第1章
决策的基本概念主要内容
决策的定义，决策的因素，决策的层次。
重点及难点
重点: 决策的定义、因素。
难点: 决策问题的确定，决策问题的性质。

什么是决策？你认为决策具有普遍性吗？
描述一个自己的决策经历，总结决策的过程和要素。比如，自己购买一个新手机，或者家庭购置小客车或房产，当时面临的环境是什么？目标是什么？考虑过哪些方案？是如何进行比较的？比较时主要考虑了哪些指标？使用过计算工具吗？最终决策是什么？决策后有没有后悔？决策后有哪些回顾？有没有“如果当初我再多看看，就会……”等想法？有没有“如果下次再……我会……”的总结？
1.1决策与商务决策[*4/5]1.1.1决策的概念决策是一个人们很熟悉的词，但每个人都有各自不同的理解。例如，决策是人们在政治、经济、技术和日常生活中普遍存在的一种行为；决策是管理中经常发生的一种活动；决策是决定的意思，它指为了实现特定的目标，根据客观的可能性，在占有一定信息和经验的基础上，借助一定的工具、技巧和方法，对影响目标实现的诸因素进行分析、计算、判断和选优后，对未来行动作出决定。[1]〖2〗[3]商务决策第1章决策的基本概念[3]决策理论的创始人、美国著名管理学家赫伯特·西蒙（Herbert Simon）对决策的特征进行了描述，他指出: “在任何时候，都存在着大量（实际）可能的备选行动方案；通过某种行动过程，这些大量的备选方案，被缩减为实际采用的一个方案。”这里的“某种行动过程”，就是指决策过程。德鲁克指出决策是一种判断，是若干项方案中的选择。所谓选择，通常不是“是”与“非”之间的选择，最多只是“大概是对的”与“也许是错的”之间的选择。而绝大多数的选择，都是任何一项方案均不一定优于其他方案时的选择。
国内学者周三多指出: “决策是组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向、内容及方式的选择或调整过程。”芮明杰的定义是: “为了实现一定的目标，提出解决问题和实现目标的各种可行方案，依据评定准则和标准，在多种备选方案中，选择一个方案进行分析、判断并付诸实施的管理过程。”
在关于“决策”的多种理解中，有几个关键点是共同的: 一定的目标、多种备选方案、评定准则和标准、选择方案并实施。因此，在进行决策时，就会涉及诸多方面的问题: 例如目标如何确定，问题的边界是什么，备选方案是否均找出来了，怎么评价这些方案的优劣，依据什么标准进行选择等。总之，决策分析是一门与经济学、数学、心理学和组织行为学都有密切关系的综合性学科。它的研究对象是决策，它的研究目的是帮助人们提高决策质量，缩短决策时间，降低决策成本。
1.1.2商务决策
广义的商务概念，是指一切与商品买卖或服务交易相关的商业事务。狭义的商务概念即商业或贸易。商务活动，是指企业为实现生产经营目标而从事的各类有关资源、知识、信息交易等活动的总称。而商务决策，就是指从事商务活动中所做的决策。
显然，由于商务决策具有显著的商业目的，因此商务决策与企业的日常经营活动密切相关，从而解决企业经营管理中的各种问题，保证企业的盈利性成为其重要的特征。案例11展示了一个典型的商务决策活动。
案例11： 食品生产与销售中的沟通问题
某公司为食品加工行业生产专门的质量检测设备。总经理注意到最近向顾客的交货延误似乎在增多。过了一段时间，总经理受到了一位客户的私下埋怨，他已两次受到交货延误之苦了。这是一位很重要的客户，总经理感到问题再也不能被置之不理了。
总经理把问题设定为减少延迟交货的次数。
总经理将生产部门的经理召集起来进行讨论，生产部经理争辩说销售人员总是提出不切实际的交货承诺，而当他们得到大量的新订单时，却没有及时通知生产部门以使其有效地制订生产计划。
针对这种解释，总经理为销售人员进行了辩护，他指出，市场的本性要求公司在交货方面具有很强的竞争力，并对新业务的获得迅速作出反应，结果就是他们无法将可能的订单提前通知给生产部门。市场部经理认为真正的问题是生产能力方面的——生产部经理试图通过减少生产能力投资以降低单位成本，致使在满足交货时间方面失去了足够的灵活性。
总经理认定该问题在根本上是属于沟通方面的，因为他下属的生产部和市场部在制定决策时都未能掌握相关的信息。他分别给市场经理和生产经理写了便条，要求他们联合起来，寻找最优途径，以提高对当前活动的感知能力，特别是要了解全部潜在客户的订货情况和交货细节。
资料来源: \[英\]库克,斯莱克.邸东辉等译.制定管理决策教程\[M\].北京: 华夏出版社，2000：7～8.从案例11可以看出，企业经营管理活动中处处存在着决策。“管理就是决策”是西蒙的一句名言，切中了管理的要害。因为决策是企业做任何事情的第一步，即先要决定做什么，然后才是怎么做的问题。决策同时也是企业最耗费精力、最具风险性的核心管理工作。
管理者的职责是要掌握全部的管理技能，并在适当的场合加以应用，把注意力投入到需要思考的新问题上。对于一个合格的、优秀的决策者而言，熟练运用程序化决策是基本前提；而往往如何运用非程序化决策更能考察决策者的决策水平。决策者要在熟练运用程序化决策的前提下，运用直觉、判断和创造性提高自己非程序化决策的能力。
1.2决策的要素[*4/5]1.2.1一般决策问题自从人类社会诞生以来，人们时时刻刻都在作出决策，并不断探索怎样作出决策及其方法论问题。在原始社会，人们为捕猎求生和抵御外敌而组成部落，并由酋长指挥和发布命令，酋长集大权于一身，成为决策的化身。在我国历史上广为流传的典型决策故事颇多，如刘备采纳诸葛亮的“隆中对”而三分天下，田忌采用孙膑的赛马策略而战胜齐威王等。现代社会，人们同样需要作出各种各样的决策，如: 
上一个什么样的大学？选择哪个专业？
是否要考研或者考公务员？
