粗略地说，主生产计划将生产计划的内容作进一步的细分，是关于“将要生产什么”的一种描述。它起着承上启下、从宏观计划向微观计划过渡的作用。
MPS要回答的问题是：要制造什么产品？制造多少？何时制造？需要什么其他物料？需要多少？何时需要？存在什么能力制约？存在什么物料约束？
2．MPS的作用
在ERP系统中，主生产计划在规划的过程中可以合理、快速地回答“若……则……”的各种问题，规划者可轻易掌握“需求及供给变化所衍生的影响”，快速且有效地提出主生产计划，作为销售、企划、财务及制造等单位执行、沟通及协调的依据。MPS着重于要被制造的产品，并且通过详细的计划系统，它驱动了整个生产和库存控制系统，是物料需求计划不可缺少的输入。主生产计划不等于预测，而是将生产计划转换为具体的产品计划。
由图1-18可知，主生产计划是以生产计划、预测和客户订单为输入、安排将来各周期中提供的产品种类和数量，将生产计划转换为产品计划，它是一个详细的进度计划，其制定与执行的周期视企业的情况而定，必须是可以执行、可以实现的，它应该符合企业的实际情况，平衡物料和能力的需要，解决优先度和能力的冲突。主生产计划项目还应确定其在计划期内各时间段上的需求数量。主生产计划的需求来源主要有以下几种途径：客户订单、预测、备品备件、厂际间需求、客户选择件及附加件和计划维修件。
 
图1-18  主生产计划的地位
因此，可以说ERP系统计划的真正运行是从主生产计划开始的。企业的物料需求计划、车间作业计划、采购计划等均来源于主生产计划，即先由主生产计划驱动物料需求计划，再由物料需求计划生成车间作业计划与采购计划。同时，主生产计划又是联系客户与企业销售部门的桥梁，所处的位置非常重要。当然，如果企业的产品生产周期很长，它的重要性就不是很突出了，如一些大型设备、船、飞机等，这些产品往往是一年做一次生产计划安排。
3．提前期
提前期是指某一工作的工作时间周期，即从工作开始到工作结束的时间。
提前期的观念主要是针对“需求”而提出的。如需要采购部门在某日向生产部门提供某种采购物料，则采购部门应该在需要的日期之前就下达采购订单，否则，不可能及时提供给生产部门，这个提前的时间段就是提前期。
提前期是生成MPS、MRP、采购计划和车间作业计划的重要数据。
按照在ERP中所起的作用，可把提前期分为以下几类。
（1）生产准备提前期：从生产计划开始到生产准备完成（可以投入生产）所需的时间。
（2）采购提前期：采购订单下达到物料完工入库的全部时间。
（3）生产加工提前期：生产加工投入开始（生产准备完成）至生产完工入库的全部时间。
（4）装配提前期：装配投入开始至装配完工的全部时间。
（5）累计提前期：采购、加工、装配提前期的总和。
（6）总提前期：指产品的整个生产周期，包括产品设计提前期、生产准备提前期、采购提前期以及加工、装配、试车、检测、发运等提前期的总和。
4．MPS的计算
某企业生产一种产品，产品生产的批量为20，提前期为1周，需求时界为3周，计划时界为6周，当前可用库存为50，第一周的计划接受量为15，产出率为90%，安全库存为10，已知所接受的订单情况和销售预测，试根据表1-6制定该产品的主生产计划。
表1-6                                   主生产计划表
类别	时段	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	过去	11/01	11/08	11/15	11/22	11/29	12/06	12/13	12/20	12/27	01/03
预测量		30	30	30	30	30	30	30	30	30	30
订单量		0	52	10	10	50	90	35	70	22	10
毛需求		0	52	10	30	50	90	30	30	30	30
计划
接受量		15									
预计可
用库存	50	50+15
=65	65-52
=13	13-10=3	-27
54+3
-30=27	-23
13	-77
90+13
-90=13	-17
36+13
-30=19	-11
36+19
-30=25	-5
18+25
-30=13	-17
36+13
-30=19
续表    
类别	时段	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
	过去	11/01	11/08	11/15	11/22	11/29	12/06	12/13	12/20	12/27	01/03
净需求		0	0	0	27+10
