185*260145*215S25X20订20切20国际市场营销学——经典案例分析与练习第一篇案例分析

第一章国际营销环境







第一章国际营销环境第一章国际营销环境
第一节国际营销政治环境
案例11终止或冻结石油协议?美要把法俄挤出伊油田
2003年5月，由美国任命的伊拉克石油部负责人贾德班宣布，将终止萨达姆政府与俄罗斯卢克石油公司签订的一份石油开采协议，根据“双方协议”冻结萨达姆政府与中国石油天然气集团公司签订的开发阿赫代布油田的协议。
一、 美英试图为本国石油公司夺回利益
不难看出，贾德班的这一宣布充分体现了美国政府的意愿，满足了美英石油公司的愿望。长期以来，美国一直对伊石油资源虎视眈眈。为此，美国任命壳牌石油美国公司前主管卡罗尔为伊拉克石油部咨询委员会主席，伊前石油部计划部门主管贾德班出任石油部负责人。有分析人士认为，贾德班实际上成了美国掌管伊石油行业的代理人。
卡罗尔对伊石油政策的制定有着举足轻重的影响。他最近表示，伊石油部有必要对萨达姆政府与外国石油公司签订的所有协议进行重新审核，确定这些协议是否符合伊拉克的利益、是否合法、谈判程序是否完整。如这些协议不完整或有问题，伊石油部就必须从商业角度重新考虑，以确定其公平性。卡罗尔认为，萨达姆为获得法俄等国在安理会的支持，曾与这些国家签订石油开采及相关设备生产协议，并给予对方特别优惠。
在被推翻前的两年中，萨达姆政府与外国石油公司协商的特许开采协议涉及440亿桶的石油蕴藏量，并承诺投资利润可达20%。美国石油公司因政府禁令无法进入伊石油市场，对法俄同行很嫉妒。有报道称，美国石油公司曾同军工行业一起私下游说美国政府推翻萨达姆政府。可以说，要求伊新政府宣布有关石油协议无效，是为美国石油公司夺得利益的第一步。
二、 俄公司将通过法律手段保护既得利益
美国成为伊石油资源的实际控制者，法俄等国当然不会坐视不理，听凭自身利益受损。
美伊开战后不久，俄罗斯外长伊万诺夫就指出，俄罗斯必须保卫自己的利益，使在萨达姆政权下签署的石油协议不会失效。俄卢克石油公司也表示，在它与伊新政府商讨出解决办法之前，任何公司都不能开采它所承包的伊西古尔奈油田，否则将向日内瓦国际仲裁法院提出诉讼。
不过，伊新政府先发制人地终止了有关协议，使卢克石油公司处于被动局面。有关人士认为，因为伊新政府宣布终止或冻结的石油协议是经过联合国批准的，所以伊新政府在建立初期就有可能会被告上国际法庭。美国可以置联合国和国际法于不顾，伊新政府是否有这种能力就很难说了。
伊石油部这次没有公开宣布如何处置法国与萨达姆政府所签订的石油开采协议，目前仍不清楚法国与美国是否私下达成交易。法国石油公司似乎更担心美英通过政府干预手段将伊石油开采合同分配给美英公司，因此强烈要求伊石油开采项目应进行公开招标，以增加透明度和公平性。
三、 阿赫代布是中国在伊最大的石油利益
阿赫代布项目的协议是中石油集团1997年6月与伊拉克政府签署的，预计日产量9万桶，投资5亿美元。这个项目是中国在伊拉克及周边地区最直接、最大的石油利益。阿赫代布项目原计划在联合国取消对伊制裁后开始实施，因此在签订后一直没有正式启动。如今萨达姆政府已经被推翻，所有的合同在新旧政府更迭之时自然就搁置下来了。
2003年最大的政治事件莫过于伊拉克战争了。美国和英国显然已经厌烦了海湾战争以后与萨达姆政权之间“猫捉老鼠”的游戏，终于在2003年3月20日（伊拉克时间）向伊拉克发动代号为“斩首行动”和“震慑行动”的大规模空袭和地面攻势，标志着伊拉克战争的开始。4月15日，美军宣布伊拉克战争的主要军事行动已结束，联军“已控制了伊拉克全境”。5月１日，美国总统布什在美国“林肯”号航空母舰上向全国发表电视讲话，宣布美国及其盟国在伊拉克的主要作战行动已经结束。伊拉克战争进行了40多天，美国达到了用武力推翻萨达姆政权的目的。
