第1章企业战略概述


导入案例新商业文明的中国机会2008年金融危机之前，全球商业文明是建立在工业革命基础上的，它曾经推动了人类社会经济的巨大进步，但在互联网和信息革命的背景下，旧的商业文明日益显露出它的历史局限性。“以互联网为基础的经济必然要改变目前的商业价值观。新商业文明是信息时代的商业文明，将取代工业时代的旧商业文明。”这是阿里巴巴集团主席和首席执行官马云一贯坚持的理念。
阿里巴巴一位负责数据挖掘的工程师在杭州飞往北京的飞机上，他看起来已经50多岁了，出生于中国台北，在美国完成学业，先在思科工作6年，然后在微软工作8年，现在已经在阿里巴巴工作5年，负责技术领域最庞杂、最具商业价值的数据分析与挖掘的研发。他认为，由信息技术革命引发的生产力、生产关系和生产方式的变革，会推动在此基础上形成新的经济、社会和文化的文明范式和进步状态。
技术创新改变商业规则是一个不争的发展趋势。从人与自然的关系来看，新商业文明带来新的生产力，将实现从工业革命向信息革命升级的技术进步，并推动以诚信为标志的社会资本所有制变革、以分享为标志的分配制度变革、以责任为标志的管理制度变革，形成新的制度文明体系。此外，新商业文明还将带来新的生产方式，采用信息化生产方式。
众多的中国企业已通过信息整合消费者，立足中国整合全球产业资源，通过中国研发资源整合全球制造业资源。在信息技术领域，未来15年，将是电子商务，包括个人电子商务与企业电子商务发展的黄金时期。
过去10年，腾讯的优势是消费者用户，注册会员超过10亿人，这给腾讯提供了一个机会： 抓住未来10年电子商务发展的黄金时期，为企业提供服务，发展商业用户。对于商业用户来说，哪儿有他们需要的消费者?去QQ帝国，因为有10亿人被信息技术工具QQ裹挟进了这个新的帝国。
2010年4月23日，东软与哈曼分别在中国沈阳和德国汉堡合资建立联合技术开发中心，共同开发汽车与消费电子等领域的先进技术。哈曼的客户包括赫赫有名的宝马汽车，其汽车电子系统一直由哈曼负责开发。两年内，两个研发中心将组建一个由500人组成的研发团队。东软与哈曼合作后，将获得宝马汽车的电子系统的外包，哈曼企业战略概述
则获得中国便宜的研发资源。这是又一个“国外先进制造业+中国廉价研发资源”的故事。与“国外低端制造业+中国廉价的民工资源”不同，这或许是中国向先进制造业迈进的一条路径。
在工业商业文明中，英美是进步引领者。而在信息商业文明中，中国有可能再一次成为进步的引领者。这是因为，新商业文明是属于全球的机会，中国完全有能力去领先一步。
信息时代已经进入公用计算阶段，比如目前广泛流行的云计算平台，以及集成各类商务服务和海量用户、可提供云计算服务的各类电子商务服务平台，正在成为信息时代最具代表性的商业基础设施。与此相关联，信息化、全球化还将共同诱导出一个持续的制度变迁过程，企业与企业、企业与员工、企业与消费者、企业与社会等关系将发生改变。
工商业文明的特征是经营粗放，大量不合理的交易费用沉淀在流通环节之中，从中滋生了暴利的土壤，导致对商业基本原则的系统偏离。而在信息产业时代，透明、诚信、平等、开放、分享是新商业文明的特质，在削除了环节暴利后，人们将通过差异化服务实现增值，这既有利于消费者，也有利于生产者。
影响未来创新产业地理分布的因素是智力资源的分布，中国有全世界规模最大、素质最好的人力资源，新的产业分布将有利于中国。所以，我们可以大胆预言，未来的智慧产业，会像传统制造产业一样向中国集聚。
一流的公司必须具有缜密的战略和卓越的战略管理实践，才能建立并巩固其强有力的市场地位，才能不断地获得竞争优势。更为重要的是，今天的市场竞争环境比以往任何时候更显得动荡不定，更具不可确定性，这在很大程度上导致了企业管理层对有效制定、选择、实施战略的管理艺术性。本土化与全球化的矛盾、高科技对产业变迁趋势的深刻影响、环境动态化对变革管理模式的压力、人本意识对改善工作质量的要求等，都十分现实地迫使国内企业思考战略问题，不少国内企业均面临着这样的经营困境： 如何才能尽快地从过去那种以追求短期利益为目标，依赖战术策划的管理模式中摆脱出来，转而树立起战略意识，切实关注以追求长期利益为目标的战略规划。
资料来源： 改编自侯继勇.新商业文明的中国机会［J］.21世纪经济报道，20100504.仅供教学使用。
1.1战略的概念与性质〖*4/5〗1.1.1战略定义在企业管理这个范畴中，究竟什么是战略，目前尚无一个统一的定义。不同的学者与经理人员对战略赋予不同的含义。
为企业战略下定义的第一个人是钱德勒（Alfred Chandler）。在其《战略与结构》（1962）一书中，他将战略定义为“确定企业基本长期目标、选择行动途径和为实现这些目标进行资源分配”。7年以后，哈佛大学教授安德鲁斯（Kenneth Andrews）为战略下了一个类似的定义。安德鲁斯认为： “战略是关于企业宗旨、目的和目标的一种模式，以及为达到这些目标所制定的主要政策和计划；通过这样的方式，战略界定了企业目前从事什么业务和将要从事什么业务，企业目前是一种什么类型和将要成为什么类型。”他们两人提出的是广义的战略定义。根据他们的定义，战略管理者必须设计一系列展现企业经营领域的目标和计划，以及达到这些目标的方法。
在钱德勒与安德鲁斯之间，安索夫（Igor Ansoff）于1965年出版了《企业战略》一书。在这部著作中，安索夫提出了一个既具有分析性又具有行动导向的企业战略的狭义定义。他认为，企业战略是贯穿于企业经营与产品和市场之间的一条共同经营的主线，决定着企业目前所从事的或者计划要从事的经营业务的基本性质。这条共同经营主线由4个要素构成： 
 产品与市场范围，是指企业所生产的产品和竞争所在的市场；
 增长向量，是指企业计划对其产品——市场范围进行变动的方向；
 竞争优势，是指那些可以使企业处于有利竞争地位的产品和市场的特性；
 协同作用，是指企业内部联合协作可以达到的效果。
战略就是将企业活动与这4个因素连接起来的决策规则。
奎恩（Quinn）将战略定义为： “一种将企业的主要宗旨、目标、政策和行动次序结合为一个有内聚力的整体之机制或计划。”
战略管理大师迈克尔·波特认为，战略的本质是抉择、权衡和各适其位。
安东尼（R. N. Anthony）在《经营管理系统的基础》一书中认为，经营战略应包括战略计划、管理控制、业务控制。战略计划是决定企业目标和实现企业所需的资源以及处理这些资源应遵循的方针。
威廉纽曼教授认为： “企业战略是确定企业长远任务，以及为完成这一任务而采取的主要行动。”