=37	33	87	27	21	15	27
计划
产出量					37
60×90%
=54	33
40×90%
=36	87
100×90%
=90	27
40×90%
=36	21
40×90%
=36	15
20×90%
=18	27
40×90%
=36
计划
投入量				37/90%
=42
60	33/90%
=37
40	87/90%
=97
100	27/90%
=30
40	21/90%
=24
40	15/90%
=17
20	27/90%
=30
40	

5．粗能力计划计算（Rough-Cut Capacity Planning，RCCP）
生产计划大纲、MPS制定后，这些计划是否可行，还要进行分析；主要分析是否有足够的物料和生产能力，生产能力的平衡需要能力需求计划进行管理。主生产计划的可行性主要是通过RCCP进行校验。RCCP是只对主生产计划所需的关键工作中心的能力进行运算而产生的一种能力需求计划。RCCP的处理过程直接将主生产计划与执行这些任务的关键工作中心联系起来，所以它可以从能力方面评估主生产计划的可行性。
（1）如果发现能力不足，可以进行设备负荷的调节和人力的补充。
（2）如果能力实在无法平衡，可以调整产品的主生产计划。
主生产计划的对象主要是最终完成品，但都必须对下层物料所用到的关键资源和工作中心进行计算与平衡。
调整能力和负荷根据工作中心各时段负荷与能力的对比分析，对超负荷时段，找到引起超负荷的具体物料后，可采取措施对能力和负荷进行平衡，主要方法有下面两种。
（1）改变负荷：重新制定计划、延长交货期、取消客户订单、减少订货数量等。
（2）改变能力：更改加工路线、加班、组织外协、增加人员和机器设备等。
1.2.4  物料需求计划
1．MRP的含义
物料需求计划是根据主生产计划和库存资源，依照产品数据和工艺数据，制定出产品所需的各种零部件的生产计划和采购计划，其流程图如图1-19所示。
物料需求计划主要解决以下五个问题：
（1）要生产什么？生产多少？（来源于MPS）
（2）要用到什么？（根据BOM展开可知）
 
图1-19  MRP流程图
（3）已经有了什么？（根据物品库存信息、即将到货信息或产出信息获得）
（4）还缺什么？（根据计算得出结果可知）
（5）什么时候下达采购或加工计划？（根据计算得出结果可知）
生成MRP后，需要进行能力计划运算，通过能力需求计划校验其可执行性。进行能力平衡后，要对MRP进行确认。企业应该按照确认的MRP执行，下达制造订单和采购订单。在下达订单前，计划人员应检查：物料的需求日期是否有变化；工作中心的能力是否有效；必要的工装夹具是否备好等。如发现问题，计划人员应及时采取措施解决。将通过检查的计划订单（MRP）直接下达到采购部门和车间去执行。
2．MPS与MRP的关系
MPS和MRP之间有什么样的关系呢？按前面所讲，MRP的展开会产生采购订单、生产订单、委外订单，这些订单不就是执行计划的内容吗？怎么还需要MPS，岂不是工作重复了？计划制定的过程应该是：
首先，依据营业计划先编拟一个初步的生产计划。
其次，检查此计划的产能供应度与物料供应度，即考虑是否有足够的生产产能，以及采购和库存状况是否能充分地供应生产。
我们是用MPS来协助进行上述两项行动的执行，而后续的行动则是靠MRP来执行的。换言之，MPS和MRP的基本运作逻辑完全一样，只不过计划的对象不同，目的有别而已。
3．MRP的计算
MRP的计算如图1-20所示。
 
图1-20  MRP的计算方法
4．能力需求计划
CRP是帮助企业在分析物料需求计划后产生出的一个切实可行的能力执行计划的功能模块。该模块帮助企业在现有生产能力的基础上，及早发现能力的瓶颈所在，提出切实可行的解决方案，从而为企业实现生产任务提供能力方面的保证。
其实，能力需求计划制定的过程就是一个平衡企业各工作中心所要承担的资源负荷和实际具有的可用能力的过程，即根据各个工作中心的物料需求计划和各物料的工艺路线，对各生产工序和各工作中心所需的各种资源进行精确计算，得出人力负荷、设备负荷等资源负荷情况，然后根据工作中心各个时段的可用能力对各工作中心的能力与负荷进行平衡，以便实现企业的生产计划。从定义可得出：
① 帮助企业管理人员将生产计划转换成相应的能力需求计划。
② 帮助企业平衡需求和能力之间的关系，制定出切实可行的生产计划。
③ 实现均衡生产与快捷生产。
（1）ERP系统的能力平衡
ERP系统的能力平衡一般分为以下两种：
