导论第一章一、 研究意义[*4]（一） 内部创业研究的国际理论意义小公司的灵活性和善于把握机会的能力曾促进了一大批优秀企业的成长，在过去的几十年里，许多已经建立起卓越资产的大公司被一些资源有限的公司所取代。迅速发展的创新型小企业利用市场环境巨变的时机,迅速“侵蚀”着大公司的市场份额和利润。在这种内外环境条件迫使下，要求公司具备快速反应能力（Battis & Hitt，1995）和战略柔性（Hitt，Keats，DeMarie，1998），以对变化的新竞争条件做出积极行动或者快速反应，并由此建立和维持竞争优势。
多数小企业缺乏一些必要的发展性资源，常常在进一步成长性投资方面缺乏财务等资源支持，但是它们却能够迅速对环境及时做出反应，通过不断进行的创新和冒险活动实现成长（Beaver，2002）。而在一些大型组织内，日益庞大的结构体制使得公司规模变得日益庞大，官僚主义盛行，工作程序复杂并且等级森严，这往往导致了创新的压制(Thornberry, 2001)。基于现实经营环境的多变性与复杂性，通过在公司内进行创业（corporate entrepreneurship，CE）的方式激发企业进一步创新，成为提升企业竞争力、促进大公司持续有效成长的一种可行方式。彼得·德鲁克（Peter Drucker，2002）认为，大公司通过内部创业活动，完全可以克服大企业病的不良症状，取得与小企业一样卓越的市场绩效。内部创业一直被理论界看作是大型企业克服内部僵化的一种良药（Pinchot, 1985; Thornberry, 2001）。美国明尼苏达大学的扎哈拉（Zahra，2005）在出版的《内部创业与战略成长》一书中曾对美国上百家开展过内部创业活动的企业的高层领导进行了访谈和调研，他认为“公司内部创业”是“一项围绕创业活动开展的价值工程”。创新和创业已经成为创建企业竞争优势和国家竞争优势的关键。 
现代大公司能否像通用电气公司那样，变“职业经理人的俱乐部”为“公司内企业家的俱乐部”?事实证明，通过公司内创业方式可以实现这种“梦想”，并且已经成为许多优秀大公司持续成长中的一种可行方式。《财富》杂志在20世纪末的调查表明，目前国外已经有超过60%的大公司积极尝试这种战略新方式，即通过提倡和鼓励公司内创业，建立完善的内部创业体系，激发公司内部创业精神，进而培育和强化了核心竞争力。例如，依靠公司内部激励创业的机制，3M公司“大公司内部有小公司”的机制使得内部一直保持着创新活力和竞争优势；通用电气公司自著名企业家杰克·韦尔奇掌舵以来一直倡导通过从内部刺激科学到技术、产品、利润的创业传导机制以及不断的战略变革，使一个老牌公司永葆创新活力和战略优势；佳能公司在复印机领域持续内部创业的能力使得小型复印机成为主流；苹果公司所实施的内部创业投资机制，通过其卓越的内部创新团队和创新机[2][4]内部创业战略[4][3][1]第一章导论制的贯彻，使得iPod以及iPhone等创新性产品不断导入到市场，实现了新的业绩辉煌。许许多多的公司内部开始举办自己的创新创业大赛，内部成立创业基金为初创型企业注资，美国的一些大公司还招募许多驻点企业家（entrepreneurs in residence，EIR）来帮助困难的组织实施创业。
如何在公司战略中注入这种“内部创业精神”，并通过在公司战略过程中建立良好的创业机制，有效整合公司资源，把握创业机会，不断衍生新事业，形成持续竞争优势，建立“小企业王国”内敏捷柔性的创新机制和能力，成为已建公司在激烈复杂和全球性的竞争环境中获得持续竞争优势的关键。在这一背景下，始于20世纪80年代初，聚焦于公司内部创业的内部创业理论应运而生，并引起越来越多学者的关注。1990年，美国著名的学术期刊《战略管理月刊》发表了关于公司内部创业的特刊，标志着公司内部创业正式成为战略管理与创业管理研究中一个新兴的交叉。
美国的普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary Hamel)在著名的《哈佛商业评论》上发表的《论公司核心竞争力》文章中第一次提出了企业核心竞争力概念之后，整个90年代都在探索如何培育核心竞争力问题。两位学者在文中重点提到了日本NEC公司的核心竞争力培养问题。
NEC公司的全称是“日本电气公司”，作为日本最大的电子工程和通信设备的制造厂家之一，目前NEC在通信器材、计算机、半导体技术三大领域都居于世界前沿。NEC公司现在日本设厂61家，450个销售中心，在其他21个国家设立生产厂64家；销售网络遍布全球34个国家，在海外设有154家销售服务子公司和22个办事处。其销售额从1980年的7200亿日元，增加到2001年的35623亿日元（约300亿美元）。
Prahalad和Gary Hamel最为赞扬的是NEC早在20世纪80年代早期最先在世界上实施的“C＆C”远景计划构想，即“计算机技术与通信技术的综合”。随后又在1991年对电信事业（C&C）做了重组，1994年成立了“C&C多媒体事业推进本部”，在12个多媒体领域的市场份额不断增加，相继开发出许多新产品和新技术。在组织方面，1993年导入事业本部制，1999年设立经营革新委员会，2000年实行“社内分社(分公司)”制。通过把通信和计算机有机地结合使世界的信息资源更为有效地整合和管理，NEC实现了“企业价值高的全球性企业”发展目标，培养了企业的核心竞争力，使本企业成为具有强大创新能力和最佳企业形象的全球性优秀企业代表。
值得一提的是，为了配合“C＆C”远景计划构想的实施，NEC公司自20世纪90年代以来，就发起了具有深刻内部创业含义的“新冠军商品运动”，主要内容是募集员工建议，促进研究开发和产品的销售。从1990年4月起，开展全公司经营革新运动“NEC超级21”，提出全球化、网络化经营的口号。在公司内部用“募集创业家”的方式，提升公司员工的创造力。1995年提出“创业推进计划”。根据这个计划，员工个人或集体可以提出创业、技术革新的建议，或者与公司外部联合进行技术开发。总公司为此划拨出1亿日元的专项资金，并设立常务机构，内部创业制度被正式确定下来。
自1992年该项制度实行以来，有多家由员工发起的内部创业项目组织或公司成立。1993年最早设立的内部创业项目，使用的是NEC个人电脑通信PCVAN开展信息服务业务，由于互联网迅速的普及而丢失市场，到1995年该项目中止。不过经营者没有返回总公司，而是在总公司资金、人员和技术的支持下重新设立创业公司。通过努力，这一项目取得了巨大成功。NEC在2000年进行的组织改革，导入子公司，下设三个分公司，实行执行董事制度。2001年制定出公司纲领，进一步加强内部创业制度，也更加重视公司核心技术的创新和核心竞争力的培养更新。
目前的NEC公司品牌在世界品牌实验室（World Brand Lab）编制的2006年度《世界品牌500强》排行榜中名列第211位。该企业在2007年度《财富》全球500强公司排名中名列第159位。
如今，创业的理念已经深入人心，在当今社会中几乎无处不在。观察当今社会的各类组织，我们往往会发现，即便是在那些最庞大复杂或者最为保守求稳的组织内部也有了不少的创业行为，而在最官僚的组织体系内部我们也能找到各类创业型人才的影子，因此，我们的任务只是要去评价一个组织的创业强度和频度而已，这已经成为一种“世界现象”。
