第一章战略管理导论



战略(strategy)战术(tactic)
计划(plan)模式(pattern)
定位(position)观念(perspective)
计谋(ploy)职能(function)

http://www.apple.com/cn/
http://wenku.baidu.com
http://www.globrand.com 
http://www.smeqh.gov.cn战略管理是企业为实现战略目标，制订战略决策，实施战略方案，控制战略执行的一个动态管理过程，实质上是对企业战略全过程的一种“管理”；企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案。战略管理是企业发展成败的关键，对企业发展具有全面指导意义。企业战术实际上是企业战略在执行层面的延伸，具有细节作用。随着经济全球化的日益发展，企业面临的环境压力和竞争对手的压力越来越大，企业管理者亟需一种能够帮助其做出正确决策的方法。而战略管理就是这样一种能够帮助企业的管理者为了把握企业的未来发展方向而进行长期规划的工具。一个企业的成功是企业战略和战术双方面协调发展的结果，战略最为重要，战术也不能忽视，通过有效地对战略进行分析、制定、选择、实施以及控制，企业才能最终实现长期的生存和发展。
战略管理导论11苹果公司的发展战略〖*2〗一、 苹果公司简介苹果公司(Apple Inc.)是美国的一家高科技公司，2007年由苹果电脑公司(Apple Computer，Inc.)更名而来，在2014年世界500强排行榜中排名第15，核心业务为电子科技产品，总部位于加利福尼亚州的库比蒂诺。苹果公司由史蒂夫·乔布斯、斯蒂夫·沃兹尼亚克和Ron Way在1976年4月1日创立，在高科技企业中以创新而闻名，知名的产品有Apple II、Macintosh计算机、Macbo笔记本电脑、iPod音乐播放器、iTunes商店、iMac一体机、iPhone手机和 iPad平板电脑、OS X 操作系统等。2012年8月21日，苹果成为世界市值第一的上市公司，在2012年创下6235亿美元的纪录，2013年后企业市值缩水24%为4779亿美元，但仍然是全球市值最大的公司，苹果公司已连续三年成为全球市值最大公司。
二、 苹果公司的产品历程
21世纪开始，苹果公司推出了一个又一个具有产业颠覆力的产品。2001年，iPod 的推出不仅改变了音乐播放器的市场，同时也改变了整个音乐产业。
外观: iPod外观流畅简洁，触摸旋轮的设计，以及有质感的外壳材质及颜色都使其在初推出时令人耳目一新，成为时尚的象征。
服务模式(设备iPod加软件iTune): 除了iPod作为设备的优势，如卓越的音质，MP3标签对播放单的管理等，iPod加软件iTune的集成对整个音乐产业都产生了冲击。
自2003年iTune发布支持视窗系统的版本以来，iPod的销售迈入了更开阔的市场。
2007年苹果首次推出iPhone。自此，智能手机市场的原有格局完全瓦解，传统意义上智能手机以面向商务应用为主的模式被重新定义。
界面: iPhone精心设计用户体验，其2007年的1.0版本装备具有重力感应及多点触摸的UI，引爆了人机界面的革命。
内容平台: 应用商店(App Store)的创新之举使提供内容及应用程序下载的模式被众厂商竞相模仿，引发智能手机满足消费者需求多元化、娱乐化的发展方向，通过合作伙伴出售服务(软件)和内容的方式，从结构上触动了手机行业的游戏规则。
iPad的前途目前仍然颇具争议，虽然其目标市场尚未明确，但是这个设备的中低端市场定价使其必然改写电子阅读器、上网本的发展前景。
目前北美市场电子阅读器的平均售价在199美元以上，中国市面上的电子书阅读器售价则在1500～3100元之间，个别品牌的高端产品售价超过4000元；499美元的iPad(WiFi版本)兼具阅读器与上网本的功能，外观时尚。
另外，iPad 坐拥已由iPhone 平台培养成熟的应用软件提供群体，即使目标用户与阅读器用户及上网本用户不完全重合，仍会难免分食两者相对应的市场。
三、 苹果公司的成就
过去的10年里，苹果公司借力这几款明星产品销售额迅速增长，公司利润率持续处于行业内高水平。
2004年以来，苹果公司一直保持着两位数的增长率，平均利润率近32%；同时期，索尼公司的增长率最高为13%，最低为负增长，其平均利润率近23%。
2005年，苹果公司被评为最具创新力公司，2009年福布斯全球高绩效公司。
iPod是当前最成功的电子消费产品之一，改变了手机行业、备受热捧的iPhone更把苹果公司推上了业绩的高峰。
iPod在推出大约5年半的时间内已经突破1亿台的销量，成为“世界上销售进步最快的音乐播放器”。
目前音乐播放器销售量纪录保持者是索尼公司，从20世纪80年代到20世纪90年代初的15年内，索尼随身听的销售总量为3.5亿台。
根据JDpower2008年对智能手机用户满意度的调查，基于1000点的总分，行业平均水平为681点，其中苹果手机满意度最高，778点。
四、 苹果公司的发展战略〖*4/5〗1. 苹果的“数码生活（中枢）”战略■ 21世纪初，苹果公司便确立了以用户为中心的“数码生活(中枢)”战略
2001年开始，苹果公司就在年报里陈述了其“数码生活（中枢）”的商业战，2001年时，基于个人数码设备的发展将会迎来新纪元的预测，苹果公司锁定个人电脑将会成为数码中枢设备。
个人电脑满足数码中枢设备的特征: 运行复杂的程序，高质量的用户界面，存储能力的经济性，与外接设备及互联网的易连性，为接入的设备提供有增加价值的应用，作为唯一一家设计并制造个人电脑整机的公司，苹果公司的创新性工业设计、直观易用、嵌入式网路、图形多媒体能力都保证了其在业界独有的地位。
根据消费者对数码中枢的需求，苹果公司将目标受众划分为学生、教育界、创意工作者、商务和个体消费者四个群体。
2007年1月，苹果电脑公司更名为苹果公司，融合消费电子产品成为苹果新战略中的重点，“数码中枢”的定位拓展为“数码生活”。
2004年7月，经iTune音乐商店售出的音乐单曲数量过亿，而同年8月，苹果公司宣布iPod已占有美国数码音乐播放器58%的市场。2007年，苹果公司进军手机市场，再次成就了一款明星级便携数码产品: iPhone；苹果不再局限于定位在一家电脑公司，苹果有成功的网络、渠道平台技术和服务，还有iPod、iPhone、AppleTV等消费电子类数码产品。
经过两年内的几次软硬件升级，如今的iPhone 3GS已经可以媲美个人电脑的基本运算功能，同时丰富的娱乐功能加上便携性，使其成为数码生活的核心产品。
■ 数码生活(中枢)的战略布局
数码生活的核心是使个人能通过一个终端设备，比如计算机、手机甚至一个遥控器，便利地获取和管理被联网的、个性化的资源。