① 无限能力计划。无限能力计划是指在做物料需求计划时不考虑生产能力的限制，而对各个工作中心的能力与负荷进行计算，得出工作中心的负荷情况，产生能力报告。
当负荷大于能力时，对超负荷的工作中心进行负荷调整，采取的措施有加班、转移负荷工作中心、采用替代工序、外协加工或直接购买。若这些措施都无效，只有延长交货期或取消订单。这里所说的无限能力只是暂时不考虑能力的约束，尽量去平衡与调整能力，发挥最大能力，或进行能力扩充，目的是为了满足市场的需求。现行的多数ERP系统均采用这种方式，这也体现了企业以市场为中心的战略思想。
② 有限能力计划。有限能力计划认为工作中心的能力是不变的， 根据优先级分配给各个工作中心负荷（优先级是指物品加工的紧迫程度，优先级数字越小说明优先级越高。不同的软件有不同的设置方法）。先把能力分配给优先级高的物料，当工作中心负荷已满时，优先级别低的物料被推迟加工，即订单被推迟。该方法计算出的计划可以不进行负荷与能力平衡。
目前大多数的商品软件并没有解决有限能力的问题，即按MRP生成的计划是无限能力计划，虽然进行了能力计划，但是在解决能力冲突上并没有提出更好的解决方法，这样产生的计划在实施中必然与实际产生偏差，有些偏差可以通过车间的实时调度排除，但是如果不能排除则对生产产生不利的影响，从另一个角度讲，这种偏差是由于计划的不合理性引起的，它导致了生产的混乱、无序。因而如何产生合理的MRP计划将是系统成败的关键，也是系统是否实用的关键。
由于无限能力计划在这些方面的局限性，人们开始重视有限能力计划。JIT和OPT等思想的涌现和应用也促进了有限能力计划的研究和发展。目前有限能力计划的研究内容和范围已经不局限于对MRP计划的能力评估，它已经扩展到解决制造系统的资源、能力和物料的实际可用性，实现生产计划和资源利用的优化。
（2）CRP的制定流程
通常，编制能力需求计划的方式有无限能力负荷计算和有限能力负荷计算两种。
无限能力负荷计算是指在不限制能力负荷的情况下进行能力计算。即从订单交货期开始，采用倒排的方式根据各自的工艺路线中的工作中心安排及工时定额进行计算。不过，这种计算只是暂时不考虑生产能力的限制，在实际执行计划过程中不管由于什么原因，如果企业不能按时完成订单，就必须采用顺排生产计划、加班、外协加工、替代工序等方式来保证交货期。这时，有限能力负荷计算方式就派上了用场。
有限能力负荷计算就是假定工作中心的能力是不变的，把拖期订单的当期日期剩下的工序作为首序，向前顺排，对后续工序在能力允许的情况下采取连续顺排不断地实现计划，以挽回订单交货期。
一般来说，编制能力需求计划应遵照如下思路：
首先，将MRP计划的各时间段内需要加工的所有制造件通过工艺路线文件进行编制，得到所需要的各工作中心的负荷；然后，再同各工作中心的额定能力进行比较，提出按时间段划分的各工作中心的负荷报告。最后，由企业根据报告提供的负荷情况及订单的优先级因素加以调整和平衡。具体如下：
第一步，收集数据。CRP计算的数据量相当大，通常，能力需求计划在具体计算时，可根据MRP下达的计划订单中的数量及需求时间段，乘上各自的工艺路线中的定额工时时间，转换为需求资源清单，加上车间中尚未完成的订单中的工作中心工时，成为总需求资源。再根据现有的实际能力建立起工作中心可用能力清单，有了这些数据，才能进行CRP的计算与平衡。
第二步，计算与分析负荷。将所有的任务单分派到有关的工作中心上，然后确定有关工作中心的负荷，并从任务单的工艺路线记录中计算出每个有关工作中心的负荷。然后，分析每个工作的负荷情况，确认导致各种具体问题的原因所在，以便正确地解决问题。
第三步，进行能力/负荷调整。解决负荷过小或超负荷能力问题的方法有调整能力、调整负荷以及同时调整能力和负荷。
第四步，确认能力需求计划。在经过分析和调整后，将已修改的数据重新输入到相关   的文件记录中，通过多次调整，在能力和负荷达到平衡时，确认能力需求计划，正式下达任务单。
1.2.5  车间作业管理
在ERP系统中，车间作业计划（Production Activity Control，PAC）又称车间作业控制（Shop Floor Control，SFC），属于ERP执行层的计划，是在MRP计划输出的基础上，对零部件生产计划的细化。SFC只是执行计划，不能改动计划。因此在ERP中对车间作业用“控制”而不用“计划”。
车间作业管理的过程主要是依据MRP、制造工艺路线与各工序的能力来制定的。车间管理解决的主要问题是“如何合理调配各项资源，在合适的时间生产出合适的产品”。车间管理人员根据产品物料清单（BOM）编排工序加工计划，下达车间生产任务单，填写领料单安排领取物料，并在制造过程中控制生产进度，监控生产活动的全部过程，直至生产产品下线进入库存。