什么时候买房、买车？
投资于哪个行业？
企业是否需要招聘员工？招聘什么样的员工？招聘多少？
企业是否需要走多元化道路？
……
可见，无论是个人、组织还是国家，都面临着许多决策问题。这些决策，有的是长期的，有的是短期的；有的是战略性的，有的是战术性的；有的是可以定量评价的，有的只能模糊评判。正如美国决策科学家霍华德·莱福等所说，我们的生活是由我们的决定塑造的。而为了使生活更美好，决策质量就成为不得不关注的重要课题，从而诞生了决策理论。
一般来说，人们把20世纪40年代以前的决策活动归为经验决策的范畴，而将第二次世界大战之后的决策活动称为现代科学决策。这主要是因为第二次世界大战后经济社会的急剧变化和现代科学技术的巨大发展，为科学决策的产生提供了技术支持。经验决策是相对于现代科学决策而言的，指决策者根据已有的经验进行决策，一般采用直接判断法、淘汰法、排队法和归类法等基本方法指导决策活动。第二次世界大战前后，控制论、概率论、质量控制论开始出现，运筹学开始形成，电子计算机技术诞生并得到了发展。这些新技术的出现与发展为决策进行定量分析创造了条件。而社会科学，尤其是心理学、行为科学等方面的研究为决策活动提供了新的思路。从而，现代科学决策时代便开始了。
1.2.2决策要素与决策系统1. 决策七要素决策活动作为一类研究对象，无论大小，都有一些共同的要素，有一些共有的特征。为了叙述上的方便，我们以商务决策为例。一般商务决策问题所涉及的要素有七个: 决策者，期望目标，行动方案，内在约束条件，环境状态，准则与方法，后果指标。
1） 决策者
决策者即决策的主体。在商务决策环境下，决策者一般即管理者，是负有直接管理责任的各级管理人员。当多个管理者一同决策时，需要区分各个个体之间的决策关系，并且确定决策方式。
2） 期望目标
期望目标即管理者对客观事物状态的期望，实际上它是对决策的目的性的一种描述。当决策只有单一目标时，称为单目标决策。当决策目标为多个时，称为多目标决策。
3） 行动方案
行动方案即关于人为能够调整的客观事物属性特征的一组状态值，或一个行动计划过程的表述。一般决策问题必然有多个行动方案，而决策的核心就是寻求和选择行动方案。
4） 内在约束条件
内在约束条件即客观事物系统的内在规律性的限制，它由内在因素决定。
5） 环境状态
环境状态也是一种约束条件，是指系统的社会、经济和自然等环境中决策者不可控的因素状态。
6） 准则与方法
准则与方法即行动方案选择的依据及所采用的理论与方法。
7） 后果指标
后果指标即采用不同的行动方案产生不同后果的比较测度或评价指标，通常以损益或效用作为后果指标。损益即损失或收益，一般用货币值表示，但有时也用时间、产量、质量等指标度量。
这七个要素，也可以认为普遍存在于决策过程之中。例如一个很小的日常决策问题: 今天要到学校或某个地方去，采取哪种出行方式呢？读者可针对自己的环境，分别确定七要素的具体内容。
【例1】每个大学毕业生都面临着一个选择，即是继续考研呢，还是就业呢？这个决策甚至需要在大学二、三年级时就要作出。面对这个情境，决策七要素分别是什么呢？
决策者: 大学生本人，或者他/她的家庭。这个因素，决定了决策的性质是个人的，还是团队或群体的。
期望目标: 希望对大学毕业后几年的路径作出选择，使人生发展达到理想的状态。
行动方案: 读研，就业，待业等。
内在约束条件: 大学生个人的能力、兴趣、态度等内在约束；家庭的经济状况、家人的态度、价值观等，也可以纳入内在约束进行考虑。
环境状态: 大学毕业时，社会经济发展的宏观环境，所在城市或区域的经济、产业状况，大学毕业生的数量、质量等，共同构成了决策面临的环境状态。
准则与方法: 在进行读研、就业等方案比较时，采用的指标或准则，如个人能力、费用或收入、时间成本、机会成本等；在进行计算比较时采用的方法，如层次分析法、模糊评判法等。
后果指标: 无论是考研还是就业，自己追求的无非是理想的职业发展，无非是未来若干年的生活质量，因此，后果指标可以定为五年后，或十年后自己的职业状态、薪金收入等指标。
2. 决策系统的组成
按照系统科学的观点，商务决策问题是由决策主体、决策客体和决策手段三个基本要素相互结合构成的有机系统问题。
决策主体系统可以细分为决策者或决策领导集团、参谋者或参谋集团、实施执行者三个方面。
决策客体系统包括决策环境和决策对象。
决策手段系统由决策理论、决策方法与技术、决策信息三个方面构成。
决策问题的概念模型包括决策的目标体系、决策方案体系、约束条件体系和相关参量四个基本要素。
决策的核心活动就是决策主体借助决策模型寻求解决决策问题的最优方案或满意方案。
1.2.3决策要素与决策过程
如上所述，决策要素普遍存在于决策过程中，决策过程是决策要素的动态逻辑组成。这些决策要素只有融入决策过程，由决策程序主导形成相互联结的决策系统，才能发挥其关键作用。反过来，决策过程也是依赖于各个决策要素而存在的，决策要素赋予了决策过程内容和灵魂。按照西蒙的决策模型，一个完整的决策过程可以划分为参谋阶段、设计阶段、选择阶段和实施阶段，每个阶段都对应于若干决策要素。同时，这四个阶段并不一定是线性排列的（图11）。在决策的某一阶段经常需要返回到前面的阶段。
图11决策过程的四个阶段
细化的决策过程可以包括: 问题发现与确定、目标确定、拟定决策方案、方案选择、决策执行、决策后的评估等步骤。具体的决策步骤，视决策问题的难度而定。简单的决策问题，也许在问题确定后，目标、方案及其评价就已经很明确，不需要太多的方案构建和评价工作了，如案例12所示。 
案例12： 简单的委派决策
