第1篇战略落地问题思考



本篇探讨战略落地面临的16大类问题，如果能提前将这些问题思考透彻和系统规划，就不会在实施阶段被不断冒出的这样或那样的问题所包围。这些问题得不到很好解决，好的战略也会搁浅，好的战略也会被怀疑，好的领导人也会被质疑。
能够认清自我，能够搞清楚自己在战略管理上存在的问题，能够准确辨析战略上发生的各类“麻烦”事，能够系统把握战略问题本质，是不容易的，这更需要勇气和智慧。
问题能够使人清醒，问题能够推动组织和战略进步。
在一定程度来说，问题就是智慧，问题就是财富。
看不出问题和找不到问题才是最大的问题。我们要重视问题，直面问题，主动找到身边的问题，对于问题要一追到底，彻底解决；还要举一反三，排查类似问题，建立预防根治机制，避免问题的重复发生。
本篇内容结构如下：
第1章战略落地16大问题——战略为什么不能落地？
第2章实战分析：您的组织存在哪些战略落地问题？
第3章领导人及CEO必须具备的16大战略落地意识






第1章战略落地16大问题——战略为什么不能落地？



如何制定正确的战略？如何防止错误的战略产生？好的战略如何高效落地？领导人的战略意图如何快速落实和实现？如何解决 “战略不能正确落地”难题？如何解决 “战略不能高效落地”难题？制约“战略不能落地”的问题有哪些？下文将对战略落地16大问题逐一解析。


1为什么战略处处被动？

许多组织在激烈的竞争中，战略处处被动，主要存在以下现象。
（1） 竞争对手穷追不舍地“放火”，自己不停地“救火”，变成了应接不暇的消防队，被竞争对手步步紧逼、步步挑衅和步步遏制，处处受制于人，被对手牵着鼻子走，回击的招数很快地被限制住或逐一瓦解，组织陷入四面楚歌的苟延残喘状态。
（2） 战略危机紧迫感不足。遇到问题麻木不仁，随波逐流，不能及时采取有效对策将其妥善解决，不能主动把握命运，错过了最佳战略对策规划期和处理期，导致问题逐步恶化。 
（3） 战略态度不主动。抱着观望、等待、不求有功但求无过的态度面对竞争对手咄咄逼人的进攻态势，而不是主动出击和先发制人。
（4） 战略决断缺乏魄力。该拍板定夺的事项不能及时决断，该明晰的事项却模糊不清，“举棋不定和模糊的战略”束缚和捆绑了自己的手脚。
（5） 战略执行意志不坚决，精神意志上懈怠，害怕对手而望而却步。
（6） 战略执行决心不坚定，关键事项上缩手缩脚，战略行动瞻前顾后，陷入进退维谷的窘境。
（7） 战略认知差错。由于没有科学的战略分析方法作指导，自己对战略对手的本性和动机认识不足，对“坚决置我于死地”的对手抱有不切实际的幻想，不能实事求是地认清战略现状；低估了对手的战略谋略水平；对局势估计过于乐观或悲观，憧憬和幻想替代了对战略时局的洞察和分析；主观臆断和一相情愿主宰了战略决策；主观错误导致战略决策误判。
（8） 战略思想片面、局限、落后和僵化，削弱了组织战略智慧的活力和组织的行动力，使组织作茧自缚而难以有所作为。