案例分析
无论是美英发动伊拉克战争，还是法俄等国反对这场战争，自然有它们在地缘政治因素方面的考虑，但深层次的经济因素也必不可少。伊拉克石油储量仅次于沙特阿拉伯，居世界第二位。2001年已探明的石油储量达1 150亿桶，在欧佩克和世界已探明总储量中分别占155%和14%。天然气储量预计为31万亿立方米，占世界总储量的24%。战争改变了伊拉克原有的政治格局，而不同国家的企业在伊拉克的利益格局也会发生翻天覆地的变化。在战争爆发前，像俄罗斯的卢克石油公司这样的企业在萨达姆与美英对峙期间赢得了在伊拉克巨大的经济特权，而美英公司却被挡在该国石油市场之外。战争结束后，可以预见美英公司将主导伊拉克的石油工业，卢克石油公司却可能面临如何收回投资的问题。这正如老子所言：“祸兮，福之所倚；福兮，祸之所伏。”
面对波谲云诡的国际政治风云，对于开展国际经营的公司而言，需要全面分析全球的、地区的和东道国的政治环境，尽可能地减少政局波动和政策变动给企业带来的风险。
案例来源：梁丽英，谭露环球时报，20030528整理：刘海洋
第二节国际营销法律环境
案例12美国制药公司面临的“商标”难题
美国制药公司的销售额有30%是在海外实现的。该公司生产常规药品，除此之外也生产动物保健药品、化妆品和一些其他的专利药品。除常规产品以外的其他产品的销售额占该公司总销售额6亿美元的1/4。
该公司的产品行销世界上70多个国家。在这些市场上大多数是通过经销商进行销售的，它只在其中的6个国家有制造厂或联营厂。公司在拉丁美洲唯一的一家制造联营厂设立在拉丁尼亚，一个拥有3 000万人口的国家，销往拉丁美洲的产品就是从拉丁尼亚运去的。
最近公司的新药科罗莱恩（Corolane）2号在拉丁尼亚遇到了问题。此药对治疗肠道疾病和传染病十分有效，在几年前就被研制出来了，三年前的检验证明该药具有良好的性能，公司就把科罗莱恩2号在美国和世界各主要市场登记注册。去年，公司开始在美国和几个主要的国外市场上推销科罗莱恩2号，这些国家的医药专家们很快就接受了该药并给予肯定的评价。
由于科罗莱恩2号获得初步的成功，该公司决定在所有的国外市场上进行推销。他们计划在拉丁尼亚制造和推销科罗莱恩2号。问题是一位拉丁尼亚公民福志·罗德瑞兹已经用科罗莱恩2号这个名称在拉丁尼亚范围内进行了注册。尽管在程序上有疑问，但这却是合法的。因为按照拉丁尼亚的法律，是根据注册的先后而不是使用的先后给予商品名称独占权的。拉丁尼亚也是世界上少数几个没有参加国际专利和商标协议的国家。
美国制药公司的问题是它不能在拉丁尼亚用科罗莱恩2号这个名称来推销产品了，因为罗德瑞兹已经拥有了这个名称的独占权。当然罗德瑞兹十分愿意以10 000美元的价格出让科罗莱恩2号的独占权。
注册外国商标是罗德瑞兹的一个生财之道。他通过订阅贸易及技术方面(特别是医学方面)的杂志，并注册他能发现的所有新的商标名称而发了大财。当然并不是所有的这些名称都将在拉丁尼亚使用，但即使是其中的一部分也足以使罗德瑞兹大发其财。科罗莱恩2号就是典型的一例。早在开发阶段就已有很多文章报道过此药在检验和应用方面的成功，科罗莱恩2号的名称在这些文章上一出现，罗德瑞兹立即就在拉丁尼亚进行注册，比美国制药公司的行动早了两个星期。
美国制药公司以前在拉丁尼亚和其他国家也遇到过类似问题，而且每次都进行了调查研究。不过，美国制药公司的一些管理人员认为，把新产品在每个市场上都注册是不划算的。
案例思考
作为国际营销者,对于自己创新的商品及品牌,应及时做有效的法律保护,毕竟商标属于知识产权范畴,是无形资产。要想避免类似的问题，就应该采取相应的保护措施，比如提交欧盟注册、马德里注册等，及早提交申请保护自主的权利。
案例来源：http://zhidaobaiducom/question/117231537html，20090914整理：陈阵