财务部将要更换新的办公地点。萨曼莎（Samantha）身为财务部经理，必须派遣一位员工，代表财务部参加公司的办公室分配小组。对于萨曼莎来说，这是一个简单的委派决策: 她只需要确定哪位下属最能代表财务部，仅此而已。这位员工必须行事果断，懂得如何与其他部门密切合作，必须了解财务部对于办公空间及环境的要求。萨曼莎对于下属及其工作能力了如指掌，而且，也知道谁愿意承担额外的工作。因此，这个决策对于萨曼莎来说很简单: 她派乔治（George）去负责这项工作，而且，乔治也乐于接受这项任务。当然，这会减少乔治处理日常工作的时间，但是，乔治与他的经理萨曼莎都认为，这不是什么大问题。
资料来源: 哈佛商学院出版公司编.五步制胜法\[M\].北京: 中国商务出版社，2008： 14～15.然而，并非所有的决策都如此简单易行。某些决策需要决策者权衡利弊，承担风险，并且考虑多方面的因素，比如，失败的风险及后果。
案例13: 汽车装饰材料的选择问题
精确装饰公司（Precision Interiors）为欧洲及北美的汽车生产商设计和生产汽车座椅及内饰。为了保持公司的市场竞争力，公司必须不断改进设计，采用的原料不仅要能够改善乘客乘车时的舒适度以及安全性，而且还要质优价廉，经久耐用。本着这种精神，公司的一个团队一直在与一个名为FiberFuture的小供应商洽谈合作事宜。该供应商研制开发出了一种名为Zebutek的新型原材料，与其他替代材料相比，这种材料在防火、减震以及吸收路上噪声方面都更胜一筹。一位工程师说，“如果我们装饰汽车内顶及密封车门时，采用这种Zebutek材料，将使我们公司在市场上更具优势。虽然这种原材料比我们现在所用的原材料价格更高，但是，客户会觉得物有所值。”
然而，是否采用这种原料，却不能妄下决策。这涉及很多利弊权衡及风险因素。请同学们思考，需要考虑哪些因素？
资料来源: 哈佛商学院出版公司编.五步制胜法\[M\].北京: 中国商务出版社，2008： 34～35.在这个案例中，精确装饰公司的工程师们面临着复杂而又艰难的选择。对于这类难题，应该如何决策呢？
案例14： 海底捞的授权决策
“我在海底捞吃饭，忘带钱了。领班说: 没关系，下次补。又掏出50块钱: 这个您拿着打车。兄弟我感动万分地说，等我有钱买车，一定给海底捞当一个月的义务司机。领班马上掏出一张银行卡: 拿着现在就去买。又喊过来一群服务员: 听大哥口音，不像本地人，估计没北京户口，你们现在就去排队帮大哥摇号。”这段网上流传的“海底捞体”虽然夸张，却也彰显了海底捞的不一般。
在海底捞，每个人都能有被信任的感觉，客户是被信任的，员工更是被信任的，这种信任的标志就是授权。张勇在公司的签字权是100万元以上；100万元以下由副总、财务总监和大区经理负责；大宗采购部长、工程部长和小区经理有30万元签字权；店长有3万元签字权，这种放心大胆的授权在民营企业实属少见。
张勇对一线员工的信任更让同行匪夷所思。一线普通员工有给客人先斩后奏的打折和免单权。不论什么原因，只要员工认为有必要都可以给客人免一个菜或加一个菜，甚至免一餐。这等于海底捞的服务员都是“经理”，这种权力在其他所有餐馆都是经理才有的。
在西安某火锅店打工的小李，谈起她使用授权的经历时说: “一个顾客从洗手间出来，由于我个子矮，接菜的时候把鸭血洒在了客人身上，客人很不高兴。我马上找来干净的工服让客人换上，并要把客人衣服送到干洗店加急干洗。客人看我急成那样，就说: 看你态度这么诚恳，算了吧。我给客人擦干净后，看客人喜欢吃炸干馍，就送了一份干馍给客人。客人走时很满意。”
显然，海底捞并不能确保自己的服务完美无缺。但是，当一线服务员可以自主地进行最及时的危机处理，往往就能大事化小，小事化无。
事实上，这家火锅店的每个员工都使用过类似的授权，上海一家分店的姚晓曼曾经就遇到过这么一件事: 有一次，雅间11号坐的是回头客邬阿姨。她女儿点菜时问，撒尿牛丸一份有几个？我马上意识到，她怕数量少不够吃，便回问一句: 姐，你们一共几位？她说10位。我立马告诉她: “一份本来是8个，我去跟厨房说一下，为您做10个”。她很惊讶地抬头看了我一眼，说: “小姑娘，你们领导不会说你吧？”我说: “您放心，只要说明原因，领导都会理解。”
两个撒尿牛丸值不了几个钱，但重要的是，姚晓曼当场作出赠送的决定让顾客充满惊喜，并非常满意。如果她没有这个权力，或者必须请示主管后才能决定，惊喜度和满意度就要大打折扣。
有些授权被合理利用，有些则被滥用。令人欣慰的是，这家火锅店的员工一直在思考。王艳是北京某分店的员工，她说了授权的另一面: 我见过一个小吃师傅，把一份小吃送给客人时，客人说，我们没点呀？这时服务员跑进来说，这是我送给你们的，我叫×××，请你下次来吃饭，再找我。
这是因为店里考核把员工的点台率作为一个重要指标，客人用餐时，点谁的名多，就代表谁的顾客满意度高，奖金也就高，同时这也是升职的依据之一。现在有的服务员标准用语就是: “姐，我叫×××，这是我送给您的 4盒黄豆和打包的豆浆，您下回来还找我吧。”于是，很多客人来都直接找她，因为她最大方。还有的服务员更直接，就跟客人说: “请你下次来找我，我可以给你打折。你找别的人可能就没这么优惠了。”
……
2009年春天，张勇被请到北京大学给MBA学生讲课，一个学生问: “如果每个服务员都有免单权，会不会有人滥用权力给自己的亲戚朋友们免单？”
张勇反问那个学生: “如果我给了你这个权力，你会用吗？”
整个课堂200多个学生，一下子鸦雀无声。
资料来源: 黄铁鹰.海底捞你学不会\[M\].北京: 中信出版社，2001.思考: 
海底捞该不该给最基层员工授权免单？如果你是老板张勇，这个时候来权衡一下授权的利弊，然后作出是否授权的决策，需要考虑哪些因素？应该如何作出最终的决定呢？