（二） 内部创业研究的国内实践意义
从内部创业行动到核心竞争力培养，优秀国际企业的行动不断给国人以新的管理实践启发。
改革开放三十多年，中国实现了惊人的经济增长，同时经历了深刻的政治、经济、文化、社会意识形态等方面的巨大变革。从传统的高度集中的计划经济向社会主义市场经济转型的过程中，开拓、创新、进取、求实等已经成为企业普遍追求生存和发展的基本理念，学习国外先进的管理理念，倡导持续的创新精神已经成为许多企业追求新事业成功的一种自觉行动。面对全球范围的跨国公司的竞争，中国企业要想追逐并实现“中国梦”，就必须对企业进行全面变革，驱动企业走自主创新之路（毛蕴诗，任荣伟，2005；任荣伟，2012）。就内部创业活动来看，21世纪初就有一些优秀的中国民营企业开始尝试这种活动，并且取得了圆满的效果。2000年下半年，中国著名的民族企业深圳华为技术有限公司出台的《关于内部创业的管理规定》开创了中国民营企业建立员工内部创业制度的先河。大批华为员工作为内部创业者走出华为，创办自己的企业，并在技术咨询、通信设备开发等与华为密切相关的领域不断发展，成为华为的重要外包商，并使得华为在产业链上的控制力大大加强，同时也成就了内部优秀员工的创业梦，并购港湾的结果最终提升了华为的核心竞争力。此外，深圳华侨城集团已将新的项目都纳入到了公司内部创业体系中；清华同方探索出了建制孵化、成果孵化和反求孵化三种切实可行的内部创业运作机制。
进入了新一代互联网快速发展的新时期，我们看到，一批曾经优秀的与时代节奏密切合拍的中国移动互联网企业，悄然举起了内部创业的大旗，总结可以得出以下三个鲜明的内部创业特征。
一是小企业的创业精神深刻地感染着大企业的创新实践，20世纪90年代之后的大企业创新更加关注内部创业的机制和落地的可行性，这集中表现在以通用电气为首的大企业的内部创业革新以及誓将企业从“职业经理人俱乐部”打造为“内企业家俱乐部”的行动上。
二是大企业的创新成功，特别是通用电气的反向创业的成功，反过来继续为曾经具有创新魅力的高速成长型企业注入内部创业精神提供了令人震撼的事例。
三是国外优秀企业内部创业行动的成功为中国本土创新型企业的机制转换提供了良好的借鉴思路，一股内部创业的热潮正在中国大地兴起。
可以观察到的几个已经显著在进行内部创业行动的企业案例是: 
内部创业典型案例一： 日趋激烈的竞争令曾经一家独大的盛大公司在中国网游市场的份额从2004年的65%下降到2007年的25%，为了生存和发展，盛大于2007年推出“20计划”，鼓励人才到盛大游戏“内部创业”，授予员工自主经营和独立核算“大权”，开启盛大与项目团队共同分成的创新运作模式，其项目骨干可参与游戏收益的分成，最高投资800万元，分成高达20%。在2008年年初的一次管理层扩大会议上，公司创始人陈天桥鼓励道: “如果你想创业，如果你想发展，请你大胆地提出来！”“20计划”启动4年以来，已为招募到的数十位产品经理颁发了多次“千万季度巨奖”。并诞生了多位从“20计划”走出的金牌制作人，现任盛大游戏副总裁、18基金合伙人的陈浩建，曾任《热血传奇》产品总监，也是20%分成的首批受益者。《龙之谷》制作人陈光2009年加入盛大游戏，现任盛大游戏副总裁，并出任多款游戏制作人。
除“20计划”着眼于高端人才及大型游戏项目的创业之外，盛大游戏从2010年下半年起着手建立企业内部的创新体系，鼓励全体员工推出“小创意”。盛大游戏的创新体系包括“推新平台”、“创新沙龙”、“创新基金”的完整创新机制反馈通道，通过“推新平台”发布发散创意，通过“创新沙龙”筛选完善创意，通过千万级金额的“创新基金”支持孵化创意。不少项目进入创新孵化支持流程，类型涵盖大型3D游戏、高级休闲游戏、手机LBG游戏、终端研发等多个领域。2011年后，创新体系首个孵化项目为一款大型次世代3D MMORPG游戏，该项目由盛大游戏资深制作人亲自领衔，采用高端游戏引擎开发，其DEMO效果已堪称一绝，该项目已获得了公司内部百万级创新基金支持。
内部创业典型案例二： 2009年1月，国内网游企业巨人网络公司董事长兼CEO史玉柱宣布，该公司近期开始鼓励内部员工创业，与公司分享利益。这意味着，该公司在春节前推出“赢在巨人”计划。该计划是期望通过巨人内部创业平台，帮助那些具有创意、才华但尚不具备独立创业条件的年轻创业者。一旦创业项目成功，相关创业团队可获得最高20%的利润分成。在该计划的前期，巨人把目光瞄准那些公司外部有专长的游戏人才与团队。“只要加入‘赢在巨人’计划，我们将为创业者提供资金、技术、团队补充、全国推广运营等全方位支持”，史玉柱曾这样表示。之后，巨人把实施的范围延伸到公司内部，通过该计划鼓励内部员工加大创新力度。内部员工只要有想法，几个人可以成立一个小的团队，然后提出自己的项目计划，通过公司内部的项目小组审核，就可以独立开发新的项目。公司对这些项目提供全面的支持，员工在项目成功后可与公司分享收益，原则与对外是一样的。例如，巨人旗下游戏《征途》项目组曾有一位名叫武强的中层干部，于2007年7月离职出去创业，创业后被史玉柱看好，最终重返巨人担纲新项目，其团队开发的一款新游戏在公司内部受到好评，史玉柱试玩这款游戏的原始版本后评价说“出乎意料”。这一“光辉事迹”已在巨人内部广为流传，也正是这一典型事件，促使巨人加快把“赢在巨人”内部创业计划推向了内部。
内部创业典型案例三： 2012年10月30日，旅游网站“去哪儿网”宣布，公司将全面推出内部创业体系，建立机票、酒店、无线三大事业部及新业务部，授予各部更灵活的权限、更清晰的责任和目标，以及更具竞争力的激励机制，在积极地预防和应对公司规模壮大伴随的挑战，如系统层级复杂、创业活力渐弱、短期利益主导等企业病的同时，也为公司持续发展注入新鲜血液和创业精神。截至2013年6月，其用户总数为2.43亿户，其中PC端用户约2亿户，移动端用户3960万户。2013年11月1日，“去哪儿网”成功在纳斯达克上市，开盘价28.35美元，较15美元的发行价上涨89%。
内部创业典型案例四： 2013年6月，搜狐正式推出“悬崖计划”，即在搜狐门户、销售以及无线等部门推动企业内部项目的创业孵化工程，其模式和此前搜狐畅游、搜狗的早期孵化过程类似: 选团队、给承诺，甚至引入外部投资，直到合适时机分拆。过去数年里，搜狐公司不仅错失了像微博这样的重大机会，在视频、搜索等领域也没有取得领先。财报显示，2013年第一季度总收入为3.08亿美元，较上一季度仅增长3%。所谓“悬崖计划”，意即要破釜沉舟、背水一战。当外界的注意力被沸沸扬扬的搜狐并购传闻吸引时，一轮内部“创业”行动正在这家老牌互联网公司内部悄悄酝酿。按照张朝阳的说法，不仅仅是搜狐某些部门有创业计划，而且一旦发现整个公司各个方面出现特别好的苗头，都要让它成为一个重点项目。发现一个苗头迅速做大，这是搜狐特别宽松又可以证明的文化——不是某个部门投一些天使基金或者创业，是整个公司有这样的创新文化。张朝阳认为，奥运会之后，搜狐知天下、搜狐快递、搜狐新闻客户端等产品的推出，都是在这一文化的主导下完成的。
