第一部分 导言和综述 第1章全球营销简介 全球营销管理Global Marketing Management GlobalMarketingManagement 第1章 全球营销简介 新的电子交互依赖方式使得世界重新以地球村的形象出现。 ——马歇尔·赫伯特·麦克鲁翰，《媒体即信息》（1967） 市场营销太过重要，不仅仅涉及营销部门。 大卫·帕卡德，惠普公司联合创始人 学习目标1. 概括营销演化历程。 2. 识别营销的三个基本原则。 3. 讨论全球营销实践和策略。 4. 讨论全球日益增多的营销机会。 5. 比较管理取向。 6. 描述全球一体化加速的驱动力。 7. 识别阻碍全球营销的三种限制因素。1.1导论 我们生活在一个快速全球化的市场环境中。不管我们身处何地，无论是欧洲、美国、亚洲、非洲还是中东，我们理所当然地享受着来自世界各地的产品和服务。从笔记本电脑、手机、平板电脑、轿车、家具、艺术品和食品，到鞋子、牛仔裤、T恤衫和手表，整个世界及其产品都是我们的。文化影响和共同利益已经成为我们日常生活的背景，与此同时，交通和技术的进步使我们能以更多更快的方式，与这个星球上的所有人和事都联系在一起。在此背景下，营销适用于何处——它的角色是什么，它又能创造多少价值？全球营销是有助于为人类谋福利还是正好相反？ 全球营销管理需要战略性关注顾客、市场竞争、技术、规章，以及经济、政治、社会趋势和因素……简言之，就是所有的一切。一家国际企业在规划一项目标明确的营销活动时，需要协调组织设计、公司文化、领导力、员工激励和薪酬、创意和创新，同时还要重新思考各种职能政策和项目。 在过去两个世纪，一场彻底转变深刻地影响了世界经济。1840年以前，坐在书桌前的学生可能除了手中的书本外，所使用物品的生产地不会超过方圆几十英里。19世纪中叶，许多国家在国际贸易活动中十分活跃，尤其以英国为代表。这种相互联系一直持续到总需求崩溃，结果导致1929年至1939年的全球经济大萧条。 20世纪30年代，世界经济开始复苏，当时德国和日本增加军费开支，美国、英国和苏联也紧随其后。第二次世界大战后期，德国、日本、东欧和苏联西部成了一片废墟；英国受到重创，元气大伤。美国本土未遭受任何敌人的侵略或轰炸，并且从大萧条中恢复过来，成为世界上生产力最高、创新力最强和经济最富裕的国家。对于遭受战争创伤的国家，面临的挑战是战后重建。对美国来说，挑战在于将战时经济转为满足和平时期的需求。值得注意的是，无论是战胜国还是战败国，都在和平时期的经济重建中快速恢复起来。美国成为超级大国，拥有超过全球一半的国内生产总值(GDP)，日本和德国紧随其后，迅速成长为世界第二和第三大经济体。 第1章全球营销简介全球营销管理第二次世界大战以来，大批公司参与到国际市场扩张中，这些公司以前主要聚焦于国内顾客。30年前，全球营销这一个词甚至都不存在。如今，企业转向全球营销，以寻求完全实现自身的商业和社会潜力。但是这些公司需要认真对待全球营销还有一个更为重要的原因，那就是为了生存。如果一个公司不能够在视野和实务方面实现全球化，就有可能丢失国内业务，败给那些价格更低、经验更丰富、产品更优秀的竞争对手。 什么是全球营销？它与国内营销有何不同之处？营销可以定义为买者和卖者为了达成一项有利润的交易而进行的一系列活动。在营销活动中，一个组织通过自身产品和服务满足顾客需求并创造出具有核心竞争力的价值。营销组合（即产品、价格、渠道和促销）是市场销售人员的首要工具。营销是一门学问，不管是对澳大利亚还是桑给巴尔都适用。它对所有行业和领域也同样适用，从高科技行业到低科技行业，从营利性公司到非营利组织，从消费品到工业产品。 本书讨论的是全球营销，包括其背景、概念、工具和实践。开展全球营销的组织将资源集中应对全球市场中的机会和威胁。国内营销和全球营销的一大区别是活动所涉及的范围。参与全球营销的公司的很多重要经营活动都是在本国以外的市场完成。另一项区别是进行全球营销必须理解特定的概念、考虑和战略，并将这些与营销的普遍原理有效结合，以保证在全球市场中的成功。本书集中讨论关于全球营销的几个重要方面。下面对营销进行简单回顾，虽然我们的读者可能已经学过相应课程或已有了相关经验。 1.2营销: 一条普遍原理 对营销原理的正确理解是全球营销成功的基础。营销是将一个组织的资源和目标集中应对机遇和需求的过程。关于营销首要且基本的事实就是: 它是一条普遍原理。营销由一系列的概念、工具、理论、实践、程序及经验组成。这些元素一起构成了一门可教、可学的学问。尽管营销原理具有普遍性，但营销实践却各不相同，国家与国家之间、地区与地区之间、一国不同市场之间都是如此。每个人都是独一无二的，国家也是如此。这种差异的现实存在意味着，我们往往不能直接将一个国家的经验应用于另一国家。可以肯定的是，如果顾客、竞争者、分销渠道以及可应用的媒体不同，我们的营销计划可能需要有所变化。另一方面，即使各市场独一无二，各市场之间也会有很多相似之处。敏锐的全球营销者察觉到这些相似之处，并尽可能扩展营销项目元素来创造更大价值。成功的国际公司意识到一种产品能够服务全球，因为全球性产品以更低价格为顾客提供更高价值，因此更具有竞争力。当然，全球性产品要适应当地市场的语言、法律、监管、地理、文化环境，并且作出改变所需的成本不能超过所实现的竞争力价值。 1.2.1营销观念 过去的一个世纪里，营销观念发生了巨大变化。如图1.1所示，营销观念从关注产品演变为关注生产更加优质的产品，这基于国际标准以及抛开顾客后公司自身定义的价值观。这一阶段营销观念的例子是亨利·福特对业务经理的著名答复。经理们想要福特提供不同颜色而不是标准黑的T型车，以便增加对通用的竞争优势。福特这样回答: “顾客可以要他希望的任何颜色的车，只要它是黑色的。”在他看来，T型车已经很完美了，完全没有必要浪费钱将其改造成不同颜色。利润是以产品为中心进行营销时的唯一目标。这意味着营销是说服顾客使用货币购买公司产品的一场交易。信息传播包括以大众广告或商店促销等方式将产品“推向”市场及最终用户。 图1.1营销就是一切 营销的新观念和4P1960年左右提出的营销新观念，将营销中心从产品转移到顾客。目标仍然是利润，但实现目标的方法扩展为整体营销组合，也就是所谓的“4P”: 产品、价格、地点（分销渠道）和促销。 营销的战略性观念营销新观念到20世纪90年代已经过时，提出战略性观念成为时代的新要求。营销的战略性观念是营销思想史上的一次重大变革，它从以产品和顾客为中心转而关注更广阔的外部环境及其中的顾客。了解顾客就是了解一切显然远远不够。