当商务决策涉及不确定因素，面临多种选择，情况复杂难辨，并且会产生人际关系方面的问题时，会令人难以抉择。为了解决这类难题，人们已经总结出一套有效的决策步骤，比如西蒙决策模型，或者哈佛商学院归纳的“五步制胜法”: 营造成功决策的环境、正确认识问题、制订备选方案、评估备选方案、选出最佳方案并实施。
1.2.4规范决策的重要性
决策好坏的最重要评判是事后的评估，决策质量只有最后的事实才能准确检验。无论遵循多么完善的决策过程，决策后的事实不够理想，其决策质量就不够高。但完善的决策过程是决策科学的基本保障，能够保证正确的决策结果以一个较高的概率出现。就像很多卓越的企业领导者没有受过正规的MBA教育一样，很多优秀的决策，并没有遵循决策过程。但正如大多数管理中坚骨干接受过MBA教育一样，遵循决策过程保证了决策体系的总体效率。
决策的偶然性，导致规范决策后果也可能是糟糕的；而鲁莽决策却可能得到更好的结果。不过，从长期来看，以规范过程制定的决策与那些草率、直觉决策相比，前者的效果更令人满意。近年来，根据对规范决策和直觉决策的诸多心理学、行为学研究，很多研究者都相继提出了双系统作用模型: 基于直觉的启发式系统（heuristic system）和基于理性的分析系统（analytic system）。启发式系统更多地依赖于直觉，并行加工且加工速度较快，不占用或占用很少的心理资源，模块化封闭运行，反应自动化，容易受背景相似性、刻板印象的影响，通常我们只能意识到其加工结果而意识不到加工过程。分析系统更多地依赖于理性，串行加工且加工速度慢，占用较多的心理资源，非模块化，但分析系统不容易受背景相似性、刻板印象的干扰，主要基于规则进行，其加工过程和结果都可以被意识到。
双系统模型认为，启发式系统与分析系统同时对决策或推理过程起作用，当启发式系统与分析系统的作用方向一致时，决策或推理的结果既合乎理性又遵从直觉，而当两个系统的作用方向不一致时，两个系统则存在竞争关系，占优势的则可以控制行为结果。“前景理论”提出者、2002年诺贝尔经济学奖得主卡尼曼（Kahneman）认为，在两者的竞争中，往往启发式系统会获胜，这正是很多非理性偏差的根源。斯罗曼(Sloman)则认为，当两个系统的作用方向相同时，行为结果并不能反映两个系统的存在，只有两者作用方向相反，才有可能出现决策与推理中的非理性行为。
由于决策质量只有在决策方案实施后才能得到验证，启发式系统的非理性偏差并不代表必然的决策错误。在某些事关全局、战略性决策问题上，由于用于理性分析的决策的背景材料不足，分析系统主导的决策结果并不一定优于启发式系统的决策结果。甚至，在某些关键时刻，必须依赖启发式决策系统。例如2013年7月互联网史上最大并购案中，被百度以19亿元高价收购的91无线的董事长刘德健，就是一个决策超快，捕捉趋势敏感，经常与公司评审委员会意见相左但决策基本正确的人。在互联网快速发展的历程中，商业模式创新频繁，很多决策是无法通过理性和经验进行度量的，这时决策者的直觉和启发式决策系统将发挥关键作用。
1.3决策的层次和类型[*4/5]1.3.1决策的层次当考虑到某些已经作出的关键决策时，我们总是倾向于认为那是由一些不动感情、非常冷静的人作出的，每个人都处于与日常生活隔绝的状态，不像大多数管理者一样感到疑虑、害怕、不确定和模棱两可。也就是说，我们在考察这些决策时，往往忽视了决策者的情感因素，往往只重视了其理性的、外在环境的要素。
实际上，决策是人类特有的活动，所有的决策者都不是孤立存在的，都面临着其所处的社会环境，都要考虑到决策所涉及的多个社会人或群体而作出选择。每个决策者都有自己的性格、价值观和知识背景，对问题的界定、方案的构造和评价准则的选择都有其独特的理解，正是决策者本身的特征增加了决策过程的复杂性。
因此，从决策主体的角度进行划分，有个体决策、群体（团队）决策和组织决策三个层次。这种层次划分，也是本书的主导逻辑。
个体决策行为，主要描述单个决策者的行为，讨论感性决策过程的可选择性及人类价值观对其行为的决定作用，同时讨论对概率进行主观判断以及风险承担等问题。
群体或团队决策，主要考虑决策者面对他人时感受到的社会压力所造成的影响，考察团队结构、团队角色、群体规范等对决策过程的关键作用。
组织决策，探讨组织内部更广泛的社会问题以及它们是如何影响决策的，如组织气候、组织结构、组织文化、信息机制、管理方式等。
决策归根结底是由人作出的，无论是个人还是群体，因此，个体决策是基本要素。团队决策、组织决策，主要考虑不同层面的外部环境对决策者的影响。决策问题也有层次性，如个人的职业发展问题，当自己思考自己决策时，是纯粹的个人问题即个体决策；如果加入了父母、朋友的意见，同时考虑自己的决策对周围人的影响，则决策过程是由家庭成员共同参与的，就变成了个人问题的团队决策了。
1.3.2决策的类型
案例15： 联想的多元化—专业化—国际化决策日本著名管理大师大前研一一直坚信“专注是金”，认为进入一个行业，专业化，然后全球化，才是赚钱的唯一途径。他举例为证: “可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者，丰田专注做汽车，成为日本利润最丰厚的公司。”
联想的发展轨迹，无意中验证了大前研一的论断。经过2001—2003年三年的尝试和实践，杨元庆发现多元化的路子行不通。2003年年底，他带领团队反复研讨企业发展战略，大家一致决定收缩战线，专注PC业务。
联想内部主张国际化的呼声越来越高。2003年年底，管理层集中探讨最多的话题，就是联想走不走国际化，如何走国际化道路。对于前一个问题，联想人并没有急于回答，而是自我设问: 一个公司需不需要走国际化？联想面对着一个高速成长的中国市场，为什么一定要走国际化？什么样的公司应该走国际化？
资料来源: 张小平.再联想——联想国际化十年.北京: 机械工业出版社，2012.
