第一章商业模式创新与运营模式勾勒当一个职业经理人，得到某企业的应聘机会；或是一个管理咨询团队，得到某企业要求改进管理的咨询机会时，最初得到的关于企业的信息总是非常有限的。如何对企业的商业模式、运营模式尽快地做出理解和判断，以决定是否要把握这个机会呢？等到稍微深入了解企业的情况时，又会发现企业的问题千头万绪。那么，如何才能尽快地理清思路，完成企业变革的系统思考，进而指导企业展开变革行动呢？
(1) 本章首先说明的，是如何对企业的商业模式和运营模式进行简单的理解和判断。其后说明的，则是基于变革，对企业商业模式、运营模式进行战略设计的步骤和方法（如图11所示）。
图11企业运营模式的设计和勾勒(2) 运用ECIRM模型，对企业原商业模式、运营模式进行深入分析。
(3) 以“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的战略心诀，展开对企业事业战略、竞争战略、职能战略等三层次战略的设计。
(4) 基于事业战略，形成企业的业务结构战略设计，进一步形成组织结构调整设想。
(5) 基于竞争战略，形成营销方式、产品实现方式及其他各方面流程制度的调整设想。
(6) 由组织结构调整设想和流程制度调整设想，共同形成企业运营模式的战略设计。
(7) 用卓越绩效模式价值链，对运营模式的战略设计加以勾勒。
第一节商业模式与运营模式的理解与变革[*4/5]一、 企业商业模式[*2]（一） 简单看懂企业的商业模式在理解企业的运营模式之前，应先理解企业的商业模式。早在20世纪50年代就有人提出了“商业模式”的概念，但直到40年后（20世纪90年代）才流行开来。而现在，各种各样的商业模式层出不穷，令人眼花缭乱，似乎不容易弄懂。
所谓商业模式，简单地说，就是企业赚钱的方式，因此也可以称之为盈利模式，包括企业、产品、顾客、顾客掏钱的理由四个基本要素（如图12所示）。
图12企业的商业模式
简单看懂一个企业的商业模式，要搞清楚的两个基本问题是: 它的产品是什么？它的顾客是谁？例如，虽然同样是房地产企业，但万科、SOHO中国、万通三家企业的产品、目标顾客并不相同，因而它们的商业模式并不相同，见表11。
搞清楚企业的产品是什么、顾客是谁这两个问题，看似非常简单，但有时企业老板自己对这个问题也会糊涂，特别是企业集团要进行多元化扩张的时候。例如，联想集团当初曾建过一个网站FM.365.COM，于是请和君咨询公司的包表11房地产公司的不同商业模式比较企业产品顾客顾客掏钱理由万科开发建成的房地产房地产购买者希望自有/投资SOHO中国开发建成的房地产房地产租赁者希望租赁万通房地产运营房地产使用者租赁及物业服务金融机构投资政教授做个咨询，结果包政教授却反问“你们这个FM.365.COM网站的顾客是谁呢？”把他们给问住了。后来联想最终也没能把这个网站搞起来。
（二） 简单研判企业的商业模式
对企业商业模式的简单研判，主要是研判其商业模式是否成立。
首先要看其产品和顾客是否匹配。因此，需要做好市场定位、产品定位的工作，并寻求产品与目标顾客之间的匹配。
其次，是判断它让顾客掏钱的理由是什么？例如，小区的理发店能够让顾客掏钱的理由，是它为小区附近的居民提供了近距离的理发方便。让顾客掏钱的理由，是企业核心竞争力的重要组成部分。理由越充足，在市场中的竞争力就越强；反之，企业生存、发展的可持续性就很值得怀疑，进而可以怀疑这个企业的商业模式是否成立。理由是否成立的判断依据，一方面是行业经验，但更多可以来自常识。
最后，对于多元化发展的企业而言，其产品、业务种类可能很多，这时不仅要分别对不同产品、业务种类进行判断，判断其产品与顾客的匹配程度、卖给顾客的理由是否充分；还要判断不同种类的产品、业务之间是否协调，例如和君咨询集团的“一体两翼”商业模式，因其业务之间相互支撑、高度协调，而荣获“21世纪最佳商业模式奖”。
当然，也有的商业模式，从表面上看其产品和业务似乎并不协调，但其背后可能有着资本运营的协调关系。
