〖BW(S(S3.1mm,,)MD1〗〖PS双眉A.EPS;Z-2mm〗〖BW)〗国际人力资源概述


国际人力资源管理（international human resource management）
文化 (culture) 科学管理 (scientific management)
管理模式 (management mode) 案例研究 (case study) 
挑战 (challenge) 组织 (organization) 

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国际人力资源管理是在人力资源管理学的基础上，加入了跨文化和跨国际的因素。有许多学者都对国际人力资源管理下过定义，例如：美国学者约翰·伊凡瑟维奇（1999）认为，国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。约翰B.库仑（2000)认为，将人力资源的功能应用于国际环境时，就变成国际人力资源管理。P.莫根(1986)说，国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这二个维度之中的互动组合。


英航的人力资源管理

20世纪80年代，英航面临亏损、客户服务信誉不佳、劳资关系紧张等一系列严重问题。金爵士被选为董事会主席后，通过自愿离职和自然减员，公司员工从60 000人减少到38 000人,除此之外还进行了航线调整和剩余资产(如飞机)的出售。不过，成本削减毕竟是有限度的。因为在总成本中占很大比重的燃料费用和机场费是公司无法控制的。在这种情况下，竞争力的增强必须考虑其他的因素。
在削减成本阶段，员工培训也受到影响。但是，为了克服士气涣散问题，人的因素被放到了突出的地位。此刻决策人员感到公司不了解顾客的真正需要，因而出台了一项名为“以人为本”的计划，公司中12 000名与顾客有交流的员工接受了为期两天的培训，其目的是提高人的自尊。基本思路是：如果员工自己感受良好，则他们与其他人交往时就会感觉良好。
除重建自信和削减成本，公司还鼓励员工设定个人目标，并为实现自己的人生价值而努力。整个项目中，公司投入大量经费。员工参与到各种活动中，为改进客户服务提出自己的建议。此外，作为增强归属感促进利益共享的手段，公司开始引进利润分享机制。
在取得很明显的成功后，公司紧接着又推出了“人的管理第一”活动。活动主题是能动性、信任、远见和承担责任。不久，又实施了第三项计划“人生中的一天”，其宗旨是消除各部门之间的隔阂，这种隔阂会阻碍变革的实现。为加深理解、促进合作，公司组织了各种讲座，向员工介绍公司各部门的性质和工作职能，由公司首席执行官或一名董事局成员出席这类讲座，以显示高层的重视和支持。
员工调查和顾客反馈显示出公司文化发生了明显的改变，顾客满意度和赢利均有大幅度提高。
英航文化变革的结果，一方面说明了企业文化在企业发展中的巨大作用；另一方面说明了企业文化不是一成不变的。它要随着企业的发展而发生变化，从而才能有效地发挥其功能。从案例中可以看到，英航公司为了克服士气涣散问题，在观念上开始变革，将人的因素放到了突出的地位。出台了一项名为“以人为本”的计划，并且通过对公司中12 000名与顾客有交流的员工为期两天的培训，让这个价值观念深入人心，其目的是提高人的自尊，重建员工自信；同时，公司还鼓励员工设定个人目标，并为实现自己的人生价值而努力。在取得明显成功变化后，公司紧接着又推出了“人的管理活动第一”活动。不久，又实施了“人生中的一天”，消除各部门之间的隔阂，这样多重措施下，达到了变革的实现。同时也取得“顾客满意度和赢利具有大幅度提高”的结果。