案例16: 联想的双业务模式
2003年年底，杨元庆让陈绍鹏带头成立“戴尔研究项目组”，并将其命名为“D项目”组（D为Dell首字母），陈绍鹏任组长，核心成员包括杨元庆、刘军、陈旭东，还有张后启和顾涛。“D项目”成员从研发、渠道、客户群体、售后服务等各方面将戴尔翻了个底朝天，答案逐渐浮出水面。
“D项目”组通过研究发现，戴尔最大的核心竞争力，主要有三点: 直销模式、零库存、以客户为导向的文化。
戴尔不懈地追求降低库存量的能力。当时，戴尔公司的库存量相当于五天的出货量，而被誉为中国IT巨头的联想则是戴尔的六倍，也就是30天。这就意味着，戴尔拥有3%以上的成本优势，反映到产品价格上就是有3%左右的优势。再加上戴尔对客户的现款交易和对供应商的信用结算，戴尔在成本和资金上又获得了更多的优势。
戴尔的客户文化也让联想“D项目”组成员深为折服。例如，戴尔的电脑主机后面有一排灯，用户打电话来报修，客服就会问他: “你看看后面那排灯，哪个灯灭了？”戴尔通过这种方式，很轻易地就知道了问题的所在，省去了来回沟通的时间和成本。这说明，戴尔在电脑研发的时候，就已经有了服务客户的理念，并为此设计好了方便售后服务的环节。
一直以来，联想都是以消费类客户为主（个人用户和中小企业）的，而戴尔则主要以银行、政府和大企业为主，后者对外宣称不通过代理直接面对客户，这种直销模式节省了中间层的费用，所以比联想更有优势。其实这是“障眼法”，根本问题是直面大客户能及时了解需求和动态，而且为他们服务的利润率非常高。虽然卖同一件产品的招标价格并不高，但是当客户根据个性化需求订购配件时，利润就比较高。另外，做大客户对供应链是前端拉动，而做消费类客户是后端推动，这样戴尔从研发到生产都是根据客户需求作判断，而联想是根据市场需求作出调整，为消费类客户设计的供应链体系显然无法套用到大客户身上，联想必须作出调整，将两套业务模式分开: 既保持分销制，也引入直销模式。
据时任联想集团副总裁的刘军回忆，在“D项目”结束后，他们去给公司的管理层做了一天的汇报。管理层又做了好几轮的讨论，最后决定在业务模式上进行重大变革，其直接结果，就是催生了联想后来制胜的一个重要法宝——双业务模式。
“知己知彼，百战不殆。”在研究清楚对手的底数和套路之后，杨元庆开始打一场决定成败的战役。他再次找到了那种大战来临之前亢奋的感觉，一如1995年前后与国外PC巨头们的那次殊死搏斗。在2004年2月18日的业绩发布会上，杨元庆吹响了冲锋号。他直奔主题说: “联想将针对不同客户的特点采用混合营销模式。”然后谈到手段: 要优化现有的渠道分销模式，帮助渠道提升获取客户和经营客户的能力；将通过电话营销和客户经理等方式建立直接面对大客户和成长型企业的客户营销模式。
在2004年2月2日给公司员工的一封信中，杨元庆用一种战斗的姿态，号召大家重新振作起来，准备投入战斗。他说: “有创业的激情，有打仗的感觉，我们要如狼似虎，是饥饿的狼，还是饥饿的虎，让人生畏！”
资料来源: 张小平.再联想——联想国际化十年.北京: 机械工业出版社，2012.1. 按决策范围划分
按决策范围划分，决策可分为战略决策、战术决策和业务决策。
把决策划分为战略决策、战术决策和业务决策三个层次，既有对决策影响范围的考虑，也有对其影响时间长短的考虑。这三者相辅相成，构成紧密联系、不可分割的整体，是指导与被指导的关系；地位不同，特点不同。
战略决策，指直接关系到组织的生存和发展，涉及组织全局的长远性的、方向性的决策。这种决策风险大，一般需要长时间才可看出决策结果，所需解决问题复杂，环境变动较大，并不过分依赖数学模式和技术，定性定量并重，对决策者的洞察力和判断力要求高。
战术决策，又称管理决策，是组织内部范围贯彻执行的决策，属于战略决策过程的具体决策。这个层次的决策不直接决定组织命运，但会影响组织目标的实现和工作质量的高低。
业务决策，又称执行性决策。是日常工作中为了提高生产效率、工作效率所做的决策。涉及范围小，只对局部产生影响。
在案例15中，联想关于专业化、多元化、国际化的选择，事关其长远的发展方向，影响是深远而全面的，因此是典型的战略决策。在案例16中，联想对自己销售业务模式的研究和决策，是组织内部的决策内容，是在战略指导下的模式选择，因此属于战术决策。联想在决定了“双业务模式”后，关于人员和资源配置、日常销售活动的决策活动，则属于业务决策层次。
当然，所谓战略与战术的层次划分，具有相对性。比如，联想关于双业务模式的决策，从整个组织层面来说属于战术决策，但从销售业务领域来看，又是战略性的。
2. 按决策性质划分
按决策性质划分，决策可分为程序化决策和非程序化决策。
程序化决策，指经常重复发生，能按原已规定的程序、处理方法和标准进行的决策。
非程序化决策，指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策，无先例可循，随机性和偶然性大。
联想关于国际化道路选择的问题，是组织中首次出现，无先例可循的问题，所以属于非程序化决策，需要决策者高超的、非常规的思维和勇气。相对而言，联想关于市场的研究，并以此为依据进行的市场决策，就属于程序化决策，是有相对固定的决策群体和决策程序的。
3. 按决策问题的可控程度划分
按决策问题的可控程度决策可分为确定性决策、非确定性决策和风险性决策。
确定型决策，指决策所需的各种情报资料已完全掌握的条件下作出的决策。
非确定型决策，指资料无法加以具体测定，而客观形势又必须要求作出决定的决策。
风险型决策，指决策方案未来的自然状态不能预先肯定，可能有几种状态，每种自然状态发生的概率可以作出客观估计，但不管哪种方案都有风险的决策。
现实的商务活动中，完全的确定型决策较少见，基本上均是不确定型和风险型决策。其中，风险型决策比非确定型决策具有较多的情报资料，能够对未来可能的状态和出现的概率进行一定量的计算，如联想国际化决策案例。
4. 按决策的结构化程度划分
按决策的结构化程度划分决策可分为结构化决策、半结构化决策和非结构化决策。
