第一章 人力资源管理导论学习内容  人力资源管理概念。  人力资源管理环境。  人力资源管理者的角色及其任职要求。  人力资源管理的基础。 学习目标  了解人力资源的概念和特点。  辨析人力资源管理和人事管理的不同。  理解人力资源管理环境的构成要素。  理解人力资源管理者和部门的角色。  了解人力资源管理的产生基础。  掌握人性假设理论和激励理论的主要观点。 20世纪60年代美国电机业两大巨头，即“通用电气” (GE）与“西屋”公司同时进入喷气航空发动机制造业而结果迥异。通用电气公司购并了一家发动机制造公司，在资金设备上给予大量投入，但在人力方面基本使用原班人马，结果取得巨大成功，迄今仍是全球三家最大喷气发动机制造商之一。西屋公司也未吝惜资本，在新址上另建新厂，招收人马，企图开启新机，结果血本无归，铩羽而退。这说明一支训练有素、经验丰富的人才队伍是何等重要。 这正如美国一位很成功的钢铁企业家所说的： “你把我公司全部资产都拿走吧，可是得把我的人才留下。那么，只要五年，我就准能把所失去的一切完全恢复。" 资料来源： 陈永秀,雷静华. 人力资源开发与管理\. 北京： 北京理工大学出版社，2010: 1. 第一节 人力资源管理概念 一、 人力资源的概念 从经济学的角度来看，资源是指形成财富的来源，以及为了创造物质财富而投入生产过程的一切要素。通常把来自自然界的物质资源称为自然资源，而把来自人类自身的知识和体力称为人力资源。随着科学技术的突飞猛进，具备劳动能力的人力资源对财富形成的贡献度越来越大，其成为财富创造中一项不可或缺的重要资源。 所谓人力资源（human resource,HR) ，是指人所具有的对价值创造起贡献作用并且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。董克用. 人力资源管理概论\. 北京： 中国人民大学出版社，2007: 8.人力资源是依附于人身上的劳动能力，和劳动者是密不可分的，可以用劳动者的数量和质量来反映人力资源的数量和质量。 （一） 人力资源的数量 人力资源的数量是指一个国家或地区拥有的具有劳动能力的人口资源，可以用现实人力资源数量和潜在人力资源数量来计量。对人口劳动年龄的划分，我国的规定是： 男性16～60岁，女性16～55岁。比劳动年龄下限小的人口称为未成年人口，比劳动年龄上限大的人口称为老年人。未成年人和老年人一般被认为不具有劳动能力。处于劳动年龄上下限之间的人口属于劳动适龄人口，其中包括一些丧失劳动能力的病残人口，此外还包括一些因为各种原因暂时不能参加社会劳动的人口，如在校就读的学生。在计量人力资源时，还有一种情况应当加以考虑： 在劳动适龄人口之外，存在一些具有劳动能力且正在从事社会劳动的人口，如我们经常看到的退休返聘人员。按照上述思路，可以对我国的人口构成做如下的划分（见图1-1) http://image.baidu.com/.. 潜在的人力资源数量包括以下几个部分： 适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口、失业人口、暂时不能参加社会劳动的人口和其他人口。而现实的人力资源数量则由适龄就业人口、未成年就业人口、老年就业人口组成。 图1-1 人力资源构成图 （二） 人力资源的质量 人力资源的质量指人力资源所具有的体质、智力、知识和技能水平及劳动者的劳动态度，一般体现在劳动者的体质、文化、专业技术水平及劳动积极性上。劳动者的素质直接决定了人力资源的质量。劳动者的素质由体能素质（身体条件）、智能素质（能力、技能和知识）、非智力因素（品德、修养、心理和精神状况）构成。 人力资源的数量与质量是相互统一的，数量是基础，质量是关键和核心。一般来说，复杂的劳动只能由高质量的人力资源来从事，简单劳动则可以由低质量的人力资源来从事。和数量相比，人力资源管理重点应放在质量上。 人力资源和人力资本是既有联系又有区别的两个概念。人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这点看两者是一致的。而且，现代人力资源理论大都是以人力资本理论为根据的，人力资本理论是人力资源理论的重点内容和基础部分，人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的，两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。虽然这两个概念有着紧密的联系，但它们之间还是存在着一定的区别。 首先，在与社会财富和社会价值的关系上两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入到生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起着重要的贡献作用，它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。 其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。 最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本则是兼有存量和流量的一个概念，人力资源和人力资本也同样如此。 二、 人力资源的特点（一） 能动性 人总是有目的、有计划地使用自己的脑力和体力，这也是人与其他动物的本质区别。在价值创造过程中，人力资源总是处于主动的地位，是劳动过程中最积极、最活跃的因素。人作为人力资源的载体，和自然资源一样是价值创造的客体，但同时它还是价值创造的主体。自然资源在价值创造过程中总是被动的，总是处于被利用被改造的地位，自然资源服从于人力资源。 （二） 时效性 人力资源以人为载体，表现为人的脑力和体力，因此它与人的生命周期是紧密相连的。人的生命周期一般可以分为发育成长期、成年期、老年期三个大的阶段。在人的发育成长期(我国规定为16岁之前)，体力和脑力还处在一个不断增强和积累的过程中，这时人的脑力和体力还不足以用来进行价值创造，因此还不能称为人力资源。当人进入成年期，体力和脑力的发展都达到了可以从事劳动的程度，可以对财富的创造做出贡献，因而也就形成了现实的人力资源。而继续向后，当人进入老年期，其体力和脑力都不断衰退，越来越不适合进行劳动，也就不能再称为人力资源了。生命周期和人力资源的这种倒“U”形关系决定了人力资源的时效性，必须在人的成年时期对其进行开发和利用，否则就浪费了宝贵的人力资源。 （三） 增值性 一般来说，自然资源只会因为不断地消耗而逐渐“贬值”。人力资源则不同，对单个的人来说，人的体力不会因为使用而消失，只会因为使用而不断地增强，当然这种增强是有一个限度的。人的知识、经验和技能不会因为使用而消失，相反会因为不断地使用而更有价值，也就是说在一定的范围内，人力资源是不断增值的，创造的价值会越来越多。 （四） 社会性 自然资源具有完全的自然属性，它不会因为所处的时代、社会不同而有所变化。人力资源则不同，人所具有的体力和脑力明显地受到时代和社会因素的影响，从而具有社会属性。社会政治、经济和文化的不同，必将导致人力资源质量的不同。例如，古代整体的人力资源质量就远远低于现代，发达国家整体的人力资源质量也明显高于发展中国家。 （五） 可变性 人力资源和自然资源不同，在使用过程中它发挥作用的程度可能会有所变动，从而具有一定的可变性。人力资源必须以人为载体，因此人力资源的使用就表现为人的劳动过程，而人在劳动过程中又会因为自身心理状态的不同而影响到劳动的效果。所以，人力资源作用的发挥具有一定的可变性，在相同的外部条件下，人力资源创造的价值大小可能会不同。自然资源则不同，在相同的外部条件下，它的价值大小一般不会发生变化。 三、 人力资源管理的概念（一） 对人力资源管理概念的理解 人力资源管理即对人力资源的管理，指有计划地对人力资源进行合理配置，通过对员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列活动，调动员工的积极性，发掘员工的潜能，为企业创造价值，确保企业目标的实现。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定，员工的招募与选拔，培训与开发，绩效管理，薪酬管理，员工流动管理，员工关系管理，员工安全与健康管理等。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。 对人力资源管理的理解可以从两个方面来进行陈永秀,雷静华. 人力资源开发与管理\. 北京： 北京理工大学出版社，2010: 4.: (1) 对人力资源外在要素--量的管理。对人力资源进行量的管理，就是根据人力和物力及其变化，对人力进行恰当的培训、组织和协调，使二者经常保持最佳比例和有机的结合，使人和物都充分发挥出最佳效应。 (2) 对人力资源内在要素--质的管理。主要是指采用现代化的科学方法，对人的思想、心理和行为进行有效的管理(包括对个体和群体的思想、心理和行为的协调、控制和管理)，充分发挥人的主观能动性，以达到组织目标。 （二） 人力资源管理与人事管理的区别 实践当中，与人力资源管理这个概念最易混淆的就是人事管理，因此这里做一下区分，见表1-1. 表1-1 人力资源管理与人事管理的主要区别比 较 项 目人力资源管理人 事 管 理管理视角视员工为第一资源、资产视员工为负担、成本管理目的组织和员工利益的共同实现组织短期目标的实现管理活动重视培训开发重使用、轻开发管理内容非常丰富简单的事务管理续表 比 较 项 目人力资源管理人 事 管 理管理地位战略层执行层部门性质生产效益部门单纯的成本部门管理模式以人为中心以事为中心管理方式强调民主、参与命令式、控制式管理性质战略性、整体性战术性、分散性 现代人力资源管理是在传统人事管理的基础上发展起来的，作为人力资源部门的管理者，必须对这个变化过程有清醒而明确的认识，通晓二者之间的差异。与传统的人事管理相比，人力资源管理具有以下特点。 1. 以人为本 传统人事管理以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要，所以是管理手段简单化、感性化、低级化的刚性管理。这种刚性建立在不尊重人性、个性，不顺应人的心理行为规律的基础之上。而以人为本就是把人当成组织中最具活力、能力和创造性的要素，人是组织得以存在和发展的第一的、决定性的资源。以人为核心的管理就要尊重人、关心人，就要围绕人这一要素，采取柔性管理，在研究人们心理和行为规律的基础上，采用非强制方式，在人们心目中产生一种内在说服力，有利于他们产生对组织目标的认同感，从而把组织意志变为人们的自觉行动。陈永秀,雷静华. 人力资源开发与管理\. 北京： 北京理工大学出版社，2010: 10. 2. 把人力看做能带来更多价值的资本 传统的人事管理把投入到企业生产中的人作为一种耗费或支出的“成本”来理解，将花费在用人上的薪酬、福利、培训等支出作为成本来考虑，在观念上，人与物没有本质区别，较多地将人力视为成本，是一种负担，这是对人的一种消极看法；而把人力当成资本，是对人的一种积极能动的看法。对人力的不同看法，必然导致不同的管理。把人当成成本就会把注意力放在节约成本上，采用低工资、少福利、慢增长、少用人的方法；而把人力当成资本，就会把注意力放到如何使人力发挥出更大的作用，创造更大的效益上，就会把提高费用的花销看成是一种投资，这种投资通过有效的管理和开发，可以创造更高的价值，是能够长期为企业带来利润的特殊成本，是能够增值的资本。