资料来源：E.麦克纳，N.比奇.工商管理精要——人力资源管理.北京：中信出版社，2001年9月.
1.1国际人力资源的概念和特点
1.1.1国际人力资源的概念
什么是国际人力资源
国际人力资源(international human resource)的定义
关于国际人力资源管理的权威定义，迄今为止还没有一个统一的定义。
美国学者约翰·伊凡瑟维奇(1999)认为，国际人力资源管理是国际化组织中人员管理的原则和实践。
约翰B.库仑(2000)认为，将人力资源的功能应用于国际环境时，就变成国际人力资源管理。
P.莫根(1986)说，国际人力资源管理是处在人力资源活动、员工类型和企业经营所在国类型这两个维度之中的互动组合。
舒勒(1993)认为：国际人力资源管理就是关于跨国公司的战略活动产生的并影响其国际事务和目标的人力资源管理问题、功能、政策和实践。
赵曙明(2001)指出，区分国内人力资源管理和国际人力资源管理的关键变量是后者在若干不同国家经营并招募不同国籍的员工所涉及的复杂性。国际企业人力资源管理是指在世界经济一体化和区域经济集团化的趋势下，各国人力资源管理的理论与实践在不同文化背景下的(人力资源管理)一种融合。
 我们认为国际人力资源管理是对组织在原来经营范围拓展为多个国家的过程中人力资源管理本身职能(比如招聘、甄选、培训、绩效管理、薪酬管理、职业生涯规划等)以及其职能的演化拓展实行整体的、动态管理的过程。
对于企业而言，国际人力资源管理应该能够帮助其应对快速的全球化进程，同时，能够保持和提升其市场竞争力。所以说，国际人力资源管理与企业活动的全球化密切相关。但从根本上说，国际人力资源管理是经济国际化催生的结果。
1.1.2国际人力资源的特点
1. 国际人力资源的特点
国际人力资源管理的特点来源于人力资源管理的特点，但又不同于一般的人力资源管理，其自身具备了鲜明的国际化特征。
首先我们先探讨国际人力资源的特点，国际人力资源与其他资源相比具有自己鲜明的特性。
(1) 国际人力资源的能动性
人与其他生物的明显区別即人是有思维的高级智能生物，他可以有目的、有意识地去认识世界和改造世界。这赋予了他积极主动的鲜明特征，尤其是在国际化的宽泛视角动态环境下，国际人力资源主体在更大范围内通过意识对所进行的决策及采取的行为进行分析、判断和预测，如主动进行的外派和内派等活动。
(2) 国际人力资源的智力性
人不仅具有较强的主观能动性，同时还具备储存知识的能力，具备知识载体的特征，通过学习，人类的知识代代相传并不断积累、发展和演化。而在国际化过程中这种累积的数量和质量均发生着显著的变化。知识积累过程中吸收了全球各区域的文化、习俗、人文条件等特征，如东方的人情化管理与西方的法制化管理的异同。
(3) 国际人力资源的可再生性
人类生活水平的不断提高是以消耗大量的不可再生资源为前提的，人类追求更好、 更高水平的生活水准和努力不会停息。随着商品经济的迅速发展，竞争日益激烈，不断强化的竞争伴随着更多的资源消耗但同时人力资源具有可再生性。一是体现在人口再生产、人口不断更新，这也是人类自身得以延续和发展的基础，当然除了遵守一般的生物学规律以外，人力资源的可再生性还受到人类意识的支配和人类活动的影响；二是人类通过学习积累了比以前更丰富的经验、能力和知识。这二者均构成了人力资源的可再生性。国际人力资源管理的可再生性只不过比一般的人力资源再生性更丰富、更复杂而已。
2. 国际企业人力资源管理呈现的特征
对人力资源管理问题的日益重视和人力资源在现实生活中的重要作用使得国际企业在近几十年来的人力资源开发与利用上进行了不断的创新与变革。
