导论第一章图11商业模式逻辑结构
一个商业模式的创新，首先要回答以下三个最基本的问题。
（1） 你准备提供什么样的产品或服务？这就是产品价值定位的问题。
（2） 你的客户是谁？ 这就是市场定位的问题。
（3） 客户为什么愿意付钱? 这就是盈利模式的问题。
第一节商业模式的意义
已近2013年年末，现时经济界最流行的话题就是: 你怎么看十八届三中全会后的中国经济？经过6月钱荒、第二季7%的缓速经济成长率，使人莫不感到这一年经济暗潮汹涌、惊涛骇浪，颇似坐过山车，对中国前景的乐观态度已经改变许多。非常令人感到担忧的，就是中国经济成长已经减速，从过去动辄十位数的经济成长，今年降到7.5%，而中国地方财政债务严重，显示过去靠政府投资拉高经济成长的模式再也无法见效。受原材料价格上涨、土地价格上涨、人口红利消失、出口严重受阻、金融危机后世界经济不景气等影响，以“投资拉动内需、劳动密集型、低附加值加工生产”为主要特点的“中国制造”风光不再，中国经济增长潜能在逐渐减弱，潜在不利因素也在不断积聚。对于未来10年或20年的发展，中国头等重要的大事，就是找到取代传统拉动投资的新成长模式。如何从中国制造向中国创造过渡和发展？中国经济结构调整、经营方式转型迫在眉睫，却又困难重重。
在这样的宏观环境下，商业模式的创新战略对中国经济转型的重要性更加日益凸显。十八大三中全会提出，要凝聚深化改革的共识、注重深化改革的统筹谋划、协同推进各项[2][4]商业模式创新战略[4][3][1]第一章导论改革，积极探索管理模式创新， 为全面深化改革和扩大开放探索新途径。这里，又再次提出促进企业商业模式创新，将商业模式创新提升到国家战略创新的高度。到底什么是适合中国企业的商业模式，如何进行商业模式的设计、重构和创新？中国企业家和投资者越来越需要这样的追问和思考，而这也是本书写作的初衷所在。同时，笔者希望通过创立自己的商业模式创新分析模型，来提升理论研究能力和工具，研究和分析商业模式变化趋势，透过商业现象来剖析经营的本质，为中国企业带来商业模式创新上的指引启示，为企业经营者和投资者带来启发。
一、 商业模式对创业者的意义
在创业中，许多新创企业有时具备了很好的市场机会、新奇的商业创意、充足的资源和有才能的创业者等条件，但仍然不能成功。为什么？其中，一种最可能的原因就是驱动新创企业运作的商业模式造成了这种结果。
一般认为，商业模式的创新，是创业者创业成功的根本前提。著名创业学家和经济学家熊彼特认为，商业模式是创业者的创意，而商业创意来自于机会的丰富和逻辑化，并有可能最终演变为商业模式。其形成的逻辑是: 机会是经由创造性资源组合传递更明确的市场需求的可能性，是未明确的市场需求或者未被利用的资源或者能力。因此，商业模式现在已经成为创业者和风险投资者必懂的一个概念。
首先，商业模式有助于提高创业者的创业成功率。创业者一旦发现机会，往往迫不及待、不顾一切地去进行投入或开发，结果通常是以失败告终。其实，创业失败的原因并不是创业者工作不努力或没有把握好机会，而是在创业中一味地注意产品利润创造大小，在机会开发过程中，没有重视满足顾客需求和解决实际问题，没能对创业活动进行有效协调，没能把握好创业机会的内在经济逻辑。对同样重要的产品价值因素视而不见，忽视市场可行性分析、客户渠道的开拓和获取利润收益来源，这已成为许多新创企业失败的主要原因。初创企业利用商业模式创新，可以站在一个不同的新的高度来认识创业的问题，更加系统全面地对创业活动过程进行思考，能有效避免企业匆忙创业造成的失误，从而提高创业成功率。  
一个创新的商业模式，对于创业者而言，是其事业成功一半的保证。简单而言，商业模式就是企业通过什么途径或方式来赚钱。简言之，星巴克咖啡店通过卖咖啡来赚钱；EMS快递公司通过送快递来赚钱；淘宝网上商店通过网购来赚钱；苹果手机通过收取增值服务费来赚钱；沃尔玛超市通过平台和仓储来赚钱，等等。只要有赚钱的门路，就有商业模式存在。
随着市场需求日益清晰以及资源日益得到准确界定，机会将超脱其基本形式，逐渐演变成为创业者的创意，而成为企业的商业概念。卡多佐说，随着商业概念的自身提升，它变得更加复杂，包括产品/服务概念，市场概念，供应链/营销/运作概念，进而这个准确并差异化的创意和商业概念就逐渐成熟最终演变为完善的商业模式，从而形成一个将市场需求与资源结合起来的系统。
对于创业者而言，商业模式是一种包含了一系列要素及其关系的概念性工具，用以阐明某个特定实体的商业逻辑。它描述了公司所能为客户提供的价值以及公司的内部结构、合作伙伴网络和关系资本等用以实现（创造、推销和交付）这一价值并产生可持续营利收入的要素。
创业者在创业开始，就要明白自己到底要做什么，什么是应该做的，设定自己的经营目标。肯尼斯·劳顿在《电子商务: 商业、技术和社会》一书关于商业模式的构成要素分析中提出了以下8个问题。
（1） 顾客为什么要购买你的东西？
（2） 你如何赚钱？
（3） 你要服务的市场是什么，市场的规模大小如何？
（4） 谁是你目标市场的竞争对手？
（5） 在市场中，你公司具有什么竞争优势？
（6） 你计划如何去促销你的产品以吸引顾客？
（7） 你公司实施你的商业计划的组织结构如何？
（8） 公司领导层的管理经验和背景如何？
一个创业者在创业中，只有回答上述8个问题，才能解决企业成长的问题，这就需要商业模式创新在支撑这样事业的成功。