李文舒,周玉鸿.人力资源管理\.天津: 天津大学出版社，2010: 8. 3. 注重对人力资源这一活性资本不同阶段的培育和开发 传统人事管理只注重使用人现有的才能，而不注重开发人的潜在才能，增加人力资源储量。而人力资源管理则不同，它把人力资源开发放到首位，不仅重视人力资源的使用管理，更注重培育和开发。开发人力资源的目的是为更好、更有效地使用人力资源，因此要提高人力资源的品位，开发人的潜能，让人力资源知识更多，技能更高，积极性、创造性更强，自然创造的效益就更大。正因为如此，人力资源管理在对人力资源使用之前要进行开发，使用过程中还要不断开发，把开发人的潜能、不断提高员工的政治业务素质贯穿于整个人力资源管理过程，这是人力资源管理与传统人事管理的重大区别之一。 4. 人力资源管理被提到组织战略高度来对待 传统人事管理只注重近期或当期的人事工作，只顾眼前工作，就事论事，缺乏长远目标，属于战术型管理；现代人力资源管理对员工不仅注重具体事宜的解决，更注重人力资源整体的开发预测和规划，根据组织的长远目标，制定人力资源的整体管理战略措施。冯光明,徐宁. 人力资源管理\. 北京: 北京理工大学出版社，2010: 12.一个组织不仅要制订总体战略，而且还需制订各种职能战略。组织中的任何战略决策，都需要人力资源战略决策予以支持和保证，人力资源战略为其他职能战略提供人力资源支持。因此，人力资源管理在组织内被提高到组织战略决策高度来对待，而不是只当事务性工作看待。 5. 人力资源管理部门被视为生产与效益部门中国压铸网http://www.yzw.cc/info/detail/27-13062.html. 传统人事管理部门被视为是非生产、非效益部门，而现代人力资源管理则认为，无论是生产三要素（资本、人力、土地）或生产五要素（人、财、物、信息、时间），人力资源都是生产要素之一。在各种生产要素中，财、物、信息、时间都属于被动的、消极的要素，只有人力这个要素是主动的、积极的、创造性的要素。人力资源在生产过程中，通过对其他生产要素的加工改造和利用，使它们变成对人类有用的财富。财富的形式和数量，是由人力在生产过程中的使用状况决定的。因此，对人力资源的管理是真正的生产管理、效益管理。人力资源管理部门是生产部门和效益部门。 第二节 人力资源管理环境一、 人力资源管理环境概述 人力资源管理的环境，主要是指能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。依据不同的标准可以对人力资源管理环境做不同的分类。比如按照环境的稳定与否，可以把人力资源管理环境划分为静态环境和动态环境；按照环境与人力资源管理的关系，可以分为直接环境(具体环境)和间接环境(一般环境)；按照环境的内容不同，可以把人力资源管理环境划分为物理环境和非物理环境；从系统论的观点出发还可以把人力资源管理环境划分为内部环境和外部环境两种，这种划分是以企业系统为边界的。企业系统外部的因素构成了人力资源管理的外部环境，企业系统内部的因素构成了人力资源管理的内部环境。外部环境因素是由那些从组织外部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如一国的政治体制、经济体制、法律制度、经济发展状况、社会价值观念以及技术发展水平等，都会对人力资源管理活动产生影响。内部环境因素是由那些从组织内部影响组织人力资源管理的因素构成，诸如企业的发展战略、组织架构、人员状况、企业的发展阶段以及组织的文化、组织的性质与员工的类型等，都是影响人力资源管理的重要内部因素。 二、 人力资源管理的外部环境 人力资源管理的外部环境就是指在企业系统之外能够对人力资源管理活动产生影响的各种因素。董克用. 人力资源管理概论\. 北京: 中国人民大学出版社，2007: 121.外部环境处于企业之外，企业自身无法左右这些环境，所以企业应力求根据外部环境的变化而采取相应的应对策略。虽然每一个企业面临的外部环境并不完全相同，但一般情况下以下几个外部因素是所有企业都将面对的。 （一） 政治因素 政治因素主要包括一国的政治环境、法律规范、政府管理方式以及政府的方针政策、工会力量等内容。不同的政治因素对人力资源管理的作用方式是不同的。 1. 政治环境 一国的政治环境通常不直接影响组织内部的人力资源管理活动，但是一国政治局面的稳定与否却与组织能否顺利发展密切相关。稳定的政治局面是企业存在的必要条件，而动荡的政治局面必然会导致企业无法正常地运转，进而危及企业的人力资源管理活动。稳定局面为企业人力资源管理活动提供相对较大的空间和较多的支持，动荡局面会给企业人力资源管理活动带来很多制约。 2. 法律规范 有关人力资源发展的法制建设，如《中华人民共和国劳动法》(以下简称《劳动法》)、《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称《劳动合同法》)、《中华人民共和国专利法》(以下简称《专利法》)、《中华人民共和国知识产权法》(以下简称《知识产权法》)等对组织的人力资源都会产生影响，尤其是《劳动法》和《劳动合同法》. 目前，世界上大多数国家都制定了相关的法律对本国的人力资源管理进行最基本的行为规范。例如，在美国，企业开展人力资源管理活动时就要遵守《职业安全与健康法案》《就业年龄歧视法案》《员工测谎保护法》和《公平劳动标准法案》等一系列法律规定；在我国，影响企业人力资源管理活动的法律也有很多，其主体是《劳动法》《劳动合同法》，此外还有与劳动法相配套的其他法规、条例，如《失业保险条例》等。 中国的《劳动法》于1994年7月5日颁布，1995年1月1日生效，整个劳动法典共有13章，内容几乎涉及人力资源管理的各方面。