为了获取成功，市场人员必须先了解竞争、政府政策与法规，以及影响市场演变的宏观因素（如经济、社会、政治、科学和技术），才能去了解顾客。营销的战略性观念认识到，可持续利润是对业绩的奖励，必须通过对社会环境负责和可持续的方式来满足顾客。本书的最后一章会讨论营销的“重大新观点”: 创造共享价值。如今，市场营销者需要明白，只有同时为顾客和社会创造经济价值，才能实现真正的成功。社会的需求和挑战是创造经济价值过程中不可或缺的一部分。营销的战略性观念强调满足社会需求并不是开展公司慈善，而是创造共享价值。社会需要的是一种健康的企业体系，这一体系创造具有竞争力的产品及工作。 营销向战略性观念转变中的革命性发展是营销目标的改变，即从单纯的利润到利益相关者的权益。利益相关者指与公司行为有着利益关系的任何个人或群体，包括员工和管理者、顾客、社会、政府以及股东。例如，为了能在当今市场中处于有利竞争地位，有必要成立一个致力于以环境可持续方式不断创新和生产优质产品的员工小组。换言之，营销必须专注于顾客，并通过为顾客、员工以及他们所服务的社会创造利益来传递价值。 战略性观念并非将盈利置之不顾。实际上，盈利是最终为利益相关者创造价值所需的一项至关重要的手段。实施战略性营销观念的方式是进行战略管理，即将营销与其他管理功能整合在一起。战略管理的目标之一是获得利润，利润是再投资的源泉，也是给予股东和经理人员回报的来源。因此，利润仍然是成功营销的一个重要目标和衡量标准，但并非终点。营销要实现的是为利益相关者创造价值，而最重要的利益相关者是顾客。如果你的竞争对手愿意接受较低的利润回报，虽然其投资者和管理人员所获略少，但却能为顾客提供更大价值，顾客因而会选择他们，而你的经营将难以为继。特别引人注目的是苹果公司——一位全新的北美参与者，进入全球手机市场，并导致以前领先的欧洲公司所占市场份额和收入骤跌。欧洲向来是“手机创新和规模化生产的摇篮”，一位业界顾问这样说道。昔日王者诺基亚，如今在销量上被苹果和三星甩在身后。这一重大的市场转变之所以会发生，是因为苹果和RIM公司的智能手机在设计和配置上引领全球，已完全替代传统手机，进而占据价值链顶端。苹果公司占有全球手机产业一半多的利润，但在世界市场上只占有4%的份额。苹果的成功是基于它为顾客创造价值的能力。 最终，战略营销观念将营销的焦点从以公司为中心的目标最大化转移到管理战略伙伴关系，并在价值链上寻找企业在供应商和顾客之间的定位，以实现为顾客创造价值的目标。通用电气公司总裁杰克·韦尔奇将这种营销观念称为“无边界营销”，无边界营销的含义如图1.2所示。 图1.2无边界营销的价值链 图1.2描述了营销的一系列活动，从最初的识别顾客需求，到提供最终产品或服务，通过竞争为顾客创造最佳价值。营销的重点是将企业的资源和目标集中于顾客和消费者的需求上。以市场为驱动的公司目标明确，灵活多变，而且反应及时；它们依靠的是差异化的营销规划策略和营销组合元素。最终，营销组合整合组织的产品、物流以及沟通，使之能够生存下去。反过来，顾客也体验到整体营销策略。三条基本原则构成了营销的基础，我们将在下面进行讨论。 1.3营销的三大原则 营销的实质可以总结为三条极为重要的原则。第一条指出营销的目的和任务，第二条是营销的竞争性实质，第三条说明实现前两条的关键要求。 1.3.1顾客价值与价值等式 营销的目标是创造超过竞争对手所能够提供的顾客价值。图1.3所示的价值等式正是告诉我们如何才能达到这个目的。等式表明，要增加提供给顾客的价值，可以扩展或提高产品和服务为顾客带来的利益，可以削减价格，也可以采取这些方式的组合形式。具有成本优势的公司可以利用价格作为竞争武器。对顾客的了解再加上革新与创造力，有助于为顾客提供更高价值。如果公司所提供的利益足够强，并且能够获得顾客的足够认可，公司并不一定非要用低价战术去赢得顾客。另一方面，价值等式可能会使公司将价格作为获取竞争优势的关键因素。关键的营销原则 行动知识  顾客 公司 价值=利益/价格（B/P）  重心 顾客  竞争优势 竞争图1.3关键的营销原则1.3.2竞争优势或差异化优势 营销的第二条重要原则是竞争优势。竞争优势是指在某一竞争状况下，能够对顾客具有更大吸引力的一种总体优势。公司的优势可能存在于任何一个环节中: 产品、价格、广告和零售点促销，以及产品的分销。进入一个新国家市场的最强有力战略之一就是以低于竞争对手的价格提供高质量的产品。价格优势可以立即引起顾客的注意，而对于购买这项产品的顾客来说，产品的非凡质量会给他们留下很深的印象。 1.3.3集中优势 第三条营销原则是集中优势，或者说是集中精力。为了在某一竞争优势上成功创造顾客价值，必须集中精力。所有优秀的企业，无论大小，其成功的秘诀都在于充分理解并运用了这条原则。 苹果公司在产品设计和顾客利益方面保持自身优势，因为它更关注如何充分利用技术来设计和制造能给顾客提供独特利益的产品，而且它很清楚怎样定位并向目标市场传递独特利益。苹果公司对营销活动的选择和整合，包括建立品牌零售店（不仅提供创造价值的产品，还向当前顾客和潜在顾客提供独特服务），有助于保持持续的特殊优势。星巴克是另一个焦点驱动的例子，它持续关注品牌行为的每一元素以及始终如一的顾客体验。对细节的关注可以从星巴克的广告、店内促销、装饰氛围、产品、产品规格、品牌信息传递以及前台招待员培训中看出来。这种类似激光的聚焦和品牌体验有时来自企业创建者，这些领导者本身就体现了品牌价值，例如星巴克的霍华德·舒尔茨。 1.4全球营销: 是什么，又不是什么 虽然营销原则具有普遍性，市场和顾客的差异却很大。这意味着营销实践也必须因国家和地区而不同，甚至在同一国家中的不同市场也有所差异。那些试图将不相关或不合适的经验从一个市场转移到另一个市场的公司，将会在投资、可信度和市场份额上遭受损失。雀巢公司就是一个例子。它曾经试图在印度创造冰茶市场，但却遭受冷遇，这是因为印度的消费者通常更喜欢饮用热茶。宝洁公司是另外一个典型案例，它曾经试图在日本推出某品牌洗衣液。宝洁公司忽视了日本人用冷水洗衣的事实。因此，广告宣传中强调的使用“任何水温”都可洗衣，对于这一目标群体来说没有任何意义。 全球营销实践和理论的一个主要问题是在不同市场对产品进行调整或标准化的程度。随着全球竞争市场的不断扩大，国际营销的焦点从国家和地区市场的功能差异转变为对目标市场间相同点和不同点的理解。全球营销的主要驱动力是协同效益和生产力通过全球积极营销而获得提高。这些创造价值的行为包括营销组合的每个元素，还包括其他业务功能，例如记账、采购和渠道管理、生产及研发。 1.4.1标准化争论 1968年，罗伯特·巴泽尔首次提出将标准化作为一种全球营销策略。