企业商业模式的深入诊断，则有赖于战略分析，具体见本章第二节。\[案例11\]和君咨询集团荣获“21世纪最佳商业模式奖”和君咨询集团，创建于2000年春。自成立时起，和君就以“管理咨询+投资银行”的双重专业能力闻名业界。经历十多年风雨，迄今已发展成为中国本土规模最大的综合性咨询公司，注册资本1亿元，管理咨询师与投资银行家队伍超过1000人，累计服务于各行各业的客户超过2000家。
和君认为，作为一家咨询公司，其唯一可以传世的不是它在商业上的成就，而是它树立的思想和文化。建树商学思想，是和君的最高追求，其最终理想是造就一个足以代表中华民族智慧深度和文化魅力的、能够征服全球商学院的中国商学派。基于此，和君建立了以管理咨询为主体、以资本和商学教育为两翼的“一体两翼”的商业模式（如图13所示）。
图13和君咨询“一体两翼”的商业模式
其具体含义是: 以做强做大 “管理咨询”业务作为公司事业的根本，利用“管理咨询+投资银行”的双重专业能力，研究产业走向、捕捉投资机会，为 “和君资本”源源不断地提供优质项目，以此带动和君资本投资业务的发展；同时，和君“管理咨询”又为投后管理和增值服务提供强有力的支持，而和君资本获得的投资回报又弥补了“管理咨询”商业模式上的不足；其次， “管理咨询”和“投资银行”的大量管理案例、投资案例以及商学思想为和君商学教育提供高质量的教材教案，和君商学培养的学员为咨询和资本两块业务提供人才支持。同时，商学教育本身又是一种市场开发手段，可以为“管理咨询”和“投资银行”提供项目来源；咨询、资本、商学两两互哺、相生互动，共同组成一个和谐共生的有机整体，为客户提供管理改进、资本运作和人才培养的组合服务。
到中国商业原生态中去行走、写生，在获得一份商业利益的同时，获取真知灼见，浓缩成商学思想。商学思想的树立可以进一步拉动业务和人才向公司靠拢，社会范围的更高级档次、更重量级的商机与资源必将涌来，从而实现思想与商业的互动升级，商业与思想交相辉映。最终实现: 咨询奠定基石、研究提升能力、资本突破格局、产业创造价值、商学成就理想。
2012年年底，在《21世纪商业评论》和《21世纪经济报道》联合主办的第六届“21世纪最佳商业模式评选”活动中，和君集团“一体两翼”商业模式荣获该年度“21世纪最佳商业模式奖”。2012年度中国最佳商业模式十强出炉\[J\].21世纪商业评论,2013(1).二、 企业运营模式
把图12企业的商业模式中企业部分扩展开来，如图14所示。企业的体制、机制由以下四个部分组成。
图14企业的体制和机制组成
(1) 企业文化，包括精神层、表象层、制度层和社会层四个层次。郝继涛.企业文化咨询\[R\].和君商学院讲座.
(2) 法人治理结构，包括股东会、董事会、监事会、企业领导等。
(3) 组织结构，包括企业领导及人、财、物、研、供、产、销等各个职能系统。
(4) 流程制度体系，规定了企业的营销方式、产品实现方式、支持方式，以及运营机制、改进创新机制等方面的内容。
这其中，企业的运营模式是商业模式的组成部分，是商业模式的实现方式，由组织结构和流程制度体系所组成。
在组织结构和流程制度体系之间存在着对应关系，见表12。表12组织结构与流程制度体系的对应关系组 织 结 构流程制度体系组织层次职责文件形式规范范畴企业领导运营机制企业战略
计划预算
会议报告
绩效考核纵向推进
横向咬合
内部精益
外部整合改进创新机制愿景使命
鼓励政策
项目评审改进创新职能经理营销职能系统研产供职能系统人财物职能系统职能管理流程文件
管理标准
制度规范营销方式产品实现方式支持方式员工管理活动
作业活动岗位说明书
工作标准
技术标准
记录管理活动
作业活动在很多企业，往往是“有制度、没执行”，或者是只靠企业领导的亲力亲为，这都是因为没有真正建立有效的系统运营机制和改进创新机制。
三、 制定企业变革方案的思路——“加减乘除”法