1998年，个人笔记本电脑已经基本具备了数码生活中枢设备的特点，但是被联网的资源还十分分散，没有应用功能上集成度很强的平台，也还没出现个性化的服务。
iTune音乐商店是第一个将版权音乐集成联网的商业平台，客户端可以个性化管理，同时与便携设备“即插即用”，操作简单，奠定了“数码生活”用户体验的基础。iPod加iTune虽然仅仅是对数码音乐生活的个性化实现，但是奠定了苹果公司在数码生态圈中的特殊优势，同时积累了了解数码中枢使用模式的消费者规模；2007年第一版的iPhone虽然好像是加入了通话功能的iPod外加高质量的用户界面，但是因为有苹果公司操作系统的植入，它已经具备了运行音乐软件以外程序的能力。
数码生活不会停留在音乐等娱乐需求和移动通信结合的状态，当用户对随时随地获取联网了的个性化资源形成习惯，比iPhone更易用的数码中枢终端将不难普及。
■ 吸引目标用户，倾力打造用户体验
通过别出心裁的营销手段和紧凑的供应链，苹果公司对用户体验的打造有效的动员了其目标客户群。
2. 口碑营销让充满神秘感的苹果产品诱惑无限，引消费者先夺为快
苹果每年只能开发出一两款产品，但几乎每款都力求将每种科技发挥到极致，既能让人们吃惊、兴奋，又知道如何使用它，成为口碑营销成功的最强基石。苹果公司成功的实现了文化、产品、品牌和口碑之间的良性循环。
为了尽可能地贴近更多的消费者，扩大“苹果迷”以外消费者对苹果产品的认知，苹果零售店(Apple Store)精心设计了呈现“数字生活（中枢）”的用户体验场。
为了进一步扩大销售的覆盖面，2001年史蒂夫推出打造Apple Store的计划，截止到今天，全球共有285家Apple Store，Apple Store打造的是数字生活全面体验的空间，店内的区域都以“方案解决区域”为中心设计，方便顾客创造可以找到解决问题的“整体方案”；为了实现产品与顾客生活体验的契合，店里没有晃眼的灯光、嘈杂的音乐或者推销产品的售货员，顾客可以摆弄各种机器；店里设有一对一的零售店会籍，通过面对面的私人培训Mac使用的基础知识，从旧电脑到苹果电脑的转换，或者指其他高级别的项目；天才吧是苹果店的另一个创新，让顾客可以与维修人员面对面地进行问题检修。
随着对公司零配件供应渠道的简化，加上数字化供应链管理，苹果公司的运行越来越紧凑。
早在1997年，苹果公司便开始运营网上商店，方便消费者直接在网上定购产品；2008年，苹果公司被美国权威市场预测研究机构AMR research公司评为全球供应链管理和绩效公司第一位，超过了诺基亚公司；2009年，苹果公司再次列位第一。
五、 后乔布斯阶段战略分析——知所进退
苹果公司并不是一帆风顺，也经历过坎坷的岁月，是乔布斯让它重新走上正轨，实现快速发展，1996年，乔布斯重新回到苹果，此时的苹果公司濒临破产，乔布斯的回归也使得其起死回生，达到了新的辉煌，这一时期成为后乔布斯阶段。
第1阶段: 重新制定战略，起死回生——减肥运动
1985年，从苹果公司被迫离开后，乔布斯新建了Next公司。乔布斯对Pixar倾注了10年心血，付出极大的努力，也结出大量硕果。1995年和迪斯尼合作的动画片《玩具总动员》在全球上映取得轰动效果，票房收入高达4亿美元。这是第一部全部用计算机制作的动画片，Pixar的付出得到了回报。
苹果为了使用Next的新技术，于1996年年底用4亿美元收购了Next(这使得乔布斯又回到了苹果)。1997年乔布斯重新掌管苹果公司后，他开始了务实的战略，把一度尝试走高端路线的苹果又带回了低端消费市场。
缩短战线，把正在开发的15种产品缩减到4种，而且裁掉一部分人员，节省营运费用。
回归苹果的特色。苹果素以消费市场作为目标，所以他要使苹果成为电脑界的索尼。上任伊始便着手开发iMae(Mac是麦金托什的简称，i表示适于连接在互联网上使用)，它非常适合家庭的使用。
开拓销售渠道，让CompUSA成为苹果在美国全国的专卖商，使Mac机销量大增。
调整结盟力量，同宿敌微软和解，苹果将微软IE浏览器集成到苹果操作系统中，取得微软对它的1.5亿美元投资(微软购买了1.5亿美元苹果股票)，微软将继续为苹果机器开发软件。同时收回了对兼容厂家的技术使用许可，使它们不能再靠苹果的技术赚钱。1998年上半年iMac面世取得成功，苹果扭亏为盈。公司的业绩出现了快速地增长。
第2阶段: 危机重现，另辟蹊径，密集型成长战略
个人计算机市场的竞争是空前激烈的，2001年苹果公司又出现了亏损，此时包括IBM公司的个人电脑业务也都出现了亏损。
为了解决这一新的危机，这时候苹果公司采取密集型成长战略，推出了有别于传统电脑的新产品，它就是iPod(MP3播放器)，iPod的畅销促使乔布斯做出了一个决定，那就是与Windows个人计算机进行并肩作战。这一决定成功了。在2002年中期与Windows兼容的便携式iPod播放器上市时，销售额一路飙升。2004年年度全球便携式音乐播放器市场上苹果iPod播放器占有超过60%以上的份额，在2005年苹果公司的目标是准备销售超过3000万台iPod系列产品。
此后，苹果公司陆续推出了一系列新产品，大获成功。
目前苹果公司主要的产品分为硬件和软件两大块，包括iMac个人计算机、iPod播放器、iPhone手机、iPad和软件产品等。
六、 苹果公司的启示录——推古验今，所以不惑〖*4/5〗1. 苹果公司的成功之处苹果公司从成立开始，历尽风雨，数次濒临危机而不倒，其主要原因如下。
技术领先型企业打造竞争力的持续性可以借鉴苹果公司的生态圈“价值网”共赢模式。以创造价值为企业竞争的出发点，技术型企业以“价值网”方式打造的竞争力更加持续、有效。苹果公司一直以技术领先作为他的核心竞争力，注重创新，不走寻常路，它的产品品质优秀，简单易用，依然是行业的招牌。苹果的成功说明，面对技术进步和需求复杂化带来的产品和产业的融合，需要创新与突破，不断培育自身的核心竞争力，才是企业在激烈竞争中能够脱颖而出的不二法门。不断的技术创新、管理创新和充分利用产业链是企业的生存和强大之道。
苹果公司它采取的是不兼容的政策，使得它的很多核心技术完全掌握在自己手中，这一方面为它培养了很多忠实的使用者，正是这些忠实的使用者的支持才使苹果公司没有完全垮掉。另一方面也建立起了行业壁垒，使得它的产品不易被模仿。
苹果公司塑造属于自身的品牌价值，并不断升级，在很长一段时间，消费苹果产品几乎成为一种信仰，苹果也通过不断赋予同一系列产品的附加值，强化产品的个性，因此获得了极大的品牌价值。
2. 苹果公司的不足之处
苹果公司为什么会出现技术领先而市场失败。苹果公司关注的只是产品的本身，而不是考虑标准的制定，现在有种说法: 一流的企业做标准；二流的企业做市场；三流的企业做产品。由于苹果公司好像从来不是标准的制定者，注定它不能占有太多的市场份额。例如苹果公司在MP3播放器市场上虽然具有领先的优势，但依然没有制定出它的世界通行标准，这就为其将来的发展蒙上了一层阴影，可能成为其竞争对手的突破口。要记住任何卓尔不凡的产品并不都是市场的宠儿，任何知名的品牌都不能一劳永逸。