美国管理学家彼德斯等提出企业管理“7S”框架，即战略（strategy）、结构（structure）、体制（systems）、作风（style）、技术（skills）、人员（staff）、共同价值观（share values）。在这7个环节中，战略居于首位。
明茨伯格（H. Mintzberg）对于战略定义有着独特的认识。他提出的五个有关战略的定义都是对战略从不同角度而进行的充分阐述。他认为，人们在不同的场合以不同的方式赋予战略不同的内涵，说明人们可以根据需要来接受各种不同的战略概念。只不过在正式使用战略概念时，人们只引用其中的一个罢了。明茨伯格借鉴市场学中四要素（4P）提法，即产品（product）、价格（price）、地点（place）和促销（Promotion），提出战略以五个不同方面的定义： 
——战略是一种计划（plan）；
——战略是一种计谋（ploy）；
——战略是一种模式（pattern）；
——战略是一种定位（position）；
——战略是一种观念（perspective）。
值得指出的是，战略为定位的概念引进了“多方竞争”以及超越竞争的含义。也就是说，企业活动中既可以考虑与单个竞争对手在面对面的竞争中处于何种位置，也可以考虑在若干个竞争对手面前自己在市场中所处的地位。甚至企业还可以在市场中确定一个特殊的地位，使得对手们无法与之竞争。
这种定义强调战略是一种概念的内涵，即所有的战略都是一种抽象的概念，它存在于需要战略的人们的头脑之中，体现于战略家们对客观世界固有的认识方式。例如，有的企业是进取的、开拓的，创造新技术，开发新市场；而有的企业则一成不变，固守于早已建立的市场上。这说明企业的经营者对客观世界的不同认识会产生不同的经营效果。战略是一种观念的重要实质在于，它同价值观、文化、理想等精神内容一样为企业成员所共享。因此，研究一个企业的战略，需要了解和掌握该企业的期望如何在成员间分享，以及如何在共同一致的基础上采取行动。
我国的《辞海》对“战略”一词做了比较完整的诠释： 
（1） 军事名词，对战争全局方略的筹划与指导；
（2） 泛指对全局性、高层次的重大问题的策划与指导。
从以上各种关于企业战略的说法我们可以看出，一是关于企业战略的名称，有企业战略、企业经营战略、战略决策、战略等不同的称谓，但基本上指的都是同一事物。所以，从名称上来严格区分战略并不是件容易的事，也不是十分必要的事。
关于战略的定义，可以看出每人多少都有一些比较明显的时代性或者内容解释性倾向，严格意义上的定义并未建立。但有一些基本要件可以说已经成为大家的共识： 
一是企业战略是涉及全局性的、系统性的、长远性的决策或行为指导；
二是战略必须依赖于管理以及目标和方针的达成来达成；
三是战略必须借助各种企业资源才能完成；
四是战略以现在为起点，着眼于未来，有远景的性质。
一般来讲，一个完整无缺的企业发展战略，需要回答以下8个主要经营管理问题： 
（1） 企业将来发展成为什么（即愿景）；
（2） 企业将来需要实现的目标是什么（即长远、年度目标）；
（3） 企业现在和将来应该从事什么业务（即使命）；
（4） 企业应该采取什么样的策略，在预定的时间内实现设定的目标；
（5） 在预定的时间内，企业将变成什么样子；
（6） 企业发展中可能存在的主要风险是什么；
（7） 这些风险应该如何加以控制；
（8） 企业为实现目标所需要的战略性资源是什么。
1.1.2战略的性质： 计划与应变
一个典型的公司战略应该是两种行动的混合体： ①公司管理者一方发起主动和计划性的进攻； ②对无法预期的发展和新市场状况做出应变性回应。公司当前战略的最大部分来源于以前发起的，而且运转得足够好，值得继续的行动和经营方式，以及最新发起的用来加强公司的整体地位和绩效的主动性进攻。这部分行动是有计划和主动的，是管理人员对公司状况的分析和战略思考，以及得出的关于公司如何在市场中定位并应付争夺购买者的产物。但是未来商业环境的不确定性和无法预期性阻碍了公司管理者事先策划每个必需的战略行动。公司战略的一部分总是在不确定中得到发展，包括对变化的顾客偏好、对手公司最近的战略调整、顾客方面的新需要和期望、新兴的技术和市场机会、正在转变的政治或经济气候以及其他无法预见的事件做出应变性的反应，战略就这样随之而来。因此构思一个战略不仅涉及事先把一个广泛的战略意图缝合在一起，还要随着事件的开展和围绕公司环境的变化逐步修改（适应性/反应性战略）。总之，一个公司的实际战略管理过程是管理者适应环境，以及管理者从经验中学习，并试图改进的塑造与再塑造过程。
由于不断发展的内外部活动，使管理者发起这种或那种新的战略活动和策略活动成为很平常的事情，公司战略是一项不断前进的工作。大多数时候，公司战略是由管理人员调整这项或那项战略，以及调整某些战略要素以适应事态变化的各种努力所构成的。频繁地进行大规模的战略变动会造成组织分裂并使顾客感到迷惑——而且那种变化通常是不必要的，因此持续地调整一个基本上合理的战略，使之与变化的市场环境保持协调，要比试图在每个转折点都改动基础战略收益更大。
但是，某些时候——一个战略明显是失败的、市场状况或购买者偏好正进行显著的变化、一个重大和全新的机会要求新的战略要素、需要对竞争者做一些战略回应、出现重要的技术突破，或公司正遭受一场较大的财务危机——仅仅调整现有战略是不够的，这个时候就需  要较大的战略转变。在市场动荡的时期（如1997—2002年出现的互联网淘金热和随后的dot com崩溃），公司发现修正需求预测是非常重要的，必须动态地调整战略的关键要素，至少每季度调整一次财务计划，有时调整得更频繁。Bluefly.com，一个网上服装零售商，改变了它的产品供应，并实行每周预算，以此对每天的销售模式做出反应。
1.2战略的构成要素
根据安索夫1965年在《企业战略》中提出的观点，企业战略由以下四个要素组成。
（1） 经营范围（business scope）
经营范围是企业从事生产经营活动的领域，反映了企业与外部环境相互作用的程度，也反映了企业计划与外部环境发生作用的要求，企业根据所处的行业、产品和市场来确定经营范围。
（2） 资源配置（resource allocation）
资源配置是企业对所拥有的资源和技能进行配置、整合的能力与方式。资源配置的优劣极大地影响着战略的实施和企业实现战略目标的程度。因此，异质性战略资源的配置，被视为形成企业核心竞争力的基础，资源配置是企业生产经营活动的支撑点。
（3） 竞争优势（competitive advantage）