从某种意义上来说，商业模式是创业者创意概念开发的最终成果，具体体现出创业的战略价值和基础意义。同时，商业模式创新也成为创业者或企业创业中最具经济潜力的一种重要形式。商业模式的创新是创业者的立命之本。创立之初的商业模式也并不是不变应万变的，应当随着市场需要、产业环境、竞争势态和竞争对手的变化而不断地调整和创新。有时候，商业模式并不是均衡创造价值的，有的模式相对容易轻松，企业很快就扶摇直上，迅速成长；而有的模式则需要历经磨难，成长却总是差强人意。因此选择、设计一个好的商业模式会事半功倍，也最需要成为创业者的一项基本功而被高度重视。
二、 商业模式对企业管理的战略意义
《管理是什么》一书中，玛戈丽特在关于商业模式的定义中指出:  
建立什么样的产品价值链，可以成功实现产品的商业化？
在这一价值链中，新企业将扮演什么角色？
还有哪些合作伙伴需要加入？他们分别将扮演什么角色？其获利点在哪儿？
谁将向谁负费？为什么？或者说，在即将建立的价值链中，顾客是谁？是否有足够多的顾客愿意加入？
以上都属于企业管理战略中的商业模式的问题。玛戈丽特在《管理是什么》一书中描述，商业模式就是一个企业如何赚钱的故事。与所有经典故事一样，商业模式的有效设计和运行需要有人物、场景、动机、地点和情节。为了使商业模式的情节令人信服，人物必须被准确安排，人物的动机必须清晰，最重要的是情节必须充分展示新产品或服务是如何为顾客带来了实惠和便利，同时又是如何为企业创造了利润。 
因此，可以说，企业管理的商业模式创新战略贯穿于企业经营的整个过程，贯穿于企业资源开发、研发模式、制造方式、营销体系、市场流通等各个环节，也就是说在企业经营的每一个环节上的创新都可能变成一种成功的商业模式。 以制造业为例，它先后经历了手工作坊、工厂式、福特式等商业模式阶段，任何一个阶段的生产方式都是一种新的商业模式。商业模式研究的核心是研究企业如何通过产品或服务的增值活动来盈利。具体而言，企业需要在业务模块内发现产品或服务的客户商业价值，制定业务战略目标和发展方向，进行目标客户的定位与细分；然后通过运营模块的活动来制定营销战略，整合企业本身的核心关键能力和资源，建立战略合作伙伴关系，再造企业运作流程，从而实现价值发现、创造；最后是在盈利模块中通过资本运作，进行成本结构的分析，找到实现价值的营收方式，实现盈利的目的。
哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)认为，任何一个商业模式都是一个由客户价值、企业资源和能力、盈利模式构成的三维立体模式。哈佛大学教授约翰逊(Mark Johnson)，克里斯坦森(Clayton Christensen)和SAP公司的CEO孔翰宁(Henning Kagermann)共同撰写的《商业模式创新白皮书》把这三个要素概括为: “客户价值主张”，是指在一个既定价格上企业向其客户或消费者提供服务或产品时所需要完成的任务。“资源和生产过程”，即支持客户价值主张和盈利模式的具体经营模式。“盈利模式”，即企业用以为股东实现经济价值的过程。
每一次商业模式的创新都能给公司带来一定时间内的竞争优势。但是随着时间的改变，公司必须不断地重新思考它的商业设计。随着（消费者的）价值取向从一个工业转移到另一个工业，公司必须不断改变它们的商业模式。一个公司的成败与否最终取决于它的商业设计是否符合消费者的优先需求。魏炜和朱武祥认为，企业必须先明确自身的定位。定位就是企业应该做什么，它决定了企业应该提供什么特征的产品和服务来实现客户价值，定位是企业战略选择的结果，也是商业模式体系中其他有机部分的起点。对于制造型企业来说，定位可以理解成在战略层面和执行层面建立更直接和更具体的联系，即企业的定位直接体现在商业模式所需要实现的客户价值上，强调的是商业模式构建的目的。
李振勇认为，商业模式的创新意味着企业需要采取不同于竞争者的经营活动，或者以不同的方式来组织和实施类似的经营活动。它不仅追求经营效率差异，更追求企业经营活动的差异和执行方式的差异。评价一项经营变更是不是商业模式创新，主要看变革是否对市场需求进行了重新定义，是否改变了客户价值的实现方式。商业模式创新就是围绕着满足客户未被满足的绣球，给客户增加价值的逻辑。
从企业经营的价值增值来说，商业模式能够为企业创造更多的商业价值。孔翰宁、张维迎、奥赫贝认为，公司的价值来源于客户的价值，而客户的价值来源于客户流程。为更多客户和为客户创造更多价值能够更多地增加公司的价值。这就是商业模式的价值。
总之，商业模式创新有助于实现企业快速成长过程的平稳发展。商业模式以产品价值为核心，以价值链为轴线，整合系统内外部资源，塑造价值创造与机会获取的内在经济逻辑，这是企业运营模式的系统描述。因此，企业进行商业模式创新，就意味着构建特有的资源组合形式，它具有独特的核心竞争力，有可能改变它在整个产业中的产业链地位，赋予巨大的经济增长潜力，从而有可能为企业快速成长打下基础。另外，由于商业模式关注企业战略系统的搭建，因而能较好地帮助企业明确目标，找好战略方向，从而能保证企业在竞争激烈的环境中稳固、快速、健康地成长。
三、 商业模式创新对企业经营方式转换的意义
首先，商业模式创新为我国企业的发展转型提供了更具创业精神的行动方略。在今天竞争激烈的动态复杂环境中，处于转型经济中的我国企业面临着许多新的挑战。经过三十多年的改革开放，国内企业逐渐成长起来，企业今天取得成功的模式与当初依靠创业者的胆识和善于把握机遇的模式已大不相同，企业必须依靠更具创业精神的行动与创新的商业模式才能在激烈的竞争中取胜。