20世纪80年代，苹果公司把中国乃至亚洲看成了一个不发达地区，于是把这个地区变成了它的淘汰机的处理地区。这样很快随着IBM等公司在亚洲的发展，除了专业人士外，苹果机在普通使用者眼中变成了低档机的代名词，当国内教育界在更新换代计算机时，苹果机被无情地淘汰了，国内教育界除了一些少数对图形要求比较高的部门外，已基本不用苹果机了，现在，苹果计算机在中国占有率依然很低。
【思考与讨论】
1. 有人认为，这是一个体验营销的时代，结合苹果公司的“数码生活(中枢)”战略，谈谈你的想法。
2. 苹果公司运用密集型成长战略获得了成功，结合案例，谈谈此战略的适用范围。
3. 苹果计算机在中国的不得意说明了什么？
4. 苹果公司的不兼容策略使得它大获成功，但仔细想来这也有很多弊端，结合Android(安卓)系统的广泛应用，谈谈你的理解。
12诺基亚手机业务的兴衰与成败〖*2〗一、 诺基亚简介诺基亚(Nokia Corporation)是一家总部位于芬兰埃斯波，主要从事生产移动通信产品的跨国公司。诺基亚成立于1865年，当时以造纸为主，后来逐步向胶鞋、轮胎、电缆等领域发展，最后逐步发展成为一家手机制造商。自1996年以来，诺基亚连续14年占据市场份额第一。面对新操作系统的智能手机的崛起，诺基亚手机全球销量第一的地位在2011年第二季被苹果及三星双双超越。
2011年2月11日，诺基亚与微软达成全球战略同盟并深度合作共同研发Windows Phone操作系统。2013年7月11日23时，拥有4100万像素的诺基亚Lumia 1020正式在纽约发布亮相。2013年9月3日，微软宣布以约54.4亿欧元价格收购诺基亚设备与服务部门(诺基亚手机业务)，并获得相关专利和品牌的授权。诺基亚未来将努力发展Here地图服务、诺基亚解决方案与网络(NSN)和领先科技三大支柱业务。2014年4月25日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易，正式退出手机市场。将手机业务出售给微软后，诺基亚正将业务重心转向地图服务，希望该业务能成为公司新的增长引擎。诺基亚希望将Here数字地图服务普及到更多手机、更多汽车和更多企业中。诺基亚Here业务部门负责定位与商务的执行副总裁迈克尔·赫尔博说: “我们的战略很清晰，很直接，就是面向那些尚未拥有地图资产的公司。对于没有自己的地图资产的任何人，我们就是他们理所当然的供应商。”
北京时间2014年4月29日上午消息，在4月25日正式将设备与服务业务出售给微软后，诺基亚宣布了一系列声明，包括任命拉吉夫·苏里(Rajeev Suri)担任诺基亚总裁兼CEO。
二、 诺基亚手机业务的兴起及壮大〖*4/5〗诺基亚手机业务发展简史20世纪90年代中期，诺基亚因涉及产业过多而濒临破产，而当时的诺基亚总裁以及高层果断地将其他所有产业舍弃，并拆分了传统产业，只保留下诺基亚电子部门，将其他所有传统产业出售，诺基亚集团开始了两年的分裂，而此刻的诺基亚作出了自己历史上最重要的战略抉择。
手机时代: 
1865年: 成立于芬兰诺基亚市，从事纸浆及造纸行业；
1977年: 凯拉莫任CEO，决定走向科技；
1992年: 欧里拉接掌CEO后，推出第一支GSM手机；
1997年: 打败摩托罗拉，登上全球王座；
1998年: 诺基亚和爱立信、摩托罗拉、Psion成立Symbian（塞班）平台，目的是整合PDA和手机；
2000—2006年称: 霸手机市场；
2000年: 登上Interbrand最有价值品牌排名第5名；
2001年: 推出第一支Symbian平台的诺基亚9210手机，在此后的很长时间内成为智能手机的代名词；
2003年: 三星推出贝壳机与彩色屏幕；康培凯接任CEO；Symbian市场占有率达 72.8%，为全球第一；
2006年: 飞利浦、NEC被诺基亚打败，退出手机市场。
诺基亚在其作为世界手机市场当之无愧的领导者的14年间真正的做到将手机放进每个人的口袋。在中国，诺基亚手机更是质量好，信号佳的等义词。
从2001年到2006年，诺基亚度过了一段最美的时光，傲视群雄，稳居王者之位，竞争对手莫不臣服，对市场的掌控臻至化境。
但是，转折点来了。
2007年1月9日，一个不怎么起眼的日子，却是首部iPhone面世的日子。2007年6月29日，开启了触屏智能机时代的iPhone开始征服世界。随着二代、三代、四代产品的推出，iPhone风靡全球，尽管已非常普遍，仍然有非常多的人对其趋之若鹜，在全世界掀起热潮。
在同苹果的较量中，诺基亚败下阵来。但是，更大的挑战接踵而来。2008年，HTC推出全球第1支Google Android手机HTC G1，此后，三星、摩托罗拉、LG、爱立信等手机制造商相继放弃传统的Symbian系统，投入新兴的Android的怀抱。
如果说，苹果是在高端细分市场与诺基亚竞争，不能对其中低端市场造成明显压力，而且苹果只有一款，那么安卓手机的推出，则是让诺基亚在高中低端市场均尝到了失败的滋味。2012年三星凭借着自身在安卓平台上的发挥把诺基亚从坐了14年的王座上拉了下来。
面对来自各方面的压力，诺基亚并没有坐以待毙，但是它的做法看起来毫无章法，犹如困兽之斗，这是其缺乏公司战略的直接显现。
2010年，诺基亚、英特尔、Novell合作开发开放原始码的MeeGo平台，然而基于该平台开发出的新手机N9并没有得到多少叫好声，诺基亚随即放弃这次尝试。
2011年，诺基亚和微软结成战略合作伙伴关系，开始开发基于微软的Windows Phone系统的手机，不久即推出了Lumia 710和Lumia 800两款，其中中国电信定制的Lumia 800c已经在中国大陆上市。
2012年6月21日，微软在美国旧金山新闻发布会上发布了Windows Phone 8(WP8)操作系统，它采用了全新的NT内核和界面，可支持多核处理器和高清分辨率，整体性能更强劲，诺基亚开始大量生产WP8手机。不过新的WP8系统和原来的WP7.5系统并不兼容。
但是，一切只是垂死挣扎。
与微软在智能手机的合作并未能扭转公司的境遇，2013年9月3日，微软宣布，将以37.9亿欧元收购诺基亚的设备与服务部门，同时以16.5亿欧元购买其10年期专利许可证，共计54.4亿欧元，约折合71.7亿美元。该收购项目中包括诺基亚的手机部门和手机业务，以及诺基亚在全球的手机制造工厂和诺基亚的手机部门和工厂的所有员工，还有诺基亚的大量专利以及品牌的授权。
2014年4月25日，诺基亚宣布完成与微软公司的手机业务交易，正式退出手机市场。
一代雄风的诸侯王——诺基亚，就这样黯然退出历史舞台。
三、 诺基亚手机职能战略的成功
诺基亚手机的成功，得益于其公司的职能战略以及策略的应用。
■ 诺基亚的营销战略: 科技以人为本
诺基亚的品牌核心价值是: “科技，以人为本。”