竞争优势是指企业通过其资源配置模式与经营范围的决策，在市场上形成的优于其竞争对手的竞争地位。竞争优势既可以来自企业在产品和市场上的地位，也可以来自企业对特殊资源的正确运用。
（4） 协同作用（collaborative effect）
协同作用是指企业从资源配置和经营范围的决策中所能寻求到的各种共同努力的效果。协同作用作为战略要素极具抽象性，在广义角度上，可被看作资源配置与整合的规模优势。协同作用主要表现为投资协同、作业协同、销售协同、管理协同四个方面。
1.3战略的层次性
对于现代社会一家典型的企业来说，企业战略在组织内部是分层的，可以划分为公司战略、经营单位战略和职能层战略三个层次。图11详细列示了战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构的对应关系。
图11战略管理层次、战略内容侧重点与组织结构关系
1.3.1公司战略
公司战略（corporate strategy）的研究对象是由一些相对独立的业务组合而成的企业整体。公司战略是企业作为整体的战略总纲，是最高管理层指导和控制企业一切行为的最高行动纲领。公司战略的主要内容包括企业投资决策等一系列最关键的核心难题，它关系到企业存在的基本逻辑关系和发展的基本框架。
概括起来，公司战略主要强调两个方面的问题： 一是我们应该做什么业务，即在确定企业使命和愿景的前提下，规划公司总体的目标体系，合理地划分战略经营单位，确定企业活动的范围和重点；二是我们怎样去发展这些业务。其中，合理地配置资源对战略来说是至关重要的。因为资源投入不同的业务领域，所取得的经济效益将大不相同，另外，企业内部各个部门往往会相互争夺有限资源。企业高层管理者的一项重要任务就是以最有利于提高企业整体绩效为目标，根据企业内部资源的潜力可能性，适时地调整事业部的构成，权衡每一项业务活动对企业内部资源的需要，按照轻重缓急合理地配置有限资源。
1.3.2经营单位战略
经营单位战略（SBU strategy），又称事业部战略，是在公司战略指导下，经营管理某一个特定的战略经营单位的计划，是公司战略之下的子战略。经营单位战略主要涉及如何在特定的细分市场中竞争，因此，其主要问题是关心应开发哪些产品或服务，以及将其提供给哪些市场，关心其满足顾客的程度，以达到企业的目标，如远期盈利能力、市场增长速度或者提高效率等。因此，公司战略涉及组织的整体决策，而经营单位战略更关心公司整体内的某个事业部门单位，即它的重点是要提高一个战略经营单位在它所从事的行业中，或某一特定的细分市场中所提供的产品和服务的可持续竞争优势，以实现事业部单位利润最大化。
在一些大中型企业里，经营单位战略通常是由事业部在公司战略指导下制定和实施的。不过，企业的最高管理层往往把事业部视为企业内部具有高度自主权的战略经营单位。在公司战略目标和总体战略的范围内，可以允许每个事业部单位拥有自己相对独立的经营战略，允许它们在本事业部范围内对产品与服务的生产、销售、成本控制、销售利润率等不同方面享有随意处置权。对于一个从事单项经营的小型企业或没有实行事业部制的中型企业来说，公司战略和经营单位战略就没必要加以区分。
经营单位战略的主要任务有以下两项内容。 
（1） 使企业在某一个特定经营领域取得较好的经营业绩，努力寻求建立可持续的竞争优势。应当关注如何有效地满足消费者群体需要，怎样使自己的产品别具一格，如何通过竞争和吸引顾客实现企业的市场定位，以及怎样使事业部的经营活动与本行业的发展趋势、外部宏观环境变化趋势相适应。
（2） 对那些影响企业竞争成败的市场因素变化作出正确的评价与管控。这需要协调和统筹安排企业经营中的生产、财务、研究与开发、营销、人事等职能部门活动。经营单位战略可以为这些经营活动的组织和实施提供直接的指导作用。从企业战略的角度，企业内部应当明确从哪些方面提高企业的竞争能力，以及怎样提高企业的竞争能力。
1.3.3职能层战略
职能层战略（functional strategy）是为贯彻、实施和支持公司战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理部门制定的战略。企业职能层战略的重点是提高企业资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化和成本最小化。在既定的战略条件下，企业各职能部门根据其职能战略采取行动，集中各部门的力量，支持和改进公司战略的实施，保证企业战略目标的实现。如果能够充分地发挥各职能部门的作用，加强各职能部门的合作与协同，顺利开展各项职能活动，特别是那些对战略实施至关重要的职能活动，就能有效地促进公司战略、经营单位战略实施成功；反之，离开职能层战略，经营单位战略和公司战略就不可能实现，犹如空中楼阁一般。
与公司战略及经营单位战略相比较，企业职能层战略更为详细、具体和更具可操作性。它是由一系列详细的方案和计划构成的，涉及企业经营管理的所有领域，包括营销战略、人事战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、公关战略等。
概括起来看，职能层战略突出强调以下四个方面。 
（1） 贯彻落实事业部发展的战略目标。
（2） 职能目标的进一步分解和细化，如发展规模、生产能力、主导产品与品种目标、质量目标、技术进步目标、市场占有率与销售增长率、职工素质目标、效益和效率目标等。
（3） 确定职能战略的战略重点、战略阶段和主要战略措施。
（4） 战略实施中的风险分析，以及应变系统的设计。
1.3.4不同层次的战略比较
公司战略、经营单位战略和职能层战略共同构成了企业战略体系。制定公司战略是企业高层管理者的主要职责，制定经营单位战略是企业事业部领导层的主要职责，制定职能层战略是企业各职能部门主管们的主要职责。实际工作中，这三个层次的战略制定与战略实施过程必须是各级管理者相互协商、紧密配合的结果。在一家企业内部，企业战略的各个层次之间是相互联系、相互配合的关系。任何战略层次的失误，以及战略层次间的相互脱节，都会导致延缓企业实现预期战略目标的进程。
表11列示了公司战略、经营单位战略和职能层战略三个战略层次的特点比较。
当企业战略的三个层次相互配合、密切协调，以及每一层次内各部门间相互衔接、有效配合时，就能大大地增强企业凝聚力，也就能最为有效地贯彻与实施企业战略。职能层战略与经营单位战略的协调一致，能够极大地增强实现经营单位战略的力量。同样，协同经营单表11三个不同层次的战略比较
战略层次