其次，商业模式创新为我国企业二次创业提供了新思路。尤其是对我国民营企业而言，二次创业并不意味着企业权力的传承，而是具有丰富内容的再发展问题。从企业的发展阶段来看，我国的许多民营企业已度过当初的机会开发阶段而进入了更高级的成长阶段。但现实问题是，在全球化、知识经济、改革深化的条件下，依靠创业者个人才能与低成本优势的民营企业还能否续写辉煌。新时期的竞争必然是企业综合系统间的竞争，得依靠企业具有的难以模仿的综合优势来最终赢得胜利。过去，企业可以通过单一的产品或技术创新获得成功，而现在就越来越需要通过更为综合的商业模式创新来战胜对手。因为商业模式可以提供具有独特资源组合的企业系统，并为企业持续发展竞争优势奠定基础，所以商业模式创新是我国民营企业进行二次创业的新途径。  
 中国经济增速放缓，对于企业而言，下一步如何走？如何制定下一阶段经济转型的具体战略规划与目标？企业进行什么样的创新才能走出目前的困境，重塑企业的辉煌？在这样的境地下，商业模式创新战略对中国企业实现升级换代和持续发展的重要性愈发凸显。对于初创企业而言，需根据自身资源进行商业模式设计，力求在蓝海中找到自己的一片新天地。对于已经在行业内取得一定成绩的领先企业，更需要顺应市场环境变化对其商业模式进行改造和重构，无论是传统行业还是初创公司，无论是商业模式的设计、重构还是创新，企业都希望以“低投入”来赢取“高产出”。这是一种顺势而动的商业智慧，更关乎企业的命运。因此，“商业模式战略创新”已成为企业经营方式转换的大趋势。这其中，“虚拟经营模式”“移动电子商务”“价值链模式”成为受广大中小企业欢迎的“商业模式创新战略”路径。
 拥有高新科技强大武器的同时，企业也必须思考如何打造“商业模式创新战略”，进行创新，提升自己的核心竞争力，打造竞争壁垒。对于某些企业而言，领先的技术固然可以成为其商业模式的起点和核心竞争力。但是，对于那些市场定位是大众消费者和产品技术含金量不高的企业而言，商业模式的创新则显得更为重要。商业模式的重要作用，正如前时代华纳首席技术官（ CTO）迈克尔·邓恩所说: “相对于商业模式而言，高技术反倒是次要的。在经营企业的过程当中，商业模式比高技术更重要，因为前者是企业能够立足的先决条件。”如果商业模式设计失误，任凭你企业资金多么雄厚、资源多么丰厚，最后也会累死白搭。例如，微信的SNS+移动电子商务、苏宁的O2O云商模式、小米手机市场定位模式和三和茶叶的连锁模式，它们的发展历程都是对商业模式创新战略的最好诠释。
企业的成功与失败，关键就在于商业模式及执行力方面。转型、转行、转向之路，没有任何一家中国企业能够回避，但如何转型、转行、转向，贯穿始终、决定成败的核心即是“商业模式”。企业经营中反映出来的方方面面问题，如土地升价，利润薄、库存积压、资金紧张、对上下游控制力差、风险高、品牌影响力低等，归根结底，症结其实都是“商业模式”的问题。
转型之间，在明确的战略目标和有效的执行之间，作为企业战略优化核心的商业模式的创新至关重要，企业商业模式创新战略运筹决定着现代企业的快速增长，创新性商业模式正在缔造中国成功的企业。因此，研究商业模式创新战略，必须深入研究虚拟经济时代的创新经营和商业模式创新的新思路，从产品研发到资本运作，从运营管理到营销传播，从企业自身资源到战略联盟，从单一模式到整合模式，从局部策略到全局战略，全方位、全过程、全阶段、系统化诠释企业战略运筹的核心系统——商业模式管理的创新。
商业模式的创新有助于增强我国企业应对全球化竞争的能力。全球化的竞争环境下，我国企业必须与国外企业在同等条件下展开激烈的竞争，并竞相追逐资源、追逐发展机会和抢占市场。在全球化的大背景下，我国企业依靠廉价劳动力的低成本优势在国际市场竞争中很难持久保持，而且这也已阻碍了我国企业经营素质的提高。要想继续在竞争中战胜来自全球的竞争对手在世界市场之林占有一席之地，我国企业就必须根据自身国情和企业经营特点，利用全球化下的各种资源和环境条件，围绕市场提供的特殊机会，强壮自身，打造独特的经营系统，创建具有开创性的商业模式，从而提高全球化竞争的能力。
商业模式创新的实践意义和理论远不止上述几个方面，它对企业战略构建、组织变革、企业决策支持、人力资源开发等研究领域均能提供有益的借鉴。实践中，国内一些耳熟能详的企业，如华为、腾讯、阿里巴巴集团等，都以各自不同的创新方式构建起富有特色的商业模式。本书通过对众多的大中小型企业的商业模式最佳实践进行总结，力图揭示在全球化经济竞争激烈的环境下，哪些创新的商业模式最为有效以及如何构建它们，从而为我国经济增长困境中寻找突破口的企业，提供更为切实可行的参考行动方案。
第二节商业模式创新战略的功能
商业模式创新战略的功能包括有下面几个方面。
一、 商业模式的产品价值创新功能
商业模式创新所追求的最高目标或者说最基本的目标就是创造价值。从这个角度来看，所有商业模式的创新，无论是产品层面的创新还是市场渠道的创新，对一个企业而言，都是围绕一个目的，这个目的就是通过创新来创造价值。决定企业价值的核心因素主要有三点，第一，企业现在的盈利能力，企业能不能赚钱；第二，公司未来盈利的持续成长能力，是决定其价值高低最为关键的核心因素；第三，企业未来盈利的稳定性、持续增长性和风险率。因此，商业模式的创新，或者产品、技术创新的目的，从提升价值的角度来看，要提升价值就应该提升增长速度，要提升增长速度就应该提升生产力，商业模式最主要的目的是通过创新来提高销售利润率。这就要求创新能够帮助企业，要么能够获得客户，要么产品更有竞争地位，要么能够通过创新获得成本优势。
二、 商业模式的战略创新功能