在很多情况下，企业的变革需求常常会被表述得散乱、不明确。但所有的变革需求，其最终指向都是企业绩效。换句话说，企业经营的所有成败得失，最终都会在绩效中反映出来。因此，在确认企业的变革需求、制定变革方案时，应围绕改进运营绩效做“加减乘除”法。
（一） 为企业做乘法
为企业做“乘”法，是要确定企业当前有效且能持续的利润增长空间、企业发展空间。具体可见本章第二节“企业商业模式的战略分析”、第三节“企业商业模式、运营模式的战略设计”。
（二） 为管理做减法
为管理做“减”法，就是厘清内部关系、降低管理成本、提高运营效率，包括以下几点。
(1) 理顺企业内部的组织流程关系，具体可见第二章“企业组织流程框架设计”。
(2) 基于企业运营模式的战略设计和流程体系的框架设计，调整组织结构，具体可见第三章“企业成长与组织结构调整”。
(3) 基于企业组织流程框架设计，构建企业流程制度体系，具体可见第五章“企业流程制度体系构建”。
(4) 构建企业运营机制，本书介绍了纵向推进、横向咬合、内部精益、外部整合等运营机制，分别见第六章、第七章、第八章、第九章。
（三） 为员工做加法
为员工做“加”法，就是建立员工激励机制，以充分调动企业员工参与变革的积极性。
（四） 为积弊做除法
为积弊做“除”法，就是建立改进创新机制，以革除积弊、精益求精、追求卓越，具体可见第十章“企业运营的改进创新”。\[案例12\]
岳阳市自来水公司以“降低产销差率”为导向的管理变革（一） 岳阳市自来水公司变革的背景
岳阳市自来水公司成立于1960年，是岳阳市政府的直属国有企业。在册员工七百余人，年供水7000余万立方米，承担岳阳市区70万人口的工业及民用自来水的供给。抄表收费模式居于国内同行先进水平。
但是，和其他国营供水企业一样，岳阳市自来水公司一直沿用传统的国有企业管理模式，企业运营中存在很多问题。
(1) 组织机构设置往往因人设事或事跟人走，造成有的部门职权过于集中却难以发挥作用。
(2) 绩效考核主要依赖行政手段，但碍于人情、面子很难推动。
(3) 员工的薪酬结构存在诸多不合理，严重挫伤工作积极性，导致有人没事做、有事没人做。
加之制供水运营成本不断上升、供水基本建设资金持续短缺、管网老化、服务压力急剧增加等诸多困难，公司领导疲于奔命却效益不彰。为此，公司领导提出了以下变革需求。
(1) 优化组织结构，调整职能分配。
(2) 改革绩效管理制度。
(3) 改革薪酬分配制度，对历年积累的薪酬结构矛盾提出解决办法。
(4) 建立岗位发展通道，以期能调动员工的工作积极性。
（二） 以降低“产销差率”为目标，统一各项管理变革的方向
公司领导提出的这几项变革需求，分别涉及组织、绩效、薪酬、岗位发展，如果是分别对待，似乎也都能提出解决方案，但如果没有统一的方向，容易分别陷入无谓的争议。
笔者在调研过程中了解到公司的“产销差率”（产销差率＝（供水量－售水量）/供水量）指标居于全省同行的中下游水平，是影响公司效益的核心问题，而造成这一点的主要原因，也正是管理薄弱。为此，笔者建议以三年内降低产销差率10个百分点为战略目标，统一各项管理变革的方向；通过改革促进效益提升，进而持续改善员工薪酬、福利水平。
这个提议，立即得到公司领导的首肯，也使许多对企业变革抱观望、怀疑态度的员工为之一振。
（三） 管理变革的思路
确定了变革方向，变革思路如下。
(1) 给企业做乘法，以三年内降低产销率10个百分点为目标，可望获益1600余万元。
(2) 给管理做减法，为能有效实施考核，按流程梳理、优化部门之间的职能关系，以此制定《组织结构优化方案》。
(3) 给员工做加法，为激发员工活力，缩小核算单位，建立了“市场链模式”的绩效考核制度；并为适应新的岗位体系，把以往的“以岗定薪”式薪酬制度改为“以级定薪”式的《薪酬管理制度》。
(4) 给积弊做除法，为激励员工成长、充分调动每个员工改进创新的积极性，分“管理”、“技术”、“操作”三个序列设立从初级到中级、高级的员工发展通道，制定相应的《岗位体系管理制度》。
（四） 实施步骤及效果