比较项目公 司 战 略经营单位战略职能层战略基本性质观念型中间型操作型明确程度抽象中间具体可衡量程度定性评价为主半定量评价定量评价期限长短长期中期短期所起作用开创性中等改善增补性与现状的差距大中等小承担的风险较大中等较小灵活性大中小资源完备的程度不尽充分部分具备基本具备协调要求高中等低资源配置的中心任务投资组合产品和市场生命周期部门间的综合协调和平衡竞争优势的参照系与特定的行业相比与特定的竞争对手相比与特定的产品部门相比协同作用的切入点作用于经营业务之间作用于职能领域之间作用于职能领域之内位战略的各个要素，集中各职能部门专家和员工的建设性意见，也能够极大地保证公司战略的实现。因此，把不同战略层次之间的关系看作是企业不同的战略活动黏合剂，能够将企业管理阶层和员工的观念相统一，行动相一致，从而有效地实现战略管理目标。
1.4战略管理过程
明确了什么是企业战略和企业战略管理之后，本节从动态的、逻辑的、情境依赖的角度描述企业战略管理的整个过程。战略管理过程可以分为确立企业愿景、企业使命以及目标体系，战略环境态势分析，战略制定，战略评估与选择，战略实施，战略控制与反馈六个阶段（见图12）。
图12战略管理过程
1.4.1确定企业愿景、企业使命以及目标体系
确定企业愿景和企业使命，应当重点明确界定企业应该从事什么业务，它的顾客是谁，它要向自己的顾客提供什么样的产品和服务。同时，还要制定与之相配套的系列性目标。简言之，确定企业愿景、企业使命以及目标体系，就是要确立企业准备达到的长期的特定方向，它可以看作企业活动在一定时期所要得到的结果。
确定企业愿景和企业使命是战略管理过程的起点，是企业战略管理最重要的环节，同时也是最困难的工作。一般说来，企业使命的表述必须把企业的性质、特点和目的描述清楚，既不能界定过窄，也不能界定过宽。过窄的企业使命会限制企业的行动，使企业不能灵活地适应外界环境的变化，过宽的企业使命则因包罗万象而使企业无所适从，实现不了指导企业经营管理的目的。
企业使命是指向外部的，而不应指向企业内部。换言之，企业使命必须定位于企业的外部。因为顾客是企业生存的基础，一家企业只有为自己的产品和服务找到足够的顾客，它才能够生存下去。因此，企业必须根据它所服务的顾客及顾客的需要来确定自己的使命。比如，A家具公司的使命表述为： “我们是一家向一切愿意购买的顾客出售家具的公司。”而B家具公司的使命表述为： “我们是以合理的价格为希望有一个舒适的家庭室内环境的顾客提供周到服务的公司，我们提供的不仅是家具产品，还提供令顾客幸福和舒适的服务。”显然，A家具公司使命仍属于生产型观念，是指向企业内部，以企业为中心的；而B家具公司使命则属于营销型观念，是指向企业外部，以顾客为中心的。
对于一位优秀的企业家来说，必须时刻牢记企业使命，并经常向本企业员工和全社会宣传自己的使命，让大家明确应该做什么，不应该做什么。企业目标的确定是企业战略管理过程中至关重要的一步。只有明确了战略目标，企业才能根据实现目标的需要，合理地分配各种资源，妥善安排日常经营活动的优先顺序和时间表，恰当地指明任务和职责。没有确定的企业目标，企业使命就会变成虚设。
1.4.2战略环境态势分析
战略态势分析，包括两个不可分割的内容： 一是对企业所处的外部环境的准确分析；二是对企业自身内部资源条件的准确分析，进而为制定战略、实施战略提供依据。概括地说，企业战略态势分析是通过对企业内外部环境因素的分析和组合，以便为制定符合客观条件的企业战略提供依据。这种分析应以能够有效地发挥企业的优势（strength）、克服劣势（weakness）、利用机会（opportunity）、避免威胁（threat）为基本原则。战略环境分为三个层次。
1. 企业外部宏观环境分析
这里所指的外部宏观环境因素只能间接影响企业的生产经营活动和决策，包括政治、经济、社会文化、科技等客观环境因素。
2. 行业结构分析
行业结构是企业所处的中观环境，重点分析行业结构的形成和变化规律，寻找在行业中所处的特定位置。同时，还要分析行业内战略集团的地位以及战略集团内企业间的相互关系，分析创造价值的企业内在系统和价值链间的联系，这些对制定战略都有深刻的影响。
3. 企业内部微观条件分析
企业内部的各种微观环境因素，一般可以分为五类： 一是企业产品生产条件和产品结构状况；二是企业所拥有的资源状况（人、财、物、信息技术等）；三是企业在市场营销、财务、生产、研究与开发、人事管理等方面的现实表现；四是企业文化建设方面的现实表现；五是企业组织结构，以及组织结构变革的方向。
企业内部微观条件分析的目的主要在于： 
（1） 了解哪些因素会对企业未来活动产生影响；
（2） 区别内部组织资源的两类性质，支持性因素是企业的优势，妨碍性因素是企业的劣势；
（3） 根据企业内部组织资源的不同特点和组织资源的不同性质，有针对性地采取一些发展策略。
1.4.3战略制定
企业战略是为实现企业使命和企业目标服务的，它是指导企业经营管理的综合性蓝图，是从企业发展全局出发而做出的较长时期的总体性谋划和活动纲领。战略制定就是要在认清企业外部机会与威胁、认清内部组织资源优势与劣势的基础上，制订出可供选择的战略方案。它涉及企业发展中带有全局性、长远性和根本性的问题。
企业战略制定必须解决企业始终面临的三个基本问题： 一是面对条件变化可能带来的威胁，企业应当做出什么样的反应，以利用新的机会，减少外界条件变化带来的不良影响。二是在不同的业务、不同的部门、不同的行动之间，企业应当如何分配自己的资源。也就是说，当企业的资源有限时，企业必须确定有限资源分配的优先级别。三是在企业从事的行业中，企业应当如何与每一个同行业企业竞争。例如，怎样打入市场，怎样争取顾客，用什么样的技术向市场提供产品，以什么样的姿态面对同行业竞争者等。
1.4.4战略评估与选择
战略评估与选择是对若干种类的战略分别进行评估，而后做出选择的过程。战略评估的标准主要有以下三类。 
1. 适用性标准
它主要用来评估所提出的战略与企业组织情况的适应程度，以及它将如何保持或者改进企业的竞争地位。
2. 可行性标准
它主要用来分析是否能够成功地实现战略，重点分析企业内部资源条件是否能够承受或者支撑起该战略方案的实施。
3. 可接受性标准
它主要用来分析战略与人们期望的密切关系。它涉及的基本问题有： 一是战略是否符合企业内部员工的期望；二是企业战略会带给外部利益相关者什么样的影响；三是企业战略在实现经济责任和法律责任之外，是否能够有效地承担道德责任和慈善责任。
1.4.5战略实施