（9） 战略理念、战略对策、战术对策等延续惯性思维，不能与时俱进，与现实环境格格不入，致使自己被动地采取呆滞或错误的行为，或者根本无作为。
（10） 战略博弈技能缺乏，并且应用不高明。例如：以简单而散乱的战术对抗竞争对手系统而严密的战略布局；战略出击小打小闹、简单、散乱而粗放，不能应对竞争对手全方位而系统的十面埋伏。
（11） 战略短视而预见性不足。对出现的事件只能鲁莽地、被动地做出反应，缺乏大战略的前瞻性思维，缺乏完整的、系统的，涵盖组织各个层次、各个领域的大战略布局。
（12） 面对眼花缭乱的纷繁变化态势，战略方向不明确，战略目标不清晰，导致组织各个层次执行主体不得不处于“观望等待”或“被迫应付”状态。
（13） 没有战略方法论，顶层领导人的卓越战略智慧不能被组织充分理解和落实，组织内在的力量和智慧不能充分调动。
（14） 没有战略方法论，使顶层战略思路不缜密，出现战略漏洞而导致战略真空，被竞争对手钻了空子，或者被竞争对手引进了预置的伏击圈。
（15） 战略盲动而把握不住先机和主动权，战略行动不能因势利导进而化险为夷，战术混乱导致处处被动和处处危机。
（16） 面对战略对手发动的闪电战和步步升级战，组织反应迟缓，应变能力差，备战能力严重不足，缺乏应对突发冲突的预案。
（17） 战略底线缺失，或者战略底线应对策略模糊、不正确、有重大漏洞，或者突破战略底线的反击决心不坚决。一旦战略底线被突破，组织马上陷入不知所措的慌乱状态，不得不降低战略底线原则而损害核心利益，或者不得不采取“以不变应万变”的息事宁人态度被动应付，组织陷入空前的困境，组织尊严也受到损害。

需要我们思考的问题：

（1） 为什么出现战略处处被动的局面？
（2） 如何防止战略处处被动？
（3） 如何扭转战略性被动局面？
（4） 如何掌握战略主动权？
（5） 如何在战略上使自己不战而胜？
（6） 如何赢得战略先机和主动，并持续巩固强势地位？
（7） 如何使组织转危为安？
（8） 如何在战略挫折或失败时，建立快速的恢复力？
（9） 要赢得战略处处主动，必须做好哪几些方面的工作？


2为什么战略实施还没有开始，战略成败的命运已经注定？

许多组织在战略行动实施前，就已经埋下了失败的种子，因为这些组织采用了败兵做法：“先战而后求胜”，而不是“先胜而后求战”，存在以下现象。
（1） 没有进行扎实的调研和系统的战略分析，没有遵循科学的决策程序，没有认真进行系统的可行性分析和论证，对战略前景缺乏清醒的认识就盲目决策，使战略进入重大危险区。
（2） 战略方向误判或短视，为战略失败埋下了隐患。有的战略方向错误；有的战略短视，只能看到三步棋而看不出后面的五步或更远棋局。
（3） 最高层战略理念很超前，但是非常空泛，战略理念从宏观概念到被解析、被细化、被认知、被认同、被协同、被实施和被实现，这一“系统工程”被简单化了，容易造成战略失败。
（4） 不能谋定而后动，战略规划“智胜”预见性不足，战略规划漏洞百出，对战略成功的各种条件估计不充分，不能有效指导组织进行高效的系统运作，最终导致战略运作的提前败北。
（5） 战略管理粗放而不系统。身在激烈的对局中，组织对外界环境反应慢，反应不正确，环境逼到哪里，战略才想到哪里，战略实施才走到哪里。战略对策“东一榔头，西一棒子”，拼命应付，被竞争对手追着而节节败退，很难有还手之力。
（6） 打无准备之仗。没有做好充分而系统的实施准备，战略实施就“仓促上马”，容易使战略执行手忙脚乱、节外生枝、半途而废。
（7） 打无价值之仗。对战略价值产出估计不足，对战略实施的投入估计不足，致使自己“赔本赚吆喝”。
（8） 最高领导人的战略意志和决心不坚定，导致战略决策“左右摇摆”，战略行动“左躲右闪、进退维谷、虎头蛇尾”。

需要我们思考的问题：

（1） 为什么战略实施还没有开始，成败结果已经注定？
（2） 您的战略方向正确吗？
（3） 您的战略思路正确吗？
（4） 您是否已经提前设计好战略取胜模式？
（5） 您的战略规划能保证“战略赢”吗？
（6） 您的战略实施能保证“战略赢”吗？
（7） 您的战略管理能保证“战略赢”吗？
（8） “战略赢”的程度有多大？
（9） 您的战略前瞻性有多远？
（10） 这个战略值得我们投入吗？
（11） 您对投入产出进行系统估算了吗？
（12） 您的战略决心有多坚定？
（13） 您是否已经为战略开局做好充分准备？
（14） 您是否将战略作为“系统工程”而实施？
（15） 战略失败的风险还有哪些？
（16） 如何保障战略不失败？
（17） 如何在战略起跑点就能领先？
（18） 战略如何取胜？如何大胜？