变革的方向、思路经确定并得到公司领导的认可后，首先推出的是《组织结构优化方案》，并开展了全员竞聘活动，得到许多员工的热烈响应；之后，经反复调研、测算，推出了《薪酬制度改革方案》，在公司职代会上得到全票通过；最后，推出了《绩效管理制度》。
变革实施后一年内，“产销差率”指标降低了三个百分点，创造效益近五百万元。
第二节企业商业模式的战略分析[*4/5]一、 结构效率大于运营效率对企业的运营模式有了初步的了解之后，不应简单地基于企业现有的运营模式着手改善，而应基于对商业模式的战略分析做出更有前途的选择和设计。从中外企业发展史来看，如果企业所在产业的产业图15王明夫先生结构失效，那么仅仅从企业层面改善运营效率是没有出路的。这正是和君咨询集团创始人王明夫先生（见图15）提出的“结构效率大于运营效率”王明夫.市值时代的产业整合\[R\].国务院国资委“中外名家”系列讲座之一,2007.。
例如，有家电力宾馆因为长期亏损，邀请和君咨询公司提供咨询。对该宾馆的情况做了初步了解后，和君咨询提供了以下三种改善经营的思路。
思路一: 基于现有的运营模式，加强管理、改善经营。
思路二: 引进、整合区域内的行业标杆，改善自身在区域内的竞争地位和经营能力。
思路三: 行业性整合电力系统的所有酒店、宾馆、招待所，建立酒店连锁，彻底提升酒店的战略价值。
以上三种思路，都没有改变酒店的业务形态，但不同发展思路所导致的运营模式则完全不同。“任何一个企业的盈利模式和盈利能力，都是基于特定产业结构的；同样，任何一个企业的价值，也都是基于特定产业结构的。当我们试图去改变一个企业盈利能力或企业价值的时候，我们的眼光不能仅仅局限在企业经营和内部管理上，局限在一个企业的研产供销运营上。我们还需要把眼光投放到这个企业身处期间的那个产业结构上。在中国的商务环境中经常出现的一个情况是: 经营管理已到山穷水尽时，改变产业结构或可柳暗花明。”王明夫.市值时代的产业整合\[R\].国务院国资委“中外名家”系列讲座之一，2007.
二、 ECIRM——适合中国国情的企业成长战略模型
自从20世纪60年代安索夫开创企业战略学以来，迄今已出现了十大战略学流派观点纷呈的所谓“战略管理理论丛林”。各派理论观点各异，但共同的认识是: 世界上不存在唯一正确的公司战略模型，需要的是因应各个企业的个性和约束条件做出合适的选择。
王明夫先生在领导和君咨询公司完成100多家中国大企业战略咨询的基础上，系统研究了欧美大企业和中国本土大企业的成长经验，总结提炼出在中国商务环境下造就大企业的战略模型，称为“ECIRM战略模型”（如图16所示）。这其中， 企业家(E，entrepreneur)、资本(C，capital)、产业(I，industry) 、资源(R，resource)、管理(M，management)五个要素共同耦合成为一个以企业家为核心的大公司战略模型。王明夫.ECIRM战略模型——造就中国大公司的战略与逻辑\[R\].和君咨询内部资料.
图16ECIRM战略模型
王丰博士指出，ECIRM战略模型中，企业家E、资本C、产业I、资源R、管理M五个要素是成就一个大企业所不可或缺的，但它们在不同企业中的地位是不一样的，例如，
(1) 有的企业依赖资源而生，则R为重，如矿业。
(2) 有的企业凭管理取胜，故M为先，比如充分竞争行业。
(3) 有的企业因处在了一个好行业，所以I是源头。
(4) 有的企业善于资本运作，则C为活水。
(5) 有的企业啥都没有，就是人顶用，能够白手起家变无为有、化生万物，那么企业家E就成为决定性的要素。
所以成功的战略思维和资源配置，不是力量均衡地去完整布局五个要素并试图齐头并进，而应该是首先识别或抓紧那一个或两个要素，放大它的优势、做足它的强势，生拉硬拽其他几个要素渐次跟上，在五维要素相互呼唤、逼迫或拉动中实现整体进发和系统优化，最终实现企业从无到有、从小到大、从粗鄙残缺到高级完美。王丰.我理解的战略设计逻辑\[R\].和君商学院讲座.