它是诺基亚在品牌传播中始终如一的理念，向消费者传递诺基亚，时时为消费者着想的精神——使用户充分享受人性化科技所带来的种种乐趣与方便，获得成就、时尚、个性等难忘的体验。
“科技，以人为本”有三层含义: 人是科技的创造者；科技的发展要充分满足人的需求，即始于人而终于人，为人服务；人是主体，科技是客体。
从深层次看，作为品牌的核心价值，“科技，以人为本”既是企业文化的精炼与升华，也充分涵盖了诺基亚的整体企业规划，体现了诺基亚的企业核心价值观。那就是诺基亚不但崇尚科技领先，而且还要以“消费者”为出发点，将冷冰冰的科技变为暖融融的科技。诺基亚认识到，科技的真正魅力应该来源于人性本身，当人与科技在互动中相得益彰的时候，科技便找到了它存在的真实意义。诺基亚决定另辟蹊径，从一种科技公司少有的人文角度，找到适合自己的品牌文化根基和新的市场诉求点，提出了“HumanTechnology(人性科技)”的品牌内涵，改变了高科技企业一直以来以科技为唯一诉求的单一营销模式。
这种策略的高超之处在于以下4点: 它改变了人们对高科技企业的思维定式；体现出了高科技为人所用的人文关怀；建立起了品牌的差异性；扩大了产品的使用领域和用途范围。
■ 市场细分策略
首先，细分消费人群开发相应系列的手机，以满足不同的需求。如以“3”“5”打头的型号手机目标受众定位在追求流行和娱乐，但经济能力有限的年轻人；以“6”开头的手机强调商务功能；以“8”打头的手机则针对重视品位，追求生活质量并具有一定经济地位的目标群体。诺基亚的市场细分几乎囊括了所有可能的市场位置。
其次，针对不同定位层次的手机进行不同方式广告风格的演绎。如其在中国最早走红的产品5110和3210主推的是随心换彩壳的策略，广告创意用了色彩缤纷，动感十足的表现手法。在其中高端产品8250中，诺基亚应用了“走进蓝色魅力”的广告传播主题。在广告传播中将“冷静却不冷漠，时尚却不失风度”的性格特征表现得淋漓尽致。在8850金版的广告传播中，诺基亚赋予金色一个全新的定义，永恒与经典、高雅与华贵，只有金色方可印证。
再次，严格的质量控制。诺基亚科学的质量体系是按高标准、规范化而制定的，并且所有质量管理体系都在通过ISO 9001质量管理体系认证之后才得以实施，具体到操作工人也有一套完整的作业指导书，各环节的工人要高质量的按照作业指导书规范完成操作；把供应商作为诺基亚制造工业不可分割的一部分，把质量监测和管理延伸到供应商，使供应商提供的零配件、原材料等合乎诺基亚的质量要求。以及对出厂产品进行抽样的严格检查。
最后，良好的服务策略。
■ 诺基亚的供应链策略
在2000年，诺基亚中国公司就拥有了很多的全球优秀合作伙伴。但是因为他们分散在全球各地，难以管理，于是诺基亚着手在北京建立工业园。把相对分散的供应商聚集到手机工厂周边来。这一方法，大大减少了供应的运输成本，极大的降低了库存量，快捷的供应使得订货前期大为缩短，实现了24小时内接单出货的按销定产模式。大大提高了诺基亚的市场反应速度，增强其竞争力。
这一模式被称为星网模式，在十年前的那个时代，为诺基亚的发展提供了巨大的动力。
■ 诺基亚的技术改革策略
诺基亚作为智能手机曾经的龙头老大，凭借塞班系统在早期的统治力，成为首家智能手机市场霸主。这一结果与其的技术革新有着紧密的联系，诺基亚开始大力研制塞班系统的手机，这在智能手机早期取得了巨大的成果。我们分析原因主要有两点。第一点，诺基亚自身的市场优势。非智能手机为诺基亚打下了结实的市场基础，客户对诺基亚品牌的认可度比较高。第二点，塞班优势，手机上的智能系统少之又少，塞班凭借其自身的一定优势，一举成为了市场最受欢迎的智能机系统。
技术上的成功曾经是诺基亚最引以为豪的资本，但是技术上的革新失败，却成为诺基亚智能手机步入低谷的主要原因之一。诺基亚抱着塞班苦守之后，终于醒悟，大力开发新系统的手机，但愿为时不晚。由此可见，创新的意义之重大。
2011年，诺基亚正式加入WP7阵营，但是我们认为还是太慢。早在2010年HTC就已经推出了自己的WP7手机，并且新机型仍在推出中。英雄末路，美人迟暮。这是自然法则也是商场法则。优胜劣汰，不适者淘汰。综合上述分析，诺基亚输在决策太慢，输在创新太差，输在抱残守缺上。结果，诺基亚宣布在德国法兰克福退市了，罗马尼亚的诺基亚工厂关闭。诺基亚的冬天来了。如果在未来的竞争中，诺基亚仍旧不能放下包袱，不大力创新，那么总有一天，诺基亚会埋于自己所挖的坟墓中。
四、 诺基亚的失败——过于依赖职能战略，缺乏公司层次的总体战略
诺基亚失败的真正原因在于，其没有能够领导行业的公司战略，尽管其职能战略在过去相当长的时间很成功，也正是因为职能战略的成功，使得其没有时间去思考更高层次的企业战略，故步自封，同时曾经优秀的战略也挡住了前进的步伐，表现在以下两个方面。
1. 诺基亚的供应链策略的弊端
诺基亚这种供应链策略局限性也非常明显，随着手机技术的发展，诺基亚需要的供应商不会仅仅是星网工业园内的那么几家，同样的道理，随着技术发展，会有不适合的供应商淘汰出局，会有更好的供应商加入生产。并且，随着手机系统的多样化，手机越来越追求高硬件配置的时候，诺基亚局限的供应商就暴露出了巨大的劣势。再者，星网模式使诺基亚与周边企业结成一个网络，这就势必影响到诺基亚决策，当诺基亚做出决策时，既要考虑到自身利益，也要考虑到供应商的利益，这导致诺基亚的决策失去了一定的灵活性。
近几年诺基亚的危机和该供应策略有着非常密切的关系，该供应策略没有随着市场的变化而跟着改进，必然会拖累诺基亚，可谓一句话总结，成也于此，败也于此。
2. 技术改革策略的弊端
Symbian的弊端十分明显，首先，在代码本中，s60v3系统的整套指令，比Windows XP的指令都要复杂。其次，开放性较低，未来手机系统，必定是一个开源的系统，开放的平台。Symbian直到诺基亚于2008年完全收购Symbian之后两年，才得以公布放出源代码，但为时晚矣。最后，诺基亚在系统革新方面的策略似乎十分的举棋不定，在塞班初现疲软的时候，诺基亚表示绝不会放弃对Symbian系统的开发，当市场上智能手机竞争逐渐激烈的时候，诺基亚又宣布和英特尔公司合作，放弃自己的MAEMO系统，大力开发MEEGO系统，与此同时，又与微软合作，准备推出自己的WP7手机。
回顾诺基亚智能手机的发展史，不得不承认，它的早期历史太辉煌了，顶峰时期市场占有率一度达到55%。那么是什么导致了诺基亚的如此止步不前。我们分析认为，原因有两个。第一，Symbian的太过成功，市场和用户对其的认可度太高，这一定影响了诺基亚在技术革新上的决策。导致了诺基亚将自己捆绑在Symbian这个平台上，除非到了万不得已的时候，否则很难有所改变。第二，Symbian系统本身根本不需要太高的硬件与之相匹配。所以我们也就很惊奇的看到诺基亚在用低端机的配置卖高端机的价格，然后和强大的Android和IOS竞争。