从第二次世界大战以来西方企业对人员使用的分析可以发现这样一种变化的趋势：1915—1955年10年间，由于第二次世界大战导致商品极度匮乏，所以企业大多注重从设计和生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于卖方市场转入买方市场，所以企业大多注重从营销人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营导致的公司财务日益复杂，所以企业人多从财务主管中选拔高层主管；1975—1980年5年间，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争的关键，企业选拔高层主管的注意力也开始转向人力资源主管；1980年以来，由于劳动力供求不平衡，企业自身也发生了巨变，导致员工流失率高。由于对员工素质的要求越来越高，再加上企业之间的竞争趋于白热化，西方企业逐渐把人力资源管理上升到了战略管理的层次。特别是进入到20世纪90年代后，国际企业的人力资源管理有了比以往更为彻底的改观，具体表现在以下四个基本特征。
(1) 人力资源管理的地位定位于战略性的高度
目前国际企业为了让人力资源管理为企业发展、企业变革服务，都很注重将人力资源管理的诸要素首先建立在由企业管理共同确立的、符合企业内外各方面利益的、得到企业全体　　员工一致认同的企业发展战略目标以及企业远景规划的基础上。同时，基本上实现了招聘录用、报酬分配以及人力资源开发这三个人力资源管理主要组成部分之间的一体化。随着知识经济向广度、深度发展，企业对高素质知识工人的需求将更加迫切，企业之间为争夺人才的竞争将更加激烈，无疑会强化人力资源管理向战略化发展。
(2) 人力资源管理的目标定位于营造“自我实现人”
资本主义初期的企业，把员工视为受雇人，采取比较残酷的手段管理员工；19世纪末20世纪初，西方企业把员工看作“经济人”，采取经济手段管理员工；20世纪30年代，西方企业把员工视为“社会人”，采用行为科学管理员工；1958年，西蒙和马奇提出了“决策人”的假设，提倡分权，于是企业纷纷给予员工一定的决策权。当今随着人们生活水平的普遍提高，人们不再仅仅满足于其生理、安全、社交、尊重等基本需要得到满足，而是去努力追求自我实现的需要。我们可以假定其为“自我实现人”。因此国际企业将员工视为管理工作的核心和动力，是企业在日趋激烈的市场竞争中立于不败之地的决定性保证。例如Motorola认为公司最宝贵的资源就是人才，并提出“摩托罗拉是一个向员工提供均等发展机会的公司”，这句话已经深深地融入了摩托罗拉的文化，并成为其人力资源管理的一条始终不渝的准则。
(3) 人力资源管理的开发手段呈现多样化发展
随着公司组织结构扁平化的发展以及人们价值观的改变，越来越多的国际企业管理人员的事业发展目标已经不再局限于传统的职位晋外。因此，国际企业进行人力资源管理的手段也呈现出多样化的发展趋势。比如，通过引入建设性的人力资源管理机制，不断地使员工的工作更富有挑战性。
(4) 特别注重企业文化和团队建设
著名的国际企业都非常注重企业文化，把企业文化视为公司的宝贵资产。哈佛商学院经典著作《企业文化与经营业绩》指出，企业文化在当今已经成为决定企业兴衰的关键因素。企业应当通过与员工的真诚合作来增加公司的价值，创造员工在企业发展的机会，努力培训员工对企业的归属意识，把个人的发展与企业的命运紧密地联系在一起。第二次世界大战后美国企业，如IBM公司的企业形象设计和日本企业的理念设计等都使企业文化的地位日益重要。


