第一章 管理学基本理论本章提要 本章在本书以及本门课程中处于“开场白”的地位，它充当着报幕员的角色。比较系统地介绍管理学入门知识，阐述管理的概念、管理的性质和职能、管理者所扮演的角色、管理基本原理以及管理学的研究对象和方法。通过本章学习，旨在对管理学的基本理论和框架有一个概括性的认识，为以后各章学习奠定基础。 重点难点  重点把握管理的概念和特征  熟悉管理的性质和职能  了解管理者扮演的角色和技能  掌握管理学基本原理 一场关于什么是管理的讨论 李叶和王斌是大学同学，学的都是企业管理专业。毕业后，李叶去了深圳一家有名的外资企业从事管理工作，而王斌却被学校免试推荐为该校的硕士研究生。转眼三年过去了，王斌又以优异的成绩考入北京某名牌大学攻读企业管理专业的博士学位。李叶在当上部门经理后也来到该校参加MBA培训。王斌在办理报到手续时与李叶不期而遇。老同学相见自然免不了要促膝长谈，两人约定，晚上来个“一醉方休”。 王斌如约而至，两人在酒足饭饱之余闲聊起来，由于两人志趣相投，一会儿，他们就关于“什么是管理”的话题聊开了。王斌非常谦虚地问“李兄，我虽然读了许多管理方面的著作，但对于什么是管理我还是心存疑虑，管理学家西蒙说‘管理就是决策’，有的管理学家却说‘管理是协调他人的活动，等等，真是公说公有理，婆说婆有理。你是从事管理工作的，那你认为到底什么是管理?”李叶略微思索了一会儿，说道: “你读的书比我多，思考的问题也比我深。对于什么是管理，我过去从未认真想过，不过从我工作的经验来看管理其实就是管人，人管好了，什么都好”。 “那么依你看，善于交际的、会拍‘马屁’的人就是最好的管理者了?”王斌追问道。[1]〖2〗[3]管理学第一章管理学基本理论[3]“那也不能这么说，”李叶忙回答说，“虽然管人非常重要，但管理也不仅仅是管人，正如你所说的，管理者还必须要做出决策、组织和协调各部门的工作等。” “你说得对，管理不仅要管人，还要做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等，那么，也就是说，做计划、定目标、选人才、做决策、组织实施和控制等活动就是管理啦?”王斌继续发表自己的见解。 “可以这么说，我们搞管理的差不多什么都得做，今天开会，明天制定规则，后天拟订方案等，所以说，搞好管理可真不容易。”李叶深有感触地说。 “那你怎么解释‘管理就是通过其他人来完成工作’，难道在现实中这种说法本身就是虚假的吗?”王斌显得有点激动地说。 李叶想了一会儿才答道: “我个人认为，‘管理就是通过其他人来完成工作’这句话有失偏颇，管理的确要协调和控制其他人的活动，使之符合企业制定的目标和发展方向，但管理者绝不是有些人所理解的单纯的发号施令者，其实管理者的工作量非常大，在很多方面，他们还必须起到带头和表率的作用。” “可是……” 夜深了，可李叶和王斌好像并没有丝毫的睡意，两人还在围绕着关于“什么是管理”的话题继续探讨着。 案例思考 什么是管理?不同的人可能会有不同的回答。虽然不存在绝对的对错，但是对管理的认识却影响着你如何看待管理活动，如何进行管理。不同的管理方式必然产生不同的结果，你对管理是怎么认识的?管理是人类共同劳动的需要，它是由管理主体、客体等一系列要素构成的复合系统。管理是由一个或者更多的人来协调他人的活动，以便达到单个人单独活动所不能达到的效果。现代管理面临着一系列新的问题，如顾客需求的多样化、个性化趋势明显，管理者必须面对这种趋势思考行动和对策。本章主要介绍管理的概念、特征、职能、方法、基本原理等知识。 第一节管理的概念与特征[*4/5]一、 管理的概念〖*2〗（一） 管理人类自文明时代以来，就懂得分工与合作，因此，“机构群体”应运而生，有了“机构”，有组织的活动就成为必要和可能，管理活动应运而生。管理活动的出现促使一些人对因这些活动而产生的经验加以总结，形成了一些朴素、零散的管理思想。 人类设立各种组织，其目的是希望实现群体的合作，获得更丰富的成果。例如，政府、军队、教会、大学、医院及企业等就代表了不同的组织，借以解决不同的问题。但是，人类组织是一种由具有不同思想、不同主张的人员组合而成的，一方面，它不像日月星辰等天体现象，遵循一定轨迹而运行；另一方面，又不像蚂蚁、蜜蜂之类的动物，自然分工有条不紊。因此，仅维持组织的形式是不够的，重要的是如何使这一组织能够密切配合、有效合作，以达到预期的目的，而这就需要有人对组织的构成要素(如人员、物料、器械、资金、信息、时间及工作方法等)进行一致的协调，促使其密切配合，这就是一般所谓的管理(management)。简言之，人类为了生存，必须分工合作，因而有了组织的诞生；为了使组织能发挥其功效，则必须有管理，从这个意义上讲，管理是人类生存所必需的。 不少专家认为，从对“管”字的解析来看，上下结构是由“竹+官”构成的，意即文官，是通过文化来统治。“管”含管制之意；“理”即条理、道理，土地之王。进而解析即为要达成目标，必须对资源要素配置行管之责，同时也必须进行有道理、有规律的管，管理就是通过文化来达到条理化。 有人认为管理就是和人打交道，通过组织别人去把某些事情办好；也有人把管理和决策、命令、权力联系在一起；还有人认为，管理是一种组织活动，是为了达到一定的目标，由一个或更多的人来协调他人的活动，以便达到个人单独活动所不能达到的效果。 概括起来，关于管理概念的解释，存在着如下主要观点。 管理学者玛丽·帕克·福莱特（Mary Parker Follett）给管理下了一个经典的定义，她把管理描述为“通过其他人来完成工作的艺术”。 泰勒（F.W.Taylor）认为: 管理就是为了既定的目标，用最好的方法经由他人的努力来达到的艺术。 法约尔（Fayol）认为: 管理就是计划、组织、指挥、协调和控制的过程。 