一人力资源管理概述
本章学习目标
本章介绍人力资源管理发展历史阶段以及其代表人物的相关理论，有助于理解人力资源管理的产生以及精髓，探讨人事管理与人力资源管理和人力资本的根本区别，以及人力资源管理发展趋势和方向。应理解以下问题:
 人力资源管理有哪些发展阶段?
 什么是传统的人事管理?
 人事管理与人力资源管理的区别是什么?
 人力资源管理理论形成的发展阶段有哪些?
 未来人力资源管理的趋势是什么?
第一节 人力资源论的产生与发展
马克思主义以唯物主义代替了唯心主义，对人的认识有了飞跃。马克思认为，人的本质并不是单个人所固有的抽象物。在其现实性上，它是一切社会关系的总和。一切人都不过是经济范畴的人格化，是一定的阶级关系和阶级利益的体现。
一、 人力资源论的产生
人力资源管理是一门有关如何管理人、使用人的科学。它从传统的人事管理演变而来，是传统人事管理的现代术语。但人力资源管理不能按照传统的人事管理来认识，因为人事管理和人力资源管理的性质是完全不一样的。人力资源管理问世于20世纪70年代末，但人事管理的思想却源远流长。20世纪30年代后期，随着工会的发展，人事管理常被称为“人事管理”和“劳使关系”(personnel management and labor relations)。在当时，人事管理的主要内容有雇用、服务、培训、就业、工资、福利、劳动关系等。20世纪初随着工业化进程的加快，管理理论的研究与实践均呈现出空前的繁荣，流派迭出。在研究方法上通过经营学、劳动经济学、产业社会学、产业心理学(包括人际关系、行为科学)、劳动生理学等进行跨学科和学际间的综合研究。美国管理学家、管理过程学派的主要代表罗德·孔茨(Koontz H.)，对现代管理理论中的各种学派加以分类，发表了论文《管理理论丛林》(1961)、《再论管理理论丛林》(1980)，认为到1980年为止，管理学有古典学派、行为学派、社会系统学派、决策论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、社会技术系统学派、经理角色学派、经营管理学派等，系统地对管理理论学派作了归纳，并分析了学派林立的原因。
人力资源论的先驱者梅金森(Megginson L.C.,1967)，从微观的视角研究一个企业的成长与人力资源的关系及其所产生的企业效益。梅金森指出，员工的工作环境是由经济、政治、宗教、文化、社会以及心理等多方面构成的。企业是员工在相互依存和相互联系中形成工作的场所，因此对企业员工的各种需求应理解为“员工的多面性”，并提倡通过对员工“人的尊严的尊重”来确立企业人事管理的指导理念。梅金森的研究给我们提示了一个深刻的道理，即企业在创造价值和追求产能的同时，也应是员工共同价值的体现；只有建立在对“人的尊严尊重”的管理理念上，才能充分调动员工的积极性，使员工的生产能力和潜能得到有效发挥，在完成企业的生产目标的同时，满足员工的心理健康、自尊心、自我开发等内在要求，使员工个人价值得到体现。
二、 人力资源管理的发展阶段
人力资源管理的发展与形成经历了漫长的过程，对人力资源管理的发展阶段有不同的划分。例如，美国华盛顿大学的弗伦奇 (W.L.French)认为，早在20世纪初，现代人力资源管理的内容已经形成，之后的发展主要是在观点和技术方面的改进。发展历程可划分为六个阶段: 第一阶段为科学管理运动；第二阶段为工业福利运动；第三阶段为早期的工业心理学；第四阶段为人际关系运动时代；第五阶段为劳工运动；第六阶段为行为科学与组织理论时代。以罗兰(K.M.Rowland)和费里斯 (G.R.Ferris)为代表的学者根据人力资源管理的功能，提出了五个阶段的划分: 第一阶段为工业革命时代；第二阶段为科学管理时代；第三阶段为工业心理时代；第四阶段为人际关系时代；第五阶段为工作生活质量时代。科罗拉多丹佛大学的卡肖 (Wayne F.Casicio)认为，人力资源管理的发展经历了档案保管阶段(20世纪60年代)、政府职责阶段(20世纪70年代前后)、组织职责阶段(20世纪70年代末到80年代)和战略伙伴阶段(20世纪90年代)四个阶段。
从19世纪末泰罗(Taylor.F.W)提出“科学管理”以后，管理学大致经历了人际关系学、行为科学、人力资本、人力资源管理(HRM)等发展阶段。这个发展过程可以使人们逐渐认识到人力资源管理的发展形成是理论与实践相结合的过程，是围绕企业的发展处理企业的经营效益与员工管理关系的过程。因此，人力资源管理的理论源于企业的管理实践，是企业最初的劳务管理和人事管理后来发展为人力资源管理的演变过程。科学管理研究的先驱学者对管理理论的研究，大致可归类为追求“经济人”与“社会人”两个不同的视角。在经济社会发展初期，HRM的研究与应用有追求其经济效果的倾向。HRM的主要任务是完成企业的生产计划并提高生产效率，以物质手段作为激励的主要方法。早在20世纪60年代，美国通过技术革新使生产力达到了高度机械化。但对公司的员工来说，单纯的作业使他们产生了厌倦工作和疏远工作现象。因此，当时学术界开始提倡“劳动的人性化”(humanization of work)以及“劳动生活的质量”(quality of working life,QWL)等，并达到了高潮。同样，在日本经济高速发展时期，企业的主要目的是追求经济效益和降低生产成本，因此对员工实行了封闭式管理和一系列严格的考核制度。当时，由于极度追求“经济人”效益却忽视了“社会人”的价值。其结果给员工在精神上造成了高度紧张，甚至出现了“过劳死”现象。因此，人力资源管理是从单纯的人事管理向“社会人”管理的转换。也是企业从追求经济效益到实现企业可持续性发展的根本转变过程。从社会进步和企业持续性发展的角度看，HRM如果单纯追求经济效益和员工报酬是远远不够的，管理史上已证明了这一点，并已显现出它的局限性和非人性的侧面。“社会人”的意义显得更为重要。HRM的关键环节是要考虑到员工的心理健康、自尊心、自我开发和责任感以及重视员工精神上的需求和自身的社会价值。
三、 人力资源管理与人事管理
人力资源管理是从传统的人事管理发展而形成的，但与传统的管理理念有着根本的区别。泰罗的“科学管理”与福特的管理体系代表了古典管理方式，在大批量生产时代科学管理提高了工作效率，降低了生产成本，促进了工业化发展的进程，但“科学管理”对工业化发展的作用是暂时的，有着历史的局限性。行为科学理论的提出是管理学发展历程新的开始，是企业人性化管理的象征。
19世纪以前的劳工管理、20世纪初把工人看成“经济人”，工人心理不受重视，导致工人不满情绪严重，罢工、怠工时有发生。哈佛商学院的一些教授从1924年到1932年在霍桑工厂进行了著名的“霍桑实验”，结果发现影响工人生产率的最重要的因素是工作中发展起来的人群关系，而不是待遇及工作环境。这一实验导致了人际关系的运动。并逐渐发展成为行为科学理论。在行为科学理论的指导下，企业开始关注人在社会交往、尊重以及自我实现等方面的需求，管理的重点逐渐从重视物质资源到重视人力资源。
所谓人力资源管理，主要指的是对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。主要指事业企业单位内部人力资源的管理，包括开发与利用两个方面。所谓人力资源开发通过对人力资源的招聘、投资、培训、工作轮换，以及各种激励方式和保护等环节，挖掘人力资源的潜力，提高人力资源的生产力。人力资源利用是通过对人力资源的计划、绩效评估、沟通等环节，使人力资源得到最充分有效的使用，并从中形成健康向上的竞争氛围与企业文化。人力资源管理与人事管理在对人的尊重上、对人的看法以及对人才的培养方面有着本质的区别，人力资源管理(HRM)与人事管理(PM)的区别参见图1-1. 