企业战略成功的关键在于隐藏在产品背后的商业模式的创新。商业模式的创新能为企业带来可持续性发展。商业模式的本质和意义是什么？企业如何实现商业模式的模仿式创新？凡是成功的企业，首要因素是具备一个思路清晰的战略框架和逻辑，为企业的发展指明方向。企业商业模式的创新对企业发展的战略具有积极引导的作用。根据战略视角的不同，商业模式的创新对战略的影响力表现在三个方面: 战略定位、战略规划以及战略执行力。波特认为，战略就是形成一套独特的经营活动，去创建一个价值独特的定位，即定位是战略的核心。战略规划是对企业各方面活动进行的谋划，是战略定位下的具体化、专门化和导向化。战略执行力是从生产运营、资源保障和战略支持等企业运营的维度去思考企业内部如何调配资源能力以实现最优，与其匹配的是资源布局能力和支持辅助能力。
三、 商业模式的市场定位创新功能
商业模式创新的目的是创造新商业机会，也就是所谓的市场定位的“蓝海”。而商业模式创新的蓝海战略的核心就是，运用市场定位分析的方法，通过对比竞争对手在客户细分的基础上，针对不同客户的消费行为特征和心理习惯，找出可以提升企业市场销售业绩的价值环节，然后对其进行有目标性的营销手段，创造全新价值点，从而以完全不同的客户定位和市场战略与竞争对手形成差异化，并借此重新赢得竞争优势。商业模式创新就是指围绕着企业的业务是什么、面向哪些目标客户、为什么是这个产品或服务、有没有其他更好的产品或服务来提高利润等方面所做的创新，往往是在客户定位层面上找到一种新的突破点，并相应地创新产品和服务，为顾客带去最好的产品价值感受。
四、 商业模式的营销创新功能
在高度同质化的市场竞争环境中，只有实现差异化才有机会赢。实现差异化无非三个方面，一是在产品本身就寻求差异化，包括产品的设计、科技创新，等等；二是建立强大的、差异化的产品形象；三是市场销售的渠道、方式方法的差异化。唯有通过商业模式创新来推动营销的创新。例如，跨越不同产业的营销、跨越不同战略群组的营销、跨越不同客户价值链的营销、跨越不同产品品牌的营销、跨越不同服务项目的营销、跨越针对卖方的功能诉求的营销、跨越针对卖方的情感导向诉求的营销以及跨越时空的营销、电子营销或虚拟营销等，这里，每一个营销创新的操作路径都是商业模式创新的体现。
五、 商业模式的运作管理创新功能
商业模式创新的本质在于价值链上的资源的整合。商业模式的核心就是为了创造价值。因此，只有深刻理解价值链的本质，基于价值链进行运作管理创新，才能有效地实现商业模式的创新。价值链是在一个特定行业、企业或业务领域内产生价值的各项关键活动的有序组合，通过这些关键活动的开展，才能使企业业务得以有效运营、不断循环、周而复始。通过价值链分析，企业可以对某个业务领域的关键活动进行透彻了解，从而抓住这些特定领域的运行本质，并提炼出独特的商业模式，或者对商业模式进行有效的创新。所谓整合价值链资源，就是从业务运营过程中的关键活动入手，对每个关键活动环节进行系统分析，了解企业在这些关键环节擅长做哪些事情，存在哪些优势，是如何做这些事情的。
六、 商业模式的资源整合创新功能
商业模式创新就是对企业内部所有资源整合和运作能力的创新。企业的主要活动如服务、市场营销及销售、外部物流、运营、内部物流等以及一些相关的辅助活动，如企业基础设施、人力资源管理、技术开发和采购等方面的创新都属于资源能力创新的范畴。在商业模式创新下，资源能力的整合更多的是以提高企业运营管理效益的角度进行的创新。创新一定要结合企业自身的情况，做到各种资源能力的相互匹配。因此，商业模式的创新是最值得借鉴的思路。通过虚拟、联盟与外界其他企业进行优势互补和资源共享。企业在发展中互相依赖，结成一个“生态系统”，一种共生关系，从而形成企业生态链的价值网，这也是商业模式的一种创新。
七、 商业模式的营利收入创新功能
随着经济环境和顾客需求的变化，消费者对价格越来越敏感，同质化的竞争产品不断出现，客户群日渐萎缩，企业的盈利将面临许多困难。因此，企业需要通过创新商业模式，把握战略控制点，洞察新的利润区，发现新的盈利模式，通过不同的创新路径，例如在产品上不断创新领先，或拓展新的渠道，或分拆价值链，或以平台整合资源，或向服务转型，或提供系统的解决方案，或将品牌进行有效衍生等，无论何种路径或方式，创新的盈利模式都是立足于新利润区，捕捉并满足顾客的新价值需求，推动企业利润的持续增长。所以，商业模式的创新，就是揭秘盈利模式的秘密，洞悉收入倍增盈利倍增的突破模式。企业盈利模式和来源如何，如何搭建快速盈利系统，通过改善产品线结构和区域销售结构，迅速提高利润，加速资金周转，轻资产，利用杠杆效应提升投资回报率，这都是商业模式创新的功能体现。
八、 商业模式的成本控制创新功能
从商业模式创新的角度来看，成本产生于产品或服务生产过程的各个环节，并在对人力、物力、财力等资源消耗过程中创造着价值。因此，在价值链流程中蕴含着更多的成本控制机会，只有通过价值链流程分析，识别出各价值活动和成本间的关系以及价值活动和产品间的关系，才可以有效地实现成本控制。商业模式的创新，就是在对资源构成、运营效率及业务流程分析的基础上，对企业业务流程和运营进行定量的资源消耗核算，最终汇总成为企业的总成本控制。商业模式的成本控制创新功能，就是通过确定价值链流程，分析各活动和成本之间的关系以及活动和产品之间的关系，通过分析为企业决策提供有价值的信息，并发现企业潜在的成本问题，为进一步对成本进行控制提供依据。通过对企业所有的价值活动进行成本与价值的衡量，并通过提高效率的方式来帮助整合、缩减或删除流程中的某些价值活动，降低企业运营成本，使成本控制方式更有助于管理和战略决策。