他认为国家之间的差异使跨国公司将其在各国的营销方案都作为特例处理。巴泽尔为国际标准化策略列出了一些依据，其中最重要的是，营销组合标准化和单一营销策略全球实施可以降低成本。西奥多·李维特教授继承了巴泽尔的学说，1983年他在《哈佛商业评论》上发表了一篇对后世具有深远影响的文章，即《市场的全球化》。他认为营销人员面临着一个“同质化的地球村”。李维特建议各组织开发标准化、高质量的世界性产品，同时使用标准化的广告、价格和分销方式将它们推广到全球。他认识到，“要在同一需求的世界取得成功，就要在全球范围内调查研究具有相似部分的销售机会。”事实上，他主张“世界范围内最具竞争力者把卓越品质和可靠性融入成本结构……它们在恰当的价值基础上进行竞争——在全球范围内，产品的价格、质量、可靠性和递送形成最佳组合，在设计、功能甚至风格上别无二致。”李维特指出了通过提供功能、质量和低价格来创造价值的重要性。实现方法之一是采用营销组合和营销流程标准化。 一些公司因采用李维特的建议而失败，人们因此开始质疑他的理论。一些商业报纸经常引用行业观察家对李维特观点的辩驳。举个例子，一家全球广告代理公司的董事长兼首席执行官曾这样对《华尔街日报》说: “西奥多·李维特关于世界趋向同质化的论调纯属无稽之谈。有两种产品大概可以称得上是全球营销——其中之一就是可口可乐。”确实是全球营销造就了可口可乐全球范围内的成功。然而，这项成功并不是建立在完全标准化的营销组合元素之上。大前研一在《无边界的世界》一书中解释说，可口可乐在日本的成功只是因为它投入大量时间和财力把自己变成了一个日本本土的公司。也就是说，该公司建立了一套包括雇员和贩卖机运营在内的完全本土化的体系。他认为可口可乐在日本的成功是“全球本土化”能力的一种表现，具备这种能力的公司可以如当地企业一样了解该国内部情况，但同时仍然能够获得全球规模化运作的好处。 “全球本土化”这个词的含义到底是什么呢？简而言之，它指的是一个成功的全球营销者必须具备“全球化思考并且本土化行动”的能力。正如我们在本书中不断重复的一个观点，全球营销可能是标准化（如标准化的产品）和非标准化（如分销、宣传和包装）方法的组合。一种全球产品可能在任何地方都是“同样的”产品，却又存在差别。全球营销要求市场营销人员通过对世界市场的共性和差异作出反应，表现出既全球化同时又本土化的行为方式。正如前面所指出的，对研究的回顾反映了知识的不断演变，以及提到标准化或适应性决策时关于全球营销策略的多维视角实践。1969年，有研究者利用全球营销组合，基于产品标准化/调整和促销标准化/调整形成了四种战略方案。国际营销领域内有很多研究都建立在这个基本的多维视角上，超越了单一策略层面。不同国家市场之间的同质化并不允许任何绝对意义上的标准化。不同市场的重要变量包括文化、法律和社会规则，以及本地媒体、分销渠道和分销能力、贸易限制与政府规章。然而，营销项目诸多因素的调整所涉及的费用可以高到令人负担不起。全球营销活动成功的关键是发现平衡并整合标准化和调整所带来的利益。 确实，可口可乐公司证明进行全球化思考和本土化行动是企业竞争优势的来源。可口可乐针对当地需求，适应性调整促销、分销和客户服务，从而建立起很强的品牌支持度。 有必要了解全球营销概念，使之适用于特定产品、交易或意义重大的市场，但这并不是意味着进入全球各国和各地区市场。全球营销需要拓宽经营视野，在考虑机会和威胁因素的同时涵盖世界。进入国外市场后的决策依赖于公司资源、发展阶段、管理思维方式以及伴随现存竞争威胁的机会。全球化给公司带来挑战，使其认识到自己在全球市场的哪些领域表现出色，以及在哪些地区具备竞争力量。例如，全球最为成功的汽车公司一直在不断获得市场份额。丰田、奔驰和宝马依靠强有力的单一或双重品牌策略占据所有市场。与通用汽车相比，它们给新的市场带来了品牌力量，而通用汽车则由于没有成功运用营销三原则而在近50年内丧失了市场份额。倘若通用汽车理解这些原则，那么它就会明白，为了保持竞争力，它必须削减其全球产品组合中的品牌数量。 许多公司通过创立强势全球品牌，成功地进行了全球营销。在汽车行业，戴姆勒的梅赛德斯品牌获得全球认可，其竞争对手宝马公司的汽车和摩托车也获得全球认可。然而，如表1.1所示，全球营销策略也可以建立在产品或系统设计、创新、产品定位、包装、分销、物流、顾客服务和货源等因素上。例如，麦当劳设计了一套可以在全世界任何地方复制的餐馆体系。但和可口可乐一样，麦当劳也根据各地的饮食习惯为顾客量身定制菜单。例如，在印度尼西亚的雅加达，麦当劳就属于高级餐馆。在以色列，许多店提供的巨无霸汉堡里没有黄油，因为根据犹太人饮食习惯，肉类和奶制品应当分开食用。联合利华最初在世界不同市场使用泰迪熊来表现公司纤维柔顺剂的好处。现在，联合利华依靠“品牌为了生活”的宣传语以及在互联网上的频繁出现来支持其在世界170多个国家的销售。哈雷·戴维森的摩托车成功从北美风靡全球。意大利的贝纳通和西班牙的飒拉利用复杂的分销系统向世界快速传达最新时尚。卡特彼勒能在全球成功的关键，是其世界各地坚守“24小时配件和服务”承诺的经销商网络。富士康的货源策略已经使其成为IBM、微软、诺基亚、索尼、惠普和苹果等公司的亲密合作伙伴。墨西哥的CEMEX公司利用信息技术向50个国家销售水泥和建材，以此获得竞争优势。西南航空公司是美国最大的航空公司，业界因其独特的商业模式视其为“低价航空公司”。在过去的几年中，福特公司已成功整顿了岌岌可危的业务，靠的是改善舒适性、安全性以及节能技术。本田和丰田在世界市场的成功开始于出口日本工厂生产的汽车。现在，这两家公司都在国外广泛投资建造装配工厂，包括美国和其他主要市场。表1.1全球营销策略的例子全球营销策略公司（母国）品牌可口可乐（美国），苹果（美国），宝马(德国)产品设计麦当劳（美国），丰田（日本），苹果（美国），谷歌（美国）产品定位联合利华（英国/荷兰），哈雷·戴维森（美国）包装吉列（美国），苹果（美国）分销宜家(瑞典)，苹果（美国），H&M（瑞典）客户服务卡特彼勒（美国），戴尔（美国），兄弟集团（日本），苹果（美国），雷克萨斯（日本）货源丰田（日本），本田（日本），耐克（美国），沃尔玛（美国），苹果（美国），富士康（中国）创新苹果（美国），谷歌（美国），三星（韩国），塔塔集团（印度），福特（美国）公司采取的全球营销方法将取决于产业状况及其资源或竞争优势来源。哈雷·戴维森应该在像墨西哥或中国这样的低收入国家生产摩托车吗？哈雷的竞争优势部分基于其“美国制造”的市场定位，在美国国外生产未必可行。丰田和本田在母国市场以外的成功，可以部分归因于向全球市场转移世界一流制造技术的能力；与此同时，它们还利用广告宣传其产品具有本土性，并在当地市场生产和购买配件。