例如招聘录用的基本法律，“妇女享有与男子平等的就业权利”；在工资方面，规定“用人单位支付劳动者的工资不得低于当地最低工资标准”；另外在辞退、解雇、解除劳动合同、不能辞退解雇的情况、安全卫生、社会保险和福利以及劳动争议等方面都做出了规定。《劳动合同法》于2008年1月1日起施行。这部法律在1994年劳动法的基础上进一步提高了对员工的保护力度，提升了用人单位人力资源的管理成本。新法出台后，给实施多年的各地劳动合同条例和已确定的劳动关系立法模式带来重大调整，同时，用人单位人力资源管理理念也将面临颠覆性的挑战，用人单位人力资源管理乃至用人单位的全面经营管理势必受到深远影响。《劳动合同法》包括了劳动合同的订立、劳动合同的履行和变更、劳动合同的解除和终止、集体合同、劳务派遣、非全日制用工、监督检查、法律责任等内容。 3. 政府管理方式 政府管理方式能够直接影响甚至决定企业人力资源管理的很多活动。连贯的政府管理方式虽然不是企业人力资源管理活动保持稳定的充分条件，但却是它的必要条件。如果政府的管理方式经常发生变化，企业的人力资源管理也必须相应地经常进行变动，这就会造成企业内部人力资源管理活动的波动。而人力资源管理政策的频繁变动，不仅会影响人力资源管理的效果，而且也不利于企业的经营发展。例如，政府如果经常对社会保险的缴费比例进行改动，企业就必须相应地经常调整自己的其他支出以保证社会保险费用的足额缴纳，这样就会影响企业整体经营规划的实施；董克用. 人力资源管理概论\. 北京： 中国人民大学出版社，2007: 122.同时，由于社会保险关系到每个员工的切身利益，经常变动会影响员工的满意度。政府对企业的管理方式直接决定了企业进行人力资源管理活动的空间。如果政府对企业控制过严的话，就会削弱企业的自主权，企业人力资源管理的活动空间相应就比较狭窄；反之，企业就会拥有较大的自主权，从而使得人力资源管理的活动空间也相应比较宽阔。 4. 政府的方针政策 针对企业，政府拥有相对支配权，因此它所制定的与企业有关的方针政策对企业的人力资源管理活动具有一定的引导性和支配性。如政府发布规定限制从事某些行业的主体范围，这种政策的颁布会对企业的人员雇用政策产生直接的影响，使企业招聘范围缩小。 5. 工会力量 工会对人力资源管理活动的影响体现在两个层次： 一方面可以影响政府相关政策和法律的制定,从这一意义上讲，工会已经发展成为一种不容忽视的政治力量；另一方面，可以影响或者参与企业人力资源管理的相关决策，如工会通过不同层次的劳资协商和集体谈判，从而对企业的人力资源管理活动产生影响。例如新加坡成立的全国工资理事会，理事会由政府、劳方(即工会)和资方三方代表组成，通过一年一度的谈判制定全国性的工资制度。全国工资理事会的指导原则虽然不具有法律强制性，也不属于行政命令，但因其权威性而能够被公营企业、私营企业的雇主和雇员在谈判时普遍接受。 （二） 经济因素 影响企业人力资源管理的经济因素主要包括经济体制、经济发展状况以及劳动力市场状况等要素。作为经济活动实体，企业本身就是一个经济性的组织，因此相比政治因素，经济因素的影响会更加直接。 1. 经济体制的影响 经济体制是指一个国家经济运行的具体方式，它集中体现为资源的配置方式，一种是计划经济体制；另一种是市场经济体制。经济体制的不同，人力资源管理的方式也不同。在计划经济体制下，资源的配置是通过政府有计划的直接调配来实现的，企业基本没有决定权和控制权，人力资源完全要按照政府的指令行事,人力资源管理的很多决策都是由政府做出的，包括人员的进出、薪酬的水平等，企业更多地是在执行政府的政策。与此相适应，企业人力资源管理方式也相对比较简单，只需要按照统一的规定进行事务性的操作即可。市场经济体制下市场成为资源配置的主体，政府只是在宏观上进行调控，并不直接干预企业的决策。企业具有法人财产权，拥有独立的主体地位，相应地，人力资源管理的方式也发生了变化，政府不再统一制定各种具体的制度和规定，不再对人力资源进行统一的配置，企业要根据内外部的各种因素自行做出决策，职能性和战略性的工作成为人力资源管理的主要任务。 2. 经济发展状况 一个国家的经济发展状况对人力资源管理的影响较大。企业的人力资源规划，就是要对人力资源的需求和供给做出预测。在预测需求时需要考虑很多因素，其中很重要的一项就是企业未来的前景。一般地讲，在经济繁荣的时候，不容易招聘到合格的工人；而在经济衰退时，可雇用的求职者就很多。如果预测企业会不断发展壮大，人力资源的需求就要相应增加，相反就要相应减少；而企业未来的前景是和整个经济的发展状况紧密联系在一起的，两者具有很强的正相关关系。因此在进行人力资源的需求预测时，要对国家经济政策的变化、人口规模和结构的改变和经济增长速度等因素进行深入分析，充分考虑内外部两个渠道，及时制定好人力资源管理的相关政策。傅蓉心. 市场经济条件下外部环境对企业人力资源管理的影响\. 企业经济，2007: 69. 3. 劳动力市场状况 劳动力市场是组织的一个外部人员储备，是组织获取人力资源的源泉。外部劳动力市场状况直接决定着外部的供给。劳动力市场状况紧张时，外部供给就会减少；反之外部供给就会增多。而外部供给的情况又会影响到供需平衡的决策，在需求一定的情况下，如果外部供给不能满足需求，那么就必须调整人力资源管理的相关政策，通过工作的重新设计、工作时间的调整以及员工培训等手段从质的方面来增加内部的供给。例如薪酬管理，外部劳动力市场的状况也是影响企业各个职位具体薪酬水平的重要因素： 当相关职位的劳动力供给小于需求时，这些职位的薪酬水平就会增加；相反，当供给大于需求时，薪酬水平相应地就会降低。近几年来，我国技术工人特别是高级技术工人工资水平的不断上涨，就是一个很好的例子。由于技工的相对短缺，企业为了招聘到所需的人员就必须支付相对较高的工资。董克用. 