战略实施是战略管理的行动阶段，虽然它往往是在企业最高管理层的监督和指导下，由企业中下层管理人员组织实施的，但是，作为企业的最高层管理者，企业的高层经理仍必须对企业战略的实施承担最为主要的责任。实际上，对于大多数企业家来说，较之制定企业战略，他们不得不将更多的时间用于把战略计划付诸行动，努力使其在客观条件允许下，顺利地实现预期企业使命和目标体系。战略实施活动包括建立有效的组织结构、建立和使用信息系统、培育支持战略实施的企业文化，以及将员工报酬与组织绩效挂钩等。
已经制定的战略无论多么好，但如果不能有效得到执行和落实，它也不会有实际意义。战略实施过程与其说是一门科学，不如说是一门艺术。
企业战略管理者要圆满落实企业战略方案，必须将企业的内部结构和经营活动与企业战略保持适应性。这种适应性主要反映在以下七个方面： 
（1） 战略与企业共同持有的价值观念相适应；
（2） 战略与企业组织结构相适应；
（3） 战略与企业内在的治理结构相适应；
（4） 战略与企业的预算和计划方案相适应；
（5） 战略与企业的资源配置相适应；
（6） 战略与企业内部激励系统相适应；
（7） 战略与企业内部政策和工作程序相适应。
1.4.6战略控制与反馈
战略控制与反馈就是将经过信息反馈回来的实际战略实施成效与预定的战略目标进行比较，检查二者之间的偏离程度以及产生偏离的原因，并采取有效措施纠正战略偏差，以便完成企业使命与实现战略目标。因为战略管理过程是动态的、连续的，任何一个环节的变化都可能产生导致其他某些要素的变化，甚至所有的要素发生变化。所以，战略控制与反馈工作也就具有连续性。
战略反馈控制要求我们经常性地检查战略管理过程循环中所存在的偏差。因为战略偏差可能出现在任何一个环节上，如企业愿景和使命定位、企业战略环境态势分析、企业战略制定、企业战略评估与选择、企业战略实施等环节，都可能发生个别甚至全局性的错误。因此，战略控制也是一项并不轻松的工作，战略控制与变革既可能是战略个别性环节修正，也可能是部分战略环节修正，还可能是总体战略修正。不过，如果总体战略修正涉及全局的长期基本方向的修改时，不可轻举妄动，如涉及战略大方向变动，必须在掌握充分的数据与论证基础上方可进行。
企业战略控制与反馈具有以下特点： 一是企业战略控制是面向整个企业系统的；二是企业战略控制的标准是依据企业的总体目标；三是战略控制既要保持战略的稳定性，又要注意战略的灵活性。
战略控制的管理任务既是战略管理周期的结尾，也是战略管理新周期的开始。随着公司内外部环境的变化和出现进一步改善公司的观点和思维，公司管理者必须思考： 未来的发展究竟是继续保留从前的企业使命、目标体系、战略以及战略实施方案，还是对它们进行修订呢？因此，战略是一个不断循环、没有终点的过程，而不是既有起点又有终点的事件。
本章思考题
1.  简述战略管理理论发展的历程。
2.  如何理解企业战略？它有什么特性？
3.  描述企业战略管理的层次、要素及过程步骤。
4.  企业如何获取并保持竞争优势？
5.  全球化经济环境下，中国中小企业如何面对全球化竞争？
6.  各战略管理流派的主要观点是什么？
7.  假设你是企业的高层领导，该如何考虑企业的战略问题？中低层管理者又当如何考虑？企业愿景、使命和战略目标

第2章企业愿景、使命和战略目标


导入案例中国移动的核心价值观中国移动通信集团公司于2000年4月20日成立，注册资本为518亿元，资产规模超过7 000亿元，主要经营移动话音、数据、IP电话和多媒体业务，并具有计算机互联网国际联网单位经营权和国际出入口局业务经营权。
1. 发展概况
在我国移动通信大发展的进程中，中国移动始终发挥着主导作用，并在国际移动通信领域占有重要地位。经过近十年的建设与发展，中国移动已建成一个覆盖范围广、通信质量高、业务品种丰富、服务水平一流的移动通信网络。网络规模和客户规模列全球第一： 截至2007年12月31日，中国移动与231个国家和地区的350个运营公司开通了GSM国际漫游业务，并与161个国家和地区的187个运营商开通了GPRS国际漫游，国际短信共通达110个国家和地区的262家运营商，彩信通达44个国家和地区的74家运营商，同时，中国移动还将不断扩大国际漫游通达范围。
中国移动已经成功进入国际资本市场，良好的经营业绩和巨大的发展潜力吸引了众多国际投资。中国移动已连续七年被美国《财富》杂志评为世界500强，最新排名第180位。上市公司成为连续四年入榜《福布斯》“全球400家A级最佳大公司”的唯一中国企业。中国移动通信的品牌价值不断上升，连续两年进入《金融时报》全球最强势品牌排名，品牌价值（412亿美元）位居第五位；再次入选世界品牌实验室编制的《世界品牌500强》，名次大幅提升至66位；债信评级随国家主权评级继续得到标准普尔和穆迪公司同步调升。
中国移动既是一个财务稳健、能够产生稳定现金流的营利性公司，又是一个充满发展潜力、具有发展前景的持续成长型公司。面向来来，中国移动以“成为卓越品质的创造者”为愿景，担负“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的使命，秉承“正德厚生、臻于至善”的企业核心价值观，深入贯彻科学发展观，努力提升核心竞争力，通过打造卓越运营体系，建设卓越的组织，培育卓越的人才，打造“一个中国移动”（one CM）努力成为移动信息专家和卓越品质的创造者。
2. 中国移动企业愿景的内涵
“成为卓越品质的创造者”其核心就在于，以客户需求的洞察、挖掘和满足为目标，
以企业价值链各环节的持续改善为策略，以人、组织、运营体系的系统结合为基点，从领先的网络质量、精准的计费系统、深入的客户理解、满意的客户服务、创新的业务产品、值得信赖的品牌等多个方面塑造中国移动服务的卓越品质。
“成为卓越品质的创造者”，意味着中国移动要在网络质量方面做到持续领先。静态来看，要做到广泛严密的地域覆盖，迅捷清晰的信息传送，稳定安全的支撑系统，确保客户实现。“随时、随地、随心”的无障碍沟通以及“无论在何方，中国移动始终在身边”的服务宣言。动态来看，要做到以市场为导向，对未来网络的发展趋势进行前瞻性判断和先机性把握，适时引入新型技术，不断提升网络集中化管理水平，全力打造领先竞争对手的技术先进型网络，以先进的网络带动领先的业务与服务，以巩固长期竞争优势。
“成为卓越品质的创造者”，意味着中国移动要以精准的计费系统来实现尊重客户价值的承诺。