图1-1 人力资源管理(HRM)与人事管理(PM)的区别
企业对人力资源进行合理的组织、培训、教育和调配，充分发挥人的主观能动性。在HRM的过程中，还要考虑到员工的心理健康、自尊心、自我开发和对工作的责任感等方面，最终实现组织目标和个人目标。人力资源管理主要是企业对人力这一资源进行有效开发、合理利用和科学管理。企业在人力资源管理过程中，要考虑到员工的心理健康、自尊心、自我开发和对工作的责任感，最终实现组织目标和个人目标的统一。人力资源管理的研究层面分为宏观人力资源管理和微观人力资源管理。宏观人力资源管理主要从社会、人口、教育等方面对人力资源进行开发、管理。HRM的预测和计划，包括制定发展战略、就业政策的制定和就业管理、人力资源投资和投资政策的制定、收入政策及收入调节机制的设定、对社会的人力资源保护。微观人力资源管理主要指事业或企业单位内部人力资源的管理，包括开发与利用两个方面。
四、 战略人力资源管理
未来的人力资源管理是一种战略型人力资源管理，即围绕企业战略目标而进行的人力资源管理。
（一） 战略型人力资源管理的目标
战略型人力资源管理的目标是为众多的利益相关者服务。未来企业的利益相关者主要有六大类: 本企业、投资者(股东)、客户、员工、社区和战略伙伴。
 (1) 为本企业服务的目标包括提高生产率、提高利润、确保生存、提高适应能力和确立竞争优势。
 (2) 为投资者(股东)服务的目标包括提高资金的回报率、增加市场占有率和资金的周转率。
 (3) 为客户服务。“客户是上帝”，人力资源管理要为客户服务，关键因素包括: ①为客户提供高质量的产品； ②为客户提供高质量的服务； ③对客户的投诉或问题要快速反应； ④为客户尽量降低成本，降低费用； ⑤不断创新，以满足客户的不同需要。
 (4) 为员工服务。员工是人力资源管理之本，离开员工，也就无所谓人力资源管理。为员工服务的目标包括公平对待员工、依靠综合方法来提高员工士气、适当授权、保障员工的安全与健康、提高员工的适应能力。
 (5) 为社区服务的目标包括遵纪守法、承担社会责任、重视道德建设、重视环境保护。
 (6) 为战略伙伴服务。与战略伙伴长期友好的合作有利于企业的稳定发展。企业战略伙伴包括政府部门、供应者、工会、合资企业中的合作伙伴。
（二） 战略型人力资源管理的特点
战略型人力资源管理的特点是扮演了五个角色: 战略决策角色、战略职能角色、信息和解决问题角色、行政管理角色和管理变化角色。
 (1) 战略决策角色主要包括: ①参与企业重大的业务决策； ②把企业的战略贯彻到人力资源管理战略中去； ③高层管理中有分管人员； ④帮助管理者创立企业文化； ⑤帮助员工满足客户的需要。
(2) 战略职能角色主要包括: ①选择合适的人才； ②帮助设计、贯彻绩效计划和评估系统； ③帮助设计、实施报酬系统； ④设计并实施员工培训、发展、职业管理系统； ⑤帮助所有管理者实施重大的、战略性的人力资源管理职能。
(3) 信息和解决问题角色主要包括: ①提供其他企业的信息和经验； ②收集、分析、传播与人力资源有关的重要信息，以帮助管理层做出正确决策； ③对工资问题进行正确诊断并提出可行的解决方案。
 (4) 行政管理角色主要包括: ①帮助设计和改进人事行政管理系统； ②必须完成一些必要的行政管理工作。
 (5) 管理变化角色主要包括: ①应该指出管理过程以及对企业成功或失败的影响； ②帮助设计或重新设计组织结构； ③应该引导与企业基本价值观一致的变化； ④应该引导组织的适应环境的广泛变化； ⑤实施员工关系改进系统； ⑥尽可能地扩大员工多元化的优势； ⑦促进适应全球化的管理系统。关于战略型人力资源管理(SHRM)与传统型人力资源管理(THRM)比较详见表1-1. 表1-1 战略型人力资源管理(SHRM)与传统型人力资源管理(THRM)比较角色维度THRMSHRM战略决策角色重要关系方面工人与管理者内部客户、外部客户激励特点反应性的和零碎的预先制定和整体性企业计划的重要性处于中心状态处于边缘状态决策速度较慢一般较快计划时间较短短期、中期、长期(按需)战略职能角色员工选择独立于战略；不重要与战略紧连；关键任务工资相对固定，以工作为基础比较灵活，以绩效为基础工作条件作为独立谈判项目与企业战略、文化相协调工作种类较少较多工作设计以部门为单位，较固定以团队为基础，界限广泛培训以知识和技能为主，针对性很强以心理态度和整体素质为主，广泛性更强劳资关系以集体谈判方式，把对方看成对手个别接触方式，合作伙伴信息和解决问题角色沟通过程较间接较直接沟通层次较受约束较不受约束沟通源泉以内部为主，多下行根据需要，多种方式续表角色维度THRMSHRM行政管理角色合约的重要性与特点有许多合法尽量减少不必要的正式合约规章制度制定许多条例，清楚的规章制度废除不必要的规章制度，以办事为最高原则管理活动关键指导主要政策和程序着重于事情办成，运用一切方法管理变化角色人资管理角色为实行为特点，变化的追随者以传递信息为特点，是变化的引导者处理冲突临时控制，尽量减少冲突通过广泛的组织心理气氛和组织文化，控制不必要的冲突人资仲裁特点集中于程序集中于文化程序及其他方面员工行为的参照集中于传统的行为标准和习惯以战略价值、憧憬、使命为主五、 人力资源与人力资本
人力资源与人力资本理论同在西方工业经济已经成熟背景下产生，是两个密切相关的概念，但在理论视角和分析内容上有所不同，研究上不可避免地相互联系、相互影响。虽然人力资源与人力资本研究的侧重点与角度不同，但有共同的研究对象和目标，在研究过程中会出现相互交替与包容。人力资本比人力资源理论更进一步强调了人的经济价值，是在认同人力资源理论的基础之上，进一步形成的“人力资本”概念。因此，人力资源被开发时才有可能成为资本，而人力资本的实质是创造并获得更高的经济价值。
世界银行2000年发表的《增长的质量》提出了新的发展分析框架，将影响增长和福利的要素分为三类资源: 人力资本、物质资本和自然资本，其中物质资本是通过增长影响福利，而人力资本和自然资本不仅可以通过增长影响福利，其自身就是福利的主要组成部分。“这意味着: 提高人力资本存量，就等于增加人民福利。" 
人力资本理论一方面阐明了人力资本对推动经济发展的重要作用；另一方面强调了由于人力资本是一种高效用的资本，人力资本投资具有高收益性。而人力资源的管理水平制约着人力资本效用的发挥。人力资本效用的发挥离不开人力资源的开发与管理。
人力资源是对人的数量和质量研究的统一。即人力资源是指体能、技能和智能健全，能够以各种有益于社会的脑力劳动和体力劳动创造财富，从而推动经济社会发展的那一部分人口；从外延上来说，人力资源有一个量的范围，与人力资本相比，是指社会中具有参加社会劳动的能力和资格的人口。人力资源的素质也就是人力资源状况。人力资源不仅包括一个国家和地区有劳动能力并在法定劳动年龄范围之内的人口总和，而且包括虽已离退休但仍从事工作的具有较高素质的劳动者。人力资源和人力资本是既有紧密联系又有区别的不同概念，不能混为一谈，更不是把人力资源管理与开发简单地看成对人力资本的投资。
人力资源主要是管理学的范畴，强调人力作为生产要素在生产过程中的创造能力。通过一系列的开发和管理形成一定的能力，目的在于充分挖掘人的这种内在能力，并将这些能力发挥出来。人力资源研究的侧重点是管理方法，包括人力资源的获取、开发、使用、考核、激励和薪酬等方面的内容。
人力资本是通过对人力资源进行投资所形成的一种资本。人力资本主要是经济领域的概念，分析内容侧重于价值研究。强调的是人在获得知识、形成能力、取得素质、保持健康的过程中的投入，是存在于人体中的能力和知识的资本形式，人力资本需要通过一定的投资形成，投资的代价可在提高生产力过程中以更大收益回收。目的在于通过一系列投资获得更大的价值的回报。人力资本体现在劳动者后天获得的以其数量和质量来衡量的知识、技能、智能以及体能等因素上。人力资本的形成是通过投资实现的，这种投资包括上学、职业培训、医疗保险、投资活动的收益，主要表现在能够改进人的技能、增加人的知识、增进人的健康，从而提高人的货币或心理收入。
第二节 人力资源管理经典理论一、 泰罗的科学管理  人类上下五千年的历史中，就有了上下五千年的管理史。现代科学管理公认为管理学始于1903年的“泰罗制”。泰罗便被称为“科学管理之父”.  