车间管理的具体内容则是“随时了解与掌握制造现场各工作中心、各工序的工作进度和完工状况，生产现场的用料和不良品的情况，进行必要的调度，以确保及时完成生产订单的内容和要求”。
另外，车间管理可以统计各生产订单各完工工序的实际加工工时、用料情况及不良品的回报，提供给生产管理部门和财务部门计算料品成本和工作中心效率。
车间管理的业务流程如图1-21所示，包括下达生产订单、生产领取物料、组织生产和生产产品下线入库。
 
图1-21  车间管理业务流程
1.2.6  采购与库存管理
1．ERP系统中的采购管理
企业的采购管理工作主要由采购部门完成，有的企业将采购、计划、仓库组成一个部门，称为MC（Material Control）部或PMC（Plan Material Control）部。采购部门是企业物资的重要入口部门，是物流活动的主要管理部门，主要任务是完成生产物资的采购。采购业务在ERP系统中的实现如图1-22所示。

概述如下：由MRP、库存等的需求产生采购需求（请购）信息，采购物料收货检验后直接按分配的库位自动入库，物料的采购成本计算和账款结算工作由成本与应付账子系统完成。同时还需要注意对供应商的选择和供应商基本信息资料的管理。
2．ERP系统中的库存管理
从成本和财务的观点来看，库存是资产或现金。通常，库存是企业最大的流动资产，因此库存越少越好。库存管理是企业物料管理的核心，是指企业为了生产、销售等经营管理需要而对计划存储、流通的有关物品进行相应的管理，如对存储的物品进行接收、发放、存储保管等一系列的管理活动。仓库管理的作业包括组织货物的入库、保管、发放和维护。具体来说要做到以下各点：出入库货物的验收及核实；仓库资源的合理利用；做好保管货物的安全工作；降低仓库费用开支。
 
图1-22  采购子系统业务流程
库存管理系统与销售订单、出货、采购、生产订单、委外、车间管理、主生产计划、需求规划、应收/应付账款、成本会计系统相集成，控制及管理各仓库料品的收/退料、收料检验、验收/验退、领/退料、借用/归还、调拨、报废和盘点等交易，并提供相关信息。库存管理子系统通过对库存物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理，帮助企业的仓库管理人员管理库存物品，以达到降低库存、减少资金占用、杜绝物料积压与短缺现象、提高客户服务水平、保证生产经营活动顺利进行的目的。
 
1.2.7  基于ERP环境的财务管理
财务管理的功能主要是基于会计核算的数据，再加以分析，从而进行相应的预测、管理和控制活动。它侧重于财务计划、控制、分析和预测，强调事前计划、事中控制和事后反馈。然而，ERP系统中的财务管理模块已经完成了从事后财会信息的反映，到财务管理信息处理，再到多层次、一体化的财务管理支持。这种转变体现在，它吸收并内嵌了先进企业的财务管理实践，改善了企业会计核算和财务管理的业务流程。它在支持企业的全球化经营上，为分布在世界各地的分支机构提供了一个统一的会计核算和财务管理平台，同时也能支持各国当地的财务法规和报表要求。
ERP实施之后，企业的财务管理模式将实现由过去企业内部无法形成统一的价值核算体，向业务流程的价值链管理功能的财务管理模式的转变，实现了资金流、物流和信息流的有效集成。
1．ERP环境下的财务管理模式
企业实施ERP系统的实质就日常业务处理而言，是将财务部门与业务部门成为相互间的信息系统的供求方，是运用信息技术将企业内的资金流、物流和信息流集成，实现企业内部的生产、库存、经营、供销等业务与财务的互动管理，把实物形态的物资流动直接转换为价值形态的资金流动，保证业务和财务信息的交互协同。使其协调动作，从而实现整个系统工作绩效最优。
ERP是一个物流、信息流和资金流高度集成的系统。对于企业而言，传统企业的管理信息包括由上向下流动信息和由下往上流动信息，前者的信息流动是指信息从基层到中层再到高层的信息汇总过程，后者的信息流动实质上也就是企业对战略、目标、方向的分解过程。ERP的实施，增加了信息的水平流动，带来了信息在部门之间的沟通和协调，处于系统中心地位的财务人员，能够通过财务对业务物流的处理过程，进行全面适时的价值反映和监控。在ERP环境下，财务信息不再是一些简单的数字符号，它确切地提供了业务部门物流价值的实际产生和流转过程，是企业实现价值管理的基础。另一方面，可以带来的高效率的信息传递，有利于企业实现动态的价值管理，可以及时发现和纠正具体业务处理中出现的价值差异，保证价值信息的准确性和及时性，增加了企业管理信息格式规范化、传递渠道固定化以及预警提醒功能。