“成为卓越品质的创造者”，意味着中国移动要深入理解客户需求并针对性、高质量地予以满足。这里的客户需求，不仅指现实的需求，还包括潜在的需求；不仅指群体性的需求，也指个性化的需求；不仅指简单的通信需求，更涵盖生活中丰富多彩的沟通需求。
“成为卓越品质的创造者”，意味着中国移动要能够提供丰富周到的产品与服务。通过协调顺畅的产品开发流程，将深入理解客户后所激发出的产品创意及时转化为丰富的产品与业务；通过简洁高效的营销推广流程将产品与业务在第一时间传递给目标客户群；通过周到细致的客服体系迅捷快速地为客户提供无微不至的支持与帮助，确保客户满意。  
“成为卓越品质的创造者”，意味着中国移动要不断对现有产品和服务进行价值抽象与提炼，锻造出值得客户永久信赖的经典品牌。在体系上锻造相互区隔又密切互补的品牌组合，并在深入客户理解与市场细分的基础上不断完善品牌整体规划；在定位上针对不同目标客户群赋予不同品牌差异化的内在特性，丰富品牌的文化内涵；在策略上以品牌为主线，整合服务、业务、定价、宣传各个营销环节。
3. 中国移动企业使命的内涵    
“创无限通信世界”体现了中国移动通过追求卓越，争做行业先锋的强烈使命感；做“信息社会栋梁”则体现了中国移动在未来的产业发展中将承担发挥行业优势、勇为社会发展中流砥柱的任务。
“创无限通信世界”意味着及时、充分而有效的沟通是人类实现资源共享、社会实现集约快速发展的必要条件。“无限通信”的世界是我们每个人的梦想乐园，在没有任何沟通限制和障碍的世界，在能够“随时”、“随地”、“随意”、“沟通无极限”的世界，人类能够自由共享所有知识，自由传达所有情感。中国移动凭借卓越的技术和才能，把创造和实现人类共同的梦想“创无限通信世界”作为自己无上的企业使命。
“无限通信”的目标要求中国移动实现“应需而动”，将通信主体从时间和空间的约束中解放出来。这就意味着必须具备以客户为中心进行无缝连接、随时通达、智能终端支持的能力，能够为客户提供无约束、端到端的通信服务。
“无限通信”的目标要求中国移动实现“因需而变”，将通信主体从形式和媒介的约束中解放出来。
“做信息社会栋梁”，这是自信的中国移动人自主的选择，也是人类从工业文明迈向信息文明这一伟大历史转折赋予中国移动的艰巨责任。
作为信息社会的栋梁，作为行业的引领者而不是跟从者，不断进行业务和体制创新对中国移动来说是必须的，如此才能牵引和带动社会向信息化方向发展，成为推进信息社会前进的先锋和主导力量。
作为信息社会的栋梁，作为专业技术的首倡者而不是后觉者，中国移动将不断提高网络技术水平和网络的综合能力，为社会提供更完善的基础设施和更有效的解决方案，成为信息化的重要基础和桥梁。
大市场孕育大企业，大使命成就大事业。中国移动注定要承担起“创无限通信世界，做信息社会栋梁”的历史使命，这是中国移动责无旁贷的历史选择。中国移动的使命就是让所有人都能享受随时、随地、随意沟通的快乐；让所有人享受比以往任何时候都更加自由自在的生活；让我们人类的胸怀变得日益广博开阔；让日益庞大的世界更加容易把握；让我们这片土地变成更美好的家园！
资料来源： 道客巴巴http://www.doc88.com/p071392812598.html.
2.1企业愿景〖*4/5〗2.1.1企业愿景的定义柯林斯（Jim Collins）在1994年出版的《基业长青》（Built to Last）一书中，讨论居世界前列的18家高瞻远瞩公司（visionary company）基业长青的理由，得出的结论是： 那些能够长期维持竞争优势的企业，都有一个基本的经营理念，基本的理念是这些公司发展史的最重要的成分。这种核心理念，柯林斯将它定义为“愿景”（vision）。
愿景是指企业战略家对企业前景和发展方向一个高度概括的描述。通常由组织内部的成员所制定，由团队讨论，获得组织一致的共识，形成大家愿意全力以赴的未来方向。由企业核心理念和对未来的展望构成。
一般而言，企业愿景大都具有前瞻性的计划或开创性的目标，作为企业发展的指引方针。在西方的管理论著中，许多杰出的企业大多具有一个特点，就是强调企业愿景的重要性，因为唯有借助愿景，才能有效地培育与鼓舞组织内部所有人，激发个人潜能，激励员工竭尽所能，增加组织生产力，以达到顾客满意度的目标。
企业的愿景不只专属于企业负责人所有，企业内部每位成员都应参与构思制定愿景与沟通共识，通过制定愿景的过程，可使得愿景更有价值，企业更有竞争力。
企业愿景是企业战略发展的重要组成部分，是根据企业现有阶段经营与管理发展的需要，对企业未来发展方向的一种期望、一种预测、一种定位，并通过市场的效应，及时有效地整合企业内外信息渠道和资源渠道，以此来规划和制定企业未来的发展方向、企业的核心价值、企业的原则、企业的精神、企业的信条、企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、核心竞争力、行为方针、执行力度等。
企业愿景的本质就是将企业的存在价值提升到极限。传统观念认为，企业的存在价值是企业作为实现幸福的人类社会的手段与工具，在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来在此基础上对企业的活动增加了与全球自然环境共生（如ISO14000环境管理体系）和对国际社会的责任和贡献（如Social Accountability 8000，国际性的标准SA： 8000）等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在价值观经历全球化变革的时代，企业愿景及其概念范围在扩大。
在企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE公司的理念，“强调人类健康信条”的强生公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司的理念等。
2.1.2企业愿景的基本要素
企业愿景包括两部分： 核心信仰（core ideology）、未来前景（envisioned future）。
核心信仰包括核心价值观（core value）和核心使命（core purpose）。它用于规定企业的基本价值观和存在的原因，是企业长期不变的信条，如同把组织聚合起来的黏合剂，核心信仰必须被组织成员共享，它的形成是企业自我认识的一个过程。核心价值观是一个企业最基本和持久的信仰，是组织内成员的共识。未来前景是企业未来10～30年欲实现的宏大愿景目标及对它的鲜活描述。
2.1.3有效企业愿景的内核和构架
一个企业的愿景必须回答以下三个主题，它们构成了有效愿景的内核。 