赫伯特A.西蒙(Herbert A. Simon)认为: 管理就是决策。 美国管理协会的定义: 管理是通过他人的努力来达到目标。 哈罗德·孔茨(Haroldkoontz): 管理是设计和保持一种良好环境，使人在组织中高效达成既定目标。可以说，管理的本质是影响员工的行为。 斯蒂芬·P.罗宾斯和玛丽·库尔塔（Robbins and Coulter，1996）对管理下的定义是: “管理这一术语指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。” 沃伦·R.普伦基特和雷蒙德·F.阿特纳（Plunkett and Attner，1997）把管理定义为: “一个或多个管理者单独或集体通过行使相关职能（计划、组织、人员配备、领导和控制）和利用各种资源（信息、原材料、货币和人员）来制定并达到目标的活动。” 帕梅拉·S.路易斯、斯蒂芬·H.电古德曼和帕特丽夏·M.范特（Lewis，Goodman and Fandt，1998）对管理下的定义是: “为切实有效支配和协调资源，并努力达到组织目标的过程。” 我们的观点是: 管理是一个过程，是一个人或一个组织，为了实现一定的目标，所采取的最有效、最经济的行动，是通过计划、组织、领导、控制等环节来协调人力、物力、财力、信息、时间等资源，以期有效地实现组织目标的过程。【故事】 有七个人住在一起，每天共喝一桶粥，显然粥每天都不够。一开始，他们抓阄决定谁来分粥，每天轮一个。于是每周下来，每个人只有一天是饱的，就是自己分粥的那一天。后来他们开始推选出一个道德高尚的人出来分粥。强权就会产生腐败，大家开始挖空心思去讨好他，贿赂他，搞得整个小团体乌烟瘴气。然后大家开始组成三人的分粥委员会及四人的评选委员会，互相攻击扯皮下来，粥吃到嘴里全是凉的。最后想出来一个方法: 轮流分粥，但分粥的人要等其他人都挑完后拿剩下的最后一碗。为了不让自己吃到最少的，每人都尽量分得平均，就算不平，也只能认了。大家快快乐乐，和和气气，日子越过越好。 【分析】 管理的真谛在“理”不在“管”。管理者的主要职责就是建立一个像“轮流分粥，分者后取”那样合理的游戏规则，让每个员工按照游戏规则自我管理。游戏规则要兼顾公司利益和个人利益，并且要让个人利益与公司整体利益统一起来。责任、权利和利益是管理平台的三根支柱，缺一不可。缺乏责任，公司就会产生腐败，进而衰退；缺乏权利，管理者的执行就变成废纸；缺乏利益，员工积极性就会下降，消极怠工。只有管理者把“责、权、利”的平台搭建好，员工才能“八仙过海，各显神通”。 （二） 管理的对象1. 管理的主体，即管理者管理者是指组织中从事管理活动的人员。亨利·明茨伯格提出了管理者的角色理论，分别从人际关系、信息传递和决策制定三个方面提出了管理者的角色，见表11。表11管理者所扮演的各种角色 角色描述特 征 活 动人际关系方面1. 挂名首脑象征性的领导，必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者，签署法律文件2. 领导者负责激励和动员下属，负责人员配备、培训和交往实际上从事所有的有下级参与的活动3. 联络者维护自行发展起来的外部接触和联系网络，向人们提供信息发感谢信，从事外部委员会工作和其他有外部人士参与的活动信息传递方面4. 信息接收者寻求和获取各种信息(许多是即时的)以便透彻地了解组织与环境，作为组织内部和外部信息的神经中枢阅读期刊和报告，保持私人接触5. 传播者将从外部人员和下级那里获得的信息传递给组织中其他人员——有些是关于事实的信息，有些是解释和综合组织内有影响的人物的各种观点举行信息交流会，用打电话的方式传达信息6. 发言人向外部发布有关组织计划、政策、行动、结果等信息，作为组织所在产业方面的专家举行董事会，向媒体发布信息续表 角色描述特 征 活 动决策制定方面7. 企业家寻求组织与环境中的机会，制订改进方案以发起变革，监督某些方案的策划制定战略，检查会议决议执行情况，开发新项目8. 危机处理者 当组织面临重大的、意外的动乱时，负责采取补救行动制定战略，检查陷入混乱和危机的时期9. 资源分配者负责分配组织的各种资源——事实上是批准所有重要的组织决策调度、询问、授权，从事涉及预算的各种活动和安排下级的工作10. 谈判者 在主要的谈判中作为组织的代表 参与工会，进行合同谈判2. 管理的客体 管理的客体是指管理者执行管理职能、实现管理目标时所作用的人或事。调查数据 不要以为老板好当，据2002年的一项统计表明，日本中小企业能够维持10年左右的只有18.3%，维持20年以上的只有8.5%，而能维持30年以上的则不到5%。管理者必须掌握科学的管理理论，懂得管理的规律，处理好管理主体与管理客体之间的关系。 2013年7月30日，国家工商总局发布《全国内资企业生存时间分析报告》，对2000年以来全国新设立企业、注吊销企业生存时间进行综合分析，绘制了一份企业的“生命周期表”。 半数企业“年龄”在5岁以下，企业成立后3～7年是生存“瓶颈期” 报告显示，目前我国近五成企业生存时间不足5年，企业成立后的3～7年死亡率较高。 截至 2012年年底，我国实有企业1322.54万户。其中，生存时间5年以下的企业652.77万户，占企业总量的49.4%；5～10年的435.24万户，占企业总量的32.9%；10年以上的234.52万户，占企业总量的17.73%。 总体来看，我国大部分企业较为“年轻”，生存时间在1年以下的企业占14.8%，“年龄”在2年和3年的企业分别超过10%。 从2000年以来新设立企业退出市场的情况看，其死亡概率呈倒“U”形分布，即前高后低、前快后慢态势。