泰罗(Frederick W. Taylor, 1856-1915),  美国古典管理学家，主要著作有《科学管理原理》(1911)和《科学管理》(1912).  
科学管理的内容包括: ①动作研究，确定操作规程和动作规范，确定劳动时间定额，完善科学的操作方法，以提高工效； ②对工人进行科学的选择，培训工人使用标准的操作方法，使工人在岗位上成长； ③制定科学的工艺流程，使机器、设备、工艺、工具、材料、工作环境尽量标准化； ④实行计件工资，超额劳动，超额报酬； ⑤管理和劳动分离。 可以说，科学管理是管理的科学化和标准化，提高工人工资，使劳资双方利益一致。实施科学管理的结果是提高了生产效率，而高效率是雇员和雇主实现共同富裕的基础。因此，泰罗认为只有用科学化、标准化的管理替代传统的经验管理，才是实现最高工作效率的手段。 
科学管理的结果，使福特汽车利用甘特图表进行计划控制，创建了世界第一条流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。这也是科学管理理论应用的成功案例。
泰罗的研究提高了工作效率，降低了劳动成本，提高了工人的工资。由于历史的局限性，泰罗的科学管理理论被认为把人作为“经济人”来看待，忽视了人的其他需求。
二、 福特主义
福特主义(Fordism)是一种新的工业生活模式，它是指以市场为导向，以分工和专业化为基础，以较低产品价格作为竞争手段的刚性生产模式。其主要特征是大规模生产、大量消费。
作为科学管理理论应用的成功案例，福特首先在汽车制造工业中运用流水生产线，实现了机械化的大工业，大幅度提高了劳动生产率，出现了高效率、低成本、高工资和高利润的局面。随着大规模生产方式在发达资本主义国家的广泛使用，涌现出了“福特体系”的大规模生产模式。流水线是把一个重复的过程分为若干个子过程，每个子过程可以和其他子过程并行运作。如图1-2的流水作业图，表示了福特体系大规模生产模式，图中上层是1名工人负责多个生产线，经过5个工序，一天可以组装一辆汽车，下图是经过工作的分工，工人进行流水作业，5名工人分别在固定的生产线上，一天可以生产10辆轿车，生产效率提高一倍。
图1-2 流水作业图
劳动分工支撑了产业化的进行，每一个工人都在各自的生产程序劳动，生产力有了明显提高。
福特生产模式广泛地应用于汽车生产中，可节省时间、降低成本、增加产量，同时也提高工人的工资。但是，应该指出，福特的生产模式使企业组织内部形成极度的等级制及劳动分工，缺乏有效的激励措施，长此以往使工人对工作产生怠倦感。大规模生产提高了生产效率和工人的工资，但单纯的高工资并不能使工人得到满足，可以说福特生产模式忽略了劳动者的内在需求和作为有独立人格、有感情生命体的存在价值。20世纪70年代，由于福特主义的内在缺陷以及外部环境和条件的变化不断显性化，以及市场饱和消费模式发生多样化转变，使建立在标准化产品、长周期生产基础上的生产模式不再具有大规模生产的优势，致使福特主义企业组织获取高额利润更加困难，发达资本主义国家进入了长期经济结构调整阶段。
三、 吉尔布雷思夫妇的动作研究(一) 吉尔布雷思夫妇的动作研究概述  弗兰克·吉尔布雷思(Frank B. Gilbreth, 1868-1924)被公认为动作研究之父。吉尔布雷思夫妇的动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合，弗兰克·吉尔布雷思的主要著作有《动作研究》、《应用动作研究》；莉莲的著作有《管理心理学》；两人合著有《疲劳研究》和《时间研究》等。
弗兰克·吉尔布雷思对动作的研究始于早年对建筑工人砌砖的研究。1885年弗兰克通过了麻省理工学院的入学考试，却因家庭困难没有入学，而是进入建筑行业，并以一个砌砖学徒工的身份开始了职业生涯。后来，他成为建筑工程师，被晋升为承包公司总管，不久又成为独立经营的建筑承包商。在工作中，弗兰克发现工人们砌砖的动作各不相同，速度也有快有慢。由此，他对砌砖动作和速度的关系产生了兴趣。他仔细观察砌砖工在工作中使用的各种动作模式，探索究竟哪种动作模式是最好而效率最高的。在此基础上，他联系工人所做的工作和使用的工具对工人的动作进行了进一步研究，并制定了一种经过改进的工作方法。例如，在砌外层砖时，他把砌每块砖的动作从18个减少到4.5个；在砌内层砖时，把动作从18个减少到2个，使每个工人一小时的砌砖数从120块增加到350块。他还想出了一种堆放砖的方法，使工人不用像往常那样检查砖的哪一面最好。他设计出一种可调整的支架，使得工人不必像往常那样弯腰取砖。他还调制了一种有精确浓度的灰浆，使得砌砖时不必多余地用泥刀涂抹。弗兰克通过对工人的动作进行科学的研究和分析，制定出更有效而省时间的砌砖方法，并不知不觉地开始以研究进行任何工作的最好方法作为终身事业。
弗兰克于1904年同莉莲·莫勒结婚。莉莲毕业于加州大学，是美国第一个获得心理学博士学位的妇女，被称为“管理学的第一夫人”。从此，吉尔布雷思夫妇共同开始了改进工作方法的探索。 
吉尔布雷思夫妇在动作研究中主要采用观察、记录并分析的方法。为了分析和改进工人完成一项任务所进行的动作和顺序，他们率先将摄影技术用于记录和分析工人所用的各种动作。由于当时的摄影技术无法确定一个动作所花费的时间，他们还发明了一种瞬时计，可以记录1／2000分钟的时间。用这种瞬时计进行现场摄影，就可以根据影片分析每一个动作并确定完成每一个动作所需要的时间。为了在影片中更清楚地描述出一组动作的顺序，他们在工人的手上绑上一个小电灯泡，并显示出时间。这样，所拍摄的电影的灯光轨迹就表示完成某一工作所用的动作模式。但是，这种没有变化的灯光轨迹却不能确定动作的速度和方向。因此，他们又在电路中增加了一个间断开关，使得灯泡可以时亮时暗，这样，可以利用这种装置从影片拍摄灯泡痕迹的长度和方向来确定动作的加速、减速和方向。 
吉尔布雷思夫妇通过对手动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，如“移动手”，对于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，他把这些叫做分解动作。 
吉尔布雷思夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今还都被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的卡片制度；这是现时工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。 
（二） 吉尔布雷思夫妇的动作研究思想精要