内部创业典型案例五： 中国电信，这一通常给人以旧管理体制形象，在业界却给人以转型精准迅速著称的中国电信集团也实施了内部创业行动计划，这一消息一传出几乎在业界引起了巨大的轰动。其实，早在2011年1月10日举行的“2011移动互联网应用创新大赛”颁奖典礼上，中国电信集团就向媒体透露了公司已启动内部员工创业计划。该计划现面向内部员工征集创新项目和团队，主要涉及移动互联网、云计算、电子商务等领域。该计划先在福建电信试点，计划规定每个创业团队3人起，保留职位，创业期为2年，奖励总金额2亿元人民币，如果创业失败还能回来；首期每个团队5万～10万元。该计划初期投资金额为2亿元，以后会逐渐加大。结果，1000万元的投资居然拉动了1亿元的增量收入。2012年年初，中国电信下发文件正式启动内部员工创业计划。
另外，公司将在北京和上海等地设立移动互联网创新孵化基地，为具备商业模式的开发者和开发团队提供资金、技术以及软硬件支持，通过管理机制创新，为电信内部培养更多的互联网人才，为中国电信全面面向移动互联网转型打下人才基础。2013中国互联网大会开幕时，中国电信天翼创投部的负责人透露说，公司已经孵化了46支创业团队，其中有3支已经正式进入公司化运营阶段。
（三） 总结
由此可见，中国的创业强度和频度正在加强。纵观世界创新的发展趋势和特征，可以深刻地感受到内部创业对于迫切需要通过创新完成企业转型的公司来说就像是中国的“阴阳元”: “阳”的方面是要对已有公司的创业强度、保持市场的机敏性以及激发员工开拓市场机会提供组织上的承诺和一致性；“阴”的方面又要保持公司在现有业务，特别是营利性业务方面的稳定性，特别是要在保持现有业务市场强度以及处在风险较低业务的可持续性方面维持平衡。而要像打太极似的不断地将阴阳元揉在一起并非易事，从这个角度上说，内部创业，既是一个科学的行动，更是一项管理的艺术。
目前的中国经济正面临转型和大变革时代，以美国为首的金融危机和以欧洲为主体的债务危机主导下的世界经济正在衰退中，国际需求与竞争环境已经发生了剧变，竞争性、复杂性、敌对性增强，而国内在随着人民币升值，劳动力成本、原材料价格等大幅度波动的情况下，传统企业正在面临更大的转型压力，这也为中国企业的新事业开拓和追踪新的财富机遇提出了新的挑战。如何在动荡的环境形势下从公司内部激发创业精神已经越来越成为实现个体与组织价值，确保组织新事业成功的重要任务，在此背景下深入研究国内外公司内部创业新的理论趋势，并为中国企业实现内部创业提供理论支持成为管理研究者的一项新使命。我们的一项重要研究工作是先从公司内部创业理论的起源、演化以及当前发展趋势这一主逻辑线出发，对其理论的学术意义以及实践意义进行理论分析和总结，同时对其发展与演化的新趋势进行综合性、观察性的描述；进而通过大量有实际意义的企业访谈、问卷调查对相关企业进行实证研究，结合典型的中外企业个案，探索中国企业借以内部创业行动提升竞争力的有效之路。
二、 本书的研究目标与内容[*4]（一） 研究目标本书的研究源自于一项中国政府主导下的国家自然基金支持型项目，其研究的目标旨在通过国内外内部创业的理论分析，探讨国际企业内部创业的行动逻辑及与企业核心竞争力之间的互动关系，进而从多个维度构造并探讨企业内部创业的行动模式与运行机制，并从以下几个层面研究中国企业借以内部创业途径提升企业竞争力的相关策略及其实施措施。
(1) 建立“公司经营环境—内部创业—战略绩效”的互动理论体系及研究框架。
(2) 系统分析国际企业借以内部创业提升竞争力的战略路径，探索大公司在引入内部创业机制，培养内部创业精神，进而克服大企业病，创造市场竞争优势方面的经验。
(3) 研究内部创业过程中的三维行动要素以及内部创业的行动逻辑，进而探讨行动要素与核心竞争力维度之间的关联程度。
(4) 研究企业在实施内部创业过程中各职能之间关系的协调，对应的组织结构要求以及对其他各个职能的新任务要求。
(5) 研究企业内部创业战略与公司主战略之间的关系，探索企业内部如何围绕核心竞争力的培养，在“绩效窗”和“机会窗”之间作出平衡和取舍。
(6) 研究高层管理者在企业内部开展创业活动中的作用，以及如何促进各个层次的管理者，特别是高层管理者向内部企业家进行角色转化，其有效的激励机制如何建立。
(7) 大公司如何在内部建立风险投资机制，进行企业内创业，如何从组织中选拔和培养有经验的内部风险投资管理人，如何培养组织内部良性健康的“失败容忍文化”。
(8) 通过大量的实证和案例分析，研究中国企业有效开展并实施内部创业活动中的机制要求和约束条件，探索我国企业借以内部创业提升竞争力的可行战略路径。（二） 研究内容
本书的研究内容主要从三个维度展开。
(1) 企业内外环境、内部创业行为类型以及竞争力、绩效等重要概念的理论维度: 主要搭建要素之间互动关系的理论框架。
(2) 借以内部创业提升企业核心竞争力的实证维度: 主要通过实证对其理论进行检验。
(3) 国内外企业通过内部创业提升核心竞争力的行动方案设计以及对中国的启示。
从研究的内容来看，本项研究将按照层次的划分集中于族谱图11右面所示的框架范围之下。
图11创业层次与结构内容的族谱图
具体内容包括以下八个方面。
第一，公司内部创业与核心竞争力的互动理论体系的建立。
本专题将围绕搭建公司内部创业与核心竞争力之间的互动理论体系而进行。
普拉哈雷德(C.K.Prahalad)和英国的哈梅尔(Gary Hamel)在美国《哈佛商业评论》上所发表的影响深远的《论公司核心能力》文章中曾提出了培育企业核心竞争力的三种方法为: ①基于愿景的竞争力演化法； ②基于购并的外部扩张法； ③基于内部创业的能力孕育法。
现实中，有效地建立公司内部创业与核心竞争力之间的互动理论体系及模型分析框架将有助于企业找出基于未来组织愿景的能力差距，进而弥补这些差距，并动态地储备新的战略资源，从而为企业实施动态的核心能力战略做好组织上的准备。
本项研究将内部创业理论与核心竞争力理论紧密地结合起来。
第二，系统分析大公司的内部创业形成机制。
美国明尼苏达大学著名创业学教授Zahra（1991）认为： “公司内部创业活动既可以是正式活动，也可以是非正式活动，目的是通过产品创新与服务创新以及市场开拓在已经建立的公司中创造新业务。这些活动可以在公司层面、子公司层面(业务层面)、职能部门层面或项目层面这些不同层面上出现，但具有一致目标，即提升公司竞争地位和财务表现。”Zahra S A. Predictors and financial outcomes of corporate entrepreneurship: An exploratory study\[J\]. Journal of Business Venturing, 1991, 6(4): 259285.William D. Guth和Ari Ginsberg强调，公司内部创业由两大类现象构成: 在没有现有企业组织的帮助下创立新创企业和通过战略更新进行组织转型。William D.Guth, Ari Ginsberg. Corporate entrepreneurship\[J\]. Strategic Management Journal Ⅱ (1990): 515.