财务管理在某种程度上，可以理解为是企业的一种资金流量的管理。因为企业资金流综合反映了企业综合的运营质量和经济效果。在ERP环境下，财务人员借助信息化的手段，可以及时发现和控制原料过量与停工待料现象、产品积压现象及销售环节的呆账现象，及时解决浪费问题，及时暴露管理瓶颈，解决企业中普遍存在的财务管理仅限于事后核算而无事前和过程控制的问题。
2．实施ERP后企业财务管理的特征
企业财务管理作为供需链管理系统的一个环节的实施，改进了企业内部的供需链系统， 有效地实现了企业内部信息流、物流、资金流的集成，从而实现资源共享企业的价值链结构转变成以财务为中心、业务为主体并以物流、信息流和资金流有效合成的环状体系。
企业财务管理以价值管理为导向。在企业实施ERP系统后，管理者可以将企业的研究开发、设计、生产、营销、配送和售后服务等职能看作一个价值链，产品通过整个过程的流动，体现出其附加价值。价值链被视为一个整体，借助于财务管理系统，管理者能够控制整个价值流的总成本。企业价值流的体现主要通过财务管理系统表现。
ERP环境下的财务管理模块，能够方便地查询公司的成本构成和各种影响因素，确认物流流程中各项可降低成本的高价值活动，为管理人员提供管理决策依据，企业财务管理活动主要通过制定标准、预算和分析差异的方法进行经营管理，解释经营结果。在此基础上，财务管理还将实施控制模块以全面提升企业决策水平。
ERP环境下财务管理以价值管理为导向的一个重要特征是贯彻并强化成本控制职能。ERP系统提出产品完全成本的概念，产品完全成本在这里是指产品整个价值流上使用的全部资源的成本，包括研究与开发、产品设计、制造、市场开拓、销售及售后服务。由于财务管理模块有效地实现了各种数据的集成，这就为企业统一规划企业内部的各项活动、促进推行组织战略的活动进行管理，为消除非增值的活动奠定了良好的基础。
ERP环境下财务管理的另一个特征就是财务计划更具全面性。ERP环境下产品基础数据子系统、材料采购子系统、库存管理子系统、生产计划子系统、车间管理子系统和销售子系统，相关的各子系统都可以通过财务子系统将其紧密地联系在一起。
3．ERP财务管理子系统
（1）报表分析模块
由于ERP系统的高度集成性，给在财务管理中经常采用的报表分析提供了非常强大的功能。目前，在实施ERP企业的报表分析系统中，都包含了既满足管理层又满足非管理层使用的报表分析，并且能够供不同类别的人员进行查询，但需要设定查询报表分析系统人员的权限和级别。它主要和总账、成本费用等模块集成。
财务计划的核心作用在于分析预算和实际执行情况的差异并帮助做出必要的调整。这在传统财务系统中是比较薄弱的环节。利用总账和财务分析模块，可以做到公司级和部门级的预算和预测，并且能支持自上而下、自下而上以及分布式的预算生成。利用财务分析模块，企业各层次员工及外部有关人员在得到授权的前提下，可以对财务数据进行建模分析。更复杂的财务分析可以利用在线数据分析处理工具（OLAP）进行多种角度的数据建模。例如，可以将销售数据分别按照地区、产品类、销售员进行比较，并对影响销售的各因素（如价格）进行敏感性建模分析，从而实现决策的科学化。

（2）预算管理模块
ERP中的预算管理体系为企业预算的事前编制、事中控制和事后分析提供了平台。它提供了预算编制、预算控制和预算执行分析的功能，并支持企业从销售计划—生产计划—采购计划—费用计划—投资计划—资金计划—损益计划—资产负债计划的全面预算体系编制过程。此外，还提供了在执行数据分析和预测的基础上预算的滚动编制，支持预算的多版本方案。例如，ERP系统提供的全面预算是全面模拟业务过程的综合体系，它从销售计划开始，建立一整套预算的ERP体系，可以提供全真的运行环境。
它把上级下达的年度预算和经过本公司分解后下达给各部门的预算录入ERP预算管理模块，通过该模块达到预算预警、警告、不予通过三种作用，促进公司真正重视预算，采取切实措施降低成本费用，提高经济效益。当然，预算下达可能会存在不合理的地方，对于确实需要修改预算的，经过相关部门批准，可以对预算进行调整。预算管理子模块主要是按照费用归属部门进行归集和管理，各管理层可以通过ERP系统及时了解预算的执行情况，为及时做出预算调整和修订提供决策依据。
（3）资金管理模块	