诺基亚公司最后几年，与其说是努力，不如说是垂死挣扎，而且没有章法，这直接反映了一个核心的问题，诺基亚并没有制定高层次的公司战略。
战略的力量就是作为企业战略的入口: 永远把客户的需求弄清楚，去满足客户需求。时刻战战兢兢，如履薄冰。这样看来，中国太多的企业——无论是成功的还是暂时没有成功的，皆应吸取教训需要战略的思维和战略的盈利。
诺基亚，成也战略，败也战略。
这是诺基亚失败的内部原因，当然，还有外部原因，最根本的原因是时代在变。
五、 时代在变——网络时代，客户体验和认知的时代
如果说，之前诺基亚没有努力地经营市场，那就冤枉它了，事实上，在iPhone诞生之前，诺基亚很努力，但其所做的事情就是不断拓展新的市场，不断进行客户的细分。作为游戏规则的制定者，诺基亚认真倾听消费者意见，认真研究市场趋势，积极投资新技术的研发，以期为消费者提供更多更好的产品，诺基亚不仅仅能满足移动运营商的需要，而且也总是尽可能的满足终端消费者的诉求，不断开发不同系列，不同价位的手机产品，尽可能满足不同客户的需求，例如: 音乐手机，高档智能手机，简单易用的低端手机等，即使是互联网手机，早在1999年诺基亚就成功推出了首款搭载WAP浏览器的手机7110，这一切也极大的扩充了诺基亚的市场份额，推动了行业的发展，自己也最终成为行业的领袖。
可以这么说，如果仅仅在现有市场上竞争，依然没有公司是诺基亚的对手。
■ iPhone颠覆了传统对手机的看法和定义
但是，时代在前行，iPhone的出现对传统手机带来了挑战，苹果公司勇于创新，善于洞察时代趋势，把握互联网时代特征，重视客户深层次需求和用户体验，赋予了手机全新的功能定位。
苹果从用户体验的远景出发，定义开发的产品。工业生产化时代换位到用户体验时代，苹果公司总裁乔布斯一直坚持的理念是: 客户的需求不是简单用问卷回答出来的(因为对于潜在的客户的需求，客户也是无法回答出来的，因此往往得到的都是非常浅显的显性需求)，是基于行业(产品)的定性和认知，在这方面，对行业的趋势判断和定性就决定了产品的定性。在这方面经典的例子就是: 在20世纪80年代初当时人们以为个人电脑只不过是大型电脑的缩小版。当时IBM也是这么看的，但乔布斯洞察市场前景并对个人电脑的定义是: 计算机最终会成为一款消费类产品。
此外，对客户体验的顶礼膜拜也成就了消费者对苹果宗教般的吸引力和忠诚。乔布斯坚信，苹果不是发明创造不存在的产品，乃是发现新产品: 产品其实一直都存在，只是没人能发现它。即使是消费者也无法清楚描述自己的需求，但当他们看到苹果设计出来的产品，他们就知道这为他们所设计，这来源于对消费者体验的深刻洞察，对消费者消费过程中冲突的把握，对消费者体验要求的认知而“发现存在消费者心目中的产品”。
■ 新经济时代也就是“客户体验和认知的时代”
传统的诺基亚手机制造商按照常规的逻辑和路径去对消费者需求进行细分，把握消费者需求，这在新经济时代已经落伍，因此也可以从根本上讲: 诺基亚对消费者的把握还是欠缺的。具有讽刺意味的是，尽管诺基亚声称自己有人类学家来帮助了解消费者所需，但诺基亚在诸多细节上的举动都像是没明白移动互联网时代消费者到底需要什么。相比较苹果的iOS系统以及Android系统，而诺基亚重金收购并准备委以重任的Symbian是怎样一个系统: 它开发复杂，对触控体验的支持不佳，被开发者视为一个鸡肋般的平台。可见客户时代对客户的认知和了解是一个多么严肃而重要的课题。
此外iPhone将手机打造成平台(结合App  Store)，完成消费者长期的黏性和持续消费，完全颠覆传统手机制造商和移动运营商的产品和渠道合作关系等，更是传统手机制造商诺基亚没想到的。
但是，苹果想到了，也就成功了；后来的三星也做到了，也成功了，应该说，暂时成功了。
网络时代，谁也不知道，明天，会是什么样子。
【思考与讨论】
1. 结合案例，讨论诺基亚成功的原因。
2. 有人说，如果没有苹果公司，那么诺基亚可能会首先发现体验时代的价值，并推出相应的产品，你觉得呢？
3. 网络时代，时局瞬息万变，你认为企业应该怎么做？
13李宁品牌的辉煌与失落〖*2〗一、 李宁公司简介李宁公司由著名体操运动员李宁创立。李宁公司正式成立于1990年，经过20多年的探索，已逐步成为代表中国的、国际领先的运动品牌公司。李宁公司采取多品牌业务发展策略，除自有核心李宁品牌(LINING)，还拥有乐途品牌(LOTTO)、艾高品牌(AIGLE)、心动品牌(ZDO)。此外，李宁公司控股上海红双喜、全资收购凯胜体育。
自2004年6月在中国香港上市以来，李宁公司业绩连续六年保持高幅度增长，2009年更是高达83.87亿人民币的营业额。李宁公司的销售网络遍布中国大地，截至2009年年底，李宁公司店铺总数达到8156家，遍布中国1800多个城市，并且在东南亚、中亚、欧洲等地区拥有多家销售网点，雇员6000余人。
李宁公司非常重视原创设计。1998年建立了中国第一家服装与鞋产品设计开发中心，率先成为自主开发的中国体育用品公司；2004年8月，香港设计研发中心成立，集中负责设计李宁品牌服装产品；2008年1月李宁集团美国设计中心在美国俄勒冈州波特兰市投入运营，专注于鞋类产品的高端技术研发、人体工程学科研和专业运动鞋的设计、开发、测试工作。
李宁公司长期致力于体育事业的发展，并致力于国际化，曾先后与NBA、ATP等国际顶级赛事和组织结为战略伙伴。与奥尼尔、柳比西奇、伊辛巴耶娃、托希尔德森等国际顶级运动员合作，与西班牙奥委会、西班牙篮协、瑞典奥委会、阿根廷篮协合作，都强有力的表明李宁品牌的专业实力得到了国际顶尖体育团队和个人的认可。更值得一提的是，从1992年巴塞罗那奥运会开始，李宁公司伴随中国奥运军团一路走来，长期支持中国体操、跳水、射击、乒乓球、羽毛球等五支“金牌梦之队”。
作为国内体育用品行业的领跑者，李宁公司自身发展壮大的同时，更积极承担企业公民的社会责任，资助希望小学、援建灾区、关爱艾滋病孤儿、并且长期支持旨在提高贫困地区体育教育事业的“一起运动”公益培训项目，利用自身体育资源优势为共建和谐社会出力。
二、 李宁品牌发展简介 ——辉煌历程
1990年5月，李宁公司在广东三水起步，从事“李宁牌”运动服装的生产经营。
1990年8月，“李宁牌”运动服被选为第十一届亚运会圣火传递指定服装、中国国家代表队参加亚运会领奖服及中外记者的指定服装，“李宁牌”伴随亚运圣火传遍全国。
1991年，李宁公司开始全面经营李宁牌运动服装、运动鞋。
1992年，李宁牌装备被选为第二十五届巴塞罗那奥运会中国代表团指定领奖服装、领奖鞋，结束了中国运动员在奥运会上使用外国体育用品的历史。
1993年，李宁公司迁址北京，李宁公司率先在全国建立特许专卖营销体系。
1995年，李宁公司参加天津“中国体育用品博览会”，订货量占总成交额的一半，成为中国体育用品行业的领跑者。
1997年，李宁公司在全国建立起自营分销网络。