企业成立当年的平均死亡率为1.6%，第二年为6.3%，第三年最高，为9.5%。企业成立后的3～7年死亡率较高，维持在8%以上。7年之后，死亡概率渐趋平缓，下降到8%以下。 企业规模越大，存活率越高 企业生存问题尤其是中小企业生存问题一直是社会关注的焦点，国外对此有许多调查研究。据美国《财富》杂志的统计数据显示，美国62%的企业寿命不超过5年，只有2%的企业能存活50年；日本《日经实业》的调查显示，日本企业平均寿命为30年。 对10个经合组织国家的数据分析发现，20%～40%的企业在最初2年之内就会退出市场，40%～50%的企业可生存7年以上。通常来说，在一个给定的市场，在1年之内有5%～10%的企业离开市场。总体来看，我国企业的生存规律与这些国家相近。 国外的情况同样如此。美国世界500强企业平均寿命40～42年，而中小企业平均寿命不到7年，一般跨国公司平均寿命10～12年。欧洲存活5年以上的中小企业只有50%。老板与员工在公司中的地位是不对等的，他们对公司的关注点往往存在巨大的差异，这是事实，其原因是各自所承担的责任不同。对员工来说，其最大风险是失去工作，但仍可以另谋高就；而对老板来说，其最大风险就是公司破产，两者的代价往往是不可同日而语的。3. 管理对象的分类 管理对象的分类包括: 人(管理对象的核心要素)、财、物、时间、信息等； 人和物质相结合而形成的各种活动(如产、供、销等)。 管理是为组织设立目标，探求并选择达成此目标的策略及详细程序，在达成目标的过程中，注意人员、金钱、物料、机器、方法等构成要素是否相互密切配合，若不能密切配合，则采取矫正措施，以期顺利实现组织的目标，完成其任务。管理是一切有组织的集体活动所不可缺少的要素，是一种组织活动，但它绝不等同于命令或权力。 管理是人类共同劳动的产物，只要存在多人的协同劳动，就需要有管理。管理活动具有普遍性。人的社会性必然要求人生活于某一个人群组织，参与其中的活动。而把众多的人组织起来以后，就必须按照一定的标准进行科学的分工和协作，建立一定的相互关系和秩序。同时，参加群体组织的个人都有各自的任务和目标，个人目标之间、个人与组织目标之间，也常常产生矛盾和冲突。组织中成员的活动内容和目标的差异性与矛盾性，必然客观上要求协调。没有协调，组织就会处于无序状态，单个人的力量便无法形成集体的合力，组织的目标便无法达成，组织便会解体。而对组织内不同人群或工作组之间的协调活动，就是管理活动。 （三） 管理与领导 在日常生活中，人们常常把领导和管理当作同义词，好像领导过程就是管理过程，领导者就是管理者。实际上，领导与管理是两个具有不同含义的概念。 从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力基础上对下属命令的行为，下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努力去完成任务，也可能只尽一部分努力去完成工作。然而，领导更多的是建立在个人影响力、专长及模范作用的基础之上。 领导与管理的区别还在于: 管理的范围小于领导的范围，而管理者的范围则大于领导者的范围。据研究，主管人员的职权管理只能发挥员工能力的60%左右；主管人员引导和鼓励能力所激发出的员工能力为40%左右。一个人可能既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领导者但不一定是管理者，非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，但他们却能引导、激励，甚至命令自己的成员。一个人可能是管理者，但并不一定是领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从，它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些拥有职权的管理者可能没有部下的服从，也就谈不上真正意义上的领导者。从企业的工作效果来看，应该选择好的领导者从事管理工作。在非正式组织中有影响力的人参与企业正式组织的管理，会大大有益于管理成效的发挥，不具备领导才能的人应该从管理队伍中剔除或减少，见表12和表13。 表12领导行为与管理行为的区别 比较项目管理领导（出现于20世纪90年代）适用对象复杂的工业组织现代学习型、创新型的组织权力来源组织机构更多来自于个人资源(个人价值观)追求目标稳定秩序变革和创新要点细织内部解决问题体现洞察力、创造力，创新精神 表13领导者与管理者的区别 管理者领导者理性的有洞察力坚持不懈灵活的善于解决问题善于鼓舞人意志坚强勇敢分析力强有想象力遵守规章制度有创新精神计划周密 鼓励变革二、 管理的基本特征〖*2〗（一） 管理是一种文化现象和社会现象这种现象的存在必须具备两个条件: 一是两个人以上的集体活动；二是一致认可的目标。在人类的社会生产活动中，多人组织起来，进行分工都会达到单独活动所不能达到的效果。只要是多人共同活动（即向一个共同的目标努力)，都需要通过制订计划、确定目标等活动来达到协作的好处，这就需要管理。因此，管理活动存在于组织活动中。或者说管理的载体是组织。组织的类型、形式和规模可能千差万别，但其内部都含有五个基本要素，即人(管理的主体和客体)；物(管理的客体、手段和条件)；信息(管理的客体、媒介和依据)；机构(反映了管理分工关系和管理方式)；目的(表明为什么要有这个组织)。 （二） 管理活动具有其自身的规律性和动态性 管理活动的规律性表现在管理活动一般包括程序性活动和非程序活动两种。程序性活动是指有章可循，照章运作便可取得预想效果的管理活动；非程序性活动就是无章可循，需要边运作边探讨的管理活动；管理活动的动态性表现在这类活动需要在变化的环境与组织本身中进行，需要消除资源配置过程中的各种不确定性。 （三） 管理的主体是管理者，管理活动需要创造 管理是一种动态活动，对每一个具体的管理对象没有一种唯一的完全有章可循的模式可以参照，那么欲达到既定的组织目标与责任，就需要有一定的创造性。管理是让别人和自己一起去实现既定的目标，管理者主要对管理的效果负重要责任。管理者的第一个责任是管理一个组织；管理者的第二个责任是管理被管理者。在管理实践中，同样的事交给不同的人去管理往往会出现不同的效果，管理活动具有创造性。 （四） 管理的职能与层次 管理的职能有计划、组织、控制、领导等多个方面，就这四项职能来说，管理者的任务是设计和维持一种好的环境，在这种环境中工作的人们能以最小的支出，实现既定的目标。一个组织的管理层级通常划分成三个层次，即高层管理、中层管理和基层管理（见图11）。 图11管理层次与每种职能的时间分布 （五） 管理的核心是处理好人际关系，提高资源配置效率 人既是管理活动的主体又是管理的客体，管理在大多数情况下是人和人打交道。管理的目的是实现多人共同达成目标，因此，管理中一定要处理好人际关系。管理的经济性不仅反映在资源配置的机会成本之上，而且反映在管理方式方法选择上的成本比较。通过激发员工的积极性，提高工作的效率，这是管理的重要目标。 第二节管理的性质与职能[*4/5]一、 管理的特性通过科学化的管理可以提高工作效率，这是对企业或组织进行管理的必要性。为了更好地管理企业，还要了解管理活动的特性。 （一） 管理的目的性 没有目标的行为不能被称为管理行为。没有目标就没有组织，没有目标就没有方向，没有方向就不可能有效率。因此，一个没有明确目标的企业不可能成为一个好企业，一个没有人生目标的人会浪费自己的生命。 （二） 管理的有效性 在任何社会任何时候，资源总是有限的，若资源无限则不需要管理，没有效率压力就不需要管理，管理活动可以提高工作或资源利用的效率。 （三） 管理的他人性 管理需要他人的努力，只会管理自己不叫管理，指挥他人才是管理的一大挑战。 （四） 管理的多样性 管理对象包括人、财、物等要素；管理过程包括计划、组织、控制等活动；管理的部门包括生产、财务、销售、人事等，任何组织都有管理问题。 （五） 管理的有界性 管理是组织内资源的配置，对组织外的资源无调动权，管理是一个等级链，职权有大小，但管理的原则有相通之处。 二、 管理的二重性 管理，从它最基本的意义来看: 一是组织劳动；二是指挥、监督劳动。管理二重性是指管理的自然属性和社会属性。管理是由许多人进行协作劳动而产生的，是有效组织共同劳动所必需的，具有同生产力和社会化大生产相联系的自然属性。同时，管理又体现着生产资料所有者指挥劳动、监督劳动的意志，因此，它又有同生产关系和社会制度相联系的社会属性。 管理的二重性是马克思主义关于管理问题的基本观点。它反映出管理的必要性和目的性。所谓必要性，就是说管理是生产过程固有的属性，是有效的组织劳动所必需的；所谓目的性，就是说管理直接或间接地同生产资料所有制有关，反映生产资料占有者组织劳动的基本目的。 （一） 管理的自然属性 管理是由人类活动的特点所产生的，人类的任何社会活动都必定具有各种管理职能。如果没有管理，一切生产、交换、分配活动都不可能正常进行，社会劳动过程就要发生混乱和中断，社会文明就不能持续，这一点马克思在一百多年前就做了有力的论证“一切规模较大的直接社会劳动或共同劳动，都或多或少地需要指挥，以协调个人的活动，并执行生产总体的运动——不同于这一总体的独立个人运动所产生的各种一般职能。一个单独的提琴手是自己指挥自己，一个乐队就需要一个乐队指挥”。可见，管理是人类社会活动的客观需要。 管理也是由社会分工所产生的社会劳动过程的一种特殊职能。管理寓于各种社会活动之中，所以说它是一般职能，但就管理职能本身而言，由于社会的进化、人类分工的发展，早在原始社会就已经有人从一般社会劳动过程中分离出来专门从事管理职能，例如，有人专门从事围猎，有人专门从事进攻，有人专门从事农业。人类社会经过几千年的演变发展，出现了许多政治家和行政官员，专门从事国家的管理；出现了许多军事家和军官，专门从事军队的管理；出现了许多社会活动家，专门从事各种社会团体的管理；出现了许多商人、厂长、企业家、银行家，专门从事商店、工厂、企业、银行的管理；还有许多人专门从事学校、医院、交通运输和人事的管理等。据保守估计，全体从业人员中，至少有30%～40%的人专门从事各类事务的管理工作，他们的职能就是协调人们的活动，而不是直接从事物质产品或精神产品的产出。因此，管理职能早已成为社会劳动过程中不可缺少的一种特殊职能。 管理也是生产力。任何社会、任何企业，其生产力是否发达，都取决于它所拥有的各种经济资源或各种生产要素是否得到有效的利用，取决于从事社会劳动的人的积极性是否得到充分的发挥，而这两者都有赖于管理。例如，在同样的社会制度下，企业外部环境基本相同，企业及其内部条件(如资金、设备、能源、原材料、产品及人员素质和技术水平等)基本类似，但经营结果、所达到的生产力水平却相差悬殊。同一个企业有时只是更换了企业主要管理者，比如，换了厂长，企业就可能出现新的面貌。其他社会组织也有类似的情况，其原因也在于管理。由于不同的管理者采用了不同的管理思想、管理制度和管理方法，就会产生完全不同的效果。这样的事例不胜枚举，事实证明管理也是生产力。科学技术是生产力，但科学技术的发展本身就需要有效的管理，并且也只有通过管理，科学技术才能转化为生产力。 管理的上述性质并不以人的意志为转移，也不因社会意识形态的不同而有所改变，这完全是一种客观存在，所以，称之为管理的自然属性。 （二） 管理的社会属性 管理是为了达到预期的目的所进行的具有特殊职能的活动。谁的预期目的?