内部创业不仅能有效地集中组织中的许多有效资源去实现市场机会，强化公司核心能力，同时这也是激励员工，发挥其首创精神的一种有效机制。一方面，因为组织中富有创造力的优秀员工总是偏好创立自己的事业，内部创业方式为员工提供了这种将理想变成现实的机会，易于发挥其潜在的创业能力。另一方面，大公司内部创业的条件十分突出，特别是在内外环境、资源等各方面都要优于外部创业或员工的自主创业。从公司的内部环境来讲，内部创业家不仅熟悉本公司内部的生产和经营状况，了解公司所需要的各种创新标准，而且可以节省更多的创业初始成本，如创业启动资金、相关制造设备、外部供货商与客户网络、技术束、人才结构、营销网络、企业品牌等各类资源。同时，内部创业家承担失败的责任和压力也较低，相对成功的机会也较大，因此与联盟、并购等外部创业形式相比，公司内部创业具有许多得天独厚的优势。问题的关键在于组织如何围绕“机会窗”设计内部创业的运行机制，以克服创新机会实现过程中所存在的各种阻力。本专题将围绕大公司的内部创业机制问题展开讨论。
第三，研究内部创业过程中的三维行动要素与核心竞争力维度之间的关联程度。
内部创业是一种在现有组织内部所推动的非正规活动，不仅要有组织中高管人员的大力支持，还要得到公司在组织与管理上的诸多配合。总结一些成功推动内部创业的大公司经验，可以发现决定大公司内部创业过程中的行动要素有三个: 内部创业家群体、公司内部创业精神和创新。
本书的研究将围绕这三个内部创业行动要素与核心竞争力维度之间的关联性展开讨论。
内部创业家的角色界于创业家与经理人之间，其特征变量为: 在公司中从事创业活动的人；被公司所雇佣；要承担一定的财务风险。在职业经理人市场成熟的西方国家这种特征尤为明显。从创业家与职业经理人在企业成长中不同的历史作用中可以明显看出，大公司必须通过一套可行的组织运行机制将有首创精神的职业经理人转变为公司内部创业家。所谓公司内部创业精神则指在现存的组织内部，凭靠集体力量，追求组织共同愿景，通过集体性的组织创新活动促进组织的再生。公司内部创业精神代表了一种在现有组织之中发掘机会，并组织资源建立新事业，进而创造市场新价值的一种历程。创新的意义是显然的，它是一个发明新事物的过程，会对个人、团体、组织、产业或社会产生极大的价值。创新可以显著提升大公司的绩效以及增进员工的成就感已是不言而喻的事实。但并非每一次的创新都能达到预期的目的。因此，只有那些有助于企业核心竞争力提高的创新才有实质性的战略意义。
第四，研究内部创业过程中各职能之间的关系和各职能部门之间的协调。
本项研究将研究内部创业过程中各职能之间的关系如何理顺和协调，对应的组织结构要求以及对其他各个职能的新任务要求。
职能部门之间由于具体分工的模糊性往往会出现相互扯皮和协调方面的困难，企业内部创业要求高层管理者强化各职能部门之间的交叉互动性，特别是要通过对新创意的激励和保护、组织内部创业环境的改善、科层式官僚体制的改革、组织结构的调整、直接的资金支持来加以制度上的完善和推动。企业本身就是一个能力结合体，无论是创业家还是团队中的技术骨干、管理人员，都是以企业价值最大化为其根本目标的。因此，在设计企业内部创业激励机制时必然要考虑这种机制的合理性和有效性。从组织运行实际来看，所设计的职能任务计划必须能够体现各职能之间目标的一致性，并能有效地保证内部创业团队按照公司的长期目标计划进行。
第五，研究内部创业战略与企业主战略之间的关系。
本项研究将研究内部创业战略与企业主战略之间的关系，探索企业内部如何围绕核心竞争力的培养，在“绩效窗”和“机会窗”之间作出平衡和取舍。
“机会窗”（opportunity gap）是大公司内部创业的发动源，大公司核心能力的演化过程与机会窗的管理密切相关。哈梅尔（1991）曾指出，核心能力是通向新机会的大门。在一个动荡的产业环境条件下，核心能力就是产业机会的函数。普拉哈雷德和哈梅尔曾指出许多大公司未能取得明显的成效是因为过去的绩效考核方法存在重大缺陷，没有将企业的机会价值创造纳入企业的绩效评价之中。实际的绩效评估法包括以下两个部分:
(1) 对“绩效窗”（performance gap）的管理。即对现有业务中可能有待改进的地方进行改进，例如，通过质量、成本、生产力以及其他业务的改进来提高经营的绩效。
(2) 对“机会窗”（opportunity gap）的管理。即对未来可能出现的产业机会进行分析，及时调配资源以开拓新的市场和新的业务。
显然，大公司对“机会窗”的管理建立在内部创业家、组织总体目标以及公司内部创业支持系统完善的基础上。现实中，一个大的产业变动或一项关键技术的突破或某一技术范式的转化都预示着重大的商机。例如，IP业务的成熟曾使带宽需求每年以300%的速率增长；无线互联应用技术的成熟给Email、SMS（短信通群发系统）、中文录入、语言输入、游戏、移动定位、移动商务、网上交易以及网络安全等项目产生了众多的商机。当然，对现有明确“绩效窗”的管理与对未来不明确的“机会窗”的管理往往存在矛盾。显然，在一个新产业内，以“机会窗”为一个现实的“商机”进行创业式开发是大公司发展开拓新兴市场的基础，也是企业内部创业战略与主战略之间寻求平衡的关键。
第六，研究高层管理者在企业内部开展创业活动中的作用。
本项研究将研究高层管理者在企业内部开展创业活动中的作用，以及如何促进这些各个层次的管理者，特别是高层管理者向内部企业家进行角色转化，其有效的激励机制如何建立。
彼得·德鲁克（2003）曾认为，一个企业的内部创业活动倘若没有得到高层管理者的支持，那么，创新的成果将失去其战略意义，而仅有市场意义，且这种意义微不足道。
为了避免这种状况发生，企业必须在高层的支持下建立起潜在的、新的同时也是重要的客户群。这个客户群也是一个庞大的虚拟客户集合（large virtual accounts）。创造“庞大虚拟客户集合”的人不仅要拥有业务专长，也要有能力培养创业团队，寻求组织上的突破，其中包括高管人员与业务人员的联袂推动（jointcall）。这将对企业产生两种利益: 一是为潜在的业务发展提供了内部创业机会，二是为经理人重新了解客户提供了依据。特别是能够调动高管人员的内部创业积极性，推动公司内部创业成长。毕竟，只有高管人员与业务人员的共同面对“虚拟客户集合”，才能确保企业在动荡时期把握潜在的市场机会。
认识到这一点，定位并激励高层管理者在企业内部创业活动中的角色和作用意义显著。
第七，研究大公司如何在内部建立有效的风险投资机制。
本项研究将探讨大公司如何在内部建立风险投资机制，进行企业内创业，如何从组织中选拔和培养有经验的内部风险投资管理人，如何培养组织内部良性健康的“失败容忍文化”。
风险投资机制曾经对硅谷中小企业的创新发展起到过决定性的作用。在中小企业的巨大创新压力之下，如今已有许多大公司开始建立内部风险投资机制，进行企业内创业、试图在本组织内部倡导企业家创新精神。例如，施乐（Xerox）早在1989年就在公司内部建立了施乐技术创业公司（Xerox Technology Ventures）。实践表明，这一机制完全可以在大公司内部得以推广。