三、 基于ECIRM模型的商业模式战略分析
运用ECIRM模型对企业的商业模式进行分析，目的在于确认企业商业模式在完善、转型或升级中主要的发力点。也就是说，要识别、确定ECIRM模型中的1～2个关键要素，分析其优势所在，以此为核心展开战略设计。①
（一） E（entrepreneur）——企业家维度的分析
企业家，是指一个企业的经营主持者和最高管理者，是企业经营意志的源泉和灵魂。所谓企业的经营意志，也就是奈特所讲的“在存在不确定性的情况下决定做什么和怎样去做”。
从造就大公司的角度上说，企业家最不可或缺的素质和能力应该是雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统御力和体力。《卓越绩效准则》（GB/T 19580—2012）指出，企业领导应发挥以下方面的作用。
(1) 确定和贯彻组织的使命、愿景和价值观。
(2) 与全体员工和其他相关方坦诚、双向沟通。
(3) 激励以强化方向和重点。
(4) 营造诚信守法、改进创新、快速反应和学习的环境。
(5) 履行质量安全职责。
(6) 推进品牌建设，提高质量水平。
(7) 强化风险意识，培养未来领导者，推进持续经营。
(8) 评审绩效，采取行动以改进绩效，实现战略和愿景。
西方管理学宗师德鲁克说: 一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。企业家（经理）的思维、知识和能力，却也成为企业成长的极限，一如金字塔再高高不过它的塔尖。这就是“企业家封顶”定理。
李书玲博士认为，越是在企业发展早期阶段，企业家对企业的影响作用越为明显，企业往往都要经历从依靠人到依靠组织系统的转变。而对于当前的中国企业而言，总体所处的阶段决定了大部分企业尚未走出对企业家的依赖。而如果企业家自身的缺陷因为没有组织系统的制衡和约束，会在企业情境中被放大，出现企业家封顶现象。李书玲.寻找规律——中国企业常见问题的本质理解与应对思路\[M\].北京: 机械工业出版社,2013.
因此，企业个人能力和素质的成长，对企业成长有着至关重要的影响。为“培养杰出的企业领袖、造就卓越中国企业”，图17和君商学院
和君商学院（见图17）开办了“总裁班”，致力于为企业打造“管理+产业+资本+国势”的复合式知识结构和卓越能力，并协助学员企业解决实际的运营管理、资本运作的问题。迄今已连续举办四届，诸多知名企业家参与了学习，对总裁班的教学给予了高度评价。
（二） C(capital)——资本维度的分析
企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型的蓝筹公司，必定是一个“融资→投资→再融资→再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向蓝筹理想的过程中前功尽弃、中途夭折。
“C——资本”要素的质地优劣从以下三点开展分析，依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
（1） 资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2） 资本成本或曰资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3） 资本生成的速度，即融资的时效性。
努力做到资本生成规模大、成本低、速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面致力追求的目标。
（三） I(industry)——产业维度的分析
产业选择对企业的生存和发展是至关重要的。迈克尔·波特说: “制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”
 “I——产业”要素的质地优劣可以从以下几点开展分析。
（1） 公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势增长抑或衰退？
（2） 产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
（3） 公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
（4） 政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
（5） 公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
（6） 本公司是该项业务的最佳拥有者吗？
总之，要成为大企业，在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
（四） R(resource)——资源维度的分析
资源是个非常宽泛的概念。ECIRM战略模型中的“R——资源”，是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形和无形的生产要素、条件、技能（skill）和能力（capabilities）。
资源制约着公司的业务范围、成长空间、成长速度、竞争优势和竞争赖以展开的产业环境。“R——资源”要素的质地优劣可以从以下几个方面分析。
（1） 资源保有量。
（2） 基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
（3） 公司获得资源的规模、成本和速度。
（4） 公司所处的资源环境。
（五） M(management)——管理维度的分析
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。
“M——管理”要素质地的优劣，可以从以下几个角度分析。
（1） 企业愿景、使命与所在产业发展趋势的协调性。
（2） 公司治理结构。
（3） 企业价值链中的优势环节。
（4） 组织模式是否与其人员规模、发展阶段、业务结构相适应，组织结构是否合理。
（5） 运营机制、改进创新机制的有效性。
（6） 流程制度体系的可操作性、内在逻辑性。
第三节企业商业模式、运营模式的战略设计[*4/5]一、 “产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的战略心诀王明夫先生累积多年率和君咨询为中国大企业进行战略咨询的经验，提炼出“产业为本、战略为势、创意为魂、金融为器”的战略心诀。王明夫.战略规划与设计\[R\].和君商学院讲座.