资金管理子模块主要为企业解决收支两条线的问题，它主要由下级企业根据工程施工和工程采购合同申请工程资金，根据财务预算系统每月的预算计划申请运营资金，上级财务部门根据批准的资金申请下拨资金，同时对下级公司的收入账户中的资金进行上划，上级部门统一在ERP会计相关模块中直接进行列账处理，极大地加快了资金的审批和拨付，减少了往来的差错，它主要和应收应付、预算管理、现金银行存款等子模块集成。
4．ERP成本核算子系统
现代成本管理需要一个能协调地计划、监控和管理企业各种成本发生的全面集成化系统，从而协助企业的各项业务活动都面向市场来进行运作。在典型的ERP系统中，所有的成本管理应用程序都共用同样的数据源并且使用一个标准化的报告系统，用户界面的统一结构使这个系统具有容易操作的特点，成本与收入的监控可贯穿所有职能部门。差异或有问题的项目一旦出现就能被分离出来，并可采取措施去纠正。具体来说，典型的或高层次的ERP成本管理涉及成本中心会计、订单和项目会计、获利能力分析等系统。
以订单和项目会计为例，它是一个全面网络化的管理会计系统，带有订单成本结算的详细操作流程。该系统收集成本，并用计划与实际结果之间的对比来协助对订单与项目的监控。系统提供了备选的成本核算及成本分析方案，从而有助于优化一个企业对其业务活动的计划与执行。
再以获利能力分析为例，哪一类产品或市场会产生最好的效益？一个特定的订单利润是怎样构成的？这些都是获利能力分析必须涉及的问题。获利能力分析模块将帮助找到答案。同时，销售、市场、产品管理、战略经营计划等模块也将根据从获利能力分析所提供的第一手来自市场的信息来进行进一步的分析处理，公司因而能判断它目前在现存市场中的位置，并对新市场的潜力进行评估，成本会计模块可实现对各项生产成本的核算。成本核算按照五项成本要素进行原料、人工、制造费用、委外成本、其他费用，可计算和控制各期各项成品、半成品的实际成本，并提供各种管理性报表。
1.3  如何借助ERP制胜
以前，企业只要保证质量好、成本低，就能够有生存发展的空间。然而现在，现代企业面临的挑战是非常严峻的，质量好和成本低只能作为企业生存的基本条件。随着市场竞争的加剧，现代企业要想发展并求得更好的获利空间，就不能仅凭产品质量和低廉的成本就能够取胜，还要对市场的需求尤其是个性化需求做出快速反应和回馈。因此，现代企业要根据市场变化及时调整其经营策略和计划以获取竞争优势。
ERP是企业信息化中很重要的一环，而目前中国企业在ERP上大多根基都还扎得不够深，这就给企业往更高、更精细的信息化应用方向发展带来了阻力。所以，我们除了首先分析传统企业经营管理中存在的问题之外，还要先明确ERP在企业管理中的角色和地位，把企业竞争力和ERP的关系做一个清楚的定义，然后才知道怎样借助ERP来增强企业竞争力，获取竞争优势。
1.3.1  企业经营管理模式的转变
1．传统企业经营管理存在的问题
面临着日益激烈的全球化竞争，企业进行信息化建设或ERP建设之前，企业可能经常会遇到如下问题。
（1）部门间矛盾重重，协调困难
① 企业可能拥有卓越的销售人员进行市场推广和销售产品，但是生产线上的工人却没有办法如期交货。
② 车间管理人员抱怨说采购部门没有及时供应他们所需要的原料，而实际上，采购部门的效率“过高”，某些仓库中囤积的某些材料可能若干年都用不完，仓库库位饱和。
③ 过多库存积压会致使资金周转很慢，给财务部门带来不必要的筹资压力，使得财务人员也产生许多不满，再次审批采购资金可能就会出现犹豫不决现象。
（2）数据缺乏共享，质量不高
① 企业信息化之前，许多公司要想计算出所需要的物料量，可能会用好几个星期的时间，所以订货周期自然也延长。
② 生产车间、仓库库存信息不透明，不能实时掌握生产进程及库存的出入库信息。
③ 由于数据没有共享，信息获取不及时、物流运作不合拍，从计划到订单，从订单到出入库、结算等差错时有发生，例如，订货单和采购单上的日期和缺料单上的日期都不相同，没有一个是肯定的。
④ 财务部门不信赖仓库部门的数据，不以它来计算制造成本。
（3）无法实时监管与控制业务流程
① 手工编制生产计划，无法实时跟踪和监控生产进度，不能及时跟踪到订单工序完工情况，无法快速响应客户需求。
② 新增销售订单重排生产的工作量很大，而且是根据静态的数据排单，经常出现材料错位、短缺，以致频繁修改生产计划。
③ 不能及时了解订单的执行情况，业务人员由于无法知道生产情况而不能及时了解已经下达订单的完成情况。
④ 不能实时掌握到生产过程的实时动态成本和仓库成本，并且不能预算客户产品的实际成本。
⑤ 财务、业务、生产过程管理脱节，导致企业的整体运作效率没有达到最佳状态。