结构化决策，是指对某一决策过程的环境及规则，能用确定的模型或语言描述，以适当的算法产生决策方案，并能从多种方案中选择最优解的决策。
非结构化决策，是指决策过程复杂，不可能用确定的模型和语言来描述其决策过程，更无所谓的最优解的决策。
半结构化决策，是介于以上二者之间的决策，这类决策可以建立适当的算法产生决策方案，使决策方案得到较优的解。
一般来说，战略决策是非结构化或半结构化的，业务决策基本上属于结构化决策。比如，根据固定的库存决策模型计算货品的采购品种或数量，根据既定的定价模型确定某种产品的报价，根据人力资源管理流程完成聘用决策或薪酬决策，都属于结构化决策范畴；而关于战略方向（多元化、专业化、国际化等）或业务模式等的选择，就没有可供计算、度量的模型或方法，而主要依靠决策群体的定性分析，以及敏锐的观察和超人的胆识，进行最后的比较与选择，属于非结构化决策类型。
思考题
1. 认真思考自己的一项决策，其中的决策要素分别是什么？
2. 商务决策与一般决策的区别与联系分别是什么？
3. 根据决策的层次、类型，讨论一下案例11的决策属性。
第2章
决 策 过 程主要内容
一般决策制定的过程，商务决策过程，成功决策的五步制胜法。
重点及难点
重点: 决策过程，德鲁克决策五要素的理解和应用。
难点: 如何识别真正的问题。

如何使决策更有效？
案例21: 柯达的沉没
柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。柯达公司曾经是摄影行业的一个巨人。早在1976年柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术应用于航天领域。直到1994年这种数码发明才在市场上出现，当时柯达公布了第一台数码相机——1.5百万像素基于尼康的柯达DCS 420 DSLR。几年后，柯达达到了另一个数码里程碑——柯达DIGITAL SCIENCE DC120 ——首台低于1000美元的百万像素傻瓜数码相机。从19世纪80年代到20世纪80年代，作为美国工业上极具创新和令人钦佩的典范之一——柯达垄断了整个消费摄影市场。它赢得了艾美奖和奥斯卡奖，被广泛认为创造了数码相机。但如同噩梦一般，这位巨人后来竟然在数码时代的冲击下走向了沉没，最终被自己所创造的时代所打败。那么是怎样的决策导致了它的衰落呢？
21世纪头十年是令柯达失望的十年。2000年以来数码相机市场持续高涨，数码革命来袭。然而柯达的决策者，此时作出了一个错误的决断，他们的重心，依旧放在传统胶片上。作为一个在传统胶片业占绝对份额的公司，柯达的决策者们并不希望看到数字业务太过迅猛的局面。到了2003年柯达才意识到传统胶片市场的辉煌一去不复返。2004年[1]〖2〗[3]商务决策第2章决策过程[3]柯达停止了欧洲和美洲的传统胶卷相机销售，但并没有利用数码上的成功及时补上这一缺口。自2005年之后，柯达陷入了长达8个季度的连续亏损。自此这位巨人走向了迟暮之年。
请思考: 柯达失败的原因是什么？如果你是决策参与者，你将如何面对上述危机？
资料来源: 柯达的沉没，百度百科http://baike.baidu.com.
2.1科学决策过程[*4/5]2.1.1一般决策过程根据西蒙的决策过程理论，一般的决策过程可以分为四个阶段，即参谋阶段、设计阶段、选择阶段和执行阶段。
1. 参谋阶段 
在参谋阶段，决策者需要通过实地观察、资料收集与分析、讨论等多种途径识别决策所面临的真正问题所在，进而针对清晰的决策问题，设定明确的决策目标。该阶段的核心是准确地界定决策问题并设定清晰的决策目标。一旦决策目标和方向确定，后续所有的方案设计与执行将以此为准绳，因此，正确认识和界定决策问题、明确决策目标是所有决策的起点，也是实现有效决策的关键所在。
2. 设计阶段
为了解决以上决策问题，决策者需要思考哪些方案对解决该问题具有帮助，进而从不同角度，拟定可供选择的备选方案。没有人能够执行一个完全没有想到的方案，因此，为了尽可能地找到更好的解决方案，在设计阶段，决策主体需要尽可能地考虑各种可能的备选方案。
在这一阶段提供决策支持有以下几个方面的工作需要完成: 建立一个合适的模型来辅助理解问题、辅助求解以及测试解的可能性。该阶段的核心在于决策问题的模型化以及制定可能的解决方案。
3. 选择阶段
这一阶段，决策者要通过对备选方案的评估来选择最终的决策方案。在选择备选方案时，决策者需要考虑的首要问题是方案与问题之间的匹配度，即在多大程度上该方案满足决策目标，可以解决决策问题。在这一阶段，可以采用模型化等各种比较工具和评估方法帮助决策者作出选择。该阶段的核心是确定合适的评价标准和评价方法。
决策必然是存在风险的，因为任何一个决策者都无法准确预见未来。一方面在决策过程中往往存在很多不确定性；另一方面决策者很难掌握决策所需要的全部信息，因此在方案选择方面，没有绝对的优与劣。决策者只能综合考虑决策目标的实现和相关约束条件，从众多备选方案中选择出自己认为较好的方案来执行。
4. 执行阶段
在这一阶段，决策者要实施所选择的最终方案，并在方案执行过程中，通过有效的监督来检验方案的可行性和对解决问题的有效性；通过执行过程中的不断反馈来调整方案，以使其能够真正解决根本问题。该阶段的核心是方案执行结果的测量、对比与反馈。
建立合理的反馈制度是决策循环的触发器，当方案执行结果偏离预期，该方案的调整就势在必行，或者新的决策将被启动。
除了以上西蒙的观点之外，还有其他学者提出的细化的管理决策过程。其中，参谋阶段可以细分为识别问题、理解问题和设定目标；而选择阶段可以细分为评估备选方案和选择；执行阶段可以细分为执行和观察监督。与西蒙的观点比较，细化的管理决策过程只是在设计阶段用“决定备选方案”来代替了，其核心思想和内容与西蒙的观点一致，此外该细化的管理决策过程强调解决问题的周期是一个循环反复的过程（如图21所示）。
图21管理决策过程王延章，郭崇慧，叶鑫.管理决策方法: 问题、模型与决策.北京: 清华大学出版社，2010.