3领导人的雄心壮志和宏伟蓝图如何才能实现？

 成也战略落地，败也战略落地。在一些组织中，许多领导人雄心勃勃，但是，对宏伟蓝图如何落地很迷茫，感到心有余而力不足。主要存在以下现象。
（1） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话，似乎“心服口服”，都在重复领导人的战略口号，可是，从上到下没有对领导人的战略口号真正“心领神会”，没有一个完整的战略落地解决方案制定出来和执行下去。领导人的战略口号变成了“流行语”和“套话”，战略推动流于官腔和说教。我们将此类组织称为“喊口号型组织”。组织规模越大，“喊口号”现象越严重。
（2） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话都积极响应并跃跃欲试。但是，由于没有战略讲话的顶层总体解析和规划，各级单位和部门“初生牛犊不怕虎”，纷纷按照自己的战略理解独自进行行动，造成资源重复投资，内部相互恶性竞争，各单位之间的激情和干劲没有形成协同性和整体合力，在一些打着战略旗号的举措中，发生了许多南辕北辙的事情。每个单位和部门都在做自己认为正确的事情，但从组织总体上看，却是一场悲剧。我们将此类组织称为“盲动混乱型组织”。
（3） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织中却存在这种现象：各层级领导和员工对最高领导人提出的战略讲话积极响应，但是，由于战略解析及规划存在漏洞和片面性，没有系统解析战略全貌，致使各级单位和部门执行效果差或执行出现偏差，战略实施没有达到预期效果。我们将此类组织称为“盲人摸象型组织”。
（4） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织内严重缺乏有能力的部门和人才能够“系统解析”最高层领导的前瞻性战略智慧，战略设计不到位，战略实施质量较差。我们将此类组织称为“战略落地能力及人才缺乏型组织”。
（5） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，组织没有系统的“战略落地方法论”去指导解析。虽然投入的精力很大，战略目标仍处在悬空状态，战略在原地徘徊，战略进展非常缓慢。我们将此类组织称为“战略落地方法缺乏型组织”。
（6） 许多最高层领导的战略前瞻性非常高，战略大方向很清晰，但是，最高层的战略方向“淹没”在组织内部争权夺利的“窝里斗”之中，组织不能充分而有效地解析和执行领导的正确思想，内耗导致组织行为舍本逐末，组织运营与最高层领导的战略意图不能紧密合拍，组织最初战略方向迷失。我们将此类组织称为“内耗型组织”。
（7） 最高层领导的战略讲话很宏观，战略理念和思路只是停留在最高层领导的头脑中，组织各层次和各部门对战略概念的理解参差不齐，几乎没有一个部门能系统描述和解析之，组织执行层与最高层领导的讲话对接不上，高层规划层和中间管理层没有办法把战略意图传递到执行层进行更好的战略执行，最终导致最高层领导的战略理念和思路难以落实。我们将此类组织称为“战略理念悬空型组织”。
（8） 战略规划与战略执行脱节。许多组织虽然有战略规划，但是，战略规划大多是目标及口号，而战略实施描述少，且实施思路不清晰。战略执行主要靠零散的命令或发文去推动，战略没有形成系统的体系。领导人和总经理整天去喊，去督促，自己很累而效果并不好。并且，光凭口号和命令，会使组织执行层晕头转向，无所适从，最终，许多高层命令会落空。我们将此类组织也称为“战略理念悬空型组织”。
（9） 许多组织虽然有战略，但并不是真正的战略，也缺乏真正的战略规划，组织需要建立系统的战略体系，需要据此产生“正确而合乎规范”的战略。我们将此类组织称为“无战略型组织”。
（10） 在一些组织中，战略管理处于模糊管理阶段，领导层采取两段式战略管理方式：一是发布战略方向及奋斗目标；二是进行目标完成情况检查。但是，领导层对实施路线图不管不顾，认为战略执行是下属部门和员工执行力的事情。每一层级部门都将目标和责任推向下一层级部门和员工。最基层部门和员工虽然承接了目标，但是没有相关资源、能力和路径保障，造成战略目标不能实现。我们将此类组织称为“责任推卸型组织”。
（11） 一些组织花费巨资聘请了知名咨询公司对新战略进行规划设计，但是，这些咨询公司并没有系统、科学、专业而详细的战略落地方法论，咨询方案“从空到空”，华而不实，不能保证战略落地。我们将此类咨询称为“花架子型咨询”。
（12） 许多领导人被投资者描述的美妙战略愿景所吸引而到任上岗，但是，他们对于战略实施各阶段所需投入的资源估计不足，对实现战略愿景的成功条件估计不足，也没有“战略落地方法论”作为论证依据而与投资者讨价还价和争取更多资源支持，故此摇摆于投资者和组织之间，纠结于美梦和现实的矛盾之中，自己变得非常痛苦而最终“败走麦城”。我们将此类领导称为“糊涂型领导”。
（13） 由于没有系统的战略落地体系，也缺乏有能力的部门和人才承接战略任务目标，高层领导者团队不得不深陷于日常运营的细节之中，没有时间和精力洞察竞争趋势和思考未来发展。我们将此类领导称为“焦头烂额型领导”。
（14） 有的组织存在领导者个人意志代替战略的现象，战略制定很随意，战略思路没有经过充分调研和论证，战略实施可行性差。我们将此类领导称为“强权而随意型领导”。
（15） 战略制定“雷声大”，战略实施“雨点小”。有的领导人在制定战略时思想坚定，态度坚决，而在战略实施过程中一遇到困难或预算超额等问题就搁浅战略，最后，不得不“见异思迁”。我们将此类领导称为“虎头蛇尾型领导”。
（16） 领导者坚持推动，但只是依赖“亲信”去执行，而不是靠“战略体系”、靠“成批的、成梯队的真才实干者”推动，虽然自己殚精竭虑，但心有余而力不足，战略执行效率低，失败几率较大。我们将此类领导称为“狭隘推进型领导”。
（17） 许多高层领导者没有全面而科学的战略落地思维，不知道如何实现战略目标，导致最后失败。比如，战略目标与绩效考核挂钩不紧密，造成战略实施的驱动力不足。我们将此类领导称为“战略落地技能缺乏型领导”。
（18） 虽然执行者信誓旦旦地宣称“保证完成任务”，但是，由于执行者自身能力不能及时达标与升级，执行者的战略实施不能取得预期效果。我们将此类执行者称为“放空炮型执行者”。