丰田和本田将自身定位为与制造和装配地点无关的全球品牌。丰田车就是丰田车，无论是在哪儿生产的。韩国的现代汽车是一个最近的例子，展现了30年前亚洲汽车制造商打入北美市场时面临的质量问题。现代公司通过价格竞争、建立销售网络以及打造品牌形象，几乎花了20年时间才在成熟的北美市场获得一席之地。如今，现代汽车将其品牌定位为与母国无关，并正在成功地向前迈进。然而，哈雷·戴维森摩托车这样的品牌，如果在母国之外生产，将会破坏其与美国制造紧密相连的品牌形象。 如表1.1显示，苹果公司在营销策略的每个范畴都领先世界，2012年它的市值超过5 000亿美元。标志性音乐播放器iPod使苹果公司确立创新声誉，并逐渐获得经济上的成功。即使2009年经济危机最严重时，iPhone在短短的三个月内也卖出了380万部，证明了其强大的营销方案和产品价值。2010年，苹果的iPad定位了一个全新领域，即平板电脑，为数字交流、信息传递和娱乐消遣提供了移动平台。自2008年苹果应用商店开设以来，手机应用程序的爆炸式增长推动了产品类别和竞争机制的创新。从计算机到智能手机，苹果产品因其风格、易用性、先进性而广为人知。苹果公司的创新大幅超越现有技术，预先把握顾客需求，并“提供了重新定义产品类别的功能”。驱动这一切的正是史蒂夫·乔布斯的营销天分。“一位天赋异禀的营销者和表演家，同时也是一位技术娴熟的科技追随者……判断一项吸引人的创新产品何时能进入市场。技术进步、合理价格以及顾客需求势必产生一项伟大产品。”乔布斯知道掌控产品并没有把握需求重要。 1.5全球化和全球营销 美国是世界上拥有最大市场的国家，占到全球所有产品和服务市场的25%左右。尽管过去40年亚洲经济有显著增长，美国凭借其创新力、技术和生产率的提升，在全球总产出中所占的份额保持稳定。希望实现最大增长潜力的美国公司必须走向全球，因为还有3/4的市场潜力在世界其他地方。 美国以外的公司更有动力向国外发展——因为向国外发展的机会起码包括美国，这个拥有3.8亿人口的巨大市场。中国以外的公司拥有最大的市场机会，它们只须在全球范围内瞄准中国的13亿消费者。2010年8月，中国超过日本，成为排在美国之后的第二大经济体，印度和德国处于第四位和第五位。日本公司有85％的市场潜力位于日本本土之外，而德国公司有94％的市场潜力位于德国之外。非欧盟国家公司在欧盟成员国能锁定的消费者只有5 000多万。 许多公司都认识到在母国以外开展业务的重要性。一些行业几年前仅限于国内公司，目前已被总部遍布各大洲、各区域的跨国公司所主导。19世纪八九十年代，美国的全球公司几乎与本土公司同时崛起，汽车工业就是一个典型的例子。在20世纪头25年，世界上有成千上万家汽车公司，仅在美国就有500多家。在《财富》杂志2009年全球500强调查中，世界范围内有30家汽车公司排在其中。在21世纪能够生存和繁荣的公司将会是全球性企业。那些不能应对全球化挑战和机遇的公司会被更有活力的企业兼并。正如贝塔斯曼音乐集团董事长托马斯·米德霍夫最近所说： “没有什么德国和美国公司，只有成功和不成功的公司。” 很有意思的一点是，前15名的汽车及配件公司中没有一个是中国的，而中国在2009年一跃成为世界上最大的汽车市场。起初，中国的汽车市场纯粹由当地竞争者占据。然而，随着对产品质量的要求达到一定水平，全球公司迅速进入这个市场。现在，通用公司在中国销售的汽车比在美国国内市场多。2010年，新兴经济体占全球销售的比例首次超过一半。中国市场的销量预计比美国市场多出600万辆，虽然汽车渗透率较低（24辆/1 000人对比G7国家成熟市场的79辆/1 000人），但工资上涨、价格竞争力强以及信贷支持等提升了汽车销量。美国和欧洲的汽车制造商一直在向其中国工厂推出最好的技术，以应对吉利、奇瑞等国内对手愈发激烈的竞争。然而，为抢占市场将西方模式照搬到中国市场，并非明智之举。 为了守住国内阵地，中国公司一直在效仿西方汽车公司，学习它们的品牌建设和研发能力，正如吉利汽车收购沃尔沃，以及合资企业分享最新设计、技术和制造工艺那样。这些分享使中国成为汽车出口国，这对通用、大众、福特和其他产业巨头造成一定压力。实际上，比亚迪汽车将焦点放在电动车的设计和制造上，近十年来将市场定位瞄准北美。由于国内市场的限制，包括污染问题和温室气体排放，以及减少对化石燃料的依赖，中国的汽车制造商能跨越当前的发动机技术，在混合动力、电动或其他先进技术方面发展强有力的竞争优势。然而，西方全球公司的营销领先世界，中国在这方面则刚刚起步。在中国，本土公司基于顾客需求或直觉经验来为本土市场开发产品。正式的市场研究会带来对目标市场更为详尽的理解，而这刚好推动了产品和服务创新。可口可乐、宝洁和高露洁就是全球包装消费品公司的例子，它们凭借在营销研究技术、产品开发以及品牌管理方面的先进经验，在中国市场的不同产品类别中竞争。尽管这些营销项目十分得力，许多全球化公司仍不断犯错，例如采用了适合更为成熟市场的细分策略和新产品上市策略，而不是认识到中国广阔市场中各个城市或城镇市场存在文化及地理差异。 表1.2为《福布斯》杂志所列出的2010年全球十大公司，是根据流通股市值进行的排名。表1.3给出了一个不同的视角: 《福布斯》杂志按2010年收入排出的全球十大公司。将两个表格进行比较，可以很清楚地看到，用市值衡量的十大公司中有五家在北美， 按收入排名的名单中，前十名全球公司来自不同的国家，包括荷兰、英国、日本、中国和法国。鉴于中国近十几年出口迅速增长，前十大全球公司中有三家来自中国也就不足为奇了，分别是中国石油、中国移动和中国工商银行。表1.2中有两家属于石油和天然气行业，表1.3中有五家属于石油和天然气行业，明显击败了其他行业，如银行、汽车、零售、高科技服务和设备。日本丰田是唯一同时出现在这两个榜单上的汽车公司。十年前，以收入排名时有三家汽车公司入榜: 通用、戴姆勒·克莱斯勒以及福特。沃尔玛作为全球销售额最高的公司，是同时出现在这两个榜单中的两家公司之一。在过去的十年间，沃尔玛通过采取零售扩张而非合并和收购的增长策略，逐渐成长为世界上销售额最高的公司。