2.1.2成功决策“五步制胜法”
 决策成功与否的标准不一，因为未来充满了不确定性，且决策者在作出决策时也很难获取决策所需要的全部信息。人们只能事后判断一项决策成功与否。从市场反馈来看，苹果公司近年来通过新产品的开发创造了新的需求，赢得了成功，因此，苹果公司推出iPod＼iPhone等一系列移动智能产品的决策，是一项聪明的成功的决策。iPod产品作为数字音乐存储设备改变了消费者的消费习惯。iPhone的推出又进一步挑战了消费者对于智能手机的预期。苹果公司的决策不是适应市场需求，而是创造和激发了消费者的需求。然而同样是在智能时代，诺基亚却遭受了失败。
诺基亚是一家世界著名的移动通信产品制造商，成立于1865年。自1996年以来，诺基亚连续14年占据手机市场份额第一，保持着手机市场的主导地位。决策者把大量的精力投入到了如何拉开与第二位的距离上。当iPhone崛起后，诺基亚要不要放弃主导地位与刚崛起的Android阵营合作成为决策者面临的决策问题。作为具有主导地位的诺基亚选择了走自己的路，结果被智能时代淘汰。在同样的外部环境下，不同的企业决策者看到了不同的机遇，面对同样的挑战，处在市场不同地位的企业作出了不同的决策，其结果无非是创造新的时代、适应新的时代，抑或被时代淘汰。生存下来的企业证明了它们当初的决策是明智的，而失败者则证明了其决策的失误。既然决策的成功与否无法事前判断，那么面对复杂的市场环境，企业决策者应如何提高决策的成功率呢？
大多数决策都是复杂的，为了应对复杂的决策问题，人们研究并设计了各种决策技术和方法。其中2005年出版的“哈佛商务指南”系列的Decision Making一书中提到了有效决策的五个关键步骤，被人们称为决策的“五步制胜法”。
1. 营造成功决策的环境
有时候，良好的决策环境对提高决策的有效性具有非常重要的意义。决策环境也是有效决策不可或缺的要素之一。对于一个企业而言，制定合理的科学的决策程序和制度之前，必须考虑如何营造成功的决策环境和氛围。为了营造成功的决策环境，需要注意以下几个方面: 
(1) 选择适当的人选参与决策
在一个组织中，为了保证决策的有效性及较高的认可度，通常人们采用组建决策团队的方式进行决策。那么哪些人会成为决策团队的成员呢？在营造成功的决策环境时，应该考虑尽可能地吸收代表多方面声音的成员进入决策团队。
有效决策团队的成员应该尽可能地包括具有资源配置及决策权力的人、关键的利益相关者、决策问题所在领域的专家、可能对决策持反对意见的人、可能成为决策支持者的人等。
此外，在选择参与决策的人选时，也要注意保持适度的决策团队规模。规模太小可能会影响决策的覆盖面，以及决策的被认可度，进而影响到决策的执行；然而，规模过大，又容易造成更多的决策冲突，导致达成一致性的效率降低。一般而言，有效决策的团队规模，维持在7人左右为佳。
(2) 决策者在利于创造性思维的环境中进行探讨 
除了人员以外，影响决策的外在环境主要体现在决策者所处的空间环境方面。比如办公室的布局、会议室的布局、主管办公室以外的环境与氛围、办公场所家具的形状等。开放式的环境更有利于开展讨论，从而一般的研讨性质的会议室多采用圆形的会议桌和开放式的布局。
(3) 参与决策者事先在决策方式上达成共识
在团队决策过程中，决策冲突有时是不可避免的。在团体和群体决策中，不同的决策方式有可能导致不同的决策结果。比如以“领导拍板”（即指导性的领导决策），参与决策的成员集体投票一致同意，或者采取少数人服从多数人意见的原则进行决策，甚至以有条件地达成共识的方式取得决策的一致性。因此，在开始决策会议之前，决策者团体必须就如何决策、如何达成一致达成共识。  
图22决策方式的选择
(4) 健康有益的辩论及多种不同观点应得到支持 
在群体决策中，决策者要鼓励参与决策的成员发言，开展健康有益的讨论。这样才能激发群体的智慧为解决问题提供更为有效的支持。对持有不同观点，甚至是相反观点的参与者要给予支持，因为相反的观点正是检验决策有效性的有力途径。在群体决策中，决策者要避免为了避免冲突而保持一致，而是要寻找真正的共识，鼓励公开探究。
2. 正确认识问题
“五步制胜法”的第二步: 正确认识问题。这一步的关键在于寻找真正的问题所在。
当我们面临困境急于解决问题时，往往会被问题的表面现象所迷惑。因此，寻找真正的问题是决策的起点。如果问题识别错误势必会作出错误的决策，如果问题认识不全面，则无法从根本上解决问题。再则决策者本身的个人判断、情感倾向、心理框架、思维惯性以及决策偏好等也会影响其对问题的识别，此所谓立场不同所见则不同。例如: 人们总是习惯于接受熟悉的事务而不是陌生的；人们在预测事件发展趋势时总是更容易向着自己期望的方向去思考；人们总是更倾向于坚持自己最初的想法，除非有人能够说服他去改变……这些人性决策的偏见势必会形成特定的心理框架。
因此，为了正确地认识问题，首先，必须能够建立惠及全局的心理框架（反映现实的心理窗口），切记勿把自己的心理框架强加于他人；其次，要能够进行创造性的思维，即跳出自我，从局外人的视角来审视决策问题。  