第三节国际营销其他环境
案例13肯德基的跨文化营销
肯德基之所以能够在中国快餐业激烈的市场竞争中独占鳌头，与其产品和服务的质量及其文化创新是分不开的。如2005年，肯德基首次推出了自己的《承诺书》，他们承诺：严格遵守国家食品卫生法规，确保所销售的食品从原料到成品都符合国家健康卫生检测标准；所用的鸡肉原料在生长过程中都不使用生长激素。肯德基从质量上把关，这是其成功的基本保障。
服务是产品质量的延伸，没有良好的服务就没有销售。这一点在快餐业表现得尤为突出，肯德基已形成了一种服务文化。只要一进餐厅，就会有热情礼貌的侍应生笑脸相迎，提供体贴周到的服务；为了给携带婴幼儿的父母提供方便，肯德基专门备有小孩子桌椅和肯德基儿童天地；顾客也根本不需要为找调料、餐巾纸等小事烦神，可以充分享受美味的食品和完善的服务。热情周到的服务文化，在中国这个礼仪之邦，使肯德基备受消费者的青睐。
中国是一个中等男性化的社会，人们普遍对新鲜事物有好奇心理，针对这种好奇心理，肯德基以比竞争对手更快的速度推出新产品，赢得了更多的新客户；中国也是一个集体主义倾向较浓的社会，人们对中国传统的文化和食品有很高的认同感。通过这种认同感，用西方吃法的“皮”包住中国传统餐饮文化的“芯”，体现了肯德基跨文化营销在产品创新方面的成功策略。从颠覆汉堡的“墨西哥鸡肉卷”到饱含中国特色的“老北京鸡肉卷”，肯德基的产品不断地结合中国文化的特色进行突破和创新，为消费者提供了多样化的选择，也给快餐行业带来了多元化的竞争，在这种竞争中逐步扩大并巩固自身在中国快餐行业的领先地位。
形象本土化。当麦当劳嘻哈十足的广告风格把品牌形象塑造得越来越洋派时，肯德基正致力于把品牌形象本土化，2003年春节，肯德基的山德士上校开始在中国170个城市的800余家分店统一换唐装迎接顾客。如果说今天的麦当劳大叔已经成为年轻、有趣、活力和“酷”的代名词的话，那么肯德基爷爷则代表了中国传统的家庭、亲情、友爱和默契。和麦当劳拉开“土”与“洋”的形象差距，不仅使肯德基有效避开了对手营销传播上的干扰，而且吸引了原本对洋快餐具有排斥心理的中老年消费者。
动起来更健康。2004年4月，肯德基启动了“体坛群英”计划。体操名将李小鹏、雅典奥运会网球冠军李婷和孙甜甜成为该计划的领军人物。体坛明星身上朝气蓬勃的气息和拼搏进取的精神在年轻人中具有强大号召力，肯德基借助他们的影响力，鼓励更多的青年人参与运动，热爱运动。邀请体育明星代言，为肯德基品牌注入了健康、自信和活力的因子，与营养均衡的产品特质交相辉映，进一步强化了肯德基在健康方面的品牌联想。
2005年8月肯德基推出了以“为中国而改变，打造新快餐”为主题的广告。抛弃利润因素不谈，这里难能可贵的是“变”，为中国而变，为异地文化而变。在美国，快餐店被那些饥饿而繁忙的人们视为“加油站”，或者被低收入群体看做家庭餐馆，因而速度和低价是快餐作为“工业食物”并且迄今仍在美国持续成功的两个重要原因。然而，在中国，肯德基代表着一种文化、一种现代的餐饮观念。中国消费者在肯德基内逗留的时间普遍长于美国的顾客，“快餐不快”成为肯德基在中国经营的一个重要特征。人们去肯德基消费的不仅仅是食物，更重要的是在消费干净整洁而且带有空调的空间。空间的消费是情境的消费，空间成为商品的一部分。这些变化与美国本土“以速制量”的运营模式基本上是南辕北辙的，肯德基带给中国消费者的是一种全新的餐饮文化的体验，人们在享受快餐的同时，体验的是肯德基本身所承载的文化和文化氛围。因此，可以说，肯德基在中国快餐业的快速扩张，是其餐饮文化创新的成功。
总的来说，肯德基的成功最终是依赖于其“以人为本”的人性化企业文化和“立足中国、融入中国，并为中国而改变”的经营理念，肯德基正是以这种企业文化和经营理念为指导实现了其在中国市场上的成功营销。