人力资源管理概论\. 北京: 中国人民大学出版社，2007: 122.为了尽可能准确地估计和预测组织所需人员的方向和可能性，组织应尽可能多地了解和掌握劳动力市场的信息。 （三） 文化因素 广义的文化是相对自然而言的，指人们在社会实践过程中所创造的物质和精神财富的总和；狭义的文化则侧重于精神方面，主要指人们的观念形态、伦理道德、风俗习惯以及宗教信仰等。这里主要是从狭义角度来理解的文化。 文化具有重要的社会整合和社会导向作用，它影响着人们的思维方式和行为方式，不同国家的文化因其历史传统、地域环境以及经济发展水平的差异，使得文化的社会整合和社会导向作用在内容上也各不相同，因此会对人力资源管理产生重要的影响。不同的文化传统下，人力资源管理的模式也是不同的，在这方面，美国学者威廉·G.奥奇(William G.Ouchi)的研究最具代表性。他从1973年开始对美国企业和日本企业的管理方式进行深入的比较研究，在此基础上总结出了两国企业管理模式特别是人力资源管理模式的特点。威廉·G.奥奇将美国的企业称为A型组织，将日本的企业称为J型组织，并且从7个维度对比了两种组织在管理方面的差异，见表1-2. 表1-2 美国企业和日本企业的管理差异维 度A 型 组 织J 型 组 织雇用制度短期雇用制终身雇用制员工的考核与晋升注重工作业绩的考核，考核期相对较短，晋升比较迅速，多看重能力注重工作态度和工作能力的考核，考核期相对较长，晋升比较缓慢，多看重资历员工的培训与发展提供的培训相对较少，注重专才的培养提供的培训相对较多，注重通才的培养决策机制个人决策制集体决策制责任制度强调个人承担责任强调员工共同承担责任控制机制严格的控制，规章制度比较多松散的控制员工关系人际关系比较冷淡人际关系比较浓重 威廉·G.奥奇认为，两国企业在管理方面的不同主要是由文化的差异造成的。美国由于国家的历史较短，没有经过封建社会就直接进入了资本主义社会，再加上人口以移民为主，相互的关系比较松散，人们多是依靠自己的努力而生存下来的，因此整个国家的个人主义文化传统比较浓重，崇尚奋斗，注重结果。与此相反，日本由于民族单一、经历了长期封建社会的洗礼，人们的血缘、人情意识根深蒂固，加之国家的地域狭小、资源匮乏，必须依靠集体的互助才能生存，这就形成了以集体主义为主导的文化传统。从表1-2的比较可以看出，两国企业不同的管理特点，与它们各自的文化传统是一致的。 （四） 科学技术 科学技术是第一生产力。现代科学技术的发展正迅速地改变着组织的业务活动。随着技术和产品更新的周期越来越短，现有的工作岗位不可避免地被逐渐淘汰，而需要新技术、新知识、新技能的新工作岗位将随之不断产生。人力资源管理部门应密切关注科学技术的发展动向，预测本组织业务及工作岗位对工作技能需要的变化，及时制定和实施有效的人才培养开发计划。 （五） 竞争者 企业之间的竞争归根结底是人才的竞争，尤其同行业企业之间人才的竞争将是决定企业胜败的关键。因此竞争者成为组织面临的重要外部环境之一，组织要根据竞争者的人力资源管理政策规则适当调整本企业的人力资源管理政策。在企业所有的人力资源管理活动中，受竞争对手因素影响最大的是薪酬管理，因为只有比竞争对手更优越的薪酬政策才会吸引到更优秀的人才。所以竞争对手是企业人力资源政策需要考虑的重要因素。 在全球化趋势不断增强的今天，人力资源管理的这些外部环境因素已经不再局限于一国的范围，而应当从全球的范围来进行分析。 三、 人力资源管理的内部环境 人力资源管理的内部环境都处于企业的范围之内，因此企业能够直接地控制和影响它们。和外部环境一样，人力资源管理的内部环境也包括很多具体的内容，通常从以下几个方面进行分析。 （一） 企业发展战略 企业战略作为企业经营发展的最高纲领，对企业各方面的工作都具有重要的指导意义。人力资源管理之所以要与组织的战略相符合，是因为人力资源管理属于组织的职能管理，其目的有助于组织目标的实现。企业的发展是在战略的指引下进行的，只有将人力资源管理与企业的发展紧密结合在一起，人力资源管理才具有强大的生命力。 企业发展战略一般有三种类型，即成长战略、稳定战略和收缩战略。成长战略又可分为内部成长战略和外部成长战略。内部成长战略是指企业主要依靠自身的资源和积累来实现经营规模或经营领域的扩大；外部成长战略则是指企业借助兼并收购，主要依靠外部的资源来实现经营规模或领域的扩大。稳定战略是指企业保持目前的经营规模或经营领域，既不扩大也不缩小，以实现企业的稳定运行。收缩战略是指企业缩小自己经营的规模或减少自己经营的领域。针对不同的外部环境和自身状况，企业应当选择不同的发展战略，而在不同的发展战略下，企业人力资源管理的各项职能活动重点也是不同的，见表1-3. 表1-3 不同发展战略下人力资源管理活动的重点成 长 战 略稳 定 战 略收 缩 战 略企业的着眼点内部成长战略外部成长战略不断增强自身力量兼并／收购公司做好目前的事情紧缩人力 资源 管理 活动招聘配置雇用和晋升人员重新配置内部调配留住核心员工培训开发多样化的培训冲突的解决提高现有技能态度和士气的提高薪酬管理目标激励管理实践的统一内部公平与公司业绩相联系绩效管理结果导向管理实践的统一强调工作的质量行为导向 以内部成长战略为例，企业发展的重点是增强自身的实力，要借助内部的资源来实现企业经营规模或经营领域的扩大，为此企业就需要从外部招聘大量的人员。随着大量新员工的进入，原有的老员工要晋升到合适的位置上去；在人员大量变动的情况下，为使新员工尽快地适应新的岗位，提供相应的培训就显得非常必要；同时在这一战略下，由于企业的发展任务是比较重的，因此对员工的薪酬和绩效管理都要与目标和结果联系起来，这样才能更好地激发大家的工作积极性和主动性，实现既定的战略目标。 （二） 企业的组织结构 企业的组织结构是指企业内部部门和岗位的设置以及组合方式。