表1.2全球市值最高的公司（单位: 10亿美元），2010年4月排名公司(国家)产业市值1中国石油(中国)石油和天然气333.84 2埃克森美孚(美国)石油和天然气308.773微软(美国)软件服务254.52 4中国工商银行(中国)银行242.235沃尔玛(美国)零售205.376中国移动（中国）电信199.737必和必拓(澳大利亚/英国)原材料192.46 8伯克希尔·哈撒韦(美国)金融190.869巴西国家石油(巴西)石油和天然气190.34 10苹果(美国)科技、硬件和设备189.51表1.3全球收入最高的公司（单位: 10亿美元），2010年4月排名公司(国家)销售额利润1沃尔玛(美国)408.2114.322荷兰皇家壳牌石油(荷兰)278.1912.523埃克森美孚(美国)275.5619.284英国石油(英国)239.2716.585丰田汽车(日本)210.84-4.496中国石化(中国)208.474.377ING集团(荷兰)167.49-1.308道达尔(法国)160.6812.109雪佛兰(美国)159.2910.4810中国石油(中国)157.2216.80自1955年推出第一份《财富》500强名单以来，超过1 800家公司曾入选。在1975年到1995年间，这一榜单上60％的公司都被取代了。1.6管理取向 公司对全球市场机会所作出的反应，其形式和内容在很大程度上取决于公司管理层对世界本质的假定或信念，不管这种假定或信念是有意识还是无意识的。公司员工的世界观可以被分为以下几类: 母国中心、东道国中心、区域中心和世界中心。在一个普遍持母国中心取向的公司里，管理层可能会有意识作出决策以便向世界中心取向发展。把这些取向放在一起形成的一个框架，我们称为EPRG框架，如图1.4所示。 图1.4管理层和公司的取向 近来的研究表明，最高管理层的认知取向有助于组织快速国际化——天生全球化——或者进行低风险的国际承诺（例如国际化早期阶段的出口）。这些国内思维倾向依据的是走向国际之前的知识和知识结构，同时也基于文化价值观、管理经验和学习。管理层透过它们感知环境并作出决断。促进更多学习和知识创造的活动能够引发管理层的思维新倾向，从而培养竞争和差异化的新方式。换句话说，更为复杂的知识基础能引发更为强大、迅速的国际承诺及风险行为。与此对比，自始至终使用相同的国内市场竞争模式和商业行为将会导致惰性，这会阻碍公司进一步扩展思维和市场。 在后面章节，我们将讨论全球组织设计以及人力资源管理和人力资本的重要性。现在，需要注意管理层的认知取向对企业的发展和扩张策略至关重要。 1.6.1母国中心取向 如果一个人认为其母国好于世界其他国家的话，我们称他有“母国中心取向”。具有母国中心取向说明这个公司的员工只看到市场之间的相似之处，并且相信凡在母国取得过成功的产品或实践都是最好的，因此在其他任何地方都能成功。在有些公司里，母国中心取向意味着母国以外的机会都被忽略了。这种公司有时也被称为“国内型公司”。持母国中心取向但在海外也有一定业务的公司可以称为“国际型公司”，这类公司坚信能在母国成功的产品一定是好产品，因此无须调整即可在其他任何地方销售。 在母国中心取向的国际型公司里，海外经营被视为国内经营的附属品，居次要地位。母国中心取向公司是在这样一种观念下进行经营的: “尝试过并且是真实的”总部知识和组织能力同样可以在其他地方加以运用。虽然有时候这些是公司的优势，但却往往忽略了当地市场上有价值的管理知识和经验。对于制造型企业而言，母国中心取向将国外市场视为处理国内过剩产品的方式。海外市场计划采用的是与母国相同的政策和程序。没有对海外市场的系统调研，就无法对产品进行重大改进，甚至当国际市场中的消费者需求与母国有差异时，总部也会选择忽略这些差异。 半个世纪以前，大部分企业——尤其是那些地处美国等大国的企业——可以在母国中心取向下成功地运作。但是今天，母国中心取向已成为企业在全球化产业竞争的最大威胁。 1.6.2东道国中心取向 东道国中心（又称多国中心）取向与母国中心正好相反。既称为“多国中心”，说明管理层通常在潜意识里认为每个东道国都独一无二。这种假设有其产生的背景，即各子公司为获取成功而努力开发自己独特的业务和营销战略，“多国型公司”这一术语经常被用来描述类似结构。一个东道国中心取向公司的高管这样描述自己的公司: “我们就像是一个处于中世纪的国家。有国王和众臣，他们掌权吗？不，真正掌权的是那些拥有封地的地主或贵族。国王和众臣可以说这说那，但这些地主只是自顾自地做自己的事情。” 1.6.3区域中心取向及世界中心取向 在一个区域中心取向的公司中，管理层将各区域视为独立个体，并试图开发一体化的区域战略。举例来说，把注意力集中于欧盟或欧洲的欧洲公司，可以说持有区域中心取向。持有世界中心取向的公司，将整个世界都看作潜在市场，并努力形成统一的世界市场战略。人们有时候称区域中心或世界中心取向的公司为“全球”或“跨国”公司。 世界中心取向是母国中心取向和东道国中心取向的合成。这也就是所谓的“世界性眼光”，在各国家和市场间既看到差异又看到共同点，并寻求建立一种能够充分反映各地需求的全球性战略。区域中心取向的管理者可以算是在某一区域内具有世界性眼光；至于该区域外的世界，他可能采取母国中心取向，也可能采取东道国中心取向，或是两种取向的结合。许多公司寻求加强区域竞争力作为全球化的第一步，而不是直接在世界范围内运作。这些公司拥有全球战略，同时集中精力建立区域竞争优势，并将其作为全球化的第一步。 母国中心取向的公司在营销管理上高度集中，东道国中心取向的公司则极端分散，唯有区域中心取向和世界中心取向的公司采取了协调统一的方式。这些取向间的重要差异在于每个取向的基本假设。母国中心取向建立在对母国绝对认同的基础上。东道国中心取向的基本假设是，由于世界各国在文化、经济以及市场条件方面存在诸多差异，因而试图照搬国外经验是不可能或者无用的，除非特殊情况，就是产品或服务符合国际标准并已成为一个真正意义上的全球产品。世界中心取向的公司则认为市场既存在共同点，也存在差异。它们能意识到何时应该扩展自身产品的国际元素，以及何时应该适应区域、国家和次国家之间的差异，从而创造最大价值。 1.7驱动和限制因素 过去60年间，世界经济获得巨大发展，这是在各种驱动因素和限制因素的动态交互作用下形成的。大部分时间里，世界各地和各行各业的企业因推行国际化、多国化或全球化战略而取得巨大成功。过去20年间，全球商业环境中的一些变化给单纯的国内经营方式带来挑战。全球营销的重要性在不断增加，因为驱动因素在决定全球竞争环境上的作用比限制因素更大。影响全球一体化的各项因素如图1.5所示。 图1.5全球一体化 1.7.1驱动因素 逐渐趋同的市场需求，技术的进步，削减成本的压力，提高质量的压力，劳动力、人才、原材料和能源需求的获取，通信和交通技术的显著提高，全球经济的增长，以及发挥杠杆作用的机会，都是全球一体化的重要驱动因素。任何受上述因素影响的行业都有可能成为全球化的行业。 