除了上述问题之外，还有许多负面影响。随着企业经营规模的不断扩大，市场竞争的加剧，原有的运营管理模式和管理平台已经很难适应企业不断发展的需要，迫切需要一些新的理念和新的工具如ERP系统，来帮助企业解决在管理过程中遇到的难题，提升其竞争力，从而使公司快速、健康发展得以顺利进行。
2．现代企业竞争力的改变
企业竞争力，简而言之，就是企业能力中的强项，而这些强项则能够让企业在激烈的竞争中取得竞争优势，且在市场中能够居于领先的地位。企业竞争力包含的范围较广，以制造业为例，其竞争力就包含市场营销能力、研究开发能力以及生产制造能力。生产制造能力又被细分为三个：一是快速弹性的生产能力；二是降低成本能够提高质量；三是如果企业能够提供好的售后服务，也能够创造竞争力。当然，现在的企业IT的运用看来已经是一个不可避免的趋势，所以我们把IT的运用能力也归为竞争力的一种。
“微笑曲线”是很多企业在分析、增强其竞争力时都要用到的，如图1-23所示。企业要想获取竞争优势，取得较大的经济效益，要么有销售网络的优势，要么是技术领先优势；如果企业没有营销网络的优势，但如果有卓越有效的营运，也可以相对地取得较好的优势。
随着全球化经济、信息化时代以及中国加入WTO等因素的影响，中国现代企业的竞争力也逐步发生着变化。
首先，加入WTO前，中国企业的市场营销能力与外国企业相比，还处于劣势地位，但是在对市场的快速反应能力上，由于当时大部分外国企业并没有在国内设立制造工厂，所以不论在交货还是在对市场的反应能力上，国内企业都居于优势。在售后服务方面也是一样，我们是在当地的企业，我们在速度上、在反应的时效上都有优势。而在产品以及服务的质量方面，外国企业通常是占有优势的。
 
图1-23  企业竞争力的“微笑曲线”
其次，中国企业经常赖以生存的一个优势是低廉的成本。所以，外国的产品在外国生产的时候，除非是大量生产制造，否则其产品在成本上一定处于竞争劣势。
最后，在IT的应用方面，国外企业比国内平均早了30～40年。
加入WTO之前，中国企业与外国企业看起来似乎可以说是互有优劣、互有胜负。但是加入WTO后，情况就不一样了，外国企业也到国内来设厂，在采用IT手段的情况下，他们的反应速度开始比我们要快。而在质量方面，也还是外国企业领先。甚至原来中国企业有很大优势的成本方面也开始淡薄，由于外国企业一旦进入国内，在土地、人工，在原料方面基本上处于相同的地位。从这种竞争态势来看，中国现代企业的综合竞争力正在走下坡路。
1.3.2  认清ERP在企业管理中的角色和地位
当中国现代企业综合竞争力开始往下走的时候，中国企业开始寻找竞争优势逐渐消失的原因，而此时，ERP则似乎成了一道救命符，成为企业追逐的对象。然而，在这时，企业实际上最需要知道的是，ERP在企业管理中的角色和地位。
下面我们分析一下ERP对企业内部不同管理层次工作的影响。
1．ERP对高层管理者的影响
企业高层管理者主要负责的是企业的战略工作，但在做具体策略和计划时也有一定的参与。在执行的部分，按理来说企业的高层领导通常不会亲身参与执行，而比较多的是在事情、在项目绩效考核方面会有所琢磨。因此，仅ERP而言，对企业的高层战略制定帮助是比较有限的，除非在ERP这个平台基础之上，在利用数据挖掘、数据仓库、商务智能、在线分析处理等先进的信息技术或方案，才能获取高价值的信息以帮助高层领导做出决策。
2．ERP对中层管理者的影响
企业中层管理者在企业中一般表现为某一个部门的经理，如营销总监、生产总监、财务总监、采购总监等。中层管理人员虽然协助高层完成战略规划，但比较多的是在做工作的计划，也会参与一定的执行，但是大部分比较重要的责任，是进行考核与管制。对中层领导者而言，在做部门规划时，ERP能够给予的帮助很大。
3．ERP对基层管理者的影响
基层管理者是管事而不管人，管事是对质检、仓管、生产等各方面的一种管理。基层管理人员，他们也要做计划，但比较多的是在琢磨执行，工作执行之后，到底哪些东西按照原来的计划做，哪些已经快迟延了，或者是没有按照原来的计划完成等，那么事情的跟踪考核也是基层管理者很重要的任务。实际上，ERP对基层管理者的帮助是最大的，能帮助他们实现对企业业务的实时跟踪、监管和考核等。
从上述分析可以看出，ERP涵盖的范围包含了营销管理、生产管理、物料管理等，都是集中在管理为主要的一个范围。对ERP在企业管理中的角色和地位：ERP是以利用先进的信息技术搭建一个平台，把先进的管理思想和方法落到实处，以企业内部数据为处理范围，用来提供企业内部各阶层管理者在进行管理工作时所需要的各种信息的企业管理方法与工具。
1.3.3  如何利用ERP制胜