九、 商业模式的资本运作创新功能
商业模式创新企业价值的路径之一是围绕资本运作的创造提升价值。企业经营者为了实现企业价值最大化，必须具备资本经营的战略，即投融资模式的战略创新。如果一家公司既不进行债务融资，也不进行股权融资，完全依靠自己的原始资本和公司积累滚动发展，即便是产品研发、生产、销售等方面都是一流的管理水平，企业也难以做大。因此，企业必须不失时机地适度举债和股权融资来扩大规模，充分发挥财务杠杆作用，通过兼并收购，通过上市运作和资本市场的运营，实现利益最大化。资本运作结构如何才能够做到合理也属于资本运营管理的范畴。在这里，就是我们所说的资本运营。从经营战略层面，商业模式就是资本运营的创新。如何成功对接VC等战略性投资者，如何演绎并购整合的投资战略，如何把握历史机遇登陆股市或创业板、中小企业板，如何进行股权投资，都是商业模式创新中资本运作的操作性方式方法。一方面，商业模式是资本运营的核心基础；另一方面，资本运营又是很多商业模式实现或创新的重要途径。
21世纪是商业模式创新改变企业经营的观念和思维的时代。企业必须改变常规的获得市场份额的规模增长模式，转向以客户为中心的价值增长模式，转为追求卓越的客户价值能力、企业盈利能力和产业价值链中的战略模式的增长。因此，可以说，商业模式创新是企业决胜未来的关键！
第三节案例分析S公司“隐形冠军”的
商业模式创新战略〖*4〗（一） S公司背景S公司于1965年成立，位于英国曼岛（Isle Of Man，又称英国人岛），该岛由英国管辖，岛上的最高管理者可以自己定义税率、司法制度，代表英国女王行使管理职责。该岛位于英国本岛和爱尔兰之间，岛上人员出行一般乘坐可载100人左右的螺旋桨飞机抵达曼彻斯特、利物浦、伦敦等城市，也可以选择乘坐轮船的交通方式。岛上拥有优惠的税率，促进研究开发的体制，鼓励创新型公司和金融企业的发展。因此，岛上拥有一批以研究开发为核心竞争力的小企业和金融机构。吸引了很多外籍华人、英国以外创办的企业进驻。
S公司总部设立在曼岛，负责公司总体的研究开发、运营管理和市场开发等业务。在曼岛拥有两家工厂，中国广州拥有一家工厂，在英国本岛曼彻斯特、中国香港拥有办事处，在欧洲、美洲、亚洲、非洲等国家和地区都设立了销售中心，全球员工六百多人，每年销售额可达6亿元人民币，官方网站上号称全球每天有人使用该公司的产品达10亿次，号称占有全球60%的市场份额。
S公司是一家以技术创新为核心的典型西方公司。公司成立之初，开始给航空飞行员的航空服设计一些机械温度控制装置，后来业务拓展到家用小家电领域，致力于家庭用电器的温度控制装置的研发和生产及销售。从20世纪90年代开始，该公司创新性地提出了无绳电热水壶的概念，推出了划时代的U系列温度控制器产品，同时在全球主要目标市场申请专利保护，之后在长达十多年的时间内占据市场领先地位。
S公司深刻地理解消费者的需求，研究开发集中在液体加热领域，水的沸点是100℃，其应用可以拓展到牛奶、茶、咖啡等。因此，S公司的研究定位于研究水加热的控制技术，通过研究工程塑胶应用和双金属敏片的温度控制技术来实现对水的加热的控制。公司的主要产品为家庭用液体加热器的温度控制器和对应的配件，如电热水壶、咖啡壶等的温控装置。
在研究方面，S公司的产品设计和客户的产品设计结合在一起，通过客户解决方案的模式，在解决客户问题的基础上，创新性地提出自己的产品解决方案，使客户在客户的竞争性市场上取得竞争优势，由此和客户共同拓展市场。在此理念下，S公司和西方的品牌拥有者取得了很好的合作关系，如BRAWN、RUSSELL HOBBS、TEFAL、BOSCH、PHILIPS、ELECTROLUX等。（参见图12）
图12S公司业务与产业链关系图
S公司的产品出现在全球各地，但是它并不投入任何费用在主流媒体上做品牌宣传，却在行业内拥有非常重要的地位，在规范市场如英国和德国等国家拥有超过80%以上的市场占有率；其产品并不广为人知，可是在电热水壶等液体加热器行业内确实众人皆知，是名副其实的“隐形冠军”。具体表现如下。
在1995年和1999年，S公司因为巨额出口量给曼岛带来了大量的税收，因此2次获得英国女王奖（The Queens Award）。
 2000年因为划时代的产品创新（U系列）第三次获得英国女王奖，同时获得Montagu Private Equity 的投资。
2005年ABN AMRO 取得了S公司的大部分股份。
2008—2009年度，在金融风暴期间，公司利润目标达成，增长5%。
2009年S公司的产品累计出货达10亿套。
在全球范围内总共拥有约600件专利，全球市场份额约60%。
2008年年度营业额和人均产值比较以及2008年度人均产值见表11、图13。图132008年度营业额和人均产值比较
表112008年度人均产值
营业额（百万元）员工数人 均 产 值海尔30 40835 105866 201长虹27 93046 023606 870苏泊尔3 6226 231581 287S公司6155981 028 428通过对比2008年国内著名家电公司如海尔，长虹，苏泊尔和S公司的人均产值发现，S公司的人均产值可达100万元人民币，拥有很高的经营效率。
（二） 九要素模型商业模式创新战略分析
下面结合九要素商业模式创新战略分析模型对S公司进行具体分析。按照该模型，商业模式由三个层面的要素构成: 业务创新战略模块、运营创新战略模块和盈利创新战略模块。其商业模式要素分析图如图14所示。