不同的组织结构，其岗位和部门的设置及组合方式是不同的，人力资源管理要实现人与岗位的相互匹配。企业的组织结构存在着各种各样的类型，如直线制、职能制、分部制、矩阵制以及网络制等，但是根据企业的复杂化、正规化以及集权化的不同，我们却可以将它们归结为两种不同性质的组织结构类型，即机械式组织和有机式组织。这两种类型的组织结构具有不同的特点，见表1-4董克用. 人力资源管理概论\. 北京: 中国人民大学出版社，2007: 131.. 表1-4 机械式组织和有机式组织的特点比较机械式组织有机式组织机械式组织有机式组织严格的层级关系合作 正式的沟通渠道非正式的沟通渠道固定的职责 不断调整的职责集权的决策 分权的决策 高度的正规化 低度的正规化 在机械式的组织结构中，各岗位的工作职责相对固定，因此需要进行清晰化的工作分析，准确地界定各岗位的工作职责和职权、任职资格。在工作分析的基础上要按照岗位的职责以及要求招聘合适的人员；由于岗位的工作职责变动不大，因此对员工培训开发的针对性也比较强，要根据岗位的不同实施不同的培训。因为对员工的工作内容能够进行清楚的界定和区分，因此绩效管理和薪酬管理能够基于个人来实施。为了保证高度的正规化和正式的沟通渠道，人力资源管理必须实施制度化的正规管理，为此就要制定出完备的规章制度，严格按照规章制度来管理。 在有机式组织结构中人力资源管理活动要发生相应的变化。这种组织结构中打破了严格的层级关系，按照工作任务的变化来实施纵向或横向的合作，因此工作职责不再是固定的，而是处于不断调整变化中，这样就无法进行清晰化的工作分析，只能进行概括性的工作描述，对工作的范围做出大致的界定；由于职责是变动的，因此招聘录用中更加重视对应聘人员基本能力和基本素质的考查，应当能够承担多项工作。在这种情况下，对员工的培训开发更加强调通用性和灵活性，以适应职责变动的要求。在有机式组织中，由于强调合作的工作方式，因此绩效管理和薪酬管理应当以团队为基础来进行，更多地是实施团队薪酬和团队绩效。由于这种组织结构具有低度的正规化特点，所以人力资源管理除了要重视制度建设、实施规范管理以外，更要重视企业文化的建设。 （三） 企业文化 企业文化是指企业在发展过程中逐步形成的企业成员所共同具有的价值观念、道德准则等观念形态的总和。企业文化对人力资源管理的影响主要表现在它能够影响甚至决定人力资源管理的方式、内容等。不同的企业文化下，人力资源管理的具体活动是不同的。作为企业成员共有的观念系统，企业文化体现在不同的方面。 (1) 企业对员工的关注程度，即管理是从人的角度出发还是从事的角度出发。如果以“事”为出发点，那么人力资源管理的重点就是强调“人”要匹配“事”；如果以“人”为出发点，那么人力资源管理的重点则是强调“事”要适合“人”. (2) 对员工直接监督控制的程度。如果企业的控制程度比较高，管理者对员工更多地是进行直接的监督控制，这会大大降低人力资源管理的复杂程度，管理者可以直接界定和调整员工的工作内容。而当企业的控制程度比较低时，情况就会相反。 (3) 对企业外部人员以及新事物的接纳程度。当企业的开放程度比较高时，不会排斥外部的人员，因此在招聘录用时，就可以从内部、外部两个渠道来进行；反之，开放程度低时，就要更多地从企业内部来选拔晋升。 (4) 个人与集体意识。在工作过程中强调个人的企业中，薪酬管理和绩效管理要以个人为基础来设计；而在重视集体的企业中，薪酬和绩效也要以团队为基础，突出团队的绩效，实行团队薪酬。 (5) 结果与过程倾向。如果企业更看重员工的工作结果，那么绩效考核就要以结果为导向，薪酬也要与工作结果挂钩，因此企业不会太多地重视培训开发；如果企业倾向员工的工作过程，为了保证工作过程的有效，企业就必须提供相应的培训开发，在考核中要设置与之相关的指标，来引导和约束员工的行为。 (6) 公平观念。如果企业文化以绝对的观点看待公平，那么管理就会更多地追求结果的平等，如薪酬进行平均分配，培训机会大家轮流等。相反，如果以相对的观点来看待公平，管理就会注重过程的公平，强调付出与获得的平等，如报酬支付以员工的贡献和业绩为基础，培训以员工的表现为依据等。 (7) 管理关系导向。企业实行的是单向命令式的管理还是双向互动式的管理。单向命令式的管理中，员工处于被管理的位置，不能参与人力资源管理的决策,绩效目标由上级单方面制定，培训计划不会进行需求调查。而双向互动式的管理则注重管理者和员工的相互沟通，员工可以参与管理决策，绩效目标是上下级共同讨论制定出来的，考核结束后，上下级还要一起寻找导致绩效不佳的原因并制订出绩效改进计划。 除了以上列举的因素外，冲突宽容程度、奖励导向、风险容忍程度等对人力资源管理的影响也是比较明显的。 第三节 人力资源管理者的角色及其任职要求一、 人力资源管理者和部门的出现 人力资源管理者及其部门在整个人力资源管理活动中占有非常重要的地位，他们不仅是人力资源管理职能和活动实现的载体，而且直接决定了人力资源管理作用的发挥，在某种程度上甚至还影响到人力资源管理在整个企业中的地位。 虽然人力资源管理的实践活动可以追溯至很远的年代，但是专门的人力资源管理人员和部门的出现却相对较晚。早期的人力资源管理活动大多是和现场的生产管理交织在一起并由一线管理人员承担的，后来随着资本主义的发展和一系列法律法规的颁布，企业劳资关系的协调及相应事务的处理越来越多，特别是泰罗的科学管理思想出现后，进行工作分析并按照相应的标准挑选和培训工人的工作也越来越多，因此就出现了人事专职人员，如雇用专员专门负责工人的招聘和筛选；工资专员以工作任务和时间动作研究为基础，设定工资基数；社会秘书或福利秘书制定福利方案；养老金专员处理养老和保险计划等。 随着实践的发展，对人事专职人员的要求越来越高，企业需要具有专门知识和技能的人事专家来从事招聘、录用、培训和工作设计等方面的工作。