（1） 存在的理由。企业愿景必须表明一个企业存在的理由以及为什么要从事各种活动。存在的理由即是一些个体一生都在努力争取解答的严肃的关于存在主义的、组织层面上的问题： 我们这个企业为什么存在？我们所作这些努力都是为了谁的利益？我们又给这个世界带来了什么影响？
（2） 战略。企业愿景必须明确界定一项战略。这项战略并不是简简单单的业务计划或传统的战略规划，它必须能帮助企业建立起截然不同于他人的个性化的标识和特征。
（3） 价值观。包括为了不断向“存在的理由”靠拢和支持组织战略而体现出来的，同时贯穿于日常工作过程中的主要观念、态度和信念。组织的价值观是指引及保持这种行为的基石。
企业愿景构架其内核是上述三大原则，外周是赋予组织力量的四方面关键因素的整合。 
(1) 企业高级管理层。一个组织愿景的倡导者、支持者不是某一个人，企业高级管理层由企业的最高层经理人组成，承担着中心领导者的角色。他们是实施愿景的责任人，时刻紧密监督组织是否与愿景保持一致，边监督边处理在成长的过程中随时出现的阵痛。他们是愿景及其所蕴含的创新需求的启蒙者。
（2） 文化。一个公司的企业文化是独特的，它强化企业愿景，使之难以被模仿。当一个公司的文化与其声明的价值观以及愿景的其他要素相一致，并融入于整个企业时，它对企业成长与革新的影响要远远大于任何正式的系统。
（3） 组织结构。组织的结构既可以支持愿景，又可能侵蚀愿景。许多组织总是面对着这么一个两难的矛盾： 在鼓励各种集体尽可能保持其独特性以完成不同任务的同时，这些集体还被要求尽可能地整合在一起，来实现不同的组合之间的合作以及贯彻组织始终的愿景。
（4） 人员管理。人员管理是所有经理人的职责，而并不仅仅是某一个部门的事务性工作。通常来说，一个组织中人力资源管理部门的负责人应清楚地认识到人员管理的重要，但是由于缺乏权力或资源，他们往往发现自己没有能力贯彻自己的信念。人员管理的最终责任在于企业的高级管理层。
哈默尔和普拉哈拉德考察企业愿景的五个判断标准如表21所示。表21考察企业愿景的五个判断标准
标准考察的关键领域    预见性愿景勾勒出了一幅怎样的未来蓝图？它的时间进度是怎样的？ 涵盖面企业愿景在多大范围内考虑了企业所在行业可能发生的变化，以及导致这些变化的驱动力量？ 独特性企业愿景对未来有独特设想吗？竞争对手是否会对此感到惊异？共识性在企业内部是否取得了对企业未来的共识？如果没有取得共识，会产生因追求不同愿景而出现企业方向问题吗？  可行性 企业愿景是否已将当前采取的行动考虑在内？在实现企业愿景时需要采取的工作步骤是否取得了基本一致？企业核心竞争力和未来的市场机会是否已得到了确认？  2.1.4企业愿景开发步骤
（1） 建立规划小组。这个小组将着手进行的过程应该是一个领悟力训练，通过这个训练，人们能够分享并更好地理解他人心目中对组织将来形象和状态的想象和希望。
（2） 形成愿景的核心要素。第一步，要求小组内每一个成员说出各自心目中组织的情形状态是什么样的。把各自的观点看法压缩为简短的句子或者不严格的词组。第二步要求小组的每个成员讨论他们各自的“愿景”。每个成员对自身以及对所在组织的抱负志向是什么？他们的期望是什么？本小组以及关于整个组织的具体目标、价值观和观念是什么？
（3） 讨论这些核心要素。通过第二阶段的练习，形成了愿景的一些可能的要素清单。这时，小组成员通过头脑风暴的方法来判断哪些因素对愿景来说是关键的。
（4） 阐述经过考验的愿景说明。对愿景的考验应该根据所建立的预测，明确详细地检查组织行为和组织绩效。可以选定一个部门来测试愿景。该部门员工对这个愿景的反应积极吗？如果存在抵制情绪，那么这种抵制情绪的产生原因是什么。
（5） 在组织范围内推广愿景。
2.1.5企业愿景的作用
科林斯和帕里斯研究发现： 有明确的企业愿景，并成功地将它扎根于员工之中的企业，这些大多是排在世界前列的广受尊敬的企业；另一种类型的企业认为只要增加销售额便万事大吉，而没有明确的企业愿景，或企业愿景没有扩散到整个企业，这些企业绝不可能位居世界前列。只有具备全体员工共同拥有的企业愿景，这个企业才有了成长为优秀企业的基础。
在当今的企业活动中企业愿景的作用主要体现在以下六个方面。 
1. 提升企业的存在价值
企业愿景的终极目标就是将企业的存在价值提升到极限。企业的存在价值是企业本质的存在理由和信念。这不同于财务报表上的利润的期望值。传统观念认为，企业的存在价值在于它是实现人类社会幸福的手段与工具，是在促进全社会幸福和寻找新的财富来源的过程中创造出来的。近来由于企业愿景的概念范围扩大，在以往那些企业活动的基础上增加了与全球自然环境共生和对国际社会的责任和贡献等内容，使企业存在价值这一概念更加完整。在先进企业的经营活动中，很容易发现优秀企业愿景的例子。如“重视实际和价值”的GE的理念，“强调人类健康信条”的强生公司的理念，“尊重革新和创意”的3M公司的理念，“强调持续革新和改善”的摩托罗拉公司的理念等。
企业愿景涵括的意义分为三个不同层次： 企业对社会的价值处在愿景的最高层；中层是企业的经营领域和目标；下层是员工的行动准则或实务指南。企业对人类社会的贡献和价值是企业赖以存在的根本理由，也是其奋斗的方向，它是最高层次的企业愿景，具有最高的效力；企业的经营领域和目标是低一层次的概念，指出企业实现价值的途径和方式；行为准则和实务指南是在这个过程中应该遵循的经济和道德准则。愿景所处的层次越高，则具有更大的效力、延续的时间更长。
2. 协调利益攸关者
对于一个特定的组织来说，利害关系者通常是指那些与组织有利益关系的个人或者群体。弗里曼认为，利益攸关者就是指“能够影响组织任务的完成或者受组织任务的实现影响的群体或者个人”。如果组织忽略了某个或者某些能够对组织产生影响的群体或者个人，就有可能导致经营失败。
正像利益攸关者会受到企业的决策、行动的影响一样，这些利益攸关者也会影响该企业的决策、行动，两者之间存在着双向的影响和作用力。实质上，企业与利益攸关者之间是一种互动的共生关系。企业在制定企业愿景时，必须界定利益攸关者的类型，他们的利益诉求以及相应的策略。如何识别各种各样的利益攸关者，并通过企业愿景加以反映和协调，是企业高层管理人员的重要任务。如果利益攸关者的利益不能在愿景中得到尊重和体现，就无法使他们对企业的主张和做法产生认同，企业也无法找到能对他们施加有效影响的方式。比如说，一家化工企业如果只是以营利为目标而没有将环保责任融入愿景，必将遭到环保组织、当地社区甚至消费者的抵制。
3. 整合个人愿景