认清了ERP的地位，接下来我们就要考虑竞争力与ERP到底有什么关系？企业能否借助于ERP提升其竞争力？在各个领域方面，企业将怎样使用ERP来增强竞争力？
1．借助ERP提升市场营销能力
如何用ERP提高企业的市场营销能力，其实很简单，就是通过ERP的管理功能使营销单位能够快速地掌握成本，掌握存货，掌握对客户的报价，客户对我们的下单，我们实际的出货，还有车间、工厂中预计的生产和预计的出货，还有应收账款等各种综合信息。因为掌握了这么多正确的信息，就增加了相应的营销管理的能力。可见，通过快速和正确的信息，让使用者因为掌握了这些信息而做出正确的决策，这就是ERP增加企业管理能力之所在。 
我们经常看到一个企业的市场营销能力包含了打广告，把广告的预算用到刀口上，能够起到最好的效果。还有产品的战略，汽车厂切入一个市场的战略就不一样，有些汽车厂会先用便宜的小型的量化产品切入市场，然后占据这个市场，赢得比较多的人关注；然后，再推出更高级的车种。而有的车厂的战略就不一样，它一开始就会推出高档的产品，塑造非常好的高质量的一个印象，这是一种产品的战略。另外，渠道的战略，中国这么大的地方，要去营销，很多产品都要通过渠道。那么和渠道之间的利益该如何分配，怎样保持长期的战略合作关系，渠道的战略也非常的重要。然后是价格与促销，以及做好公共关系等。
这些都与做好市场营销有关系。但是不要忘记，当把这些事情都做好了，效果呈现出来的时候，有真正的客户让你报价了，报出去以后，到底哪个客户已经给你回应了，哪个客户希望你再报第二次价，或者是接单，哪个客户单已经接到了，哪些单已经出去了，或者只出了一半，如果营销管理做得不够扎实，即使前面能力非常非常强，但也会因为管理不到位而让前面努力能够发生的效果大打折扣。因为目的是要增加营销，但是如果营销管理没有做好，前面虽然不能称为前功尽弃，但至少效果打了一个很大的折扣，这是可以确定的。
2．借助ERP提升研发能力
研发能力其实ERP也能够帮忙，但作用有限。例如，有些企业在做研发，还得要有创意，但创意ERP帮不上忙。研发有些含高新技术、知名技术等的产品，都需要大量的好的研发设备，来协助它进行研究开发，ERP这方面能够起的作用也非常有限。但是，一旦企业把产品开发出来，却最终发现企业的配料与当初设计的经营管理没有做到位，该买的料没买，买错料用错料，造成一方面仓库里堆积如山的废料，另一方面车间又短缺料。因此，物料管理是也很重要的，而借助于ERP系统则能做到很好的管理。
3．借助ERP提升采购与库存管理能力
生产本身会用到用于生产的设备、生产的工艺、生产的技术，如果应用很好的设备，从国外引进最先进的技术，但是生产物料管理没有做到位，那么前面花那么多的钱所产生出来的效果，可能也要被打折扣。因为缺料可能是生产计划没有安排好，所以计划的准确率不好，也会让前面努力的效果大打折扣。
4．借助ERP能够降低生产成本
能够用更低成本的原料对降低生产成本也有帮助，企业中许多先进的设备质量较好、价格高昂，但是节能效果好且损耗低，质量较好，也会影响到企业的成本，但不是主要决定因素。如果没有一套好的成本管理制度和体系，那么，到底这个成本真正发生的情况是多少，这个月是多少，下个月是多少，有没有什么变化和起伏，就算前面投入很多，也不知道做的到底有没有效。
除上述方面的能力提升之外，其他还有生产能力等已在1.2节中提出，在此不再一一说明。总之，ERP是一个企业的管理工具，也是一个引导管理思想变革的工具。如果企业能真正地把ERP融入管理工作当中，改变管理方式，那么就会赢得竞争优势，从而增加企业的竞争力。但是，有一点需要明白，企业提升竞争力当然不能只靠ERP。建议企业在选型的时候，要依据自身行业的特性和自身的条件，来选择适合的ERP，选错了ERP，竞争力是不增反减的。
 本章小结
本章主要介绍企业经营管理的基础内容、业务流程、方法以及工具等，本着给学生创造一个企业经营管理的体验式训练环境的思想，以学生为中心，遵循理论与实际相结合的原则，让各学生组成的模拟企业充分理解、掌握和应用好企业经营管理知识，为做好ERP沙盘模拟演练铺平道路。另外，本章还重点分析了ERP系统的五个计划层次和运营流程，除此之外，还介绍了ERP系统中的采购与库存管理、生产作业管理、财务系统等功能模块，希望学生对将要在ERP沙盘模拟演练中用到的ERP管理思想、方法与工具等有一个感性和理性的认识，并深刻地理解现代企业如何借助于ERP系统制胜，获取竞争优势。总之，希望各学生对ERP沙盘模拟演练中将要用到的思想方法与工具有所了解，为如何利用ERP的思想和理念进行企业经营奠定基础。