吉尔布雷思夫妇认为，要取得作业的高效率，以实现高工资与低劳动成本相结合的目的，就必须做到以下四点。第一，要规定明确的高标准的作业量--对企业所有员工，不论职位高低，都必须规定其任务；这个任务必须是明确的、详细的、并非轻而易举就能完成的。他们主张，在一个组织完备的企业里，作业任务的难度应当达到非第一流工人不能完成的地步。第二，要有标准的作业条件--要对每个工人提供标准的作业条件(从操作方法到材料、工具、设备)，以保证他能够完成标准的作业量。第三，完成任务者付给高工资--如果工人完成了规定的标准作业量，就应付给他高工资。第四，完不成任务者要承担损失--如果工人不能完成规定的标准作业量，他必须承担由此造成的损失。 
上述内容是指要科学地规定作业标准和作业条件，实行刺激性的工资制度。其中，作业标准和作业条件必须通过时间研究和动作研究才能确定下来，而这种刺激性的工资制度，也就是差别计件工资制。
1. 时间研究和动作研究
时间研究就是研究各项作业所需的合理时间，即在一定时间内所应达到的或合理的作业量。进行时间研究的目的，是制定作业的基本定额。吉尔布雷思夫妇指出，收益分享制和奖金制存在的一个通病，就是它们在完成作业所需的时间规定上都缺乏科学的依据，因而对作业过程就无法给以合理的指导和控制。而这一点，对雇主和工人双方来说都是极为重要的。 
动作研究是把作业动作分解为最小的分析单位，然后通过定性分析，找出最合理的动作，以使作业达到高效、省力和标准化的方法。 
动作研究是研究和确定完成一个特定任务的最佳动作的个数及其组合。弗兰克·吉尔布雷思被公认为“动作研究之父”.  
吉尔布雷思夫妇通过对于动作的分解研究发现，一般所用的动作分类，对于细致分析来说是过于粗略了。因此，吉尔布雷思把手的动作分为17种基本动作，如拿工具这一动作可以分解成17个基本动素: 寻找、选择、抓取、移动、定位、装备、使用、拆卸、检验、预对、放手、运空、延迟(不可避免)、故延(可避免)、休息、计划、夹持。吉尔布雷思把这些基本动作定义为动素，而动素是不可再分的。这是一个比较精确分析动作的方法。 
吉尔布雷思夫妇为了记录各种生产程序和流程模式，制定了生产程序图和流程图。这两种图至今都还被广泛应用。吉尔布雷思夫妇除了从事动作研究以外，还制定了人事工作中的卡片制度--这是现行工作成绩评价制度的先驱。他们竭力主张，管理和动作分析的原则可以有效地应用在自我管理这一尚未开发的领域。他还把动作研究扩展到疲劳研究领域，并从建筑业扩大到一般制造业。他们开创了对疲劳这一领域的研究，该研究对工人健康和生产率的影响一直持续到现在。 
2. 差别计件工资制
所谓差别计件工资制，就是“对同一种工作设有两个不同的工资率。对那些用最短的时间完成工作、质量高的工人，就按一个较高的工资率计算；对那些用时长、质量差的工人，则按一个较低的工资率计算”.  
实行这种工资制度，要求按日及时计算工作成果，即要求对每个工人的生产成果及时检验和快速地统计、公布，使他们每天都能了解他前一日的工作情况，这样，就会刺激每个工人都必须尽最大的努力去工作。 
差别计件工资制是同科学管理的其他制度密切联系着的。因此，实行这种工资制度必须具备相应的条件，具体如下。
第一，要制定科学的定额。如果定额是不合理的、不科学的，则实行差别计件工资制就失去了依据。因此，首先必须进行动作研究和时间研究，这是实行差别计件工资制的最基本的前提条件。 
第二，要设立制定定额的机构。吉尔布雷思夫妇认为，这个机构应当具备与工程部门和管理部门同等的威信与权力，并用同样科学的与实际的方式组织和管理。 
第三，要改进生产管理，保证生产条件的规范化和正常化，以使工人每天都能达到最高产量，并使每个工人都能够得到一致的、公道的和平等的机会。 
实行差别计件工资制的结果，虽然工厂要对工人付出较高的平均日工资，但却能因此而取得更高的经济效益。然而，对于工人来说，实行差别计件工资制却意味着资本家对他们剥削的加深。 
3. 动作的经济原则
动作的经济原则即用于分析和改进操作动作的原则，应该说这是吉尔布雷思夫妇做出最大成绩的领域，他们将动作经济原则分为三大类。
(1) 关于人体的运用。双手应同时开始并完成动作；除规定休息时间外，双手不应同时空闲；双臂的动作应对称；手的动作应以最低等级而能得到满意的结果者为妥；物体的运动量应尽可能利用，但如需用体力制止时，则应将其减至最小限度；连续的曲线运动比含有方向突变的直线运动好；弹道式运动比受限制或受控制的运动轻快；动作应尽可能带有轻松自然的节奏。 
(2) 关于操作场所的布置。工具物料应放置在固定场所；工具物料等装置应布置在工作者的前面就近处；零件物料的供给应利用其重量附至工作者手边；“坠送”方法应尽可能利用；工具物料应依照最佳的工作顺序排列；应有适当的照明设备，使视觉满意舒适；工作台及坐椅的高度应使工作者坐立适宜；工作椅的式样及高度应能使工作者保持良好的姿势。 
(3) 关于工具设备。尽量解除手的工作，而以夹具或脚踏工具代替，可能时，应将两种工具合并为一；工具物料要尽可能预先放置在工作位置上；设计手柄时，应尽可能使手柄与手的接触面增大；机器上的杠杆、十字杆及手轮的位置，应能使工作者的姿势变动最小，并能最大限度地利用机械力。 
上述三类原则可归纳为四项要求。
(1) 两手应尽量同时使用，并取对称反向路线。 
(2) 动作单元要尽量减少。办法是: 删除不必要的动作；设法将两种或两种以上的动作结合起来，将两种以上工具合并起来；将材料、工具及零件按操作顺序排列在适当位置；将装配用的材料与零件装在特殊设计的容器里。 
(3) 动作距离要尽量缩短。工作时的人体动作可以分为五级，即: 手指动作，手指及手腕动作，手指、手腕及前臂动作，手指、手腕前臂及上臂动作，手指、手腕、前臂、上臂及身体动作。级次越高，所费的时间和体力越大。因此要尽量使用较低级次的动作，以缩短动作距离。同时，应注意两手的作业范围和两眼的有效视野。 
(4) 尽量使工作舒适化。
4. 吉尔布雷思夫妇的动作研究的应用
吉尔布雷思夫妇对科学管理进行了验证。他们创造了一种衡量方法，通过它，有助于进一步打破衡量和管理的界限。在《疲劳研究》(1916)一书中，吉尔布雷思写道: “生活的目标就是幸福，不管我们对于幸福的理解有多么的不同。以一种发自内心保护人类生活的情感去消除疲劳和杜绝浪费。无论他做了什么或是没有达到根本目的，我们必须增加‘让人感到幸福的时间’. "  
吉尔布雷思研究问题的角度被他们称做“动作分析”。最为著名的是，弗兰克·吉尔布雷思仔细审视了砖瓦匠的工作。其实他本人就多才多艺，自己也是一位砖瓦匠和建筑学家。这些砖瓦匠的工作是低效的。对此，吉尔布雷思设计了一种能大大减少捆绑、提高效率1倍的脚手架，并为此申请了专利。吉尔布雷思还发明了一整套动作流程图，并且与打字机的生产者雷明顿(Remington)合作，协助研发出一种更为有效的德沃夏克键盘布局。 
他们在照相机的帮助下，对砖瓦匠的活动进行了分析，使得吉尔布雷思能够认定整个活动由16个单个动作组成。这些单个动作被他们称为“基本分解动作”.  