什么样的预期目的？实质上就是“为谁管理”的问题。 在人类漫长的历史中，管理从来就是为统治阶级、为生产资料的占有者服务的。管理也是一定社会生产关系的反映。国家的管理、企业的管理以至于各种社会组织的管理概莫能外。以资本主义企业管理为例，列宁有过十分深刻的分析: “资本家所关心的是怎样为掠夺而管理，怎样借管理来掠夺。”因此，资本主义企业管理的社会属性具有剥削性。 在我国，公有制实现形式也正在向多样化方向发展，公有制为主体、多种所有制经济共同发展，股份制、股份合作制、混合所有制及其他有效的资本组织形式，正在被越来越多的企业所采用。企业管理的形式正在发生急剧的变化，但管理的社会属性并未发生根本性的变化。从总体上看，在社会主义社会中，国家的企业及其他社会组织的管理都是为人民服务的，管理的预期目的都是为了使人与人之间的关系以及国家、集体和个人的关系更加协调，所以管理的社会属性与资本主义社会根本不同。 三、 管理既是科学，又是艺术 20世纪以来，管理知识逐渐系统化，并形成了一套行之有效的管理方法，经过系统整理的管理知识是科学，管理知识的应用，亦即管理的实践是艺术。 （一） 管理的科学性 科学是反映自然、社会、思维等客观规律的知识体系。管理的科学性是指管理作为一个活动过程，存在着一系列客观规律。人们经过无数次的失败和成功，通过从实践中收集、归纳、检测数据、提出假设、验证假设，从中抽象总结出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理理论和一般方法。人们利用这些理论和方法来指导自己的管理实践，又以管理活动的结果来衡量管理过程中所使用的理论和方法是否正确，是否行之有效，从而使管理的科学理论和方法在实践中得到不断的验证和丰富。因此说，管理是一门科学，是指它以反映管理客观规律的管理理论和方法为指导，有一套分析问题、解决问题的科学的方法。 说管理是一门科学，是指管理是由一些概念、原理、原则和方法构成的科学知识体系，是有规律可循的。要求管理者必须认真学习管理理论，把握管理的思想、理念和管理活动的规律；另外，管理作为一门科学知识，是可以通过学习和传授而掌握的，一个优秀的管理者，必须经过系统的管理知识的学习和训练。管理人员在管理中要学会灵活运用管理知识，使组织活动效果达到最大化。 （二） 管理的艺术性 管理是艺术，是因为管理需要创造性，不能机械照搬。管理的艺术性就是强调其实践性，没有实践则无所谓艺术。管理者在管理中既要用到管理知识，又不能完全依赖管理知识，必须发挥创造性，根据不同的情况采取不同的方法来实现目标。管理人员在管理中要学会灵活运用知识，使组织活动效果最大化。也就是说，仅凭书本上的管理理论，或背诵原理和公式来进行管理活动是不能保证活动成功的。管理者必须在管理实践中发挥积极性、主动性和创造性，因地制宜地将管理知识与具体管理活动相结合，才能进行有效的管理。所以，管理的艺术性，就是强调管理活动除了要掌握一定的理论与方法外，还要有灵活运用这些知识与技能的技巧与诀窍。 管理知识在运用时具有较大的技巧性、创造性和灵活性，很难用规律或原理把它束缚起来，它有很强的实践性。同一件事情，因时间、地点、人物不同，不能用同一办法来解决，也就是说，仅有原理或理论知识还不能保证管理实践的成功。学校是培养不出“成品”经理来的，要成为一个高水平的管理者，除了要掌握管理科学的基本知识外，还必须经过管理实践的长期锻炼，必须有一个经验积累的过程。 （三） 管理是科学性与艺术性的结合 从管理的科学性与艺术性可知，有效的管理艺术是以对它所依据的管理理论的理解为基础的。因此，二者之间不是互相排斥的，而是互相补充的。如前所述，靠“背诵原理”来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动；而没有掌握管理理论和基本知识的主管人员，在进行管理时必然是靠运气、直觉或过去的经验办事，很难找到对问题可行的、令人满意的解决办法。当然，仅凭理论也不足以保证管理的成功，人们还必须懂得如何在实践中运用它们，这一点也是非常重要的。 管理既是一门科学，又是一门艺术，是科学与艺术的有机结合体。管理的这一特性，对学习管理学和从事管理工作的主管人员来说是十分重要的，它可以促使人们既注重对管理基本理论的学习，又不能忽视在实践中因地制宜地灵活运用，这是管理成功的重要保证之一。 管理的艺术性反映的是千变万化的管理现象，而管理的科学性则反映了纷繁万千现象中的规律，并使之上升为理论、原理和方法。因此，二者不是互相排斥而是相互补充和转化的。管理的艺术可以上升为科学理论，管理艺术又需要理论指导；而管理科学理论的运用也必须讲究艺术，管理是科学性和艺术性的有机统一。 也有专家认为: 一个管理者的能力=科学知识+管理艺术+经验积累，并且指出，一个现代管理者如果仅具备管理的艺术和经验，其成功的概率只有50%；如果仅仅掌握了管理的科学知识而不懂得管理的艺术并缺乏管理经验的积累，其成功的概率也只有50%。这种观点表明，管理既是科学又是艺术。 四、 管理的主要职能〖*2〗（一） 计划计划就是对未来活动如何进行预先筹划。为组织确定任务、宗旨、目标；实现目标的战略、措施、程序以及实现目标的时间表和预算。包括:研究活动条件、内部能力研究和外部环境研究、制定业务决策、编制行动计划。 （二） 组织 组织是根据组织的目标、战略和内外环境设计组织结构，并为不同岗位配置人力资源的过程。包括:设计组织、人员配备、组织运转和监视组织运行等方面。 （三） 领导 领导是指对组织成员施加影响，以推动其实现组织目标的过程。也就是利用组织赋予的权力和自身的能力去指挥和影响下属、为实现组织目标而努力工作的管理活动过程。主要内容包括领导的作用、领导应具备的素质、如何选择领导模式等环节。