风险投资机制不仅仅是一种激发创业精神的激励机制，同时也是一个监督与优化配置资源的治理机制。专业性的风险投资往往是由一些风险投资家共同组成基金管理公司来进行的，机构由其中的某个有经验的风险投资者担任牵头人和管理人。通过内部风险投资机制可以从组织中直接选拔有经验的内部风险投资管理人，这种安排不仅能够分散风险，控制风险投资人在监控过程中的机会主义行为，而且能够对项目进行有效的监控，免去集中监控上的重复劳动，从而使得内部资源在风险投资机制的作用下能够更有效地配置。项目失败是创业过程中的常事，只有有了这种风险投资机制才会“容忍”这种失败。另外，内部投资管理人还可以对创新项目起到事前监控、事中监控和事后监控的作用。事前和事中监控需要技术方面的专业知识，而事后监控则需要金融技术。在项目发展不顺利时，内部风险投资管理人具有退出权。利用这一权利，稀缺的风险投资最终会集中到最有能力的创业家手中，从而实现资源的优化配置，并在产品开发过程中逐渐形成能适应工程环境不断变化的产品体系。
第八，研究中国企业有效开展并实施内部创业活动中的环境要求。
本书将研究中国企业有效开展并实施内部创业活动中的环境要求，设计并提出我国企业借以内部创业提升竞争力的战略路径。
由于内部创业所需的机会、资源、团队都需要经由内外市场网络、资本网络、人际网络来获取，因此认识创业的市场环境，发展多层次的创业网络关系，积累社会资本对于内部创业成功具有关键性的作用。社会学家普特南曾指出，正是网络中的信任、规范和协调一致的行动使得“在一个拥有丰富社会资本存量的社群内生活和工作会更加容易”。创业网络的效价不仅在于它为整个组织创造了丰富的创新之源，积累了丰富的社会资本，而且，网络的创新能力将随着创业精神的体现而使其效价远远大于网络中个体或某个孤立单位单独创新的能力总和。网络由此也成为大公司创新得以延伸的一个显著的外在支持力量。
有了上述诸多专题的深入探讨，本项研究将分类揭示出一些可供我国企业借鉴的、借以内部创业来提升竞争力的有效战略路径。
三、 研究方法与技术路线[*4]（一） 研究方法本项课题的研究内容决定了整项研究工作必须遵循理论联系实际的基本原则，实行规范研究与实证研究相结合，理论研究与个案调研究相结合，专题研究与比较研究相结合的科学方法。
在理论研究中，本项研究对相关的理论继续进行了深入的讨论，特别是对前沿的理论如创业管理理论、企业能力与资源理论、团簇理论、风险投资理论等继续进行了深入的分析，紧密地跟踪着当代最前沿的管理理论，同时注意到了这些理论在实际应用中的前提和假设，也注意到了纵向与横向比较研究方法中的可比性。在构建理论体系和研究框架中采用了多学科交叉综合分析的方法，既体现了综合运用现代管理学、经济学、社会学中的理论成果，也包括了不同国别文化背景下的公司策略、行为等要素的比较分析。
实证分析中，首先在界定清楚基本的概念如“组织内外环境变量”、“内部创业行为类型”、“核心竞争力维度”、“战略绩效指标”等概念的同时，明晰了研究的具体目标；其次注意到了其前提条件，然后通过大规模的问卷调查进行实证研究，根据实证分析的结果对相关变量进行检验，案例研究中确保了所选取的案例具有普遍性和典型性，最终确保本项课题的研究成果在中国实际运用中具有较强的合理性和指导性。
图12制定内部创业战略的
关键步骤流程图在案例分析中，有代表性地选择了国际上著名跨国公司的内部创业经历进行总结，在此基础上进行了分析和比较，提炼出了具体的一些关键成功要素（KSF）。在国内的案例选择中，我们尤其注重于典型事件的持续调研和跟踪。例如，对中国著名通信企业华为公司内部创业的调研和案例分析，都采用了探索性案例法反复对访谈对象进行采访，针对高管人员的访问以及对细节问题的追究性探索，都使得案例的信度和效度大大得到了改善。这些案例都对相关理论的阐述以及研究产生了极好的支撑，因此，都能对现实中的中国企业避免走一些弯路，进一步提升竞争力有着经验性启示。
（二） 技术路线
美国学者Kuratko曾专门设计了一个为获取公司内部创业计划成功而应该具备的条件或指示性步骤流程图，如图12所示。本项研究在技术路径方面，以企业内部创业成长策略研究为主线，围绕作者所提出的“环境—内部创业—战略绩效”模型，综合运用各种分析方法，对企业内部创业与核心竞争力之间的互动关联性展开讨论，最终提出一个中国企业借以内部创业提升竞争力的战略路径。
理论阐释后我们考虑了几个战略变量，先提出了本项研究的几个基本假设；然后将企业核心竞争力维度变量的概念进行区分，使其具有可操作和可衡量性；进而实施相关调查分析和实验设计，收集数据以及访谈内容之后进行分析，找出分析结果；最后对本书的理论进行反馈修正。
本项研究的问卷调查，是通过针对珠江三角洲地区和长江三角洲地区拟开展或已经开展内部创业活动的企业领导人作广泛深入的调查分析，同时也选取了一些北京、南京、上海等地已经开展内部创业活动的样本企业进行公司政策、内部创业机制等企业内创业环境要素方面的考察和比较。访谈的对象是珠江三角洲地区有效开展内部创业活动的一些民营企业、上市公司等。
问卷资料采用邮寄法，主要通过中山大学创业中心首先向管理学院EMBA、MBA学员所属各个单位领导人发放，部分问卷通过从中山大学创业中心的企业客户资源库中筛选某些重要企业来进行发放。问卷对象都是企业业主或高级管理者。初稿收集完成后，对有关答题人进行个案访谈，征求答题中的意见，然后再由专家和高级经理人进行初步测试，对初稿进行二次修改，进一步提高其实证分析的效度（validity）和信度（reliability）。然后再重点向珠江三角洲地区和长江三角洲地区拟开展或已经开展内部创业活动的企业领导人进行一对一的问卷调查，对重点企业进行走访和企业家访谈。在对相关内容进行检验分析的基础上，最后对原有理论中的假设部分进行修正，以提高理论的现实性与逻辑性。
在对企业内部创业与核心竞争力之间的关联性进行分析得出某些结论之后，我们有针对性地提出了一些企业实施内部创业战略的具体路径，以及各职能战略（如组织、人力资源、创业文化、技术创新、资源重构等），也提炼出了一些具有一般性的最优内部创业战略。
考虑到内部创业成长的复杂性，我们结合了中国管理的实际，在关注研究企业成功实施内部创业战略的同时，也关注了那些没有成功实施内部创业的企业。总之，从实际出发筛选出那些真正能够体现出中国企业优秀管理特色的“内部创业标杆”是我们倡导和坚持的一个基本原则。四、 研究框架
本研究的分析路径流程图如图13所示。
图13本研究分析路径流程图
第二章多重视角下的内部创业理论及演化本章是全书的重要理论基础，从创业概念到内部创业概念的延伸，从内部创业理论的起源、演化到最新研究趋势，本章深刻地揭示了这一理论的演化规律，并从内部创业的定义、过程、资源配置、组织支持等多维角度对其理论的系统性进行了阐述和分析。
第一节创业与内部创业[*4/5]一、 创业概念的界定与演化一个好的理论必须在对现实种种问题进行解释时具备良好的简洁性、适用性和易于解释性等基本特征，其理论体系的成型必须要能对其相关概念进行充分的界定和对话。20世纪80年代，以提高公司产品创新、冒险精神、先动性地反映环境变化的能力实践受到理论界的高度关注，这一时期的学者，如Covin 和Slevin（1988）、Miller（1983）、Pinchot（1985）、Slevin 和Covin（1989）、Wortman（1987）等人都认为，创业不单单意味着小的、起步企业，大公司一样可以实现小公司那样的灵活性，其中，内部创业理论就是这样一种“有广阔前景的理论”，其研究焦点定位于如何在公司战略中注入小企业的创业精神，进而激发公司的创业活力，增强公司战略灵活性和市场快速反应能力。在总结内部创业演化规律的同时，有必要先从其重要基本的创业概念界定入手进行定义辨析。