案例分析
没有人会想到把洋快餐做得很中国，但肯德基做到了；也许有人曾想把洋快餐做得更健康，但肯德基先做到了。肯德基这种“跨文化营销”的策略是非常成功的，它对我国餐饮企业的跨国发展有很多启示。
（1） 企业要树立正确的跨文化管理的观念。我国餐饮企业要想在国际市场上有所发展，首先要承认并理解差异的存在，要重视对他国的语言、风俗以及当地人群行为方式的了解和学习。漠视差异的存在对于国际营销来说是致命的错误。其次，应该看到任何事物都具有两面性，文化也是一把“双刃剑”。文化差异对国际营销不完全就是障碍，正确对待文化矛盾和冲突，它会成为企业发展的动力、企业创新的源泉。
（2） 企业要形成以消费者的需求为出发点的营销理念。企业应强调从消费者的需求出发来进行营销活动，从而以适当的产品或服务来满足消费者的需要和欲望。正因如此，企业必须重视市场调查，通过了解消费者的需求和欲望来发现和寻找市场机会。肯德基的成功正是得益于其经营者在把产品打入中国市场之前，对中国市场以及中国文化进行的深入细致的了解。
（3） 企业产品要有特色，形成品牌。肯德基的产品特色很鲜明，主要以炸鸡为主，再配上一些薯条、饮料、小面包、汉堡之类的食品作辅料，其产品标志、服装、品种价格、对外宣传等，看上去很简单，其实学问却很深，其产品有极其严格的原料规格化和流程标准化，服务的方式、产品的内容、店铺的装潢都有自己的独到之处。而这些鲜明的特色是肯德基花了五六十年的时间才慢慢形成的。正因为如此，它才能身经百战，在全世界这么多国家、这么多不同的文化背景下生存。因此，一个成功的产品和品牌并不是靠一朝一夕就能形成的，需要经营者不断地积累和探索。
（4） 企业应认识到“企业文化”的重要性。企业文化，已成为企业生存立足和谋求制胜市场的根本。文化营销以文化之“窗口”扬企业之美名，树企业之形象，结果是企业文化的价值远远高于其产品自身的价值。肯德基正是以这种“以人为本”的企业文化和经营理念为指导实现了其在中国市场上的成功营销。
（5） 创新是企业的灵魂。2l世纪将是一个全面创新的时代，因为知识经济永恒的主题就是创新。为此，现代企业经营者必须树立创新营销观念。所谓创新观念是指企业的经营者应勇于思索、敢于开拓，能够根据市场环境的变化和各种变化了的现象创造性地为企业不断捕捉发展的新机会，它不仅是指产品的创新，还包括品牌的创新和企业文化的创新。肯德基之所以能在中国经久不衰，就在于其经营者能够不断地推陈出新，努力做到最好。
案例来源：胡静浅淡肯德基的跨文化营销［J］科技经济市场，2008，（11）整理：钱谊


第二章国际营销战略







第二章国际营销战略第二章国际营销战略
第一节国际市场竞争战略
案例21从“可乐大战”看战略选择
根据美国哈佛大学商学院教授迈克·波特关于行业竞争分析的理论，替代产品对所替代产品的赢利水平具有终极限制作用。软饮料行业的替代产品是几乎不需要钱买的水，但是为什么可口可乐和百事可乐公司能够创造巨大可乐市场和很高的赢利水平?两大可乐公司的原液从来没有降低过价格，但是在开拓中国市场的过程中，两大公司都不同程度地降低了原液的价格，从而使它们在中国的灌装厂有比其他地区灌装厂更加高的毛利率，为什么两大可乐公司需要做这样的战略调整?可口可乐公司和百事可乐公司进入中国市场的战略基本相同，为什么可口可乐公司在中国的市场占有率一直高于百事可乐?这些就是本案例所要回答的主要问题。1999年5月至7月，笔者在清华大学经济管理学院为该院97级EMBA的学生分析这个案例。通过对这个案例的分析，我和我的学生们都非常深入地了解了这两个世界级企业是如何运用行业竞争分析的方法，选择自己的竞争战略和国际化战略；欣赏了这两个世界级竞争对手是如何进行“良性竞争”的；最为重要的是感受到了核心专长和企业战略的力量。
一、 两大“可乐”为何能垄断市场?