领导的作用包括指挥、协调和激励等方面，领导的素质包括政治素质、业务素质和身体素质等内容。 （四） 控制 控制是指为保证系统按预定要求运作而进行的一系列工作。衡量和纠正下属活动，以保证事态发展符合计划要求的过程。 (1) 控制的目标。包括限制偏差的累积和适应环境的变化两个方面。 (2) 基本的控制过程。包括确立标准、根据建立的标准衡量实际工作情况、纠正实际执行情况偏离标准和计划的误差三个主要环节。 成功的管理者与有效的管理者: 根据Fred Luthans的研究，在包含传统管理（决策、计划和控制）、沟通（交流信息，处理文书工作）、人力资源管理（人员配备、培训、激励、调节冲突）和网络联系（社交活动、政治活动及外界交往等）四大要素中，二者的分布也是有区别的。具体情况如图12所示。 图12成功的管理者与有效的管理者 第三节企业与企业管理[*4/5]一、 企业与企业系统〖*2〗（一） 企业的概念所谓企业（Enterprise）是集合土地、资本、劳动力、技术、信息等生产要素，在创造利润的动机和承担风险的环境中，对某种事业进行有计划、有效率的组织的经济体。为生存它必须创造利润；为创造利润它必须承受环境的考验，因此必须承担风险；为降低风险，增加利润，它必须讲求效率；追求高效率，则必须注意经营方法，也要有计划，有组织，进行有效的控制。构成企业的要素如图13所示。 图13构成企业的要素 企业是从事生产、流通、服务等经济活动，为满足社会需要和获取盈利，依照法定程序成立的具有法人资格，实行自主经营、自负盈亏、独立核算、法人治理，从事商品生产、经营和提供服务的基本经济单位。企业是一个和商品生产相联系的历史概念，它经历了家庭生产时期、手工业生产时期、工厂生产时期和现代企业时期等发展阶段。企业的使命是满足社会需要并获得盈利，即“顾客（或社会）满意+合理利润”。 综上所述，可将企业的含义归纳成如下几点: (1) 企业是经济单位。或为工业，或为商业，或为服务业，在一定时期内，自负盈亏。 (2) 从事经济活动。集合土地、资本、劳动力等生产要素，创造货物及劳务，以满足顾客需要。 (3) 企业是一种营利组织。其生存的前提在于“利润的创造”。 （二） 企业的功能 企业的使命是为人们提供产品和服务，其功能可表述如下： (1) 对社会慈善机构及服务机构而言，可提供救济金、奖学金和各种服务基金。 (2) 对政府而言，按期纳税，执行政府的相关政策，与政府共谋经济发展。 (3) 对股东而言，报告企业的财务状况及经营情况，分配优厚而平稳的股息，保障股东投资安全。 (4) 对职工而言，提供良好的工作环境和合理的工作报酬，提供适当的工作保障，重视工作的安全性，给予员工发表意见的机会。 (5) 对顾客而言，提供价格合理的产品或服务，源源不断地供应充足而品质良好的商品。 (6) 对供应商而言，创造合理的采购条件，准时支付账款。寓言故事: 翅膀 有一天，上帝召集所有动物聚在一起吃饭，取出了一双笨重的翅膀进行赏赐，动物们看了翅膀一眼后，纷纷回到座位上。最后，一只小鸟走过来，心想上帝是不会亏待动物的。所以这个看起来笨重的东西，或许是一种恩赐。于是，小鸟背在背上试着挥动翅膀，没想到飞上了天，许多动物目睹此景，心中十分后悔。 启示: 顾客不会亏待每一个为他们着想的企业，当市场中有许多未被满足的需求时，表面上看似乎没有太大的利益，但当企业仔细分析、研究并付诸实施的时候，所获得的利益是竞争对手想象不到的。 （三） 企业系统 现代企业具有明显的系统特征，具有整体性、相关性、目的性和动态环境适应性等特征。因此，可以把企业看成一个“输入—转换—输出”的开放式循环体，其中,企业的输入就是企业从事生产经营活动所必需的一切要素资源；转换和输出就是企业合理地配置这些资源要素，运用物理的、化学的或生物的方法，按照预定的目标向消费者生产或提供新的产品或服务，实现物质变换和增值，满足社会需要，获得经济效益。企业系统的基本资源要素包括以下几个部分： (1) 人力资源。包括机器操作人员、技术人员、管理人员和服务人员，人力资源是企业的主体和灵魂，人的素质的高低将决定企业经营的成败。 (2) 物力资源。也就是企业生存的物质环境。既包括土地资源、建筑物、机器设备、仪表、工具等劳动手段；也包括天然资源或外购原材料、半成品或成品和各种物质要素等劳动对象。企业的生产效率和质量在很大程度上取决于这些物质要素。 (3) 财力。即资金，是物的价值转化形态，资金周转状况，是反映企业经营状况好坏的晴雨表。 (4) 信息。包括各种情报、数据、资料、图纸、指令、规章制度等，它是维持企业正常运营的神经细胞。企业信息吞吐量是企业对外适应能力的综合反映。 企业系统运行过程如图14所示。 图14企业系统运行过程 （四） 企业家与资本家 企业家是指集合土地、资本和劳动力等生产要素，从事生产或分配的人，也就是实际从事企业经营的人，利用其管理功能(计划、组织、领导、控制等)以提高效率，增加利润。资本家是指提供生产要素“资本”的人。 资本家与企业家不能混为一谈。在近代，管理权与所有权逐渐分离，经营企业者不一定出资，而出资的资本家也不一定实际经营企业。 （五） 企业应具备的条件 (1) 企业要有一定的组织机构。有自己的名称、办公和经营场所、组织章程等要素。 (2) 企业应自主经营，独立核算，自负盈亏，具有法人资格。必须依据国家的相关法律、法规设立，取得社会的承认，履行义务，拥有相应的权利，依法开展经营活动并受到法律的保护。 (3) 企业是一个经济组织。包括物质资料的生产、流通、交换和分配等领域，铁路、民航、 银行、矿山、农场、电站、轮船制造等都是企业。它区别于学校、医院、政府机构、慈善机构、教会等非经济组织。 （六） 近代企业精神的特色 (1) 劳动精神。