过去对“创业”（entrepreneurship）的定义基本上是围绕创业者来界定的，其代表性定义为“个体或团体勇于承担事业，投入人力、物力和财力，通过创新发掘存在于新企业或现存企业里的成长机会并创造价值的新事业过程”（Churchill, 1992）。这个定义中有三个重要主题： 对机会的追求、创新、成长。创业家们不停追寻着发展机遇，通过变革、改革、转变或引进新产品、新服务等方式，不断寻找着壮大自己事业的机会。
创业的研究源于熊彼特（Joseph Schumpeter）的杰出性研究。他曾指出经济之所以增长是因为有一些企业家，他们会引进一些新的产品、新的制造方式或其他新的理念以刺激一些经济活动的产生。熊彼特将创业定义为一个“毁灭性创新”的过程，这些创业者会用新的产品或方法将旧的一些产品或方法取代或毁灭。
“entrepreneurship”一词早期被国人译为“企业家精神”或“创业精神”。这种译法虽然颇具争议，但是，对照中文的词义，从“信、达、雅”的角度去理解、翻译的内涵也颇有韵味。一个解释性的理由是: 虽然说“企业家精神”或“创业精神”这一译法没有涵盖“创业过程”这一重要的内涵，但毕竟创业的主体是“企业家”或“创业家”，汉语中用“精神”一词解释该词的后缀“ship”，其实也蕴含了“创业过程”中所需要的那种敢于冒险和创新，不惧失败，百折不挠，勇往直前的伟大精神，因此，尽管今天有许多的学者撰文，希望能够“正本清源”般地将“entrepreneurship”译为“创业”，仍有不少的学者留恋其汉语中“精神”属[2][4]内部创业战略[4][3][1]第二章多重视角下的内部创业理论及演化性也可理解。
在对“创业”内涵的研究中，熊彼特的研究大多集中在创业者个人上，随后的熊彼特学派认为创业是通过引入会导致突变的新组合而实现的价值创造。在此理论学派中，创业是由一些非常规事件组合而成的，创业只存在于新组合真正产生时，并结束于此过程完成时（Bull & Willard,1993）。随着创业研究从宏观层面推进到微观层面，通过对于微观创业现象的研究，发现创业不应该仅仅特指企业家个人或者团队新建企业的过程。在现有企业中，无论企业规模的大小，均存在着与个人创业具有类似的创新、事业承担、成长等基本特征的创业现象。
后来的研究开始关注重要的创业过程，重要的代表是Gartner（1992）和Shane（2001）将创业定义为个体或组织层面的一种行为或过程，他们认为正是这样一种行为或过程，例如新组织的形成和战略更新，使得创业与非创业的概念区分开来。由于非创业更多地涉及了现有的管理和习惯性的活动，Robbins（2005）认为创业过程中至少有四个关键步骤必须走好。第一步是探索创业环境（exploring the entrepreneurial context），如政策的变化、经济的实际状况、社会与法律环境的变迁、劳动力实际状况、技术的更新等。这些决定了游戏“规则”以及创业能否成功所需要的决策和行动。第二个关键步骤是识别创业机会及潜在竞争优势（identifying opportunities and possible competitive advantage）。即在发掘新机会之后，创业家们就必须着眼于将自己的冒险计划付诸实施。创业过程的第三步是启动新事业（starting the venture），其内容包括研究新创事业的可行性、制订计划、开展组织工作并着手进行新创事业的活动。最后一步就是管理新事业（managing the venture）。新事业的成败取决于创业者能够对新创事业进行好的过程管理、人员管理和成长管理。
在对创业的众多定义描述中，许多学者界定了容易混淆的概念边界。Covin 和Slevin（1991）区分了创业型企业和非创业型公司行为的不同。Carland等人 （1984）区分了创业型和非创业型小企业老板或小企业投资人的区别；Schumpeter（1934）和毛蕴诗（2001）则区分了创业家与经理人的不同。毛蕴诗研究认为创业家与经理人不同的特征变量主要有三个: 是否从事创业活动；是雇佣者还是被雇佣者（被雇佣的地位）；是否承担一定的财务事业。一般而言，无论是自主型创业企业、家族企业，还是现代大企业对职业经理人的雇佣都有事先的契约安排。在职业经理人市场成熟的西方国家，这种特征尤为明显。Stevenson & Gumpert（1985）区分了企业家行为和行政管理行为的不同。事实上，创业家们建立了创业型新事业——这种组织努力去发现机遇，以创新实践为特征，将其成长与收益作为第一目标。而小企业的特征在于: 由私人独立拥有、独立运作，自筹资金；员工不足500人；不必开展任何新的或创新性实践活动；通常不会冲击所在行业。小企业的业主们通常并不因为其规模小，必然要是创业型的。而要成为创业型企业则意味着一定要通过创新并寻找新机遇，创业型企业刚开始时可能规模很小，但它们会寻求发展。而那些新的小企业或许也会追逐成长，但多数会因过于审慎或疏于管理而维持现状（Robbins,2005）。
在个人和组织层面，创业可以看作是基于结果的行为或其倾向，这可以从大小事件中观察出来，例如新创事业的形成或突破性创新。
总结以前学者关于创业的各种定义，我们认为，关于什么是创业，以及创业学的研究对象和范畴，有以下几种重要的观点。
第一，把创业看作“新组合”的观点。以熊彼特“新组合”观点为代表的学者认为，“创业就是实施任何新组合的过程”。在这种观点看来，创业的核心就是创新。
第二，把创业看作“新组织的创建”。这是以Gartner（1988）为代表的学者们的观点。这种观点重点强调创建新企业，从这种观点来看，发生在已建公司中的创业活动的重点就是创建新的业务部门，或者各种形式的新事业开拓活动（new venturing）。
第三，把创业看作“新价值创造”或“财富创造”的过程。这反映了学术界在创业概念上的一种折中和综合的观点，例如，Bruyat和Julien（2001）的观点。按照这种观点，创业现象是一种普遍的经济现象，它可以发生在任何类型的企业里，不管是起步企业，还是现存公司，创业活动给公司和社会经济带来的直接效果就是创造价值和财富。
第四，把创业看作抓住环境机会创造财富的过程。这种关于创业的观点强调“机会”在创业中的重要作用。例如，Stevenson和Jarillo（1990）提出“创业就是创业者个人靠自己或者在组织里，追寻与他们当前控制的资源无关的机会的过程”，这表明了一种强烈的“机会导向”。从这种观点看，被称为“创业”的行为具有强烈的“机会导向”，这种追逐机会的倾向甚至可以超越组织现有的资源状况。
从国内外众多学者对创业概念的探索和演化中我们可以得出: “创业”这一术语很大程度上描述了大范围的新事业活动，例如创造、寻找、适应和管理新事业等（Cunningham & Lischeron, 1991; Hoy & Verser, 1994），其内涵体现的是一种围绕创新活动的行为活动过程，而非创业家的人格特质。创业的最主要含义为开创新事业，也就是创业者通过创新的手段，有效整合利用各种资源，创造出市场新价值并实现商机。
基于上述的认识，我们可以对创业的概念进行新的界定: “创业”是指创业家通过识别和捕捉创业机会，创造出新产品或新服务并实现其价值的新事业开拓过程。