尽管他们的许多努力引人发笑，他们的盲目热情也将他们引入歧途，但吉尔布雷思夫妇对管理思想仍有着深远的影响。他们将衡量方法提高到一个适用广泛的高度，并使之成为管理的一个核心任务。
四、 韦伯的组织理论
泰罗、韦伯、法约尔是西方古典管理理论的三位先驱。马克斯·韦伯(Max Weber, 1864-1920)被称为“组织理论之父”。韦伯生于德国，曾担任过教授、政府顾问、编辑，对社会学、宗教学、经济学与政治学都有相当的造诣。韦伯的主要著作有《新教伦理与资本主义精神》、《一般经济史》、《社会和经济组织的理论》等，其中官僚组织模式(Bureaucratic Model)的理论(即行政组织理论)，对后世产生了最为深远的影响。
韦伯认为，社会上有三种权力: 一是传统权力--依传统惯例或世袭而来而拥有；二是超凡权力--来源于自然崇拜或追随；三是法定权力--通过法律或制度规定的权力。
对于传统权力，韦伯认为: 人们对其服从是因为领袖人物占据着传统所支持的权力地位，同时，领袖人物也受着传统的制约。但是，人们对传统权力的服从并不是以与个人无关的秩序为依据，而是在习惯义务领域内的个人忠诚。领导人的作用似乎只为了维护传统，因而效率较低，不宜作为行政组织体系的基础。 
而超凡权力的合法性，完全依靠对于领袖人物的信仰，他必须以不断的奇迹和英雄之举赢得追随者，超凡权力过于带有感情色彩并且是非理性的，不是依据规章制度，而是依据神秘的启示。所以，超凡的权力形式也不宜作为行政组织体系的基础。
韦伯认为，只有法定权力才能作为行政组织体系的基础，其最根本的特征在于它提供了慎重的公正。原因在于: ①管理的连续性使管理活动必须有秩序地进行； ②以“能”为本的择人方式提供了理性基础； ③领导者的权力并非无限，应受到约束。
对经济组织而言，应以合理合法权力为基础，才能保障组织连续和持久的经营目标。而规章制度是组织得以良性运作的保证，是组织中合法权力的基础。
韦伯构建的理想的官僚组织模式为: ①组织依据合法程序产生，有明确的目标和完整的规章制度； ②组织的结构是层控体系，组织中的人依据其职位的高低和正式的工作职责行使职权； ③人与人的关系是人对工作的关系，而不是人对人的关系; ④按职位需求，公开甄选适岗人才; ⑤对人员进行合理分工，并进行专业培训，以提高生产效率;⑥按职位和贡献付酬，并建立升迁奖惩制度，以提高工人的事业心和成就感。 
韦伯认为，凡具有上述6项特征的组织，可使组织表现出高度的理性化，其成员的工作行为也能达到预期的效果，组织目标也能顺利地达成。韦伯理性地、创建性地提出了行政组织科学的组织理论和组织准则，这是他在管理思想史上最大的贡献。
五、 法约尔的一般管理理论
亨利·法约尔(Henri Fayol, 1841-1925)，法国古典管理理论学家，与韦伯、泰罗并称为西方古典管理理论的三位先驱，并被尊称为管理过程学派的开山鼻祖。代表著作是《工业管理和一般管理》. 
亨利·法约尔，早期就参与企业的管理工作，并长期担任企业高级领导职务。泰罗的研究是从“车床前的工人”开始，重点内容是企业内部具体工作的效率。法约尔的研究则是从“办公桌前的总经理”出发的，以企业整体作为研究对象。他认为，管理理论是“指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系”；有关管理的理论和方法不仅适用于公私企业，也适用于军政机关和社会团体。这正是其一般管理理论的基石。 
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理理论之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。
（一） 一般管理理论的思想精要1. 区别经营和管理  法约尔区别了经营和管理，他认为这是两个不同的概念，管理包括在经营之中。通过对企业全部活动的分析，法约尔将管理活动从经营职能中提炼处理，成为经营的六项职能，即企业的全部活动可以分为六种: ①技术活动(生产、制造、加工); ②商业活动(购买、销售、交换); ③财务活动(筹集和最适当地利用资本); ④安全活动(保护财产和人员); ⑤会计活动(财产清点、资产负债表、成本、统计等);  ⑥管理活动(计划、组织、指挥、协调和控制).  