认为劳动神圣，不劳而获是耻辱、是社会的累赘，因此工人不以劳动为耻，而以劳动为荣。这种观念的转变，不仅使劳动量大增，而且责任心也不断加强。 (2) 刻苦自制的精神。在生活方面勤俭节约，资本才能迅速累积;自制负责，才能使每个人都坚持不懈地去完成自己的使命。 (3) 创造发展的精神。管理大师德鲁克说，“不创新，就死亡”，说明企业要想继续生存下去，不但要在生产技术方面不断改进，而且还应主动去了解顾客，满足顾客的需要。 (4) 服务精神。现代企业家，需坚持企业的各类资源要素均取之于社会、回报于社会的观念，因此，捐赠慈善活动比比皆是，且更加重视对顾客的服务，重视品质的提高，合理降低售价，利润与顾客分享及售后服务，这些都构成了近代企业精神的特质。 (5) 冒险奋斗的精神。企业的经营活动无不存在风险，有些虽可运用管理技巧加以降低或回避，但也有不少风险是无法事前准确预测并加以控制的，因风险而遭受损失，则应采取适当措施积极应对风险，并要牢固树立风险防范意识。 二、 现代企业与企业管理〖*2〗（一） 现代企业的特征众所周知，现代工业又称为“大机器工业”，是在自然经济条件下的“个体手工业”和资本主义“工场手工业”的基础上发展起来的，表现出鲜明的特点。 1. 普遍运用现代科学技术手段开展生产经营活动 采用现代机器体系和高技术含量的劳动手段开展生产经营活动，生产社会化、机械化、自动化、电脑化、信息化程度高，并比较系统地将科学知识应用于生产经营过程。生产组织日趋严密，内部分工协作的规模和紧密程度极大地提高，劳动生产率呈现出逐渐提高的态势。 2. 经营活动更加关注经济性和营利性 企业家不是慈善家，现代企业必须通过为消费者提供商品或服务，借以实现企业的价值增值目标，经济性是现代企业的显著特征，因为，企业的基本功能就是从事商品生产、交换或提供服务，并借此将有限的资源转化为有用的商品或服务，以满足社会和顾客的需要，所以，一切不具备经济性的组织就不能称之为现代企业，营利性是构成现代企业的根本标志，也是企业区别于其他组织的主要依据。 3. 环境适应性 现代企业与外部环境之间的关系日益密切，任何企业都不能孤立地存在，企业的生存和发展都离不开一定的环境条件。所以说，企业是一个开放系统，它和外部环境存在着相互交换、相互渗透、相互影响的关系。企业必须从外部环境取得人力、资金、原材料、技术、信息等要素的投入，然后通过企业内部的转换系统，把这些投入转换成产品、劳务以及企业成员所需的各种形式的报酬，作为产出离开企业系统，从而完成企业与外部环境之间的交换。 现代管理系统理论的主要代表者、美国管理学家卡斯特将企业外部环境划分为一般外部环境和特殊外部环境两个层次，认为生存环境对企业成长会产生重大的影响。企业管理者对外部环境的变化能否及时地做出反应和做出何种反应，取决于他对外部环境的察觉和认知。这个过程实际上就是对外部环境的调查、预测和决策的过程。 4. 对员工福利及社会责任的重视 现代企业具有公共性和社会性，要想谋求长远发展，必须得到员工、股东、顾客及社会公众的支持，因此，利润、员工福利和社会责任构成了企业存续的三个基本要素。企业的一切经营活动，尤其是规模和业务方面的扩展离不开资金，而资金最可靠的来源是企业的盈余，利润是企业存续的第一要素；企业是由生产设备和员工组成的一种经济组织，而人是机器设备的主宰者，生产效率的高低受人为因素的影响最大。因此，现代企业为求生存，必须尊重员工，重视员工的福利，以提高士气，建立互信；企业是构成社会的细胞，若不重视社会大众的利益，或剥夺或损害其利益，妨害社会安宁，污染环境，则必遭到谴责和抵制，导致企业难以存续，因此，现代企业管理者无不重视社会责任。 现代企业是现代市场经济和社会生产力发展的必然产物，与传统企业相比，具有其独有的特征，这种区别如表14所示。表14现代企业与传统企业的比较 项目现 代 企 业传 统 企 业1. 出资人数较多且分散较少且集中2. 出资情况股东出资为基础，数额较大个人出资为主，数额较少3. 企业规模较大较小4. 法律形式企业法人自然人5. 承担责任有限责任无限责任6. 产权结构所有权与经营权分离所有权与经营权合一7. 管理方式较先进，以现代化管理为主较落后，以家族式管理为主8. 企业形式以公司制企业为主以个体、独资或合伙企业为主9. 技术条件设备先进，应用现代科技设备落后，手工操作占较大比重10. 稳定情况企业经营活动比较稳定企业经营活动不够稳定 （二） 企业管理的概念及目的1. 企业管理的概念企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理的目的是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。随着生产精细化的发展，分工越来越细，生产专业化程度不断提高，生产经营规模不断扩大，企业管理也就越来越重要，科学化管理成为培育企业核心竞争力、实现企业可持续发展的重要途径。 2. 企业管理的目的 企业管理的基本目的在于提高工作效率，所谓工作效率可以表述为: 工作效率=工作成果/工作标准 所谓工作成果是指完成某项工作的实际数量、实际品质、实际速度及实际成本；所谓工作标准是指从事某项工作前所预定的具体化目标，是将目标以数量或其他测度量表示出来。 第四节现代管理原理 管理原理是指经营和管理企业必须遵循的一系列最基本的管理理念与规则。目前，关于管理基本原理的表述，存在着不同的观点，可以说是仁者见仁，智者见智，意见颇不一致，本节只介绍其中的主要观点。 一、 系统原理〖*2〗（一） 系统的概念所谓系统是由两个或两个以上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体。