亚马逊书店

亚马逊书店：通过人力资源体系的设计塑造绩效卓越的企业文化
1994年，年轻的吉夫·贝索斯在华盛顿州西雅图市成立了一家特殊的书店。这家书店同时可接待上万名客户的光临。而且客户们不用专程到店里购买书籍。只要有一个网络接入口，一根网线和一台配置有上网设备的电脑，无论身处世界的哪一个角落，无论在一天的哪一个时间，你都可以购买到想要的图书音像产品。亚马逊书店实现了通过互联网改变人们的购物习惯的设想。
亚马逊书店主营业务是书籍、唱片，并开设有在线音乐商店。在亚马逊书店的主页上，客户可以按作者名、书名、主题或关键词进行查询，并选择想要购买的商品。在客户选择好商品后，亚马逊书店的员工则直接向分销商或出版商订购。亚马逊书店配备有两个大型的仓库，商品在2~3天内从仓库直接送到客户手中。 
随着业务规模的剧增，亚马逊书店需要更多的员工来支撑发展的需要。公司从普林斯顿、达特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利这样的顶尖学校招聘优秀的毕业生成为员工。同时公司也从其他同样处于高速度成长阶段的公司招聘优秀人才。公司员工的平均年龄在30岁以下，是一支充满热情活力和勇往直前的队伍。
公司的企业文化
亚马逊书店面临的行业充满了激烈的竞争，而且毛利润微薄。这就决定了公司必须通过快速地抢占市场份额、扩大销售规模来获取更多的利润。所以，亚马逊书店需要员工高度紧张和努力的工作，尽可能多而且快速地进入新的市场。在亚马逊书店，员工愿意竭尽全力为获得成功而努力工作。亚马逊书店十分注重节约的文化。由于利润空间有限，成本节约成为重要的利润增加手段之一。在亚马逊书店的工作场所，我们可以看到一切办公设备的配置都遵照了节约的原则。再生材料是主要的办公设备原材料。就算是执行官的办公室也和员工的办公场所一致。 
亚马逊书店重视长短期目标的平衡。亚马逊书店重视短期目标的达成，因为只有达成了短期目标，企业才能继续生存下去。但公司绝不会因为要达成某些短期目标而牺牲长期的目标。因为只有能够达成长期目标，公司才能一直存在。
公司的薪酬体系
为了适应行业的激烈竞争，以应对公司快速成长所面临的问题，亚马逊书店采用了分层级的报酬体系，总体基本薪酬水平低于市场平均水平。如果按管理层级划分，亚马逊书店的基层员工的报酬水平还具有一些竞争力，但是越往上走，基本工资比市场平均水平低得越多。这样的做法为亚马逊书店节约了货币人工成本。
为了弥补短期货币报酬的激励不足，亚马逊书店配套采用了股票期权的长期报酬激励体系。每一个员工都有权获得一定数量的股票期权。这样，使得员工为提高自己的实际收入而不断努力，促进公司的发展，为达成公司的长期目标而奋斗。
公司的福利计划也体现了成本节约的原则——满足员工的重要需求，发挥福利的人力资源功能，但是不求面面俱到。通过这样的薪酬设计，亚马逊书店吸引到了一批有进取心和事业心的员工。这些员工愿意暂时放弃短期利益，通过努力的工作来获得长远的但更加巨大的成就。
案例评析
这个案例展示了公司人力资源制度如何塑造和固化公司文化。亚马逊书店的文化可以被总结为三条：① 节俭主义和人人平等；② 高度紧张和努力工作；③ 长短期目标的平衡。
通过对亚马逊公司背景资料的研读，我们可以分析出亚马逊书店之所以会形成这三条文化特征，是和它所处的外部行业特征以及公司内部特征相关联的。由于亚马逊书店所处的行业是一个竞争激烈而且利润空间小的行业。所以，亚马逊书店不得十分重视对成本的节约，并强调员工努力工作。由于企业正处于高速发展的成长阶段，再加上利润空间的限制，所以亚马逊书店为了谋求更加长远的发展，不得不强调长短期目标的平衡：在重视短期经济目标的同时，也为了达成长期目标而节省现金，用于投入业务的长久增长。
为了塑造和固化这样的企业文化，亚马逊书店采用配套的人力资源管理手段。 
1.通过权力和资源的配置，来塑造和固化“节俭和人人平等”的企业文化：
(1) 公司内没有特权阶级；
(2) 使用低成本的办公用品，充分利用一切可以利用的资源。通过以上措施，亚马逊书店在有限的利润空间下，尽可能的节约成本，把尽可能多的现金投入业务的发展。 
2.通过薪酬体系的设计，来塑造和固化了“节俭”以及“兼顾长短期目标”的企业文化：
(1) 亚马逊给员工支付的基本工资比市场平均水平略低，而且最基层的员工的基本工资还具有一定的竞争力，但越往高走，工资就比市场竞争水平低很多；
(2) 公司没有短期激励计划，因此以现金支付的总报酬比市场水平略低；
(3) 公司一成立，公司所有的职员，上至执行官，下到在仓库工作的工人都能得到相当具有市场竞争力的新员工股票期权；
(4) 公司的福利计划设计以满足员工的重要需求，但是不要求面面俱到。在医疗福利设计上也有很大的成本共享的特点。通过以上措施，亚马逊书店不仅节约了人工成本，而且还使员工不仅关注短期目标，也关注长期目标。
3.通过招聘符合公司企业文化的人，来塑造和固化“高度紧张和努力工作”的企业文化：
(1) 公司最终找到的员工都是像普林斯顿、达特茅斯、哈佛、斯坦福、伯克利这样的顶尖学校的顶尖毕业生；
(2) 也从像微软和沃尔玛这样的高成长速度的公司招聘一流的顶尖人才；
(3) 公司的执行官和高级经理大都来自像沃尔玛、微软、渴望技术、苹果电脑、思科和太阳微系统这样的公司；
(4) 保持员工队伍的年轻化。通过以上措施，亚马逊书店保证员工队伍更能胜任高度紧张的工作，并且保证了员工有在高速成长的企业的工作经验，从而能更好地适应工作环境。 
资料来源：http://wenku.baidu.com/view/c8af91c0bb4cf7ec4afed0a5.html