二、 内部创业理论崛起的背景[*4]（一） 内部创业概念的提出20世纪80年代，市场竞争愈演愈烈,产品生命周期越来越短,竞争的焦点转向产品生命周期的前端,中小企业在竞争中具有灵活性和弹性化的优势,日益显示出活力,并迅速侵蚀了大公司的生存空间。随着大公司的生存压力加大,以强调职能为核心,实施计划控制的传统管理理论已经不能充分地指导大公司的实践。内部创业是企业成长和多元化的途径(Burgelman,1984),是产品扩展与更新的源泉,也是开发新事业与创造新收益的源头,能使企业在迅速变化的市场上保持竞争力。内部创业观念已形成一股强大的潮流,对众多大企业的经营和管理方式产生了影响。而实现大公司“基业长青”的关键步骤之一就是推动内部创业。
创业家们从事的创业活动已经不仅仅是小型新创企业的“专利”了。许多大公司，例如通用电气公司，通过尝试模仿企业内创业家的创业行为获得了卓越的绩效。一般来讲，创业家比传统层级组织中的经理人更能对环境变化作出快速反应（Robbins,2005）。集“所有权”与“经营权”为一体的“业主型经理人”都要参与经营活动，常常更为贴近用户。而且，他们往往是基于市场的主要决策者，所有的中层均要向他们负责。此时，他们往往表现出了与创业家创业特征高度相似的行为，通常也被称作内部创业家（intrapreneurs）。Covin和Slevin（1991）有关“内部创业可以看作是一种连续统一体”的观点，把那些保守型企业（具有厌恶事业，毫无创新以及被动反应的特征）和创业型企业（具有事业承担，创新的和超前行动的特征）明显区分开来。
美国明尼苏达大学成就卓越的创业理论学者扎哈拉（Shaker A.Zahra）是这一领域重要的学术贡献者。他将“创业”细分为个体独立的创业（independent entrepreneurship）及公司内创业（corporate intrapreneurship）（Shaker A.Zahra，1999）。他指出，所谓个体独立的创业，指的是凭借个体的智慧、资源能力，在个人创业愿景引导下，通过创新活动创造一项新事业；所谓内部创业则指在现存的组织内部，凭靠集体力量，追求组织共同愿景，通过集体性的组织创新活动促进组织的再生。内部创业的焦点在于“集体创业”（Shaker A.Zahra，1999）。Gartner认为创业就是建立新组织；Gartner. A conceptual framework for describing the phenomenon of new venture creation\[J\]. Academy of Management Review,1985,10(4): 696706.斯蒂文森 (Stevenson，1990)曾定义了“创业行为”，他认为，创业是将一系列独特的资源集中在一起来利用机会的过程,是无须考虑目前所掌握资源的情况而对机会的追求。Stevenson H H, Jarillo J C. A paradigm of entrepreneurship: entrepreneurial management\[J\]. Strategic Management Journal, 1990, 11(5): 1727.Low和MacMillan认为创业就是创办新企业。Low M B, MacMillan I C. Entrepreneurship: Past research and future challenges\[J\]. Journal of management, 1988, 14(2): 139161.Guth和Ginsberg（1990）也认为，创业就是识别市场机会并以创造资源的组合方式来抓住这些机会的过程。明茨伯格（H. Mintzberg，1988）则把创业看作是一种管理模式，认为不论企业处于什么样的规模或处在哪个生命周期阶段，只要创新活动延续不断，那么，该组织依然具备企业家的创业精神。平桥通过对130多家企业的内部创业经历研究后认为，内部创业就是这种企业家精神的一种延续（PinChot，1985）。 
内部创业最普遍的定义是“在现存组织内部进行创业”（Zahra，1991，1993；Knight, 1997; Lumpkin & Dess, 1997; Lumpkin, 1998）。以此定义为基点，许多学者将内部创业通过各种描述进行系统的定义和分类。其中，较早的具有代表性和影响性的提法是Pinchot在1985年所提出的内创业（intrapreneurship）的概念。他将其定义为发生在大公司或独立事业部内的、以创建内部试验市场、改进管理和技术为目的的创新活动。Pinchot III G. Intrapreneuring: Why you dont have to leave the corporation to become an entrepreneur\[J\]. University of Illinois at UrbanaChampaigns Academy for Entrepreneurial Leadership Historical Research Reference in Entrepreneurship, 1985.
最早使用了“公司内部创业”(corporate entrepreneurship,CE)概念的Miller（1983）认为公司内部创业是指“新产品或生产性服务技术的引入，对营销和生产问题的新解决方案的探求”。
公司内部创业的英文术语有许多，研究者们使用了各术语来描述在已建公司内部的创业活动。典型的如“公司内创业”（intrapreneurship，Pinchot, 1985）、公司内创业投资（corporate venturing, MacMillan et al., 1986；Miles & Covin, 2002；Von Hippel, 1977）、内公司内创业（internal corporate entrepreneurship, Jones & Butler, 1992）等。其他的还有“公司内部创业”（Burgelman, 1983; Vesper, 1984; Guth & Ginsberg, 1990; Hornsby et al., 1993; Zahra, 1991, 1993; Stopford & BadenFuller, 1994; Sharma & Chrisman, 1999）、“公司内创业”（Cooper, 1981）、“公司新创事业”（MacMillan, 1986; Vesper, 1990）、“内部公司内创业”（Schollhammer, 1981, 1982; Jones & Bultler, 1992）、“创新”（Miller & Friesen, 1983）、“创业战略制定”（Dess et al., 1997）、“公司层面的创业姿态”（Covin & Slevin, 1986,1991）和“创业导向”（Lumpkin & Dess,1996; Knight, 1997)等。
Stevenson & Jarillo（1990）认为内部创业是组织中的个体不依赖现有所控制的资源去追求新机会的过程；Vesper(1990)则将其定义为“做一些新的事情，打破组织惯例去寻找机会”； Hisrich和Peters（1998）认为是在现存组织里创业；Sharma和Chrisman（1999）将其定义为“一个组织去创造新的组织，或者在组织内部对更新和创新的鼓励”。由Shane和Venkataraman（2000）提出的定义已经得到越来越多的认同，他们的定义表明以下内容: 作为一个商业领域，创业致力于创造新事物（新产品或服务、新市场、新生产过程或原材料、组织现有技术的新方法）的机会是如何实现并被特定个体所发现或创造的，这些人如何运用各种方法去利用开发它们，然后产生各种结果。