不论企业大还是小、复杂还是简单，这六种活动(或者说基本职能)总是存在的。这些职能并不是相互割裂的，法约尔指出，它们之间实际上相互联系、相互配合，共同组成一个有机系统来达到企业生存与发展的目的。技术活动指生产方面的系列活动，有生产、制造和加工三种具体活动；商业活动指流通方面的系列活动，如购买、销售等；财务活动考虑的是如何积累资本和利用资本，实现最少投资最大产出；安全活动要求确保财产安全和企业员工的人身安全；会计活动包括清理财产、计算成本等方面的活动；管理活动包括计划、组织、协调等方面的活动。由于上述六种职能都需要具有相关方面的才能，而企业员工作为各个职能的具体执行者，则必须具备这些能力才能胜任上述职能。 
法约尔先将企业的共性摆出来，然后指出前五种活动都不负责制定企业的总经营计划，不负责组织、不负责协调各方面的力量和行动，而这些至关重要的职能应属于管理。因此，法约尔定义管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。 
2. 倡导管理教育
法约尔认为管理能力可以通过教育来获得，“缺少管理教育”是由于“没有管理理论”，每一个管理者都按照他自己的方法、原则和个人的经验行事，但是谁也不曾设法使那些被人们接受的规则和经验变成普遍的管理理论。 
3. 管理的职能
法约尔指出: “管理，就是实行计划、组织、指挥、协调和控制；计划，就是探索未来、制定行动计划；组织，就是建立企业的物质和社会的双重结构；指挥，就是使其人员发挥作用；协调，就是连接、联合、调和所有的活动及力量；控制，就是注意是否一切都按已制定的规章和下达的命令进行。"  
 (1) 计划。法约尔强调“管理应当预见未来”。他认为，如果说预见性不是管理的全部的话，至少也是其中一个基本的部分。 
计划工作表现的场合有许多，并且有不同的方法。它的主要表现、明显标志和最有效的工具就是行动计划。行动计划既反映出了所要达到的结果，又指出了所遵循的行动路线、通过的阶段和所使用的手段。拟订行动计划的依据是: ①企业的资源，如厂房、工具、原料、资本、人员、生产能力、销售渠道、公众关系等； ②目前正在进行的工作的性质和重要性； ③企业的未来发展趋势，它部分地取决于技术的、商业的、财政的及其他的条件。 
这些条件都在变化，所以计划是每个企业最重要，也是最困难的工作之一。它涉及所有的部门和所有的活动--特别是管理活动。在制定计划时，要考虑到下级管理人员以及一般工人的意见，这样才能使所有的资源不致被遗漏，从而有利于企业的发展。法约尔的这种想法事实上是以后盛行的“参与管理”思想的萌芽。 
法约尔还认为一个好计划应具有以下特点: ①统一性，每项计划不仅有总体计划还有具体的计划； ②连续性，不仅有长期的计划还有短期的计划； ③灵活性，能应付意外事件的发生； ④精确性，应尽量使计划具有客观性，不带主观的臆测。 
制定长期计划是非常重要的，这是法约尔对当时管理思想的一个比较大的贡献。 
(2) 组织。法约尔指出好的计划需要有好的组织。组织是对企业计划执行的分工。组织一个企业就是为企业的经营提供所有必要的原料、设备、资本、人员。 
组织大体可以分为物质组织和社会组织两大部分。在配备了必要的物质资源以后，人员或社会组织就应该能够完成它的六项基本职能，即进行企业所有的经营活动。 
法约尔认为，社会组织应完成以下管理任务: ①注意行动计划是否深思熟虑地准备并坚决地执行了； ②注意社会组织和物质组织是否与企业的目标、资源和需要相适合； ③建立一元化的、有能力的坚强领导； ④协调力量，配合行动； ⑤做出清楚、明确、准确的决策； ⑥有效地配备和安排人员，每一个部门都应该由一个有能力的、积极的人来领导，每一个人都应该在他能够最好地发挥作用的职位上。 
 (3) 指挥。指挥是一种以对某些工人品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。法约尔要求指挥人员要做到以下几点。①透彻了解自己的手下人员。领导者至少要做到了解他的直接部下，明白对每个人可寄予什么期望，给予多大信任； ②淘汰没有工作能力的人。领导是整体利益的裁决者与负责者，只有整体利益迫使他及时地执行这项措施。③十分通晓约束企业和雇员的协议。在各项工作中，领导者起双重作用: 在职工面前，他起到维持企业利益的作用；在厂主面前，他起到维护职工利益的作用。④做好榜样。领导做出榜样，是使职工对领导者的管理心悦诚服的最有效的方法之一。⑤对组织的账目定期进行检查，并使用概括的图表来促进这项工作。⑥召开会议。把主要的助手召集起来，参加酝酿统一领导和集中力量搞好工作的会议。⑦不要在工作的细节上花费精力。在工作细节上耗费大量时间是一个大企业领导的严重缺点，领导者不应因关心小事情而忽视了重大的事情。
 (4) 协调。协调就是使企业的一切工作都要和谐地配合，以便于企业经营的顺利进行，并且有利于企业取得成功。 
法约尔说: “协调就是指企业的一切都要和谐地配合，这样做的目的就是使企业的工作能够顺利地进行，并有利于企业获取成功。协调的另一种功能就是使职能的社会组织机构和物质设备机构之间保存一定的比例。这个比例是每个机构高效、保质保量完成任务的保证。总之，协调的目的是事情和行为都有一个合适的比例。"  
法约尔还提出了关于判断企业需要进行协调工作的依据: ①各部门不了解而且也不想了解其他部门，各部门在进行工作时好像它本身就是工作的目的和理由，不革新整个企业，也不关心毗邻的部门； ②在一个部门内部，各部门、各科室之间，与各不同部门之间一样存在着一堵墙，互不通气，各自最关心的就是使自己的职责置于公文、命令和通告的保护之下； ③谁也不考虑企业整体利益，企业里没有勇于创新的精神和忘我的工作精神。 
法约尔认为，解决这一问题的最好方法就是部门领导每周的例会。召开例会的目的是根据企业工作进展情况讲明企业发展方向，明确各部门之间应有的协作，利用领导们出席会议的机会来解决共同关心的各种问题。通常，例会不涉及制定企业的行动计划，会议要有利于领导们根据事态发展情况来完成这个计划，每次会议只涉及一个短期内的活动，一般是一段时间，在这一周内，要保证各部门之间行动协调一致。 
部门领导会议是协调工作不可或缺的方法。如果没有它，那么任务完成得不好的可能性就大；有了它并不是正常工作的绝对保证，还需要领导懂得很好地使用这一方法。能够使用各种工作方法是一种艺术，是管理人员应该具有的才能之一。
 (5) 控制。控制就是要证实一下是否各项工作都与已定计划相符合，是否与下达的指标及已定规则相符合。法约尔认为，控制的目的在于指出工作中的缺点和错误，以便纠正并避免重犯。 
对物、对人、对计划都可以进行控制。从管理的角度来看，应确保企业有计划并且计划确实执行，而且更要及时地加以修正。 
当某些控制工作显得太多、太复杂、涉及面太大，不易由部门的一般人员来承担时，就应该让一些专业人员来做，即设专门的检查员、监督员或专门的监督机构。 
最好做到不管对什么工作都能够回答以下问题: “怎样进行控制呢?”由于控制作用于各种性质的工作和各级工作人员，所以控制有许多不同的方法，像管理的预测、组织指挥和协调一样，控制这一要素在执行时总是需要有持久的专心工作精神和较高的艺术。 
4. 管理的一般原则
为了使管理者能很好地履行各种管理职能，法约尔提出了管理的14项一般原则。
 (1) 劳动分工原则。法约尔认为，劳动分工属于自然规律。劳动分工不只适用于技术工作，也适用于管理工作。应该通过分工来提高管理工作的效率。但是，法约尔又认为: “劳动分工有一定的限度，经验与尺度感告诉我们不应超越这些限度。"  
 (2) 权力与责任原则。有权力的地方，就有责任。责任是权力的孪生物，是权力的当然结果和必要补充。这就是著名的权力与责任相符的原则。法约尔认为，要贯彻权力与责任相符的原则，就应该有有效的奖励和惩罚制度，即“应该鼓励有益的行动而制止与其相反的行动”。实际上，这就是现在我们讲的权、责、利相结合的原则。 
 (3) 纪律原则。法约尔认为纪律应包括两个方面，即企业与下属人员之间的协定和人们对这个协定的态度及其对协定遵守的情况。法约尔认为纪律是一个企业兴旺发达的关键，没有纪律，任何一个企业都不能兴旺繁荣。他认为制定和维持纪律最有效的办法是: ①各级好的领导；②尽可能明确而又公平的协定；③合理执行惩罚。因为“纪律是领导人造就的。……无论哪个社会组织，其纪律状况都主要取决于其领导人的道德状况”.  