现代社会的员工特别是知识员工非常注重个人的职业生涯规划，都有描述自己未来的个人愿景。要使企业员工都自觉、积极地投入企业活动中，就需要有企业愿景来整合员工的个人愿景。
中国企业往往把企业愿景理解为企业宗旨、企业文化、企业精神、信条等抽象的概念或形态，并不明确企业的使命、存在意义、经营方针、事业领域、行动指南，并且过于看重“人和”、“诚实”等过于含蓄的非规定性的潜意识力量。而国外企业极其重视企业愿景的具体化、明确化，强调对个人愿景的引导和融合。因为它们要融合不同民族、文化等异质要素去完成共同的目标。
在现代社会，企业不能仅仅从经济代价或交换的角度去理解个人和企业的关系。相对于经济利益，员工往往更加重视自我价值的实现和个人能力的提升。企业在制定愿景的时候，应当激发员工的自觉参与意识，理解和尊重员工的个人愿景并将他们恰当地融入企业共同愿景当中。通过这种方式产生的企业愿景才能够获得员工的认同和响应，因为他们在充分发挥个人能力去达成企业共同愿景的同时能够实现自我。
企业愿景还能起到约束的效果。众多的中国企业由于治理制度的缺陷，无法对其经理人形成有效的制约，经理人经常利用制度的缺陷谋取个人私利。但如果企业愿景融合了经理人的个人愿景，个人利益和企业利益之间就能形成长期意义上的一致性，企业变成了帮助他们实现自我价值的平台，企业愿景就能对经理人员发挥无形的制约作用。
4. 应对危机
在动态竞争条件下，企业的生存时刻面临极大挑战，处理不慎就可能演变为致命危机。
企业应对危机、摆脱困境迫切需要愿景，明确的企业愿景是动态竞争条件下企业应对危机的必要条件和准则。一方面，企业不能停留于简单的刺激——反应模式，光顾着埋头救火而忘记了抽出时间进行长远规划的必要。如果以未来的不可预测性或情况紧急为托词而不去明确企业愿景，只是在危机到来时被动应付，那么即使能勉强渡过难关，最终也会因迷失方向而无所适从。另一方面，已经拥有愿景的企业在制订危机处理方案时，必须努力遵循源于经济理论、社会道德的企业愿景，必须从企业愿景出发去寻找行动方案，考虑所采取的行动是不是与企业一贯的方针和自身承担的使命和社会责任相一致。以愿景为危机处理的基准才能保证企业的长远利益和社会认同。
企业愿景还有可能将危机转化为机遇。本质上，所谓机遇是指同企业环境建立良好的、建设性的互动关系；而危机常以某种方式出现，迫使企业必须处理好环境的问题，否则就会在财务、公众形象或者社会地位方面受到损害。但是危机如果处理得当，就可能转变为企业的机遇。世界上成功的企业在面对危机时，往往为了保证愿景的贯彻而不惜牺牲巨大的当前利益，这些负责任的举动为它们赢得了广泛的尊重，无形中提升了企业形象，提高了在消费者心目中的地位，这些都为以后的市场开拓提供了便利。
5. 增强企业凝聚力
企业的现状是日积月累的努力的最终结果，而企业愿景就是有选择地、高效地累积这些努力的关键手段。愿景是企业有能力实现的梦想，也是全体员工共同的梦想。愿景能描绘出企业将来的形态，引导企业资源投入的方向。企业因为有愿景，就可以一直朝相同的方向前进，在追求短期目标的同时，也可以为中、长期目标的实现奠定基础。共同愿景还能让每一个人的努力发生累积的效果。
企业没有愿景，就会分散力量，也会导致经营上的问题，即使短期内有不错的业绩，也会因为和长期目标不够一致，各种力量会互相抵消。不管是现在的事业或新事业都是为了达成企业愿景，反过来说企业有了愿景，才有新事业诞生。在动态竞争中，环境要素复杂多变，拥有愿景的企业可以在别人还未看见、尚无感觉的时候，就已经开始了对未来的规划和准备。经过长时间努力，当市场机会出现时，企业已经备妥所有的竞争力，从而占据竞争的主动，赢得先动者优势。相反，企业如果没有愿景，只是看着别人的做法亦步亦趋，终究要因为累积的时滞而被淘汰。
6. 提高知识竞争力
当前企业愿景受重视的另一个理由是组织知识、应变能力等“知识竞争力”作为企业竞争力要素开始受到广泛关注。这些要素的作用发挥取决于企业愿景这种基于知识资源的管理体系的建立。
传统观念的企业竞争力是由产品或服务的生产能力、销售能力、资本的调配和运营能力等与企业利润直接相关的要素决定的。但随着近来企业活动领域的巨大变化，企业开始重新审视竞争力的来源，组织知识和应变能力受到广泛关注。而企业愿景有助于知识和能力的获取及其作用的发挥。
许多学者把企业组织看作知识主体，而把它的知识创造力看作企业应当追求的竞争力要素。组织知识是企业多年以来周而复始地开发、应用、总结而形成的，是以往采取的众多战略步骤的结果，存在一种路径依赖性。路径依赖性越高，越不易被对手所模仿，企业的竞争优势就能更长久。企业如能制定明确的、长期的愿景，保持战略的稳定性和连续性，并保证一切战略战术行动均围绕愿景而展开，就能使组织知识拥有长期的战略积淀和深厚的文化底蕴，提高其路径依赖性，增强对手模仿的难度。
在动态竞争条件下，如果不能创造性地、柔韧地应对环境变化，企业本身的生存发展就会出现问题。一般认为，组织取决于战略，战略的张力和柔性决定着组织的灵活程度和应变能力。而企业愿景是战略规划的最终目的和根本依据，其长期性和预见性提供了规避风险的线索。科学明确的愿景决定企业战略的选择范围，在保证战略方向正确性的同时留有回旋的余地，提升企业的应变能力。
2.2企业使命
作为战略管理的工具，使命陈述的主要价值来自它对企业最终目标的具体化： 企业使命向管理者指明了超越个人、局部和暂时需求的整体和持久的发展方向。它促使不同层级、不同时代的人们建立共同的期望。它兼顾和统一了不同时期、不同个人及不同利益集团的价值观，使公司的价值观得以具体化，从而使其得到社会公众的认同。最后它还肯定并强调了公司将努力采取负责任的行动，这也是维持企业的生存、持续增长和盈利的基本要求。
2.2.1企业使命的概念与内涵
企业的使命是公司的基本任务，即经营理论、业务范围、服务对象、自我认识、对生存和盈利的关切、对公众形象的关切、对雇员的关心等。
首先，企业使命必须解决这样两个问题： 
（1） 企业存在的理由是什么？
（2） 业务是什么？应该做什么？
其次，企业使命的陈述要回答两个基本问题： 
（1） 我们企业是做什么与按什么原则做事？
（2） 我们这个企业应该树立什么样的社会形象以区别同类企业？
企业使命的内涵通常包括企业哲学和企业宗旨。企业哲学是指企业为其经营活动所确立的价值观、信念和行为准则。企业宗旨是企业准备为什么样的客户服务以及将来成为什么样的组织或者成为期望的企业类型是什么。企业宗旨总体上涉及两个方面： 企业的业务发展方向与企业的规模地位。