图14S公司商业模式创新战略分析图
（三） S公司商业模式创新环境分析
迈克尔·波特认为，企业对于利润的竞争已经超过了传统行业，并涵盖了其他4种竞争力量: 买方、供应商、新进入者和其他替代产品或服务（参见图15）。源自这5种力量扩展之后的竞争决定了产业结构，并且形成了产业内部竞争交互作用的特性。而且，企业盈利能力的各种推动力之间也存在差异，为了理解市场中的产业竞争和企业盈利能力，必须通过5种竞争力量模型对基本产业结构进行分析。图15波特产业竞争五力分析模型

现有企业间的竞争表现在以下几个方面。
第一， 产业增长。S公司的产品温度控制器及其附件主要应用于电热水壶产品。目前，全球90%以上的电热水壶生产都已经移到中国。随着国内一些知名小家电品牌开始介入该领域，如九阳、苏泊尔、美的等，电热水壶在国内市场的占有率快速上升。2005年开始中国市场就已经成为全球最大的电热水壶市场，市场容量已经在1000万台左右；电热水壶是一个比较符合中国人饮用水消费习惯的西式小家电产品，在国内家庭的保有量比较低，销售渠道主要通过家电连锁和超市在大中型城市进行销售，相比德国、英国等市场的家庭渗透量超过95%的情形，国内的市场还有很大的发展空间。
第二，产品的独特性和转换成本。电热水壶的主要功能是加热水，温度控制器的主要功能是控制水的加热和提供安全保护，IEC 60335—1/GB4706和 IEC 60730/GB14536分别为电热水壶和温度控制器提供了行业规范，电热水壶的主要功能为快速烧沸开水，温度控制器为电热水壶提供安全保护，各电热水壶提供产品的功能基本一致，差异点为外观和品牌。对于部件温度控制器而言，准入市场的产品都必须符合IEC和国家安全标准，产品主要提供二级或者三级保护，竞争者之间的产品差异不明显。因此，产品的独特性不强，客户的转换成本比较低。
第三，品牌集中度。电热水壶产品比较简单，主要由塑胶件和五金部件构成，电子类部件比较少，准入门槛比较低。对国内市场而言，从中怡康等市场调查公司的数据来看，美的、苏泊尔、九阳等10家公司占据国内电热水壶市场份额达70%以上，市场集中度比较高。因此，国内的温度控制器厂商把这几家公司当成最主要的目标客户，在品质、交期、技术等方面展开激烈竞争。
欧洲和美国等发达国家和地区的市场已经成熟，品牌集中度非常高，主要的品牌客户有BRAWN、RUSSELL HOBBS、TEFAL、BOSCH、PHILIPS、ELECTROLUX等。
温度控制器在中国以外的生产厂商只有两家，都是在英国，一家是S公司，一家是A公司，其主要的竞争对手SLT、JT、FD都来自中国。A公司的主要业务在汽车用温度控制器领域，和S公司相比，在该领域内还处于跟随者位置。国内的温度控制器厂商基本处于模仿阶段，无法直接面对国外的知识产权保护，因此，国内的厂商的目标市场为国内市场和对知识产权要求不高的中东、非洲等市场。产业竞争态势图如图16所示。
图16产业竞争态势图
从五力模型分析来看，S公司所处的电热水壶的温度控制器产业的竞争主要来自于现有竞争者之间的竞争和客户日益增长的议价能力威胁，新进入者、替代者和供应商都不会对这个产业形成高的威胁。行业竞争力的强度会影响价格、成品以及竞争所需要的投资，因此，该行业的竞争力总体较弱，该产品在生命周期中处于成长期，有较高的利润和成长性，将吸引越来越多的进入者（参见图17）。
 图17五力模型雷达图
（四） S公司商业模式创新战略分析
制造行业的中小企业不同于其他行业，主要通过产品为客户提供价值。它们的商业模式运行和商业模式创新需要围绕客户未被满足的需求，将企业的价值主张通过提供产品和服务给目标客户来实现。在企业实现价值的过程中，首先要通过定位来明确企业的价值主张、企业在产业链中的位置和竞争战略；中小制造企业拥有的资源有限，需要把资源配置在企业价值链中的某些环节，产生区别于竞争对手的竞争优势；通过高效率的企业运作流程，从客户流程中获取公司的价值；最终通过基于企业资源的盈利模式来实现公司的价值（见图18）。
图18S公司商业模式创新流程图
1. 企业的产品价值模式
价值主张是公司通过其产品或服务为客户提供的价值，对客户而言是企业将如何满足他们的需求，如诺基亚的价值主张是“科技以人为本”，雅芳的价值主张是“女性的知己”。
在全球化的背景下，公司面临着来自不同国家的不同企业的竞争，客户也同样面临着更多的竞争，单一的产品竞争，已经不能满足企业发展的需要。为客户提供整体的解决方案，解决客户流程中的问题，通过为客户创造价值来实现自己的价值，因此，S公司定位于为客户提供解决方案的供应商。
温控器产品的本质是为电热水壶等液体加热电器提供温度控制功能和保护功能，因此，它的品牌价值定位为客户提供安全的产品。
S公司每年为产品研究开发投入巨资，致力于为客户提供差异化的产品，通过专利布局战略维持领先优势，也给使用S公司产品的客户带来一定竞争优势。因此，产品定位于创新、质量和专利。
S公司决定由它在产业链中定位于电热水壶领域的Intel公司给客户提供创新的解决方案，标准化的产品平台，给客户增值，从而实现企业价值，因此，企业的价值主张通过“S Inside”来表述，具体表现为给使用S公司温控器产品的电热水壶外加一张“S Inside”的标签（参见图19）。
图19S公司的价值主张和定位图
产业链（Industry Chain）是指经济布局和组织中，不同地区、不同产业之间或者相关联行业之间构成的具有链条绞合能力的经济组织关系。