认识内部创业公司就必须认识创业公司这个概念，通常地讲，创业可以在初创型公司、小公司（包括小微企业）、中型公司（通常与小公司一起被称为“中小企业”，简称SMEs）、大型公司、非营利性组织（包括社会企业）以及公共部门组织。其中，最具有鲜明创业特征的当属初创型公司，为了综合性地理解内部创业组织的特点，有必要与初创性公司进行特征方面的比较，如表21所示。表21初创型公司和内部创业型公司的主要特征区别初创型公司内部创业型公司创业者承担全部风险除了相关职业道德风险外，公司承担主要风险创业者拥有所有的创意和新业务公司拥有创意等无形资产概念，在与创意相关的新业务推广收益方面或与内企业家共同拥有创业者拥有全部或大部分业务内企业家在公司内可能没有股份，或者占较小的百分比，但是依然会有一定的创新期权报酬对创业者的潜在市场回报是无限的，但同时也要承担失败的全部风险内企业家可以得到部分的回报，在公司内部具有宽容错误、承担失败的企业文化对外部环境影响非常敏感和脆弱除内企业家外对外部影响较为迟钝甚至绝缘创业者表现为极强的独立性（虽然成功的创业者通常有一个很强的团队）大量的项目支持者相互依赖，形成团队，最终会在组织愿景驱使下与组织共同分享权益在改变新事业过程、实验或尝试新方向中，具有灵活性，决策效率较高如果不能有较好的机制，传统的规章制度、审批过程以及官僚主义将会阻碍公司的能动性极少的安全感，总是处在不确定中工作较为安全，风险适度没有安全机制，优胜劣汰有一定和可靠的福利保障续表
初创型公司内部创业型公司具有创造力、可以对上话的人极少具有一定的人力优势，可形成广泛的思想库有限的规模和范围，至少在开始时都比较弱小可以快速形成规模经济与范围经济，具有直接量化的潜能新创弱性特征明显，严重的资源约束限制了企业的扩张开发时可以得到财务、研发和生产辅助，已有的销售渠道，现存的品牌，现存分销网络，现存的数据库，市场研究资源以及现存的顾客基础初创型公司和内部创业型公司的共同点如下。
(1) 都涉及对市场机会的关注和确定。
(2) 都需要一个以产品、服务或过程等形式构成的独特商业模式概念。
(3) 都是为团队和组织工作的个体支持者所推动，从而使开发的创意走向落地的成果。
(4) 都需要创业者拥有将愿景与管理相匹配的能力与管理艺术，现实中要妥善处理好创业激情与实用主义、积极进取心与耐心之间的关系。
(5) 都会涉及创意的出炉，在形成阶段非常脆弱，需要随时间得到慢慢消化。
(6) 都需要组织给予将创意成功落地并得到融资的机会。
(7) 对顾客来说价值创造和责任担当都是可预见的。
(8) 都会发现创业者在创新中会遇到无数的抵触和障碍，需要极强毅力和解决方案的能力。
(9) 都需要承担一定的基于风险的不确定性，需要有一套适合自己的风险管控战略。
(10) 都需要创业者有持续开发和创新的战略规划，过程中能够不断平衡各类资源。
由上述两个组织鲜明的特征对比可以看出，内部创业型公司涉及的组织层次以及范围更为广泛，基于上述文献的综合整理，在本书的研究中，内部创业被概括性地定义为: 现有已经成型的组织为了获得创新性成果以进一步提升其竞争力而得到组织允诺、授权和资源保证之后所实施的一系列创业活动，这些活动包括内部设立新产品开发小组或新事业部；外部设立衍生的合资公司或独资公司以开发或收购新项目，为能开拓新市场与其他企业签署相关联盟合作协议甚至排他性协议等。它的特征维度包括新事业的创设、产品或服务的创新、过程的创新、自我更新、事业承担、超前行动以及积极进取性等。
（二） 内部创业概念形成的背景
总结20世纪内部创业理论崛起的现实背景，考察学术界和商界对于已建内部创业现象的高度关注，主要源于以下几个方面的原因。
1. 信息化浪潮导致的新蓝海竞争机会的显现
应该说，20世纪80年代所发生的信息化革命是人类在20世纪最重要的变革机遇，经济全球化的加剧以及信息技术的创新发展所引致的信息革命，都使得公司的竞争环境发生了深刻的变化。
一方面，新的竞争环境扩大了市场的边界，新的竞争蓝海不断出现。如何抓住新的蓝海机遇成为各个国家和地区重要的战略。另一方面，新环境使得每个公司战略的动态性和不确定性增大，这要求企业具备良好的动态反应能力和快速学习吸收能力。Mansfield和Ghemawat在1985年和1986年的研究中发现，研发和产品决策的信息在12～18个月后就可能被竞争对手掌握。信息时代使通信和沟通变得更加方便和普及，竞争主体之间相互影响更加迅速和直接，使企业经营环境更加动荡多变。
以中国台湾为例，从20世纪70年代末80年代初，为抓住经济起飞的机遇，中国台湾提出以“科技升级”作为振兴经济的手段，将劳动密集型和资本、技术密集型产业进一步向技术密集型产业推进。在1978 年与1986年间，台湾相继召开了3次“科学技术会议”，制定和修订了三个科学技术发展方案，提出科技政策目标是将基础科学、应用科学和技术研究发展三者并列，并确定“八大重点科技”。第三次科技会议还通过了《科学技术发展10年长程计划(1986—1995)》，提出科技发展的“四大结合”与“五项原则”，目标是进一步推动科技国际化，促使某些重点产业科技，如资讯、半导体工业等进入国际先进行列。1973年，台湾将分散在各处的联合工业研究所、联合矿业研究所与金属工业研究所这三所的设备、土地、人才合并，成立“工业技术研究院”。事后，“工研院”在带领台湾产业技术升级、协助建立新型科技产业方面都做出了巨大的贡献。同时，在科技产业导向方面，修正了《华侨回岛投资条例》，制定了《鼓励民间企业从事研究发展》相关规定，并借鉴美国“硅谷”经验，于1980年正式设立新竹科技园区。这些科技政策极大地促进了台湾抓住新产业蓝海的机遇，最终促进了高科技产业的升级发展，并成为亚洲地区的“四小龙”，这似乎演绎了一种发生在地区内部的、围绕创新机遇的产业内创业的典型案例。
新的竞争环境中，技术的发展融合趋势使得产业边界变得模糊和融合，环境高度动态不确定，这也使得企业领导人进行稳定有效的战略分析和预测的难度更大，这要求企业重视发现新机遇，开发新的人力资本，有效使用新技术，实施有创新价值的动态战略。
如何有效驾驭新的竞争环境，抓住蓝海显现给地区和企业带来的商机，企业首先有必要引入和建立创业导向型的战略领导机制，这要求公司的战略领导者必须是创业导向型的、具有远见卓识的、变革型的领导，必须在公司战略层次中引入伟大的创业愿景，在公司经营管理的各个层面积极倡导创业精神和创业型文化。
2. 不断增强的竞争压力下的大公司变革需求
现代组织发展中经常面临着内外部环境激烈的变化。在过去30年里，全球《财富》500强企业的淘汰率竟然高达50％以上，2002—2006年中国企业500强的平均换榜率也达到了22.03%。近百年企业的变迁史说明，组织只有不断变革才能永远不被环境所淘汰。
在20世纪70年代中期，西方国家的许多企业为了降低经营风险，保证企业收益的稳定，开始通过收购、兼并等方式寻求企业的进一步成长，即所谓的“混合购并”浪潮。在这次购并浪潮中，涌现了大量的“混合公司”（conglomerates）。拥有庞大的企业规模、多样化、跨国经营是这些公司的共同特点。这些公司内部都有复杂的纵向层级，组织的机械化特征明显，在信息传递、竞争反应、顾客反应方面显得迟钝，公司创新精神消退，绩效下降，“大企业病”现象严重。这些问题越来越成为大公司发展的瓶颈。正是变革这种公司成长阻力以寻求新竞争力的需求，把企业内部创业的议题再一次摆在了高管们的面前。