1998年3月，李宁公司率先在广东佛山建成中国第一个运动服装与鞋的设计开发中心。8月份，中国遭遇百年不遇的洪水灾害，李宁公司向江西、安徽、湖南、湖北、东北等地赈灾600万人民币。
1999年，李宁公司与SAP公司合作，引进AFS服装与鞋业解决方案，成为中国第一家实施ERP的体育用品企业。
2000年6月，李宁公司成功赞助法国体操协会成功，李宁牌产品成为“法国体操队唯一比赛及领奖装备”。
2000年，李宁公司赞助中国体育代表团参加第二十七届悉尼奥运会，“龙服”“蝶鞋”被各国记者评为了“最佳领奖装备”。
2001年，李宁公司与意大利及法国著名设计师签约，产品设计走上专业化和国际化的道路。
2002年，李宁公司确立全新品牌定位: 李宁，一切皆有可能。
2002年年底，李宁公司确立公司的使命、愿景、价值观及业务发展战略。
2003年11月，EPOS项目正式启动，标志着李宁公司开始全面启动渠道管理信息系统。
2004年2月，第一款李宁牌专业足球鞋“Tie”问世。6月28日，李宁有限公司在中国香港联交主板成功上市(股票编号: 2331)，这是第一家内地体育用品公司在香港上市。8月，李宁公司第四次赞助中国奥运代表团，“锦绣中华”领奖服和“极光”领奖鞋在雅典交相辉映。9月，第一款李宁牌专业篮球鞋Free jumper问世。11月，香港设计研发中心“李宁体育科技发展(香港)有限公司”成立，集中负责设计李宁牌服装产品。
2005年1月，李宁公司与NBA签约，成为NBA官方市场合作伙伴。4月，李宁公司与世界最大的切割水晶制造商施华洛世奇公司达成战略合作。
2006年1月，李宁公司与NBA克里夫兰骑士队著名后卫达蒙·琼斯签约，达蒙·琼斯将穿着李宁战靴征战NBA。李宁品牌成为第一个出现在NBA赛场上的中国体育品牌。 3月，李宁001限量珍藏版上市，这是中国体育品牌第一次发售限量版运动鞋。4月，李宁公司与国际男子职业网球选手联合会ATP(Association Tennis Professional)在北京正式宣布建立中国官方市场合作伙伴关系。8月14日，李宁品牌联手NBA五十大巨星之一奥尼尔先生，双方合作共同推出“李宁”SHAQ系列专业篮球产品线，共同开拓中国篮球市场。9月5日，李宁公司推出鞋产品的专业科技平台——“李宁弓”减震科技。“李宁弓”是国内第一个运动鞋的研发科技平台，标志着李宁公司的运动鞋科技研发能力跻身世界领先行列。
2007年1月，李宁公司携手雅典奥运会男篮冠军——阿根廷男篮国家队，成为第一个同时拥有两家世界冠军篮球队的中国品牌。3月，李宁公司签约瑞典奥委会。这是第一支外国奥运代表团签约中国品牌。李宁公司将为瑞典奥运代表团设计和制作参加北京奥运会的各项装备。6月，李宁公司签约西班牙奥委会。李宁公司正式成为西班牙奥委会官方合作伙伴，将为西班牙国家奥运代表队提供相关装备。
2008年8月，李宁先生在举世瞩目的2008北京奥运会开幕式上点燃主火炬，凌空绕场一周的飞天表演震撼世界，在奥运开幕式的历史上留下浓重的一笔。
2009年3月，俄罗斯撑竿跳女王伊辛巴耶娃与李宁签约，成为李宁品牌雄厚国际体育明星团队中又一耀眼的明星，携手李宁公司一起继续挑战全新的高度。4月，李宁签约中国国家羽毛球队，同时李宁为国家羽毛球队量身订制的羽毛球装备正式发布，标志着李宁全面进入羽毛球领域。至此李宁已与中国乒乓球队、中国体操队、中国射击队、中国跳水队五支金牌梦之队签约。5月，李宁冠名赞助苏迪曼杯世界羽毛球混合团体邀请赛。以李宁全套装备全新亮相的中国国家羽毛球队勇摘桂冠。
2010年，李宁品牌宣布签约标枪项目头号选手，被誉为“标枪王子”的挪威运动员安德烈亚斯·托希尔德森。李宁公司也将为这位历史上第一位包揽欧洲田径锦标赛，世界田径锦标赛以及奥运会的三料冠军的标枪运动员打造顶尖的专业装备，助力其朝更远的目标投掷，创造更多“一切皆有可能”的辉煌纪录。
2012年12月18日，李宁篮球品牌事务部主管布莱恩·卡普斯宣布，他们已经和NBA球队——迈阿密热火，达成了合作协议。根据协议，李宁公司的标示和形象将会出现在美航球馆和热火官方网站以及太阳体育的电视转播等各种热火资产中。从2013年开始，李宁公司的产品，包括旗下的WADE，更将会直接在美航球馆进行发售。
从李宁品牌的发展简史里面，我们已然能够清楚地看到，李宁品牌曾经的辉煌成就，早期的发展十分成功，凭借着创办人的知名度和当时北京亚运会的契机在市场打响，迅速崛起，成为中国最大的本土体育用品品牌，近十年间，不论从市场规模还是号召力来看，这家本土运动产品制造商一直引领着中国运动产品消费市场。在1997—2002年期间，长期占有中国运动产品市场的首位。1999年，李宁公司的销售额大约为7亿元人民币，而同期，耐克和阿迪达斯在中国的销售额分别只有3亿及1亿元人民币。2001年，李宁公司大约占中国品牌运动鞋市场的12%，而耐克及阿迪达斯只占大约7%和6%。一时间，李宁公司风光无限，雄心勃勃。
此时的李宁品牌创造了多项业界第一，已经坐到了本土运动品牌的头把交椅。
三、 李宁品牌的失落
随着中国经济的发展，20世纪90年代后期，耐克和阿迪达斯逐渐开始垂涎中国市场的潜力，并开始积极拓展内地市场。愈加错综复杂的外部商业环境让李宁公司承受着巨大的压力，也更艰难——1997—2001年，李宁公司的销售额年均增长率不到10%，而耐克在中国的同期增长率却超过了30%。
2003年，中国体育用品销售额排名中，耐克首次超越李宁公司，成为中国市场的销售第一。随后，在2004年，阿迪达斯也超过李宁公司，成为市场第二。在两大外国品牌的强大攻势下，李宁公司只能退居第三，陷入一个尴尬区间。
在2008年北京奥运会开幕式上，李宁的出现引爆了全场的最高潮。这一刻，李宁公司声誉也达到了顶峰。借助于奥运的“神威”，李宁公司迎头赶上，曾一度超越全球排名第二的体育用品商阿迪达斯，成为仅次于耐克的国内第二大体育品牌。
但是，在后奥运时代，李宁公司的国际化战略、品牌重塑等路线不但未起到很好的效果，反而使其陷入困境。到了2011年，从销售业绩看，不但阿迪达斯重新回到了国内第二的位置，后起者安踏亦迎头赶上。
近年来，李宁一系列改变引人瞩目，公司更换Logo，重塑品牌，走“90后”路线……然而，这些举措并未改变李宁目前尴尬的处境——股价大跌，投行减持，订单下降，关店裁员，“一切皆有可能”的李宁似乎深陷困境。
这些都说明了一个问题，李宁缺乏能够调控全局的企业战略。
四、 李宁品牌定位有点乱——山重水复疑无路
■ 口号错乱——品牌个性难以捉摸
刚成立的时候，李宁公司的品牌形象，就是国家队的运动服装，当时李宁赞助了体操、跳水、乒乓球等许多国家队。那一阶段的民族情绪空前高涨，李宁品牌则承载了国人太多的民族情感。然而，李宁对此并不满足，2000年，李宁公司提出了国际化的战略目标。2010年6月，李宁公司又启动了换标工程，新Logo以李宁鞍马的交叉为灵感，力求赢得更多“90后”的支持。