如劳工专家负责处理员工抱怨、协调劳资关系；培训专家负责培训员工的技能，特别是销售技能和操作工人的操作技能；劳动安全专家负责监督工作条件、处理劳动安全事故等。人事专职人员和人事专家的增加，使组织不得不设立专门的部门来进行管理并赋予这个部门相应的职能，但在早期更多地是以其他的名称出现。例如，1818年国际收割机公司成立工业关系部；同年，福特汽车公司成立社会部，综合处理员工关系、医疗、福利、安全和法律等方面的问题；库本海默公司成立工业关系部，并设立了分支部门，负责处理健康、雇用、抱怨与训练以及工资与报酬等方面的事务。应当说，专门的人力资源管理人员和部门的出现是人力资源管理发展过程中重要的里程碑，它使人力资源管理的工作更加趋于专业化，职能的发挥也得到了加强。 二、 人力资源管理者和部门承担的活动和任务 人力资源管理的职能属于人力资源管理者和部门应当承担的活动，而且还是主要的活动内容。除此之外，他们还要从事一些其他活动，见表1-5. 表1-5 人力资源管理部门所承担的活动活 动具体活动工作战略规划国际人力资源预测、规划以及并购雇用与招募面试、招募、预测以及临时性人员调配等培训与开发上岗培训、绩效管理技能培训以及生产率的强化等报酬工资与薪金管理、工作描述、高级管理人员的报酬、激励工资以及工作评价等福利保险、休假管理、退休计划、利润分享以及股票计划等雇员服务雇员援助计划、雇员的重新安置以及被解雇雇员的新职介绍等员工关系与社区关系员工态度调查、劳工关系、劳工法的遵守以及惩戒等健康与安全安全检查、毒品测试以及健康维护等人事记录信息系统和记录 人力资源管理者和部门所从事的活动可以划分为三大类。第一是战略性和变革性的活动；第二是业务性的职能活动；第三是行政性的事务活动。 战略性和变革性的活动包括战略的制定和调整以及组织变革的推动等内容。严格来讲，这些活动都是企业高层的职责，但是人力资源管理者和部门必须参与到这些活动中来，要从人力资源管理的角度为这些活动的实施提供有力的支持。业务性的职能活动的主要内容就是前面所讲的人力资源管理的职能。而行政性的事务活动的内容则相对比较简单，如员工工作纪律的监督、员工档案的管理、各种手续的办理、人力资源信息的保存、员工服务以及福利的发放都属于这一类。根据国外学者P.莱特（P.Wrighr）和G.麦克马汉（G.McMahan）的研究，人力资源管理者和部门所从事的各类活动的投入时间和具有的附加值并不是正相关的。在他们所进行的活动中，大约有60%的时间耗费在行政性的活动上，但生产的附加值却很低，只占到整个附加值的10%左右；业务性的活动，耗费的时间和生产的附加值大致是相等的，都是30%左右；而战略性和变革性的活动，投入的时间很少，大约只有10%，但是对公司产生的附加值却很大，达到60%左右。可见人力资源管理者和部门所从事的活动还有很大的改进余地和提升空间。近年来，随着计算机、网络技术的发展和专业人事代理服务公司的出现，人力资源管理者和部门可以省去或剥离大量的行政性事务工作和部分的业务性职能工作，这使他们改变自己的工作层次成为可能。通过专门的人力资源软件和网络技术，许多以前需耗费大量时间来处理的工作现在可以更加快速简捷地完成，如员工薪酬的计算、大量资源信息的统计、相关信息的搜集、各种手续的办理等。 三、 人力资源管理者和部门的角色 和其他管理者一样，人力资源管理者在组织中同样要扮演一定的角色，而所有人力资源管理者角色的集合就形成了人力资源管理部门的角色。对于这个问题的研究，密歇根大学的大卫·乌里奇（Dave Ulrich）教授的观点最具代表性，他将人力资源管理者和部门应扮演的角色划分为四种。 （一） 战略伙伴 指人力资源管理者和部门要参与到企业战略的制定中，并且要确保企业所制定的人力资源战略得以有效地实施。这就要求人力资源管理者和部门的工作必须以企业战略为导向，真正了解企业在行业中之所以能够生存和发展的成功关键，只有这样才不会与企业主业务部门有代沟,保证实现企业目标或者实现企业经营战略。通过参与企业规划、厘定企业的使命和远景，人力资源管理者和部门可以进一步了解企业未来的人才需求，这就是简单的人力资源战略的思想--知道企业今天的需要，也知道企业明天发展需要什么样的人力资源，指引所有的人力资源具体工作的方向。 （二） 管理专家 指人力资源管理者和部门要进行各种人力资源管理制度和政策的设计及执行，要承担相应的职能管理活动，如人力资源规划、招聘录用、培训以及绩效管理等。在人力资源政策的制定与执行中，HRM(human resource manager，人力资源经理)要始终秉持促进企业和员工双赢的立场，应该能够为各级员工提供咨询性的建议，当然这些咨询性的建议更多地集中在关于人的问题上，如员工的情绪问题、员工的职业问题等。这种咨询服务并不是一种反应式的，而应该带有一定的预见性，能够预测问题。http://www.jingjishi.com. （三） 员工激励者 指构筑起员工与企业之间的心理契约，做企业和员工之间的桥梁，更是员工意见的代言人。通过各种手段激发员工的献身精神，使他们更加积极和主动地进行工作，比如培训，不仅要考虑到企业的要求，也要兼顾员工未来发展的需求。来源于人力资源管理者和部门的所有制度实际上都是针对人来制定的，对于怎样通过政策、制度对员工起一种激励作用，调动人的积极性，人力资源专业人员应该体现出自身的作用来。当然，这里不排除人力资源管理者个人通过自己的言行对员工起一种激励作用。 （四） 变革推动者 组织发展的过程中总会有一些变化，其中主动的变化或者加快变革的变化需要有人来推动，人力资源管理者和部门要积极地推动组织各项变革的实施，使组织的发展需要适应内外部环境的变化并不断进行变革。HRM应该是带动变革的先锋，运用目标与绩效管理、薪酬设计等，引导文化改革、流程再造，能够运用他们的知识，就变革可能涉及的一些问题提出建议和对策。