（一） 产业为本
所谓产业为本，是指应以企业所在或拟进入的产业为企业战略设计的出发点和落脚点，而不能把目光局限于企业内部的运营管理上。
在“I——产业”要素分析的基础上，进行企业的“R——资源”要素分析，比对企业自身相对于产业演进，还有多大的成长空间、多久的成长时间；能否尽快占领产业格局的关键位势；或者运用金融手段促进产业集中、重塑产业格局，一如一百多年前的摩根重组美国钢铁制造业一样；或是运用创新性破坏技术改变产业格局，一如当代的乔布斯重塑手机行业一样。\[案例13\]摩根重组了美国1865年美国南北战争结束后，由于铁路、军火工业发展的需要，美国钢铁需求量猛增，步入大量需要钢铁的时代。而当时图18J.P.摩根
上千家钢厂的分散经营和无序竞争状态，不仅造成了巨大的资源浪费、不利于提高生产效率和降低成本，而且极大地损害了生产厂商的利润水平，企业都处于挣扎的边缘。
美国金融家J.P.摩根（见图18）首先成立了一个联邦钢铁公司，其中包括265家钢铁企业。之后，摩根以此为资本，开始了那场和美国钢铁大王卡内基家喻户晓的谈判，最终以四亿美元收购了后者的钢铁公司。1991年，摩根自己的美国钢铁公司终于正式成立。为了使公司加速运转，摩根一方面制定高额铁矿石收购价格，以挤压中小钢铁公司的方式抬升了行业门槛；另一方面，趁这些中小公司财务吃紧时继续收购，美国钢铁公司一举吞并了800多家相关钢铁企业。
摩根的美国钢铁公司鼎盛时期，控制了全美4/5的钢铁生产，实现了规模化经营，大大降低了生产成本，使得钢铁产业得以健康发展。之后，美国钢铁公司马上开始降价，进一步促进了产业增长，并支撑了汽车、制造业等其他产业的发展。
因此，历史学家评价: 如果说是哥伦布发现了北美大陆，那么可以说是摩根重组了美国。\[案例14\]乔布斯改变了世界2007年，你用什么手机？当时满大街的诺基亚、机皇N95、N73。 在那以前，我们的手机基本上处于一种用按键操控屏幕的操作模式，触屏操控的手机也有，只是都是电阻屏，用手指操作很困难，只能借助触控笔。各大厂商对于手机的概念大概都在这样的思维之内。图19乔布斯发布iPhone

在2007年的1月，这一切都被改变了。当苹果公司CEO乔布斯拿着那一部当时大家都很陌生的iPhone站在台上时(见图19)，大家仿佛来到了未来。看着我们的手指直接在屏幕上滑动即可解锁，一个拉动就能滚动列表，两个手指直接将图片缩放……这在当时简直就是科幻片里才有的产品，就这样活灵活现地在我们面前出现了。
这一款智能手机的出现，颠覆了手机行业，诸多手机生产厂商都受到重创，曾经的霸主诺基亚至今已是奄奄一息。
苹果公司CEO乔布斯这一生改变了很多东西。
他用iPod颠覆了音乐，将音乐播放器的功能放大到极限，这种MP3播放器容量高达10~160GB，可存放2500~10000首MP3歌曲。
他用iPhone颠覆了手机，将创新的移动电话、可触摸宽屏iPod以及具有桌面级电子邮件、网页浏览、搜索和地图功能的突破性互联网通信设备这三种产品完美地融为一体。
他用Mac、iPad颠覆了计算机。Mac区别于装配有微软Windows系统的个人计算机(PC)，是第一款采用点击用户界面的大众计算器，堪称是Windows的“前辈”。
他又用皮克斯电影工作室奉献的《海底总动员》、《飞屋环游记》颠覆了电影，他赋予皮克斯的“苹果魔法”，改变了电影行业的格局，赋予了电影动画全新的含义。
年轻时的乔布斯在为公司劝说投资家投资时，面对投资者们关于他想做什么的提问，乔布斯骄傲地回答: “我想要改变世界！”（二） 战略为势
势，是影响力的意思。所谓以战略为势，包括两层含义。首先一层含义，是企业经历了混沌的生存期，发展到一定阶段、一定规模之后，应开始明确发展战略，以战略凝聚人心、统筹企业内部各项工作，形成合力。否则会是一盘散沙或内耗严重。
以战略为势的另一层含义，是ECIRM战略模型中，企业家E、资本C、产业I、资源R、管理M五个要素在真实企业中的地位是不一样的，往往只有一两个要素具有明显优势，其他要素则相对处于弱势。而战略设计，不应对五个要素平均用力，而应当先识别或抓紧企业中的优势要素，以优势要素为核心展开战略设计，放大它的优势、做足它的强势；然后死拉硬拽其他弱势要素渐次跟上，在ECIRM战略模型的五维要素相互呼唤、逼迫或拉动中实现企业的整体进发和系统优化，最终实现企业从无到有、从小到大、从粗鄙残缺到高级完美。王丰.我理解的战略设计逻辑\[R\].和君商学院讲座.