自1990年以来，李宁的品牌形象一直在换，时而是国家队运动服装形象，时而是国际化浪潮，时而代表时尚，时而进军“90后”，其品牌形象一直在变。口号从最初的“中国新一代的希望”到“把精彩留给自己”“我运动我存在”“运动之美世界共享”“出色，源自本色”“一切皆有可能”等，直到现在的“Make the change(让改变发生)”，一个个创意的火花却模糊了李宁品牌的定位及形象，令人雾里看花，难以寻找到一根贯穿始终的清晰主线。
事实上，李宁从不缺乏创新的精神和求变的决心。然而，在其发展过程中，李宁却缺乏对品牌定位的战略系统思考和解决方案，也没有真正意义上的品牌梳理和DNA确认，确切的说，是缺乏企业战略，使得其付出的努力、各项工作看起来并不在同一个方向上。从1990年至今，李宁品牌推广传播了多年，然而从其诸多品牌传播中无法寻找到一种特定的精神，一根贯穿始终的主线，一条能够统领全局的口号，消费者几乎没人能说清楚李宁品牌的个性到底是什么，盖洛普公司的调查结果显示，李宁公司至少存在以下三大问题: 目标消费者不清晰、品牌面临被遗忘的危险、品牌的个性不鲜明。消费者认为，李宁就像他们身边一个熟人，虽然很常见，也感觉亲切，但是就是缺乏鲜明的个性，让人很难铭记。消费者对李宁品牌属性的认知是亲和的、民族的、体育的、荣誉的，而并非李宁公司自1997年以来所努力塑造的年轻的、时尚的。由于品牌定位不清，李宁公司在产品设计、赞助活动、形象及产品广告、开店风格、乃至形象代言人的选择上都存在传达信息不统一、不连续的问题，使消费者对李宁的印象凌乱，品牌形象不一致。李宁虽然号称运动品牌，但产品更像有运动感觉的休闲产品，没有真正吸引到那些视运动为消费的人群。
另外，对于李宁品牌核心价值的认识，不仅消费者非常模糊，而且连李宁公司内部员工也没有明确统一的印象，这非常不利于企业的运营和产品的宣传。
■ 目标市场的困局
李宁的品牌重塑计划中，核心目标消费群体直接跨过“80后”，锁定在“90后”身上，为了配合“品牌重塑计划”，李宁公司选择频繁在各种媒体播出以“90后”为主题的广告，以贴近年轻消费群体，而其原有的主要消费群体“70后”则成为被遗弃的一代，这引发了“80后”和“70后”消费者的失落，甚至有人因此号称抵制李宁。然而，李宁迎合的“90后”消费者似乎也并不买账，有相关机构调查显示: “90后”是新消费顽主，他们最喜欢的运动鞋品牌是耐克和阿迪达斯，在他们心中，李宁仍然只是本土运动品牌中最好的一个。
2006—2007年李宁公司进行了一次市场调查，结果显示，李宁品牌的消费群体中 35～40岁的人超过50%，这表明李宁品牌存在目标消费群体与实际消费群体大幅错位的问题，调查结果还显示，年轻消费者认为李宁在酷、时尚、国际感上逊色于国际品牌。
■ 走高端路线，难以摆脱的中低端困局
李宁不是国际品牌，导致其游离于高端及中低端品牌之间，在国际与本土品牌的夹击下腹背受敌。李宁的新战略显示，李宁正在试图摆脱过去廉价的形象，力求向高端品牌转变。李宁产品不断提价，逐渐缩小与耐克等国际品牌之间的价格差距。然而，但李宁产品在提价后，销量增幅却呈逐步下降趋势。
这是因为李宁无法满足高端消费者对于运动服饰在个性诉求、科技上的需求，在消费者心中始终无法真正跻身于高端品牌行列。
首先，纵观李宁品牌，在品牌形象、目标消费群体、价格定位等方面一直在变。品牌建设常常迫于市场压力或受短期利益诱惑而偏离品牌定位的轨道，使品牌形象日益模糊。没有清晰的品牌定位和形象就无法抓住目标消费群体，更加谈不上赢得消费者的青睐。可以说，李宁品牌定位的失误，是李宁公司深陷困境的主要原因。
其次，品牌垂直延伸往往难以成功。低品质形象的品牌很难向高档产品延伸，因为品牌的低档印象已经在消费者心中根深蒂固，很难发生扭转。一个有效的解决方法是，采取独立的品牌名，如国际上许多轿车公司推出高档汽车时，都采用了独立的新品牌名，比如，丰田公司推出高档车取名雷克萨斯，本田的高档车为阿库拉，大众旗下是奥迪。
对李宁品牌来说，要想改变其在消费者心中根深蒂固的中低档形象很难。
同时，提价让李宁公司在国内市场立身的根本渐渐发生动摇。李宁公司的主力市场在国内二、三线市场，这是一个极其注重性价比的市场。而李宁公司不断的提价举动让产品的性价比越来越模糊，销售增幅呈逐步下降趋势。公司2010年三季报显示，2010年三季度品牌同店销售收入增速4%，而2010年第一季度和2010年上半年同店销售增速分别为5%和4.6%。
■ 竞争激励，后起之秀风起云涌——山雨欲来风满楼
从竞争的角度来看，李宁的现状也并不乐观。国内本土对手也都觊觎着李宁的市场份额。与晋江品牌比较，李宁不具备产业集群的竞争优势，集群带来的是成本的降低以及资源的优化。耐克、阿迪达斯两家跨国巨头已经将它们的强势延伸到李宁最重要的二、三线阵地。
2010年12月月底，受2011年订单下降的影响，李宁的股票在香港大跌，至1月下旬，李宁市值一个月内蒸发50亿港元以上，与上升势头强劲的安踏差距加大。而安踏高层曾表示，目前二线至四线城市的销售占安踏整体销售额超过八成，未来3～5年内，公司目标客户群仍将定位于中等偏下收入水平的中国大众，计划这期间超过耐克和阿迪达斯在中国市场的份额。361°以及特步高层纷纷表示，其在二线至四线城市的开店步伐不会放缓。
前有强敌，后有追兵，李宁的出路在哪里？
五、 李宁品牌定位的启示——告诸往而知来者
品牌定位战略应该持之以恒
广告大师大卫·奥格威说过: 品牌应该有简单清晰的品牌核心利益诉求，并且保持持续的传播行为才能有效占领消费者的脑海，获取消费者的青睐。
品牌若要获得消费者钟爱，品牌定位首先应该个性鲜明，且能拨动消费者的心弦。当今社会五彩缤纷，人们的消费日趋个性化，没有任何一个品牌能满足所有消费者的口味，成为人人喜爱的“大众情人”。个性模糊、趋于雷同的品牌，很难得到消费者的铭记和青睐。
品牌定位一旦确定，就应该专心致志，心无旁骛，持之以恒地坚持维护下去。
企业的一切营销传播活动，从产品研发、价格、包装、广告、公关、赞助、代言人遴选、市场生动化等都应该围绕品牌定位去演绎。在品牌的塑造过程中，“咬定青山不放松”，不为风吹雨打所动。这就意味着企业的每一次营销活动、每一分广告传播费都要用在加深消费者对品牌形象及个性的记忆和认同上。
品牌定位应从纵向、横向两方面坚持。横向坚持: 同一时期内，产品的包装、价格，广告，公关，促销，市场生动化等营销传播活动应围绕同一个主题和统一的形象。纵向坚持:  1年、2年、10年……品牌不同时期不同的表达主题和形象应围绕同一个品牌定位。
许多实践证明，一个不断推出平庸广告但信息一致的品牌，比一个时常有精彩广告但信息颠三倒四的品牌成功的概率大得多。
【思考与讨论】
1. 回顾李宁品牌的发展简史，讨论一下李宁品牌快速发展的原因。
2. 针对李宁品牌定位问题，你认为仅仅是品牌定位问题吗？
3. 你认为李宁品牌当前应采取什么战略？
企业外部环境分析

第二章企业外部环境分析



企业外部环境 (enterprise external environment)