1.2国际人力资源的内容
1.2.1国际人力资源管理的主要内容
Morgan(1986)发展了一个国际企业人力资源管理(IHRM)的模式。该模式包含了三个主要的要素：人力资源管理功能、国家、员工种类。人力资源管理功能包括了员工的招募、配置、使用等；国家是指国际企业人力资源管理(IHRM)的各项活动，牵涉许多不同的国家，如母国、东道国和第三国，等等；员工种类是指在国际企业中的员工形态，包括东道国人员、母国人员以及第三国人员，等等，如图11所示。
图11国籍人力资源管理模式资料来源：Morgan，P.V.(1986).International human resource management：Fact or fiction. Personnel Administrator，31（9），44.

从图11可以看出，国际企业人力资源管理无论从形式还是从内容上来看都与一般企业的人力资源管理存在很大的不同。而Dowling，Schuler&Welch(1999)更清楚地指出了IHRM的内容与国内HRM有以下不同之处。
1. IHRM具有更多的职能
国内的HRM所从事的工作不外乎人力资源规划、工资及薪酬的行政工作、员工福利、培训及管理发展、劳工关系、工作安全、人事系统及政策、公平的就业机会，等等。然而IHRM还考虑了驻外人员的课税及重新配置(relocation)问题。
(1) 驻外人员的课税问题：如何使同一国家在不同东道国的驻外人员所负担的租税公平，以及减少驻外人员的租税负担等。
(2) 驻外人员的重新配置(relocation)问题：包括驻外前训练、移民、配偶子女问题、薪资报酬问题、回任问题等。
2. IHRM具有更多的异质性功能(heterogeneous functions)
国内HRM讨论的是母国国民在同一地区、统一报酬政策及政治经济环境的管理问题。然而IHRM却牵涉母国人员(parent country national，PCN)、东道国人员(host country national，HCN)和第三国人员(third country national，TCN)。这些员工可能在同样的地区工作，却可能面临不同的报酬制度、不同的税赋计算、福利津贴等。因此，在单一组织内如何使来自不同地区的员工的薪酬、福利计算公平，是IHRM的一大议题。
3. IHRM涉及员工的私人生活
驻外人员从选派、训练到派任、省亲、回任等过程中，都牵涉员工的个人生活，因此IHRM部门必须和员工有较深层次的互动，甚至包括员工的家庭说服，让员工能了解所有与驻外相关的信息(包括当地情形、公司支援、薪酬计算、回任期限等)。
4. 目标对象有所不同
HRM的施行重点均为国内的员工，而IHRM会随着企业涉入国际化程度的增加，所考虑的对象逐渐由母国人员而扩及东道国人员以及第三国人员等。
5. 更多的外界环境压力
由于IHRM牵涉多国环境，故较国内HRM须处理更多来自外界的压力以及不同国家所诉求的不同议题。如除了不同东道国的政治经济环境有所不同之外，发达国家较重视劳资关系与福利，和发展中国家较强调就业率、劳工管理等方面的考虑也有所不同。
此外，Daniel，John & Radebaugh (1998)对于IHRM指出，国际企业所必须处理的HRM因素主要有：不同的劳工市场(different labor markets)，即每一国家有不同的劳工及劳动成本组合；国际移动问题(international mobility problems)，即当国际企业将员工派到国外时，将面对法律、经济、社会及文化适应等问题；管理形态及实务(management styles and practices)，即由于国家不同造成员工对管理形态认知也不同，因此国际企业在管理规范及劳资关系处理上须针对此差异采取适当的应对方法；国家取向(national orientations)，即虽然企业目标是为取得全球效率及竞争优势，但员工可能会对个别国家较有兴趣；控制(control)，即距离及多元化因素造成国际企业较国内企业不易控制，并且所采取的政策也常常偏向希望对国外营运取得较多控制。