电热水壶等家用液体加热器属于厨房电器，西方国家有消费这些电器的传统，而且有很强的购买能力，因此，西方市场是主要的市场，发达国家的家庭拥有量达95%。而中国等新兴国家，消费者正在逐步养成使用这些电器的习惯，是有增长潜力的市场。由于贴近消费者，西方的厂商更加熟悉消费者的消费习惯、审美观，因而形成了西方的产品品牌，如BODUM、TEFAL、BRAUN、ELECTROLUX、BIALETTI、PRESTIGE、RUSSELL HOBBS、KENWOOD、WIK、MORPHY RICHARDS等。中国国内也逐渐形成了占主导地位的品牌，如美的、九阳、苏泊尔等（参见图110）。
图110电热水壶产业链示意图
在全球化浪潮中，外资整机品牌和核心部件厂商相继在中国的珠三角、长三角投资设厂，逐渐形成完整的产业链。类似于其他行业，电热水壶产业链的高附加值的环节也是在核心零部件的生产和产品销售环节。电热水壶的核心零部件为温度控制器（简称“温控器”）及其连接器，为电热水壶提供温度控制功能和安全保护功能，是电热水壶产品中技术含量最高的环节。高的技术含量给企业带来更高的附加值。OEM厂商贴牌生产后出货给品牌厂商，品牌厂商通过渠道、代理商完成产品销售，品牌给产品销售带来高的附加值。
电热水壶产业链中，温控器生产企业拥有最高的经营效率，在中高端市场的毛利润率可以高达50%，其次品牌厂商毛利润率可达30%以上（来自S公司企业2009年内部数据）（参见图111）。
图111电热水壶产业链各环节价格和利润率比较
2. S公司经营创新战略模式
价值链(Value Chain)是指企业在一个特定产业内的各种活动的组合，它反映企业所从事的各个活动的方式 、经营战略、推行战略的途径以及企业各项活动本身的根本经济利益。
价值链是相对企业而言的，目的是对企业的经营情况进行价值分析。如果一个企业在某个节点上创造价值的能力在同行中领先，就可以说这个企业具备核心竞争力。产业链依赖于企业之间在经营上的有序连接，往往是垂直的或者是多环的。
迈克尔·波特认为，每一个企业都是用来进行设计、生产、营销、交货以及对产品进行辅助作用的各种活动的集合。所有这些活动都可以用价值链来表示。S公司价值链分析如图112所示。
 图112S公司价值链分析
第一，基本活动。和现有竞争对手一样， S公司通过内部物流、生产经营、外部物流、市场和销售、服务5个基本活动为客户提供产品和服务。S公司是一家中小企业，没有足够的资源去构筑独立的供应链系统，因此，在内部物流和外部物流方面没有竞争优势。
S公司的价值主要通过对客户提供高质量的产品和相应的服务来实现。在生产经营环节，S公司通过最大限度的自动化生产模式，实现规模经济，通过学习曲线降低生产成本，提高产出效率，目前S公司拥有全球最大的生产能力，这是公司竞争力的来源之一。
S公司把核心部件的生产留在了英国总部，由中国工厂协调生产计划，将核心部件运到中国工厂进行组装，避免了人员流动造成的核心机密外泄，也保证了核心部件的高品质生产。同竞争对手相比，核心部件的生产策略可以为客户提供独特的产品价值。
S公司非常重视市场和销售，比其他竞争对手投入更多的资源到客户沟通，将公司的价值主张适宜地传递给客户，同时带回客户的真正需求给公司，通过为客户提供更好的服务来实现更多的公司价值。第二，辅助活动。技术开发是S公司赖以生存的基础，是企业价值实现的核心因素。通过技术开发，公司为客户提供创新的产品；采用和客户联合开发的策略，同客户结为利益共同体；技术开发与市场、销售结合，为客户提供更加专业的服务，这是公司竞争优势的来源之一。
S公司的高层在周期性的公司会议上，会根据企业经营环境变化的情况，周期性地检讨公司的定位和客户服务流程，不断调整公司的定位来适应形势的变化，通过企业价值链活动的持续创新来创造公司的竞争优势。
（1） 企业的竞争战略。S公司的竞争压力主要来源于现有竞争者的竞争和客户的议价能力。温控器产品是典型的机械类产品，以产品设计、模具加工和制造、生产和销售为主要环节，经过接近20多年的发展，除了品牌和运营效率方面的差异外，竞争者们的产品品质趋于同质化。产品进入成熟期后，更多的竞争对手提供给客户更多的选择，客户的议价能力在提高，因此，客户有更多的要求供应商降价的机会；通过长时间和客户的合作，客户已经累计起丰富的产品知识，具备向前纵向一体化的能力。
S公司的创始人于21世纪初引入了战略投资者，投资者追求投资回报率，对资金的使用效率提出了比较高的要求，公司面临着提高运作效率的要求。经过长达50多年的发展，S公司的规模始终保持在中小规模，掌握的核心资源也局限在温控器的设计开发和销售领域。
S公司企业价值链分析表明，S公司的核心竞争力在于温控器产品的技术开发、生产运营、市场和销售。五力分析模型说明，S公司面临的主要挑战为现有竞争对手竞争和客户的议价能力，还包括来自公司投资者的高成长性要求。S公司的价值主张为“S Inside”，因此，适合S公司的竞争策略为聚焦于产业链的温控器生产环节，通过提供差异化的产品来为客户提供价值。
图114S公司业务组合图（2） S公司企业运营流程分析。企业的运营流程是为客户提供产品和服务的过程，和客户流程相结合，通过为客户流程提供增值的途径来实现企业的价值，为客户流程增加的价值越多，企业获取的价值回报就越高。
技术开发、市场和销售是S公司价值链中可以为公司带来竞争优势的环节，S公司通过企业流程将价值链的优势环节同客户的相对应流程相结合，来提升客户的产品研发能力、生产制造过程控制能力，提升客户品牌价值，通过产业价值链的整合来实现降低客户成本和提高客户的效益（见图113）。