政治环境(political environment)经济环境(economic environment)
社会环境(social environment)技术环境(technological environment)
微观环境(micro environment)产业环境(industrial environment)
战略集团(strategic group)全球化(globalization)

http: //disney.com/
http: //wenku.baidu.com
http: //www.ford.com.cn/企业并不是孤立存在的，企业的生存和发展总要受到其周围环境的影响和制约，因此企业战略的形成依赖于企业所处的环境，由于环境的变化，企业战略形成并不是一个连续不断进行的经常性活动过程，通常出现的是稳定一段时期、变动一段时期的这样一个间断进行的非经常性活动过程。环境的发展和变化，给企业的生存和发展提供了机会，也带来了威胁。因此，战略分析的起点，就是对企业的战略环境进行分析。所谓外部战略环境，是指与企业经营有关的外部因素的总和。其中外部因素是指那些能给企业带来机会或者威胁的主要社会力量，包括宏观环境要素和企业所在的行业环境、竞争状况等，宏观环境的分析可以帮助企业判明关键环境力量及其对企业的影响，预测其发展趋势，判断企业目前和将要面临的机会和威胁。战略环境分析的目的是确定可以使企业受益的有限机会和企业应当回避的威胁。
21肯德基的本土化战略〖*2〗一、 肯德基简介肯德基(Kentucky Fried Chicken，KFC)，肯塔基州炸鸡，是美国跨国连锁餐厅，同时也是世界第二大速食及最大炸鸡连锁企业，由哈兰德·桑德斯上校于1930年在肯塔基州路易斯维尔创建，主要出售炸鸡、汉堡、薯条、蛋挞、汽水等西式快餐食品。
肯德基现隶属于百胜餐饮集团，并与百事可乐结成了战略联盟，固定销售百事公司提供的碳酸饮料(但部分国家例外，如韩国、日本就销售可口可乐)。截至2013年年底共有约 7000家门店。
与中国本土企业相比，肯德基作为跨国公司进入中国，就必须经历对中国市场探索、磨合、适应、创新的过程。跨国公司进入中国必须以其极强的学习能力、创新能力以及融合能力，摸索出一条适合中国市场的本土化发展之路。而今，肯德基之所以会取得如此地成功，与其在中国市场的本土化战略是息息相关的。
肯德基在中国发展史
1987年，肯德基进入中国，在北京前门开设了中国第一家西式快餐连锁餐厅。
2000年8月1日，第一家“不从零开始”的肯德基中国地区特许经营加盟店在常州溧阳市正式授权转交。
2000年5月31日，中国肯德基网站正式开通。
2000年11月，中国食品健康咨询委员会正式成立。
2002年9月3日，中国首家肯德基“汽车穿梭餐厅”在北京开业。
2002年9月12日，中国第700家肯德基餐厅在深圳开业，同时面向全国设立3800万元“中国肯德基曙光基金”。
2004年1月16日，中国肯德基第1000家餐厅在北京开业，同时对外发布《中国肯德基食品健康政策白皮书》。
2004年9月2日，中国肯德基全国青少年三人篮球冠军挑战赛正式启动。
2004年12月13日，中国肯德基第1200家餐厅在海南三亚开业。
2005年8月8日，肯德基宣布“为中国而改变，全力打造‘新快餐’”。
2005年10月11日，中国肯德基第1500家餐厅暨全国第二家、上海第一家汽车“穿梭餐厅”在上海开业。
2006年7月6日，中国肯德基第3家、第4家“汽车穿梭餐厅”分别在南京、无锡开业。
2006年8月31日，中国肯德基全国青少年校园青春健身操大赛启动。
2006年下半年，中国肯德基在上海首推“肯德基宅急送”，开始涉足外送市场，如今已扩大至全国。
2007年，肯德基进入中国20周年，以“感恩·回报”为主题开展了一系列活动。
2007年11月8日，中国肯德基第2000家餐厅在成都开业，同步启动“中国肯德基餐饮健康基金”。
2008年，中国肯德基在上海首推24小时营业餐厅。
2009年6月16日，中国肯德基第2600家餐厅落户郑州，同时启动“中国肯德基曙光基金”二期，总资助额将超过8000万元。
2010年6月1日，中国肯德基第3000家餐厅在上海开业，同步启用全新品牌口号“生活如此多娇”。
2011年11月23日，肯德基的东家——百胜餐饮集团中国事业部(简称百胜)与中石化携手，百胜旗下的肯德基、必胜客、东方既白餐厅等餐饮品牌将全面入驻中石化全国加油站。而早在5年多以前，麦当劳曾率先与中石化签订过在中石化加油站开设汽车餐厅的战略合作协议。
2014年4月14日，据英国《每日邮报》报道，肯德基推出了“鸡肉花环”，这是一种既美观又美味的完美饰品。目前，肯德基已在官方网站上出售这种花环，每份售价20美元(约合人民币120元)。目前，该饰品已卖出近40份。
肯德基在中国的发展史，也就是肯德基本土化历史，肯德基依据中国国情，不断调整经验策略和促销活动，使其更加适应这片土地，下面来看看，肯德基的中国本土化战略。
二、 肯德基本土化战略
肯德基中国本土化战略由一系列小战略和策略组成，涉及方方面面。本土化其实就是“取之于中国，用之于中国”，是一个双赢的过程。肯德基的事例证实了这一点，在它为立足中国市场进行不断努力的同时，中国市场也及时响应，双方乐此不疲，肯德基在中国餐饮市场的发展也开始愈加明朗化。
■ 生产方面的本土化战略
1. 产品本土化
产品本土化是指跨国公司的主要产品在中国生产，或配件国产化和原材料本土化。从效果上来看，产品本土化战略能带给跨国公司的好处是多方面的，包括确立在中国市场得以长期发展的“合法”地位，奠定低成本扩张的基础，建立在中国的合作伙伴和供应链，使之成为跨国公司实施全球化供应链的重要一环。中国肯德基在本土化方面的表现是快于麦当劳发展的重要原因之一，它并没有拘泥于外国品牌的传统，而是秉承为中国人打造一个中国品牌的理念，推陈出新了许多多样化和本土化的产品，让人时刻感觉到中国肯德基是中国人的肯德基。
肯德基曾经聘请十多位国内的专家学者作为顾问，负责改良、开发适合中国人需求的快餐品种，根据我国的原材料状况或者消费者偏好、产品适应性要求，分析我国本土市场的各类信息，在引进技术产品的基础上进行适应性调整，并且开发本土化的全新产品以适应我国市场需求。
中国地区肯德基在20世纪90年代期间就建立了自己的产品研发团队和实验厨房，至今这支团队在技术能力上已经基本成熟。以往，在肯德基吃一顿快餐是父母对孩子难得的奖赏，而如今的肯德基已经成为年轻消费者频繁光顾的场所，现在的年轻消费者追求的是变化和新鲜感，因此不断地开发出适合他们口味并且符合本土饮食文化的食品，才能吸引他们频繁光顾。从进入中国开始，20多年来，肯德基为中国本土消费者化定制的产品已不胜枚举: 老北京鸡肉卷、鲜虾春卷、各款花式粥、油条等，对肯德基这家一向注重传统和标准化的老店来说，这是前所未有的转变。