技术技术是一种放之四海而皆准的因素，它不受国界和文化的限制。技术是真正“无国籍的”，也没有什么文化壁垒能限制技术的应用。技术一旦成熟，就会马上广泛地应用于世界各地。世界上43%的网民在亚洲，中国网民占17%。2014年，中国在移动网络应用方面已经超过美国。印度的互联网用户人数已经达到7 100万。日本有2 180万社交网络用户，其中有大约一半积极管理个人信息。这种现象支持了李维特关于标准化产品出现在全球市场的预言。在他发表于《哈佛商业评论》的里程碑式的文章中，李维特还预言了通信革命的发生，实际上，通信革命推动了全球营销和真正地球村的出现。1994年10月，关于互联网的第一个广告出现在《连线》杂志的新闻版面。它是AT&T公司“你能行”宣传活动所展示的未来技术的一部分——我们现在对这一活动的大部分内容都觉得理所当然。世界正在向真正意义上的全球网络方向转变，这是“科技喧嚣时代”，也是科技创新的历史性时刻。在一些区域市场如欧洲，广告的覆盖面超越国家边界，相互重叠现象不断增加，再加上消费者的流动性及其对最新潮流和技术的认知，都使市场人员有机会进行泛欧产品定位。 新的目标和机会是在世界范围内使营销个人化和个体化。互联网与之前的颠覆性科技如电话、汽车、收音机和电视有所不同。它把公司与一个现成的市场联系在一起，形成了跨越全球的价值上万亿美元的网络联系，世界范围内的无数顾客每时每刻都可加入其中。网络2.0公司如脸谱网、 领英和YouTube及其网络社区都是强大的平台，可以培养顾客忠诚度，创建品牌效应，合作开发产品和商业战略，通过互动创造更多价值，并发掘世界人才。 区域经济和政治协议一系列多边贸易协议使全球一体化步伐加快。举个例子，欧盟在“二战”后作为自由贸易联盟建立，今天是具有共同货币（欧元）的经济和政治联盟。欧盟包括27个国家， 其中17个在欧元区。此外，有土耳其、克罗地亚、冰岛和马其顿共和国等候选成员国。 北美自由贸易协定(NAFTA)由加拿大、墨西哥和美国政府签署，在北美地区建立了一个自由贸易区。该协议于1994年1月1日生效。它代替了1989年签署的加拿大—美国自由贸易协定。 关贸总协定(GATT)到1994年时已经有120多个国家加入，创立了世界贸易组织以促进和保护自由贸易，但却受到发展中国家的攻击。多项多边协议的目标是促进南南贸易，例如拉丁美洲国家之间或非洲国家之间。亚太经合组织由21名成员组成，多数成员位于太平洋沿岸。东盟自由贸易区的建立有利于促进区域稳定和推动其东南亚成员国的经济增长。 市场需求研究世界市场的人会发现文化既有共性又有差异。人性中的共同元素是开创和服务全球市场的基础。此处“开创”一词含义深刻。全球市场大多数并非自然形成，必须通过营销行动来开创。例如，软饮料对于任何人来说都不是必需的，但今天在某些国家，软饮料的人均消费量甚至超过了水。正是营销促成了这种行为上的变化，今天，软饮料行业已经是一个真正全球化的行业。很多证据表明，世界各地消费者需求的趋向前所未有地一致，这为全球营销创造了良机。追求产品适应性战略的多国公司面临着在全球公司竞争中沦为牺牲品的风险，它们已经意识到要向全球顾客提供全球性的产品和服务。飞利浦照明是世界上最大的工业和消费照明设备生产商，在持续的全球性变革中使用LED技术，有力地推动了白炽灯到固态照明设备的转变。飞利浦集中精力于全球创新，意识到新技术是“一个反映需要的载体……它其实就是向外看并了解市场需求是什么，未来应用是什么，不同地方和空间对照明解决方案和体验的要求是什么”。 很大程度上，市场需求和顾客需要将由新兴经济体不断增长的中产阶层来决定。直到最近，世界的中产阶层主要位于欧洲、北美和日本。2000年，全球中产阶层有56%位于发展中国家。到2030年，这一数字预计达到93%，中国和印度合计占有增长额的2/3。因此，跨国公司以前将发展中国家视为廉价劳动力的来源，目前却因工人除购买生活必需品外拥有更大的购买力而获益。几乎在每个国家，中产阶层的增长都刺激了市场趋势和产品创新。 不仅是中产阶层，全球顾客也突然开始在国际市场趋同，而且这种相似性本身就是整合的力量。例如，日本顾客与欧洲和美国顾客类似，追求质量好、价值高、便利和相对廉价的产品。他们和欧美的顾客一样，热衷于折扣店和网上零售商。可负担得起的私有商标食品销量显著增加。尽管居住空间较小，全球许多顾客都在大批量购买，在家里而不是餐馆填饱肚子，并且自带午餐。即使全球经济复苏，这种在意成本的态度预计仍将继续。 交通与通信的改善与距离相关的时间和成本在过去100年里飞速下降。喷气式飞机给交通领域带来了革命性的变化，能够让人们在48小时内环游地球。旅游让许多国家的人有机会看到并体验国外市场的新产品。高效经营的全球企业，其本质特征是企业领导和雇员之间、公司和顾客之间，能实现面对面的即时沟通。不仅是现代喷气式飞机旅行，通信技术也从简单的点对点对话，发展到多方面、多途径的多媒体应用，减少了距离和时间障碍。通信技术平台的例子包括蜂窝系统、无线局域网和无线个人区域网。全世界都已采用电子邮件、传真和传呼器等基本通信技术。Skype是VoIP(互联网语音协议)产品的典型例子，全世界大概有6亿用户拥有账号。VoIP使顾客、高管和经理几乎能在全球任何角落实现近乎免费的面对面即时通信。 在运输技术领域也发生了类似变革。实体分销的成本大为减少。例如，位于得克萨斯州奥斯汀的平板电脑经销商，通过联邦快递公司在五天内就能收到上海附近制造商生产的产品。成品由卡车装运，送到从上海至安克雷奇的飞机上，然后转移到前往奥斯汀的飞机和卡车上。联邦快递公司实际上已经成为全球成千上万零售运营商的合作伙伴，它能消除仓储和库存成本并提供具有竞争力的航空快递价格。联邦快递公司的快速抵达服务使它成为中美空运市场的首选。随着运输能力的提高和运输成本的减少，距离因素已经不再那么重要。例如，与从底特律到美国任一海岸的陆路运输相比，用特制货船将汽车从日本和韩国运输到美国的单位费用更低。 产品开发成本当新产品需要大量投资且开发时间较长时，走向全球化的压力表现得尤为明显。制药业在这方面就是一个比较典型的例子。根据药品制造商协会(PMA)公布的数据，1976年开发一种新药的成本是5 400万美元；1982年这项成本增加到8 700万美元；而到了1993年，开发和启动一种新药的成本达到3.59亿美元；2003年，研究表明费用又增长了一倍以上，达到8.02亿美元。其他行业也普遍存在相同的研发费用和时间问题。高额费用刺激这些企业进军全球以收回研发成本，并实现额外市场收入的潜在回报。 质量全球营销战略能创造更多的收入和营业利润，然后反过来支持世界级的设计和生产质量。