1. 以企业家为核心的战略设计
这类企业的典型代表是台塑集团及其他家族式企业，其基本特征是企业是企业家的生命寄托、企业家的目标高于企业的通行目标，其竞争要点主要是企业家精神、企业家的五项修炼及人情世故。
2. 以产业为核心的战略设计
这类企业的典型代表是微软、中国移动等，其基本特征是限定在某一产业，试图执掌产业秩序，其竞争要点是市场份额、价值创新、垄断产业内资源。
3. 以资本为核心的战略设计
这类企业的典型代表是和黄集团、GE等，其基本特征是企业本身就是一个资本，追求资本价值最大化，竞争要点是资本的风险管理、股东结构/治理结构、公司的管理团队。
4. 以资源为核心的战略设计
这类企业的典型代表是矿产企业、地产企业，其基本特征是经营的是垄断性资源，收获的是资源品的溢价或垄断的经济租金，其竞争要点是资源的掌控力、资源的价格趋势。
5. 以管理为核心的战略设计
这类企业的典型代表是海尔、格力等企业，其基本特征是处于充分竞争行业，竞争要点是运营管理效率。
（三） 创意为魂
所谓创意为魂，是指任何一个战略设计，其实守正出奇、法无定法，运用之妙、存乎一心。但创意倒也并非玄而又玄、不可捉摸。创意水平的高低，来自于个人生命态度、胸襟气度和底蕴厚度的综合反映。
每一个渴望成功、渴望为社会创造价值的人，都应当自觉开展生命态度、胸襟气度、底蕴厚度的“三度修炼”。因为，态度决定命运，气度决定格局，底蕴的厚度决定事业的高度。王明夫.三度修炼\[M\].北京: 机械工业出版社,2008.
（四） 金融为器
所谓金融为器，是指企业发展到一定程度，应以各种金融手段为工具，通过资本运作，快速实现企业成长甚至是跃升。
但很多中国企业，特别是上市的中国企业，非但不懂得资本运作，更不懂得如何以“金融为器”迅速提升企业层级。往往上市圈了一大堆钱之后，不知道怎么办，坐失发展良机。\[案例15\]中远修船的产业整合与资本运作（一） 项目背景
中远集团是超大型国企集团，运输船只600多艘，是世界上最大的远洋运输船队之一。修船业务是中远集团围绕远洋运输主业而形成的陆上产业，在2000年时，修船业务分散，总体亏损严重。中远集团委托和君咨询公司为中远修船业务寻求出路。王明夫,王丰.高手身影\[M\].北京:机械工业出版社，2008.
（二） 山重水复疑无路: “二条路”的探索及其放弃
最初，和君咨询小组试图让修船厂通过管理改进来实现扭亏转盈，于是展开了中远修船业务的收入和成本结构分析，探讨了增加收入和减少成本的各种可能途径。结论令人沮丧: 各大修船厂扭亏转盈无望，沉重的包袱难卸。
于是，咨询小组很快提出了第二条解决思路: 寻找买家，转让修船业务，通过并购重组的方式来把亏损的不良资产剥离或转让出去，为集团卸去包袱。
谁是潜在的买家呢？显然，财务投资者对这样的业务没有收购的兴趣。更可能的买家是同行。但是搜集信息的结果发现: 中国所有修船厂商都生存维艰，困难重重，没有谁对收购亏损的修船业务有兴趣，哪怕是以极其低廉的价格出让甚至白送，也无人接手。
至此，中远修船业务走出困境的二条出路，行不通！
（三） 柳暗花明又一村: 从产业分析中看到曙光
为了探寻出路，咨询小组展开了修船产业分析。
第二次世界大战后50年，世界修船进行了几次大的产业转移，大致形成了一个以远东为重心、以波罗的海和中东及中美为二翼的格局。其中，远东地区的新加坡是世界修船产业的中心。新加坡修船由两个行业寡头垄断，分别是圣科海事和吉宝日立，它们承接了全球80%左右的修船业务，技术装备先进，管理效率高。
时间延至20世纪90年代末和21世纪初，新加坡修船产业面临着劳动力成本居高不下、效益渐趋微薄直奔无利可图的尴尬局面，两个行业寡头都在寻求新出路。世界修船业正在面临从新加坡移出的又一次国际产业转移！
那么这次世界修船产业转移的目的地将会是哪里呢？中国内地是不二之选！第一，中国劳动力成本低。第二，中国正在成为世界贸易的中心国，世界航运中心和物流带正在围绕中国而形成。第三，因为制造成本的比较优势，造船业正在崛起，成为中国进入重化工业阶段的必备内容。
（四） 产业整合战略思路的确立和战略实施步骤