建立惠及全局的心理框架的要点在于: 不要全盘接受最初的想法，从多个视角考虑，发现其他人的思维；挑战主导观点，换位思考；勿把自己的心理框架强加于人；跳出自我，从局外人的视角考虑问题等。
3. 制定备选方案
制定备选方案时要尽可能地从多个方面考虑问题，做到集思广益，吸取多方意见，全面考虑问题；且要勇于开展创造性的思维，突破习惯性思维的约束，从解决根本问题的本质入手，打破常规，寻求尽可能多的备选方案。
好的备选方案应该具有以下特点: 结构丰富、真实原创、切实可行、足而不冗。例如: 面对城市交通拥堵的现实困境，可能的备选方案有从设计方面改善道路通行能力、增强公共交通运输能力、降低地铁票价、限号出行、倡导和鼓励绿色出行等。
一个有效的方案一定是可以真正解决决策问题、与决策目标相匹配的切实可行的方案。但方案实施的效果与问题本身复杂程度紧密相关，简单的问题也许单一的决策方案就可以解决，但复杂的问题也许需要混合多种方案，采取综合治理的方式。以上谈到的城市交通拥堵问题就是一个复杂的现实问题需要综合治理。
4. 评估备选方案
评估备选方案时需要考虑的因素主要包括: 成本、利润、财务影响、无形影响、时间、可行性、资源可获取性、可靠性及风险、道德等。
决策者所关注的因素不同，所选择的方案评估方法则不同。“五步制胜法”中所提到的备选方案评估方法有以下几种:
财务分析法: 通过净现值的大小来比较不同方案的优劣；
优先矩阵: 通过矩阵的方式确定不同方案的优先级别；
权衡比较表: 分别将不同方案的优劣点通过列表的方式呈现出来，再比较不同方案的优劣；
决策树: 绘制决策树描述决策过程，评估不同决策点的期望收益或损失等。
5. 选择最佳方案
经过备选方案评估以后，还须选择最佳方案作为决策结果，付诸实施。在方案选择时，方案评估的结果是主要的依据。在作出决策选择之后，要让决策执行者了解该项决策，向他们解释决策的主要内容和缘由，确定工作要求，通知与决策相关的人员。在决策制定之后，一定要思考两个问题: “谁来执行该项决策”以及“谁有能力执行好该项决策”。
决策选择的方法有很多，“平等互换”是一种理性的方案选择方法，且在多方案决策中，可以利用结果矩阵进行比较；或者列出各自的优势与劣势帮助决策。例如，Friends中罗斯在朱莉娅和瑞秋之间选择时，就采用了优劣势比较的办法。罗斯在面临如何选择女朋友的决策时，采用对比两位备选人的优缺点的方法帮助自己作出选择。他分别问自己茱莉娅和瑞秋都有哪些优点，当他一一列举完其中一位的优点，然后去思考另外一位的优点时，他竟然发现: 尽管无法列举出她的很多优点，但是“自己喜欢”却很明确地成为了该备选人的优点之一。这样的思考帮助他作出了决定。可见在采用“平等互换”这样的选择方法时，评价标准同样很重要。一项决策是否有效，依赖于决策者到底想要什么。尽管爱情不是纯粹理性的，罗斯无法简单地采用直接对比的方法来选择，还必须要听从自己的内心，但是该案例也告诉我们，理性的方法同样可以帮助决策者认清自己，明确决策目标和准则，并最终帮助决策者作出选择。
2.1.3有效决策的五个要素（德鲁克）\[美\]彼得·德鲁克,著.卓有成效的管理者.许是祥,译.北京: 机械工业出版社，2005: 93.
彼得·德鲁克在其著作《卓有成效的管理者》中提出了有效决策的五个要素①，它们分别是: 
①  问题的性质。不同性质的问题决定了决策的思路和方法。如果问题是偶发的，对策也只能是临时的；如果问题是经常性的，那就只能通过一项建立规则或原则的决策才能解决。
② 问题的边界。问题的边界实际是指决策目标的实现程度，即决策要达到的最低目标，要确实找出解决问题时必须满足的界限，即应找出问题的“边界条件”，只有那些满足边界条件的备选方案才是有效的。
③ 正确的决策。仔细思考解决问题的正确方案，以及这些方案必须满足的条件，然后再考虑必要的妥协、适应及让步事项，以期该决策能被接受。
④ 决策的实施。决策后，要把决策方案切实转化为行动，要避免决策与行动的脱节，或者决策实施的不彻底性。因为，只有真正行动了，才能观察到决策质量的高低，奠定进一步决策的基础。
⑤ 实施后的反馈。在执行的过程中重视反馈，以印证决策的正确性及有效性。
1. 问题的性质
有效决策人首先要辨明问题的性质。德鲁克把问题按出现的频率，划分为以下四种性质。
① 真正经常性的问题: 组织内部需要经常处理的问题，如库存决策。
② 偶发的经常性问题: 在某一特殊情况下偶然发生，但在实质上仍然是一项经常性问题。如公司并购，对某一公司来说可能只会出现一次，但从更高层次来看是经常性的问题，有可供借鉴的经验和方法，有规可循。
③ 真正偶发的特殊事件: 例如2003年出现的“非典”事件，历史上没有出现过，之后也没有再出现。这种事件的决策，需要非常时期的非常手段。
④ 首次出现的“经常事件”: 首次出现，但以后可能经常发生，如1965年11月美国东