同样是将销售收入的5%投入研究和开发，全球公司由此所获得的总营业收入可能是地方企业的数倍，因为全球公司所服务的是世界市场。全球公司提高了所有竞争对手的行业标准。全球竞争迫使所有公司改进产品质量。对于一项真正的全球性产品来说，规范化能使企业的研究、工程、设计和生产成本下降。质量、规范化和成本削减正是福特开发“世界车”的驱动力。2012款福克斯是全新的五门斜背式轿车，由密歇根的韦恩装配线生产。在大西洋对面，福特的德国工厂为欧洲人制造出同样的汽车。俄罗斯和西班牙的工厂也计划生产新款车型。美国创造并销售全球福克斯车型；欧洲市场提供柴油发动机和旅行车款式，将是全球市场中唯一的重大地域差异。新福克斯在全球的成败，可以真正检验福特能否成为全球汽车制造商。 世界经济趋势经济增长之所以是国际经济和全球营销发展的驱动力，原因有三个。第一，经济增长所创造的市场机会是企业进行全球扩展的重要刺激因素。与此同时，国内市场增长趋缓，这是企业向增长速度较快的国家或地区寻找机会的信号。 其次，经济增长使原本在国外公司进入一国国内市场时可能出现的抵触情绪得以缓和。当一个国家增长很快时，决策者对外来者就会持比较友善的态度。国家的成长意味市场的成长，通常会给每个人都提供足够多的机会，这使得国外公司进入一国经济时能在不抢走当地公司业务的情况下站稳脚跟。如果没有经济增长，全球企业就可能会抢走地方公司的生意。在市场没有增长的情况下，国内企业更可能寻求政府干涉以保护自己在当地的地位。 还有一项驱动力是世界范围的管制放松和私有化趋势。私有化趋势的发展有力地推动了以往封闭市场的开放，带来了大量机会。例如，如果一个国家的电话公司由国家垄断，要求它们只向国内公司采购是一件比较容易的事。一个独立的私有企业会更倾向于寻找最好的交易，而不论供应商的国籍。世界各国电话系统的私有化为这一行业中每一家公司都带来了机会和威胁。 杠杆作用全球公司一项无可比拟的优势就是有机会发挥杠杆作用，即同时运作于不同国家而产生的优势。此处列举四类重要的杠杆作用，它们分别是经验移植、规模经济、资源利用和全球战略。 1. 经验移植。全球公司可以在任何市场上利用已有经验。这种经验来自各个方面，有管理实践、战略、广告诉求、销售或促销创意等，经市场检验后，可以把它们应用于相似的市场环境中。 2. 规模经济。全球公司可以利用整体生产量较大的优势来获得传统上属于单个工厂的规模优势。而且，可以通过组装不同国家高效大规模生产的零部件来获得最终产品。全球公司继续通过并购寻求规模经济，并实行一体化全球制造战略。 规模经济所提供的杠杆效应并非只局限于制造业。范围经济（即通过跨越若干产品类别或地理市场而获得的优势）也推动了产业全球化。例如，宝洁、高露洁棕榈和联合利华等全球公司在家庭和个人护理产品方面，跨越产品类别和顾客需要分享相同的分销、营销、设计和研究能力，从中获益颇丰。通过集中职能性活动，全球公司也有机会提高公司职员能力和素质，并影响全球范围的企业文化。 3. 资源利用。全球公司的主要优势之一就是它有能力在世界范围内搜索人才、资金和原材料，从而在世界市场竞争中占据有利地位。对许多甚至是所有公司来说，人才是竞争优势的首要来源。数字化全球经济受智力资本和全球企业知识共享所驱动。全球经理认识到，在迅速决断和应对快速变化的市场需求时，必然需要对雇员和经理授权，由他们组成扁平的网状结构。在员工绩效领域的全球投资，对培养跨文化人才至关重要。建设人力资本，就需要了解新一代员工和公司世界各地的领导者是如何发挥作用的。 4. 全球战略。全球公司最重要的一项优势就是其全球战略。全球战略建立在一套探寻整个世界经营环境的信息系统上，以确定其中的机会、趋势、威胁和资源。一旦找出机会，全球公司就会遵守前面提到的三项原则: 利用自身技能和资源的杠杆效应，创造超凡的顾客价值并获得竞争优势。全球战略就是为在全球范围内创造出必胜“产品及服务方案”而进行的设计，这需要严格的原则、极大的创造力以及持续的努力。但最终结果并不只是成功那么简单——而是事关生存。专栏■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■ “被光线遮蔽双眼”的诺基亚 为什么个人和组织看不到需要改变？答案是: 我们看不见是因为我们被已经看见的光线遮蔽了双眼。 2000年，摩托罗拉被诺基亚取代。20世纪90年代，诺基亚这个名不见经传的芬兰公司在从模拟式到数字式电话的转换过程中，一跃成为全球性竞争者。自从1865年在南芬兰建立纸浆厂以来，诺基亚几经变革。在收购一家电缆公司以后，电子业务占到了3%的公司业务。20世纪80年代，诺基亚开展了几项新的业务，包括电视机制造和信息技术。1994年，诺基亚出售了其他部门，将精力集中在电信上。当时，它拥有5万多名雇员，在9个国家建了17个生产工厂，在14个国家设有14处研发机构。21世纪初期，诺基亚和摩托罗拉受到亚洲电子公司的挑战，如三星、三洋、LG和索尼—爱立信等。亚洲电子公司开始在移动电话中加入新的多媒体功能，这得益于亚洲数据网络的迅速发展。同时，无线运营商寻求突出自身品牌和服务，这给诺基亚的强势品牌和营销带来损害。直至此时，诺基亚在发展技术和向顾客营销新潮产品方面做得很好。 到21世纪最初几年，世界市场实质上被分成了两部分: 产品替换市场（如西欧和北美）和新兴销售市场（如非洲、东欧部分地区和中国）。到2003年，诺基亚在亚太、中东欧、中东和非洲增长强劲，占有1/3以上的市场份额，引领世界手机产业。摩托罗拉对一些顶级畅销机型过于依赖，例如Razr。诺基亚吸取了这个教训，推出的手机包括从昂贵、时髦的多功能手机到基本款手机在内的多种机型，因此几乎占领了手机市场。诺基亚的供应链管理、生产制造和市场营销当之无愧是世界第一。它在迅速发展的中国和印度市场上抢占了先机。诺基亚的世界市场份额达到了将近40%，是与其最接近的竞争对手——摩托罗拉和三星电子——合起来的份额的两倍。 然而，到2007年虽然销售量稳定增长，但年收入却越来越少。诺基亚在发展中国家和地区（如印度、中国和拉丁美洲）的销售越来越偏重于利润率不高的机型。曾经超过20%的营运毛利率显著下降。新的管理层必须寻找发展道路，解决利润率下降问题，以面对越来越强大的对手。摩托罗拉、三星和LG电子一方面将新产品定位于新兴市场的中产阶级，一方面也生产超低价手机，而这两者都是诺基亚的主流产品。由于手机销售占诺基亚收入的60%，领导层在2008年推动了投资超过80亿美元的研发活动，并且加速了高端产品的销售。早在2007年以前，诺基亚犯错的趋势已初见端倪。它在提供彩色屏幕手机方面已经滞后，在支持改进欧洲GSM标准方面步摩托罗拉后尘。