由此，咨询小组的思路来了一个180°的大转弯: 从转让退出到强化进入、从探讨如何割除包袱到探讨如何做强做大！
但中国的修船产业，整体呈现出规模小、能力弱、技术装备陈旧过时、管理落后而粗放、企业制度落后和缺效等特点。仅仅是“归堆”和报表合并式的收购和合并，是没有意义的；有意义的产业整合，实际上必须是“技术升级＋管理升级＋产业集中”三位一体的产业能力和产业效率的升级！离开了技术和管理升级支撑的所谓产业整合，很容易沦为“麻袋装土豆”式的行业归堆。麻袋口系紧了，表面上土豆们都团在了一块，实际上是一盘散沙，形不成协同效应和规模效率；哪天麻袋口松了，土豆必然四散。
引进或嫁接世界一流船务集团的技术、管理和能力，成为中国修船产业整合与升级的题中应有之义。咨询小组带着这样的战略思想先后登门拜访了圣科海事或吉宝日立两家行业巨头，结果一拍即合，两家行业巨头完全认同咨询小组对世界修船产业格局及其未来国际转移趋势的分析与判断。确定与它们合作、合资甚至合并，全面结盟国际巨头的管理、技术和品牌，最终实现对中国修船产业的整合和再造，借助中国经济崛起的东风最后发展成为世界修船产业的领袖和霸主。同时，借助新加坡资本市场的力量，彻底改造中远修船业务的企业制度和治理结构，让中远修船业务的制度效率向国际惯例和现代企业制度看齐。
在此战略思路的基础上，形成以下四大战略步骤。
第一步,整合重组中远集团内部的各大修船厂，组建中远船务集团，建立起规范的法人治理结构和合适的公司组织结构。具体操作涉及以下“六大重组”。
(1) 产权重组。
(2) 资产重组。
(3) 债务重组。
(4) 人员重组。
(5) 合同重组。
(6) 组织结构重组。
第二步，以中远船务集团为主体展开资本运作: 引进增量资本来分担消化历史包袱，构建资本强势来吞并同业对手、升级技术装备，同时通过引进市场化投资者来改良股东结构，建立现代企业制度和法人治理结构。
第三步，对中国修船业进行整合: 以品牌、资本、规模和机制上的优势，选择合适的并购对象，开展同业并购，确立中国修船产业的龙头企业和行业领袖地位。
第四步，进行国际产业联盟，承接国际产业转移，最终成就为以中国为基地的世界修船产业巨头。
（五） 实施效果
根据公开资料显示，截至2005年年初，中远修船产业的发展态势可简单描述如下。
中远船务工程集团于2001年6月在南通挂牌成立，系中远集团下属以大型船舶修理及改装为主业、集船舶配套为一体的跨行业、跨地区的大型企业集团，目前已经由最初的三家修船厂通过并购重组发展成13家子公司，中远船务工程集团是我国最大的修船企业集团，被誉为中国修船业的“航母”。二、 战略三层次模型决定企业的商业模式、运营模式[*2]（一） 战略三层次模型企业商业模式的战略设计，应按事业战略、竞争战略和职能战略三个层次展开（如图110所示）。图110战略三层次模型

1. 事业战略
其中，事业战略主要决策企业的业务领域、业务结构和业务逻辑三个问题，即决定企业应进入哪些产业的哪些业务领域，不同业务之间的组合形成了怎样的业务结构，不同业务之间组合的逻辑关系。
2. 竞争战略
竞争战略包括格局、产品和策略三方面的内容。所谓格局竞争，是指应明确产业格局中竞争的要点，如鲜花因其娇嫩，因而鲜花产业格局中的竞争要点是快递；所谓产品竞争，即如何做到人无我有、人有我优、人优我廉；所谓策略竞争，则包括跟随、仿制、并购、合资等，不一而足。
3. 职能战略
职能战略，指的是事业战略、竞争战略分解到各部门之后，各部门根据自身职能所制定的战略，包括营销战略、产品战略、财务战略、人力资源战略等。
（二） 战略三层次模型与企业商业模式、运营模式之间的关系
战略三层次模型中，事业战略决定了企业的业务结构，基于业务结构可以开展组织结构设计或调整设想；基于竞争战略，展开关于流程制度调整设想，包括营销方式、产品实现方式、支持方式、运营机制、改进创新机制等；职能战略则决定了各部门的运行方式。因此，可以说，战略三层次模型决定了企业的商业模式、运营模式（如图111所示）。
图111战略三层次模型与商业模式、运营模式的关系