这个定义包括三个方面的含义: ①系统是由两个以上的要素组成的； ②各要素之间存在着有机的联系； ③整体具有新的功能和性质。皇宫修复工程 宋真宗年间，由于皇城失火，宫殿全部被烧光，皇帝命一个名叫丁渭的大臣全权负责皇宫的修复工程。怎样才能修复得又快又好呢。经过反复考虑，他提出了一套完整的施工方案: 首先，把皇宫前面的一条大街挖成沟渠，用挖出的土烧砖，从而就地就近解决部分建筑材料问题；其次，再利用这条沟渠，同开封附近的泞水接通，形成航道，运进沙石木材等，使用了当时最经济有效的运送方式——水运，节省了大量的人力、物力、财力和时间；最后在皇宫修复后排水，并用废弃物填沟渠，修复了大街。丁渭三次利用这条沟渠，既处理了废物，又节约了运输成本，其中所体现出的系统思想是极其典型的。他自始至终将皇宫的修复工程看成一个整体，把快、好、省巧妙地结合起来，并有步骤地达到了预定的目的。 （二） 企业管理系统的特点 企业管理系统是一个多级多目标的大系统，它本身又是国民经济庞大系统的一个组成部分。企业管理系统具有以下主要特点。 (1) 系统具有统一的生产经营目标。生产适应市场需要的产品，提高经济效益。 (2) 系统的总体具有可分性。将企业管理工作按照不同的业务需要分解为若干个不同的分系统或子系统，使各个分系统、子系统互相衔接、协调，以产生协同效应。 (3) 系统的建立有层次性。各层次的系统组成部分必须职责分明，各司其职，具有各层次功能的相对独立性和有效性，高层次功能必须统帅其隶属的下层次功能，下层次功能必须支撑上层次功能的有效发挥。 (4) 系统具有相对的独立性。任何企业管理系统都是处在社会经济发展的大系统之中，因此，必须适应这个环境，但又要独立于这个环境，才能使企业管理系统处于良好的运行状态，达成企业管理系统之最终目的——获利。 二、 分工原理 分工原理产生于系统原理之前，其基本思想是对企业管理的各项职能与业务按照一定的标志进行适当分类，并由相应的单位或人员来承担各类工作。分工是生产力发展的要求，早在17世纪机器工业开始形成时期，英国经济学家亚当·斯密(Adam Smith，1723—1790)就在他的《国富论》一书中系统地阐点了劳动分工的理论，20世纪初，泰勒又做了进一步的发展。分工的主要好处有以下几个方面。 (1) 分工可以提高劳动生产率。劳动分工使工人重复完成单项操作，从而能够提高劳动的熟练程度，带来劳动生产率的提高。 (2) 分工可以减少工作损失时间。劳动分工使工人长时间从事单一的工作项目，中间减少了因变换工作而损失的时间。 (3) 分工有利于技术革新。劳动分工可以简化劳动，使劳动者的注意力集中在一种特定的对象上，有利于劳动者创造新工具和改进设备。 (4) 分工有利于加强管理，提高管理工作效率。泰勒将管理业务从生产现场分离出来之后，随着现代科学技术和生产力的不断发展，管理业务也得到进一步的细分，并成立了相应的职能部门，配备了有关专业人员，从而提高了管理工作的效率。 分工原理适用范围广泛。分工既要讲究实效，又要根据实际情况进行认真分析，要实事求是，一般企业内部的分工既要职责分明，又要有利于团结协作，在分工协作的同时要注意建立必要的制约关系。分工不宜过细，界面必须清楚，才能避免推诿、扯皮现象的出现。在专业分工的前提下，按岗位要求配备相应的技术人员，是企业产品质量和工作质量得到保证的重要措施。 三、 弹性原理 弹性原理是指企业为了达到一定的经营目标，在企业外部环境或内部条件发生变化时，有能力适应这种变化，并在管理上表现出灵活的可调节性。现代企业是国民经济大系统中的一个子系统，它的投入与生产都离不开国民经济这个大系统，它所需要的生产要素由其他各个部门向其提供，它所生产的产品又需要向其他部门输出。可见，国民经济大系统是企业系统的外部环境，是企业不可控制的因素，而企业内部条件则是企业本身可以控制的因素。当企业外部环境发生变化时，企业可以通过改变内部条件来适应这种变化，以保证达到既定的经营目标。 弹性原理在企业管理中应用范围很广泛。计划工作中留有余地的思想，仓储管理中保险储备量的确定，新产品开发中技术储备的构想，劳动管理中弹性工作时间的应用等，都在管理工作中得到了广泛的应用，且取得了较好的效果。 四、 效益原理 〖*2〗（一） 效益原理效益原理的核心，就是在一切工作中，力图以最小的投入和耗费，获取最大的社会效益和经济效益。效益是指某一特定系统运转后所产生的实际效果和利益，包括经济效益、社会效益等方面，基本公式为: 价值=效用/耗费 苛希纳定律是西方管理学中一条著名定律，其基本含义是: 如果实际管理人员比最佳人数多两倍，工作时间就要多两倍，工作成本就要多四倍；如果实际管理人员比最佳人员多三倍，工作时间就要多三倍，工作成本就要多六倍。 提高经济效益是企业生存和发展的客观要求，是每个企业的基本职责。企业在生产经营过程中，一方面要努力设法降低消耗，节约成本；另一方面又要努力生产适销对路的产品或提供良好的服务，保证质量，增加附加值，从节约和增产两个方面来提高经济效益，以求得企业的生存与发展。企业在提高经济效益的同时，也要注意提高社会效益。一般情况下，经济效益与社会效益是一致的，但有时也会产生矛盾，企业应从大局出发，首先要确保社会效益，在保证社会效益的前提下，最大限度地追求经济效益。 （二） 追求效益应处理好的几个关系 (1) 效率与效益的关系。效益=正确的目标×效率。 (2) 经济效益与社会效益的关系。经济效益要服从社会效益，社会效益要兼顾经济效益。 (3) 宏观效益与微观效益的关系。 (4) 长远利益与眼前利益的关系。 五、 以人为本原理〖*2〗（一） 人性观的演变(1) 经济人的观点。人的一切行为都是为了获取报酬、满足私利（X理论）。 (2) 社会人的观点。良好的人际关系是调动人的积极性的主要因素，而物质刺激则是次要因素。