 (4) 统一指挥原则。统一指挥是一个重要的管理原则，按照这个原则的要求，一个下级人员只能接受一个上级的命令。如果两个领导人同时对同一个人或同一件事行使他们的权力，就会出现混乱。在任何情况下，都不会有适应双重指挥的社会组织。与统一指挥原则有关的还有下一个原则，即统一领导原则。 
 (5) 统一领导原则。统一领导原则是指: “对于力求达到同一目的的全部活动，只能有一个领导人和一项计划。人类社会和动物界一样，一个身体有两个脑袋，就是个怪物，就难以生存。”统一领导原则讲的是，一个下级只能有一个直接上级。它与统一指挥原则不同，统一指挥原则讲的是，一个下级只能接受一个上级的指令。这两个原则之间既有区别又有联系。统一领导原则讲的是组织机构设置的问题，即在设置组织机构的时候，一个下级不能有两个直接上级。而统一指挥原则讲的是组织机构设置以后运转的问题，即当组织机构建立起来以后，在运转的过程中，一个下级不能同时接受两个上级的指令。 
 (6) 个人利益服从整体利益的原则。对于这个原则，法约尔认为这是一些人们都十分明白清楚的原则，但是，往往“无知、贪婪、自私、懒惰以及人类的一切冲动总是使人为了个人利益而忘掉整体利益”。为了能坚持这个原则，法约尔认为，成功的办法是:  "①领导人的坚定性和好的榜样；②尽可能签订公平的协定；③认真地监督。"  
 (7) 人员的报酬原则。法约尔认为，人员报酬首先“取决于不受雇主的意愿和所属人员的才能影响的一些情况，如生活费用的高低、可雇人员的多少、业务的一般状况、企业的经济地位等，然后再看人员的才能，最后看采用的报酬方式”。人员的报酬首先要考虑的是维持职工的最低生活消费和企业的基本经营状况，这是确定人员报酬的一个基本出发点。在此基础上，再考虑根据职工的劳动贡献来决定采用适当的报酬方式。法约尔认为不管采用什么报酬方式，都应该能做到以下几点: ①它能保证报酬公平； ②它能奖励有益的努力和激发热情； ③它不应导致超过合理限度的过多的报酬。 
 (8) 集中的原则。法约尔指的是组织的权力的集中与分散的问题。法约尔认为，集中或分散的问题是一个简单的尺度问题，问题在于找到适合于该企业的最适度。在小型企业，可以由上级领导者直接把命令传到下层人员，所以权力就相对比较集中；而在大型企业中，在高层领导者与基层人员之间，还有许多中间环节，因此，权力就比较分散。按照法约尔的观点，影响一个企业是集中还是分散的因素有两个: 一个是领导者的权力；另一个是领导者对发挥下级人员的积极性的态度。“如果领导人的才能、精力、智慧、经验、理解速度……允许他扩大活动范围，他则可以大大加强集中，把其助手作用降低为普通执行人的作用。相反，如果他愿意既保留全面领导的特权，又更多地采用协作者的经验、意见和建议，那么可以实行广泛的权力分散。所有提高部下作用的重要性的做法就是分散，降低这种作用的重要性的做法则是集中。" 
 (9) 等级制度原则。等级制度就是从最高权力机构直到低层管理人员的领导系列。而贯彻等级制度原则就是要在组织中建立这样一个不中断的等级链，这个等级链说明了两个方面的问题: 一是它表明了组织中各个环节之间的权力关系，通过这个等级链，组织中的成员就可以明确谁可以对谁下指令，谁应该对谁负责；二是这个等级链表明了组织中信息传递的路线，即在一个正式组织中，信息是按照组织的等级系列来传递的。贯彻等级制度原则，有利于组织加强统一指挥原则，保证组织内信息联系的畅通。但是，一个组织如果严格地按照等级系列进行信息的沟通，则可能由于信息沟通的路线太长而使得信息联系的时间长，同时容易造成信息在传递的过程中失真。 
 (10) 秩序原则。法约尔所指的秩序原则包括物品的秩序原则和人的社会秩序原则。对于物品的秩序原则，他认为，每一件物品都有一个最适合存放的地方，坚持物品的秩序原则就是要使每一件物品都在它应该放的地方。贯彻物品的秩序原则就是要使每件物品都在它应该放的位置上。 
对于人的社会秩序原则，他认为，每个人都有他的长处和短处，贯彻社会秩序原则就是要确定最适合每个人的能力发挥的工作岗位，然后使每个人都在最能使自己的能力得到发挥的岗位上工作。为了能贯彻社会的秩序原则，法约尔认为首先要对企业的社会需要与资源有确切的了解，并保持两者之间经常的平衡；同时，要注意消除任人唯亲、偏爱徇私、野心奢望和无知等弊病。 
 (11) 公平原则。法约尔把公平与公道区分开来。他说: “公道是实现已订立的协定。但这些协定不能什么都预测到，要经常地说明它，补充其不足之处。为了鼓励其所属人员能全心全意和无限忠诚地执行他的职责，应该以善意来对待他。公平就是由善意与公道产生的。”也就是说，贯彻公道原则就是要按已定的协定办。但是在未来的执行过程中可能会因为各种因素的变化使得原来制定的“公道”的协定变成“不公道”的协定，这样一来，即使严格地贯彻“公道”原则，也会使职工的努力得不到公平的体现，从而不能充分地调动职工的劳动积极性。因此，在管理中要贯彻“公平”原则。所谓“公平”原则就是“公道”原则加上善意地对待职工。也就是说在贯彻“公道”原则的基础上，还要根据实际情况对职工的劳动表现进行“善意”的评价。当然，在贯彻“公平”原则时，还要求管理者不能“忽视任何原则，忘掉总体利益”.  