西门子·罗姆公司

西门子·罗姆公司是电子电器系统供应商西门子公司的一家生产厂。1988年，公司每年亏损100万美元时被西门子公司收购。西门子公司本身是一家知识型企业，所以，决定对罗姆公司进行转型，把它构造成一个学习型组织，以便它在新的商业环境下具有竞争力。
变革开始后，公司高管们设计了新的评价方法。新的方法提高了业绩标准，并且鼓励员工自我开发。公司总裁兼首席执行官卡尔·金恩答应跟踪评价主要骨干的业绩。公司同时进行文化转型，强调“速度、勇气和快速行动”。分散在美国各地的六百多名经理参加了一项为期两天的旨在强化上述理念的“世界一流管理学院”培训会议。最后，公司重新设计了它的薪资和奖励政策。人力资源部留出一部分奖金奖励给那些充分发挥自己潜能的员工。
当公司向着学习型组织进步的时候，人力资源本身也得到了新的提高，这使得公司追求卓越的目标成为现实。副总裁哈斯考克要求人力资源部的人员掌握三项技能：业务技能、变革与方法技能、人际信任。为了实现上述目标，人力资源部打破人员配置、培训、福利等之间的隔阂，重新划分为5个以业务为导向的小组。战略和设计小组负责研究罗姆公司的业务发展计划；咨询服务小组帮助塑造公司文化并推动员工实现人力资源目标；人力资源项目整合小组确保人力资源经理在公司范围内克隆他们自己的专长；教育小组协助员工发展；人力资源服务中心处理员工日常人力资源问题。哈斯考克说：我们不仅仅认为自己是辅助性的，我们还要充分发挥自己的作用。所有这些努力加在一起，帮助公司实现了转型。1996年，该公司荣获《人事杂志》“最佳变革管理奖”。
资料来源：http://www.docin.com/p318160708.html

1.3国际人力资源的重要性
国际人力资源是一种独特的核心竞争能力，能创造出可持续的竞争优势。国际人力资源管理是一个跨国公司管理其组织内人力资源的过程，并且是公司执行全球化战略的一项重要课题。在全球市场竞争下，获取以下优势——资本密集、低产品成本、技术领先等是非常重要的，但其核心都指向国际人力资源管理，尤其当越来越多的组织参与跨国经营时，国际人力资源的管理者要负起承前启后的责任。
无论是跨越边界的招聘选拔、培训以及绩效考核，还是从国外引进人才或由本国派遣人员至国外工作，这些工作都非常重要。因为只有全球性人才的调配，才能让公司组织享有更佳的智能资本 (intellectual capital)，提升公司的核心资源，并加强组织的竞争优势。此外，国际人力资源管理也让企业可以在全球有效、合理地调度各地的人力资源，并配合组织国际化的扩展提供合适的人员，以实现企业全球布局的策略。因此，国际人力资源管理应提升至公司战略的核心地位。尤其是随着全球性竞争的加剧，国际化人才的培养、运用与调配更是不容忽视。
对于国际企业来说，国际人力资源是跨国公司的一种策略性资源，属于公司层级策略的重要一环，有别于部分学者将国际人力资源视为功能层面，仅从一般国际事务角度讨论。在跨国公司的国际运营中许多关键要素，如技术知识、国际化经验等，可以说都隐含在国际人力资源当中，使国际人力资源具有战略性资源意义。
国际人力资源管理支撑着跨国公司的网络组织与国际化进程的发展，以及国际知识管理的运作，在公司发展国际化的经营目标中扮演着基础角色。跨国公司为达到全球范畴运营目标，组织网络不断向外延伸。一方面提高了跨国公司资源调派的能力；另一方面也需要建立一种更有弹性的全球人员管理机制，以维持人员管理具有战略层次的意义，它是企业的一种稀缺性资源，它的调派协作攸关公司网络组织的延伸与国际化进程的发展。因此，国际人力资源管理具有战略性特征，与国际经营策略联结，国际人力资源的整合运作是创造跨国公司经营优势的基础。
1. 国际人力资源是跨国公司网络的基础
跨国公司具有网络组织的特征，网络组织具有打破组织边界的结构设计，组织内部的网络节点可依据市场任务与项目加以组合，从而具有更多的弹性结构。本质上，跨国公司是一群地理分散 (geographically disperse)与目标分散(Goaldisparate)的组织，包括母公司、国内运作单位与海外合资公司(Ghoshal and Bartlett，1990)。文化的差异增加了跨国公司网