作为管理的研究者，人力资源管理者应该做一些应用导向性的研究，把一些经验性的东西上升到科学的高度，或者把一些感性的东西上升到理性的高度。人力资源管理者和部门要能够成为变革的助推器。 四、 人力资源管理者应具备的素质 由于人力资源管理者的工作具有一定的特殊性，因此人力资源管理者不仅应当具备管理者应具备的各种技能，同时还应当具备一些特殊的知识和能力。 （一） 管理者应具备的各种技能 在管理者必须具备相应的技能这个问题上，罗伯特·L.卡兹（Robert L.Katz）的观点具有一定的代表性，他指出管理者需要具备三种基本技能，即技术技能（technical skills) 、人际技能（human skills）和概念技能(conceptual skills). 董克用. 人力资源管理概论\. 北京: 中国人民大学出版社，2007: 92. 技术技能侧重指管理者应具备相应的专业知识和技术，要能够运用一定的知识、技术、工具和程序完成工作任务，如工程师要具备设计知识和推销能力等。技术技能对管理者来说是非常必要的，虽然他们不用成为专业领域的专家，但是如果不具备这些技能的话，管理者就无法对下属的工作进行很好的监督、指导。 人际技能就是与人打交道的能力。作为管理者，必须经常与各种各样的人发生关系，这其中既包括组织内部的各种人员，如上级管理者、同事和下属等，还包括组织外部的各种人员，如政府工作人员、供应商等。因此管理者必须具备进行有效交往和沟通的能力，以实现自己的管理职责。 概念技能指管理者认识事物、现象的本质及相互关系的能力。管理者面对的环境通常是复杂的，因此他们必须能够对环境以及组织与环境的关系做出正确的分析和判断，并在此基础上做出决策；在组织内部同样如此，管理者也必须认清组织内部各部分的相互关系，对组织有一个全局性和整体性的把握。 （二） 人力资源管理者应该具备的技能 根据学者们的研究成果和企业的具体案例，在这里将人力资源管理人员的素质要求划分为四大类，即专业知识、业务知识、实施能力和思想素质。 (1) 专业知识： 指人力资源管理人员要掌握与人力资源管理所承担的各类职能活动有关的知识，具备设计和制定各种人力资源制度、方案及政策的能力，就如同财务人员要具备财务知识、技术人员要具备技术知识一样。专业知识是人力资源管理人员进行工作的基础，也是他们区别于其他管理人员的重要标志。 (2) 业务知识： 指人力资源管理人员要了解本企业所从事的行业，熟悉本企业所开展的业务。从表面上看来，人力资源管理的工作与公司的业务并没有直接的联系，但是人力资源管理的各种制度、政策和活动涉及公司所有部门和员工，如果对公司的业务一无所知的话，人力资源管理人员在开展工作时就缺乏针对性，出台的各种制度也会脱离公司的实际。如果说专业知识是人力资源管理人员工作的骨骼，那么业务知识就是血肉，虽然所有人的骨骼大致都是一样的，但是世界上还是存在着形态各异的人。 (3) 实施能力： 主要指人力资源管理人员要具备推行和实施各种人力资源制度及方案的能力。对于成功的人力资源管理者来说，制度和方案的制定只是一部分工作，更重要的是实施。离开了实施，再好的制度也不过是空谈，因此具备较强的实施能力也是人力资源管理人员所必需的。需要强调的是，这种实施往往不是直接的，而是要推动直线部门来实施，实施能力包括很多具体的项目，如沟通协调能力、分析判断能力、组织能力、计划能力以及应变能力等。 (4) 思想素质： 指人力资源管理人员要具备一定的思想道德品质。人力资源管理不同于其他管理，在组织中的性质比较特殊，所做的决策大多涉及员工的切身利益，掌握的信息也关系到企业和员工的秘密，因此人力资源管理人员必须具有良好的道德品质，要以公正的态度来进行工作，不能将个人因素牵扯进工作，工作中要遵守职业道德，不能违背职业操守。 第四节 人力资源管理的基础一、 人力资源管理的产生基础 人力资源管理的产生有广阔的历史背景，正是在各种因素的共同作用下，人力资源管理才逐步出现。对于人力资源管理的产生基础，西方学者将其总结为以下九个方面的内容。董克用. 人力资源管理概论\. 北京: 中国人民大学出版社，2007: 63. （一） 工业革命的影响 机械设备的发展、人与机器的联系、需要雇用大量人员的工厂的建立，这是工业革命的三大特征，其直接导致的结果就是： ①劳动专业化的提高； ②工人生产能力的提高，产品剧增。劳动分工成为这次革命的共同呼声。 （二） 集体谈判的出现 在工业化初期，由于工人劳动强度太大又受到不公正的对待，为改善生活条件，工人们不可避免地要组织起来维护自己的利益，要求自己的合法利益。因此，工会迅速发展壮大起来，随之而来的就是罢工次数的增加和范围的蔓延。之前，美国法院一直站在管理当局一边，反对工会组织。但是，1935年是一个分水岭，《国家劳工关系法案》（俗称《瓦格纳法案》）使这种局面发生了逆转。法案明确规定了工人组织集会的权利，以及与雇主进行集体谈判的权利。雇主不得通过强制或压制员工行使自己的权利，否则就是不公正行为。集体谈判的出现，使组织内的劳工关系发生了变化，从而推动了人事管理的发展。 （三） 科学管理运动的推动 从管理的角度出发，科学管理运动推动了对人力资源管理的研究。弗雷德里克·泰罗被称为“科学管理之父”，他将工作分为最基本的机械元素并进行分析，而后再把它们最有效地加以组合。除了科学地研究工作本身（时间、动作研究），泰罗还认为，所选的工人在体力和脑力上应与其工作要求尽可能地匹配，而对那些高于“合格水平”的人则应拒绝接纳。为了鼓励员工遵循规定的工作程序（这种规定是在车间主管人员严密监督下进行的），泰罗认为，只要工人正确地按规定时间完成了工作，就应增发相当于工资30%～100%的奖金，这便是最初的劳动计件奖励制度。运用科学管理原则，在提高生产率方面