 (12) 人员的稳定原则。法约尔认为，一个人要适应他的新职位，并能很好地完成他的工作，这需要时间。这就是“人员的稳定原则”。按照“人员的稳定原则”，要使一个人的能力得到充分的发挥，就要使他在一个工作岗位上相对稳定地工作一段时间，使他能有一段时间来熟悉自己的工作，了解自己的工作环境，并取得别人对自己的信任。但是人员的稳定是相对的而不是绝对的，年老、疾病、退休、死亡等都会造成企业中人员的流动。因此，人员的稳定是相对的，而人员的流动是绝对的。对于企业来说，就要掌握人员的稳定和流动的合适的度，以利于企业中成员能力得到充分的发挥。“像其他所有的原则一样，稳定的原则也是一个尺度问题。"  
 (13) 首创精神。法约尔认为: “想出一个计划并保证其成功是一个聪明人最大的快乐之一，这也是人类活动最有力的刺激物之一。这种发明与执行的可能性就是人们所说的首创精神。建议与执行的自主性也都属于首创精神。”法约尔认为人的自我实现需求的满足是激励人们的工作热情和工作积极性的最有力的刺激因素。对于领导者来说，“需要极有分寸地，并要有某种勇气来激发和支持大家的首创精神”。当然，纪律原则、统一指挥原则和统一领导原则等的贯彻，会使得组织中人们的首创精神的发挥受到限制。 
 (14) 团结原则。人们往往由于管理能力的不足，或者由于自私自利，或者由于追求个人的利益等而忘记了组织的团结。为了加强组织的团结，法约尔特别提出在组织中要禁止滥用书面联系。他认为在处理一个业务问题时，用当面口述要比书面快，并且简单得多。另外，一些冲突、误会可以在交谈中得到解决。“由此得出，每当可能时，应直接联系，这样更迅速、更清楚，并且更融洽。" 
（二） 法约尔管理思想的深远影响
法约尔提出的一般管理原则与职能实际上奠定了在20世纪50年代兴起的管理过程研究的基本理论基础，许多管理论著在某种程度上可直接追溯到一般管理理论的研究。法约尔提出一般管理理论迄今已近百年，但经久不衰，至今仍有相当大的影响力，对现代管理仍然具有现实的指导意义。这主要是因为: 首先，法约尔对现代管理学研究提出了总框架，对管理内涵的概括体现了全局性和战略性的特点。直到现在，管理学教材内容安排在很大程度上都基本遵循他的理论构架。其次，法约尔把管理同其他容易混淆的术语区分开来，更加体现了管理的独立性和专业性，这对管理者正确理解自己的特殊职业含义很重要。 
法约尔的理论起着承上启下的作用。他的管理理论处于泰罗和韦伯之间，是出自企业管理或“工业管理”，但落脚于普遍性的“一般管理”。法约尔是从企业管理出发，抽象出管理的一般性原则和要素，与泰罗与韦伯的管理理论相比更加清楚。泰罗于1911年发表的《科学管理原理》的中心思想是提高劳动生产率。他认为当时工人提高劳动生产率的潜力很大，用科学的方法对工人进行训练，并据以制定较高的定额，这就是所谓的工作定额原理。为了使工人完成较高的定额，除了使工人掌握标准的操作方法之外，还必须把工人使用的工具、机器、材料以及作业环境加以标准化，这就是所谓的标准化原理。为了鼓励工人完成工作定额，他提倡实现一种有差别的、刺激性的计件工资制度。他认为，要提高劳动生产率，就必须取得雇主和工人两方面的合作。雇主关心的是低成本，工人关心的是高工资，要使雇主与工人两方面认识到，通过科学管理提高了劳动生产率，两者都可以达到自己的目的，这就是雇主与工人双方“协调与合作”的基础。用泰罗的话来说，就是“管理的主要目的应该是实现最大限度的富裕，也联系着使每个雇员实现最大的富裕”。此外，泰罗还对计划职能和执行职能的划分、职能管理制的采用和组织结构上的管理控制原理进行了分析。可见，泰罗的理论主要是企业管理理论。韦伯管理理论的贡献在于提出所谓理想的行政组织体系理论，这集中表现在他的代表作《社会组织与经济组织理论》一书中。韦伯主张，为了实现一个组织的目标，要把组织的全部活动划分为各种基本的作业，作为公务分配给组织的各个成员。各种公职与职位是按照职权的等级原则组织起来的，每一职位有明文规定的权利与义务，形成一个指挥体系或阶层体系。组织中人员的任用完全根据职务上的要求，通过正式考试或教育训练来实行。管理人员有固定的薪金和明文规定的升迁制度，是一种“职业的”管理人员。管理人员必须严格遵守组织规定的规则和纪律。韦伯认为，这种理想的行政组织体系能提高工作效率，在精确性、稳定性、纪律性和可靠性方面优于其他组织体系。由此看来，法约尔介于泰罗与韦伯之间，如果说泰罗侧重于企业管理理论，韦伯侧重于行政管理理论，那么法约尔的“一般管理理论”既可以说是企业管理理论，也可以说是行政管理理论。 
然而，泰罗的科学管理理论并非没有对行政管理产生影响，其实科学管理作为一种运动在美国对行政管理方面的思索产生了巨大的影响。虽然泰罗集中于对工业车间和工人的工作过程进行深入细致的分析，“但是，他的见解加速了一场趋向于合理化的工厂生产方法的运动，促进了把‘效率’作为管理理论和实践的指导标准。泰罗强调专业管理的需要、工作过程的研究和设计，以及创立一种促进工人和组织之间相关利益的社会精神气质”。因此，科学管理在强调“效率”及其价值观和方法这两个方面对公共行政有极大的影响。“科学管理强调的是合理性、可预测性、专业化和技术能力，但是它的焦点比韦伯窄得多。”韦伯认为，在某种程度上说，官僚制的组织形式比其他行政管理系统效率高，它使其规定与程序非人格化，因此能在决策中取得高度的可预测性，因而最终在集约效率和业务范围方面占有优势，并且可能运用于所有各种行政任务。由此可见，中性合理--合法的行政规定是韦伯理想形式的核心所在。显然，韦伯的理论与法约尔的理论相比，较少涉及企业管理；而与泰罗的理论相比则更加宽泛，侧重于行政组织形式。 
法约尔很早就倡导对经营管理活动进行理论分析，这一主张在经历了差不多达半个世纪的激烈争论以后，才为绝大多数组织理论家所接受。
（三） 一般管理理论的局限性
法约尔的一般管理理论的局限性主要在于他的管理原则缺乏弹性，以至于有时实际管理工作者无法完全遵守。 
以统一指挥原则为例，法约尔认为，不论什么工作，一个下属只能接受唯一一个上级的命令，并把这一原则当成一条定律。这和劳动分工原则可能发生矛盾。因为根据劳动分工原则，应将各种工作按专业化进行分工，才有助于提高效率，当某一层次的管理人员制定决策的时候，他就要考虑来自各个专业部门的意见或指示，但这是统一指挥原则所不允许的。例如，某一分厂的会计人员，在组织上隶属于这个分厂，按照统一指挥原则，总厂财务部门必然无法指挥分厂的会计人员。
法约尔的一般管理理论是西方古典管理思想的重要代表，后来成为管理过程学派的理论基础(该学派将法约尔尊奉为开山祖师)，也是以后各种管理理论和管理实践的重要依据，对管理理论的发展和企业管理的历程均有着深刻的影响。管理之所以能够走进大学讲堂，全赖于法约尔的卓越贡献。一般管理思想的系统性和理论性强，对管理五大职能的分析为管理科学提供了一套科学的理论构架，来源于长期实践经验的管理原则给实际管理人员巨大的帮助，其中某些原则甚至以“公理”的形式为人们接受和使用。因此，继泰罗的科学管理之后，一般管理也被誉为管理史上的第二座丰碑。 
在今天看来，法约尔的主张和术语实在是太平凡了，未曾系统学习过管理理论的人也会对一般管理理论产生“于我心有戚戚焉”之感，因而常被看做极其一般的东西。然而，正是由一般管理理论才淬炼出管理的普遍原则，使管理得以作为可以基准化的职能，在企业经营乃至社会生活的各方面发挥着重要作用。时至今日，法约尔的一般管理思想仍然闪耀着光芒，其管理原则仍然可以作为我们管理实践的指南。 
管理思想既是文化环境的产物，又是文化环境的过程。它是被依于文化模式、道德水准和社会制度的变迁而不断向前发展的。只有站在这个高度，才能真正领会到法约尔一般管理理论中所蕴涵的精神实质，才能在现代管理中“巧用其芒”.  
没有原则，人们就处于黑暗和混乱之中，但是如果没有经验和尺度，即使有最好的原则，人们仍将处于困惑和不安之中。原则是灯塔，它虽能照明所有的路，且一视同仁，但它只会被那些知道自己方向的人所利用。法约尔提出的管理原则，包含了许多对管理精髓