S公司的竞争战略轮盘的总目标是创建客户增值的合作伙伴关系，把企业运作流程的目标设定为客户增值。主要业务流程可以划分为技术开发（产品创新，工业设计，专利行动，标准化）、生产运营（质量）、市场和销售（客户网络，信息分享，特价支持，技术支持）三个环节（见图114）。
（3） 产品创新: 基于客户开发流程的产品开发流程。为客户提供温度控制解决方案是S公司的战略定位，温度控制器是内嵌到客户整机里的控制部件，因此，温控器是否能够实现整机的控制功能，能否很好地实现和客户设计的融合，是非常重要的因素。
在新产品开发阶段，S公司和客户展开联合设计，利用公司在温度控制领域累计的专业知识和经验，协助客户对整机的温度控制系统进行设计，同时给客户提供外观设计方案，使客户提供很少的资源，获得信赖性和质量都很高的设计方案。目前，这种模式是S公司新产品开发最重要的一种模式。
针对已经形成规模生产的产品，在客户的新机种选用这些产品的时候，S公司会展开客户整机审查程序，对客户的样机进行安全性和功能性检测，将检测结果反馈给客户，直到检测完全通过后，才会把产品交付给客户使用。
除了供应温控器产品给客户，公司还参与整机的概念开发。公司有一套i2i(idea to implementation)程序，将来自公司内外部的概念导入公司的评估体系，通过销售团队和研发团队的联合讨论，将可行的概念引入新产品开发阶段。为迎合消费者快捷的生活节奏，公司推出了即时快速热水器的概念，可以实现真正的即时沸水加热。公司将整机概念样品和配套的温控器产品一起销售给品牌厂商，采用整机概念的厂商将获得唯一授权许可，条件是采用比正常价格高20%的价格去购买温控器产品。
基于客户流程的产品开发缩短了客户开发时间，降低了客户的开发成本，提高了开发效率，从而使客户在开发流程上实现增值。
基于客户增值的设计开发程序如图115所示。
图115基于客户增值的设计开发程序图
（4） 标准化运作体系。英特尔是微处理器的行业标准奠定者，类似地，S公司也是温控器行业标准的奠定者。S公司的标准化部门同时参与IEC标准和中国国家标准的起草和修订工作，通过AMDEA（欧盟家用电器制造商协会）代表英国参加IEC标准工作组，推动IEC标准不断更新和完善。公司参与的标准不仅包括温控器本身，还主动参与到客户的整机标准，客户会使用到的另一个核心元件——加热管的标准。因此，在技术领域内，S公司通过横向一体化，掌握了电热水壶产业的相关技术资源。
S公司掌握标准资源的结果是，可以为客户提供更多的技术服务。特别地，温控器的本质是为客户提供安全保障，而IEC、国家标准都是把安全标准列为强制实施的标准，因此，竞争者必须符合S公司参与或者主导定义的行业标准。因此，S公司可以通过持续不断地修订标准来保持竞争优势。
和标准化相对应的是贸易壁垒。各国都依据IEC标准或者UL标准构筑自己的标准化体系，符合标准的产品才予以准入。而相应的标准体系之间存在差异性，甚至同一体系下不同的国家之间也存在差异性，这就给企业进入这些市场设立了技术门槛。S公司和INTERTEK认证公司签订全球合作协议，协助购买S公司温控器的产品进入全球市场。
这样，通过成为S公司客户，不仅降低了产品设计开发的成本，也提高了公司的标准化水平，为进入全球市场打下基础，从而实现客户增值。同时提高市场准入壁垒，减少潜在竞争者的进入。
标准化运作体系如图116所示。
图116标准化运作体系图
（5） 专利行动: 基于市场的知识产权运作。西方的企业非常重视知识产权战略，通过专利布局来保护企业的智慧财产，尽可能地阻止新进入者进入同一领域。这些知识产权运作往往同市场和销售工作结合到一起，共同维护市场的领先地位。
基于市场的知识产权运作图如图117所示。
图117基于市场的知识产权运作图
（6） 生产运营: 提供高品质的产品。企业的产品实现过程结合APQP(advanced production quality planning，先期生产品质策划) 的概念，引入FMEA概念，在开发文件体系中以工程图纸、控制计划、作业指导书为核心体系，通过完整的开发体系使产品通过各个阶段的审查和验证，确保开发出来的产品能够满足客户要求，以实现量产要求。
质量是S公司产品定位的诉求之一，S公司通过引入高度自动化的生产线，实现SPC（统计制程控制）管制，实时监控关键特性的波动情况。
（7） 客户网络和信息分享。在产业链中，S公司占据温控器的生产环节，是产业链中最核心的环节，产品有很高的附加值。处于销售环节的品牌厂商拥有定价的权利，在该环节同样获取比较高的附加值。S公司策略性的强化和品牌厂商的合作，除了在产品设计开发（提供设计合作和工业设计方案）外，还提供多方面的商务支持，如签订长期采购合同的情况下，予以特价支持；积极参与全球各地的展会，加强同品牌客户的沟通和信息分享。
S公司很好地利用了它和品牌客户的资源优势和技术优势，对购买它的产品的OEM厂商提供商务支持，把购买它的产品的客户的电热水壶产品引荐给品牌客户，扩大OEM厂商的销售渠道，将OEM厂商的产品引入海外市场。
（8） 技术支持。在客户的生产制造环节，往往会存在和温控器相关的品质问题，而客户并没有掌握温控器相关的知识和解决问题的方法，而且，温控器本身的价格比较高，当不良率比较高的时候，会增加客户的使用成本。S公司的销售团队中组建了一支客户服务团队，定期拜访客户，主要工作是解决客户生产中出现的和温控器相关的品质问题，通