从一定意义上说，水是软饮料的替代产品。在西方先进国家中，这种替代产品具有两个与众不同的特点，一是水基本上可以说是不要钱买的，二是水的供给非常方便。例如在美国许多公众场所装备有免费和自动的水龙头。按照一般的道理，软饮料行业根本不可能有这么大的市场，也不可能产生出像可口可乐和百事可乐赢利这么高的世界级企业。但是这两个公司偏偏开始于美国，而且创造了那么大的市场规模和赢利率。案例需要回答的第一个问题是为什么软饮料行业，尤其是可口可乐公司和百事可乐公司（主要是作为原液生产者）能够创造了那么大的市场规模和赢利率。
　为了回答这个问题，我们采用了美国哈佛大学商学院教授迈克·波特创造的行业竞争结构分析模型。按照他的观点，一个企业的赢利水平主要取决于其所在的行业的赢利水平，而一个行业的赢利水平取决于行业竞争的强度以及决定强度的行业竞争结构。经过对软饮料行业，尤其是美国可乐市场竞争结构的分析，以下四个方面的结构因素是决定软饮料行业，尤其是两大可乐公司能够有巨大市场和高利润率的根本原因。而这四个方面的因素主要不是由行业本身的技术特点决定的（即天然的），而是这两大公司通过自己的战略选择和行动创造的。
（1） 其他企业进入这一行业障碍高。两大可乐公司在软饮料行业都具有悠久的历史，长期和巨大的广告投入、历史和广告的影响使可口可乐和百事可乐这两大品牌成为美国文化的象征。两大公司领先占据有限的货架、售货机，而且几乎做到让消费者随手可得，这样就为后来者制造了巨大的障碍。特许经营制度（考虑到灌装厂的投资大），使两大公司不用巨大投资就获得了巨大的生产规模效益。每一个潜在进入者在决定进入之前都会仔细想想自己在单位产品经营成本上是否有可能超过这两大公司。
（2） 有限制行业内部竞争。美国软饮料行业内部基本上可以说只有两个竞争者（因为两个公司占了70%的市场占有率）。但是这两个品牌在顾客感受和印象上的差异很大；两个公司多年以来的竞争主要是围绕着货架、广告、下游产品、DSD等，从来没有把原液的价格作为竞争或者战斗的手段。这就是说，两大公司多年以来的“战斗”主要是发生在各自的灌装厂之间。两大公司之间的战争为什么没有失去控制呢?原因是它们进行竞争的目的不是要消灭对方，而是获得短期优势和利润；两大公司在竞争策略方面相互模仿和学习；而且在动态竞争的过程中从来都是“适度反应，对等模仿”。结果两个大公司共同赢得了可乐战。
（3） 锁定的购买者。两大可乐公司的购买者是谁呢?首先是灌装厂。灌装厂被两大可乐公司锁定的原因不仅仅是因为它们签订了特许经营合同，而且是因为它们几乎没有其他的选择。其次是最终消费者。据说美国10%的可口可乐消费者每年消费了该公司50%的销售量。
（4） “秘密的配方”。有人说，两大可乐公司之所以对供应商有那么大的讨价还价的权力，主要是因为它们有秘密配方。虽然不能够肯定这种说法是否属实，但是我们所知道的是每罐可乐原液的生产成本大约只有3美分。当然还应该看到两大可乐公司在各个方面的规模效益以及由此所产生的巨大的讨价还价的能力。
二、 可乐原液为何在中国降价
从对美国和世界其他市场原液生产行业和灌装行业的行业竞争结构的分析中可以明显看出，可乐的原液生产者的毛利率确实应该比灌装生产者的毛利率要高。但是非常有趣的