需要我们思考的问题：

（1） 高层领导者如何通过战略落地而使自己和组织更成功？
（2） 高层领导者如何防止由于战略失败而导致自身和组织的失败？
（3） 高层领导者的战略意图很宏观，抓不着，摸不到。如何科学地解析高层领导的战略理念并将之变成可实现的蓝图？
（4） 高层领导者的战略理念和思路确定之后，如何有效落实和执行？
（5） 如何保证从高层团队到基层员工对战略认识的一致性？
（6） 如何避免以上各种不良组织现象？
（7） 为了实现战略成功，高层领导应该避免犯哪些错误？
（8） 为什么高层领导整天去喊，去督促，但是，效果并不好？


4如何防止战略落空？

如何制定优秀的战略规划，并使之落地，这是许多组织需要解决的难题。在战略规划落地及目标实现上，许多组织主要存在以下现象。
（1） 尽管许多组织的战略规划书经过了多轮讨论论证，并发布执行，但并不是真正的战略规划。这类战略规划书粗放而肤浅，并没有系统回答战略规划的问题；只是战略目标的堆砌，战略停留在响亮的口号上；战略规划太宏观，可操作性差，易使中层和基层执行者感到“晕头转向”而无法行动。 
（2） 许多组织在年初采取“年度总体计划报告”方式发布战略目标，但是由于没有系统的实施路线图支撑，战略目标不能被准确解析、分解和落实。
（3） 战略规划形成了厚厚的一本书，战略制定以后就被束之高阁，没有真正落实到行动中去，变成了形同虚设的摆设。
（4） 将战略规划看成阶段性或一次性的工作。
（5） 缺少战略传播的工具和手段，如，战略规划不具有可视性，不能很快为全体员工所理解、倡导和执行。
（6） 年初制定了许多战略目标，到年底才发现有的战略目标没有部门和人去负责实施，战略目标成了“海市蜃楼”。
（7） 年初制定了许多战略目标，也有相应的部门和人去负责实施，但是，到年