货架上摆满了线条流畅的三星翻盖手机、设计新潮的索尼—爱立信手机，以及彩色大屏幕的夏普手机。诺基亚没能预测到北美消费者口味的变化（例如喜欢上翻盖手机和触摸屏），反而继续在世界市场进行大批量生产，以降低生产成本。另外，诺基亚在CDMA手机市场仅占很小的份额（CDMA手机市场是三星的主要增长领域，估计美国市场有一半人使用），并在无线传输照片的拍照手机方面滞后（这一技术当时由日本企业掌控，例如NEC利用数十年生产消费电子产品的经验制造多媒体手机）。 “诺基亚误解了市场，”一个产业分析师说。“市场开始从低端向现代化演变时，诺基亚的市场份额开始下跌，”另一个很有影响力的分析师这样说道。事实上诺基亚无法感知顾客口味和需求，它开始把视线转向传统手机外的高利润增长机会；它通过多媒体小组努力朝“汇合市场”迈进，将精力集中在利用诺基亚规范化而灵活的软件和新模块硬件等技术资产。2008年，诺基亚购买了伦敦的塞班系统，它在智能手机操作系统软件方面是领先的制造商。这一举动意在回击加入竞争领域的新成员，包括苹果和谷歌公司。谷歌为创造适合网络的软件平台而支持安卓操作系统；苹果提高了门槛，并用其受欢迎的iPhone及对软件开发和移动应用的广泛支持重新定义了市场。 诺基亚继续在智能手机市场丧失立足之地——2010年底全球份额下跌到28%，比2009年下跌了将近10%。诺基亚的首席执行官声明，诺基亚认识到自己败在一场“生态系统的战争”中，包括软件、游戏、 广告、搜索和其他手机服务。他承认诺基亚必须采取大胆行动以弥补丢失的市场份额。在历史上，即使是科技巨人也难以追赶重新定义市场的新主导者。施乐、朗讯、IBM和索尼等都是例子，它们曾经挣扎和失败过，因为它们没有意识到颠覆性的市场变革、市场新人对顾客需求的影响、技术趋势或者更高价值的新产品引入等问题。 每个重要的个体或公司变动很少单独发生，一般都有背景和历史。几乎每个案例中，在环境中的某种东西改变之前，个体或公司都在做着正确的事并且做得很好。现在，企业不再引导消费者，而是消费者引导企业战略。 ■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■■全球/跨国公司全球/跨国公司——或任何将世界市场机会与世界资源联系起来并以全球商业为目标的经营企业——是已经对世界经济的驱动因素、限制因素和根本动力作出反应的公司。在国际金融框架与全球和平大伞的庇护下，全球公司利用不断扩展的通信和信息技术，在全球范围内寻找市场机遇，满足顾客需求。全球企业在走向全球的过程中对市场机会和竞争威胁都作出了响应，而其自身也成为推动世界更进一步走向一体化的一股力量。 1.7.2限制因素 虽然上面提到一些驱动因素，但企业涉足全球营销的努力可能会因一些限制因素而放慢脚步。有三个方面的限制因素非常重要，它们是: 管理短视、组织文化和国家管制。不过我们已经提到，在当今世界，驱动因素盖过了限制因素，这也是为什么全球营销的重要性正在稳步上升的原因。 管理短视与组织文化在许多案例中，管理层从根本上忽略了开展全球营销的机会。一个“近视”并且母国中心取向的公司不会想到去进行地域扩展。如果公司总部在应当聆听时却采取独裁，那么管理短视会是导向市场灾难的原因。如果没有一支强有力的当地队伍来回应当地市场的机会和威胁，全球营销也是行不通的。一家全球公司需要能创造性地应对所有市场，包括母国和其他国家。一家全球公司的新想法和主动性应该来自全世界，而不仅来自国内市场。许多全球公司倒闭就是由于没有发展这项能力，例如美国西尔斯公司和彭尼公司的零售业务、DEC的计算机业务以及索尼的便携式播放机。现在，与30年前相反，每个地区的竞争对手都来自世界各地。 正如本书第16章所述，成功全球公司的高管和经理学会了如何将全球视角与本地市场的主动性和投入整合起来。本书作者在采访成功全球公司的高管时，引出一个醒目的主题: 总部管理者要尊重地方的主动性和投入，同时地方管理者也要尊重总部所作出的规划。 国家管制和关税壁垒各国都通过对市场准入和参与加以控制来达到保护当地企业利益的目的，不论是在低技术行业还是在高技术行业都是如此。今天，在世界贸易组织、北美自由贸易区以及其他经济协定的作用下，高收入国家的关税壁垒已经得到大幅削减。但是所谓的非关税壁垒仍然使国外公司很难在他国市场获得成功。要想跨越这些壁垒，全球公司所能采取的唯一办法是令自己在每一个涉足的国家中成为“自己人”。 全球广告和促销也同样受到政府规章的限制。在一些国家中，进行比较性广告是违法的。在某些国家如德国，商品优惠或抽奖都是违法的。影响全球广告推广的另一个因素是各国不同的技术标准。然而，在过去20年，数字化兼容推动了全球营销项目和市场洞察。移动网络的持续改善，智能手机市场的不断增长，平板电脑的大获成功，以及跨设备的用户体验改进（随着4G的推广和运营商能力的提升），这一切都将促进移动应用的增长，而这正是全球营销人员可利用的最强大平台之一。 1.8全书内容概要 本书分为六大部分。第一部分介绍全球营销管理的概念和全球营销的基本理论。 第二部分涵盖全球营销中的各种环境: 社会经济条件，包括收入和人口分布；贸易和投资形态；市场发展阶段；以及社会、政治、法律、监管和文化等因素。 第三部分讲述分析和瞄准市场机会。第5章介绍全球顾客和全球多样化的营销，第6章概述全球营销信息系统和调研，第7章分析如何细分、瞄准和定位全球市场。 第四部分讲述全球营销策略，将描述全球营销外部环境的前七章内容同制定竞争性全球营销战略的后九章内容连接起来。第8章概述各种进入和扩张战略，以及制定全球竞争分析和战略所需的关键概念和框架。 第五部分聚焦于全球营销组合: 制定和整合产品、价格、渠道和营销传播决策，以便为顾客创造价值和为公司创造可持续全球竞争优势。 第六部分关注全球战略的实施和全球营销的未来。第14章介绍全球结构、组织和领导。第15章是新增章节，介绍公司的社会责任和环境责任。第16章总结全书，讨论影响全球营销未来的主要力量和概念。 讨论题 1. 营销的基本目标是什么？这些目标同全球营销有关吗？ 2. “全球本土化”的含义是什么？可口可乐是一种全球产品吗？请解释。 3. 描述母国中心、东道国中心、区域中心和世界中心四种管理取向之间的区别。 4. 指出并简要描述推动全球一体化和凸显全球营销重要性的因素。 5. 定义“杠杆作用”，并解释全球运作的公司所运用的不同杠杆类型。 6. 你认为，像诺基亚这样的公司未来会怎样？它是否能够继续以一个独立公司的形态存在？如果能，为什么？如果不能，又为什么？ 7. 有哪些主要趋势会对营销产生影响？