第1章  企业资源计划(ERP)概述
　　
【本章要点】
       ●	企业资源计划的概念
       ●	企业资源计划的产生与发展过程
       ●	企业资源计划在我国的实施与应用情况
       ●	企业资源计划对企业经营管理的影响
　　

情境导入
　　哥本哈根大学曾经在一次物理考试中出了这样一道题："如何用一只气压计测量摩天大楼的高度?"一个学生给出的答案：把一根绳子系在气压计上，将气压计从大楼的天台放到地面。绳子的长度加上气压计的长度就是大楼的高度。
　　这个答案让教授非常恼火，他判这个学生不及格。学生不服，于是学校派了一个独立仲裁员处理这件事情。
　　仲裁员裁定学生的答案是正确的，但是没有用到什么物理学知识。他要求这个学生在6分钟的时间内给出一个明确利用了物理学知识的答案。在开始的5分钟里，学生低头沉思。仲裁员提醒他时间快到了，他却表示自己已经有了好几个答案，只是没想好到底用哪个。再次催促之后，他终于开口了。
　　第一，可以将气压计从房顶上扔下去，计算气压计到达地面的时间，然后用自由落体公式计算出大楼的高度。
　　第二，如果天气晴朗，先测量气压计的长度，再测量它直立时影子的长度。然后，测量大楼的影子有多长，最后通过比例就能很容易地计算出大楼的高度。
　　第三，在气压计的一端系上一小段绳子，先在地面、然后在房顶上做单摆运动。大楼高度可以通过一系列复杂的计算得到。
　　第四，显然是老师希望得到的答案：用气压计分别测量地面和房顶的气压，通过气压差算出大楼的高度。
　　不过，最好的办法就是直接去找大楼的看门人，对他说：告诉我这座大楼有多高，我就把这个气压计送给你。
　　这个故事在物理学界广为流传。那位担任仲裁的大师是1908年诺贝尔物理奖得主卢瑟福，而这位学生的名字叫作波尔。他后来成为举世公认的物理学奇才，1922年诺贝尔物理学奖得主，原子模型的缔造者和量子论的创建者。或许正是这种开放性的思维使波尔在科学研究中不断创新，成为与爱因斯坦并驾齐驱的最伟大的物理学家之一。
　　ERP已经被提出近20年，软件厂商推出了各种各样面向不同行业、不同规模企业的ERP软件，也有很多企业通过建设ERP系统实现了自己管理精细化、决策科学化的进程，解释ERP的书籍与文章浩如烟海，人们普遍认为：只要运用得当，ERP一定能够帮助企业改善管理。但是，ERP是怎样帮助企业改善管理的呢？就像使用气压计测量大楼高度的方式有很多种一样，人们使用ERP帮助企业的方式也有很多种。
　　那么，什么是ERP？什么是ERP帮助企业提升管理的应有方式？什么是ERP无能为力的事情？当企业发现自己管理上的问题，是否应该求助于ERP，或者企业应该以怎样的方式，通过ERP的哪些功能来解决这些问题？
1.1  企业资源计划的产生及发展
　　ERP是企业资源计划(Enterprise Resource Planning，ERP)的英文缩写，是一个庞大的管理信息系统。美国加特纳公司(Gartner Group)分析员L.Wylie于1990年第一次提出ERP这一概念。企业资源计划最初被定义为应用软件，但迅速为全世界商业企业所接受。现在已经发展成为一个重要的现代企业管理理论，也是一个实施企业流程再造的重要工具。它提供了企业信息化集成的最佳解决方案。它把企业的物流、人流、资金流、信息流统一起来进行管理，以求最大限度地利用企业现有资源，实现企业经济效益的最大化。
1.1.1  ERP的概念
　　企业资源计划(ERP)中所指的企业(E)是有特殊含义的。从广义上讲，企业包括公司、股份公司、私营公司或合伙企业，甚至包括公益性组织与政府机构，ERP都可以为之提供帮助。从狭义上讲，企业专职职能完备、规模较大、结构复杂的组织。ERP中所指的资源(R)是有特殊含义的。它不仅是一般意义上的自然资源、物质资源，更特指现代企业中可以形成竞争优势的、可以量化管理的一系列相关因素。美国项目管理协会为资源定义为7M模型：人力和人才(Man)、材料(Material)、机械设备(Machine)、资金(Money)、信息(Message)、科学技术(Method of S&T)、市场(Market)。ERP中的计划(P)是有其特定含义的。特指围绕企业各类有限资源而进行的，以计划为核心的预测、计算、执行、检查、改进等一系列工作。各种科学可行的计划方法是ERP的精髓所在，也是企业应用ERP能够产生效益的根本原因。
　　ERP是指建立在信息技术基础之上，以顾客为中心，用系统化的、供应链管理的思想，将企业所有可以利用的资源加以集合，这些资源包括人力资源、资金资源、物料资源、设备资源、信息资源等，并进行有效的计划与控制，为企业管理层、决策层及员工提供决策和运作手段的管理平台，以最大限度地获得收益的集成化系统。
　　从ERP的上述定义中我们可以进一步了解到，ERP的概念中其实包括了管理思想、软件产品、管理系统三个层次的含义。
　　(1) 	ERP是一种管理思想。美国著名的计算机技术咨询和评估集团(Gartner Group Inc.)他们认为ERP的实质是在MRP-Ⅱ基础上进一步发展而成的面向供应链(Supply Chain)的管理思想。ERP将企业的业务流程看作是一个紧密连接的供应链，将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统，如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。
　　(2)	ERP是一种软件产品。以ERP管理思想为灵魂，综合应用了C/S体系、关系数据库结构、面向对象技术、图形用户界面、第四代语言(4GL)、网络通信等信息产业的成果。IT为ERP提供了技术支持，如网络技术、Internet/Intranet技术、EDI技术、条码技术、电子商务技术、数据仓库技术、远程通信技术等，使得供应链或虚拟的企业联盟供应链上的各企业在业务往来和数据传递过程中实现电子方式连接。
　　(3)	ERP是一种资源管理系统。ERP是对企业资源进行有效的整合与计划，以降低成本，提高整体经营绩效。其实质是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。ERP强调供应链的管理，支持集团化、跨地区、跨国界运行，其主要宗旨就是将企业各方面的资源充分调配和平衡，使企业在激烈的市场竞争中全方位地发挥足够的能力，从而取得更好的经济效益。
　　ERP是一种打破部门之间的界限，实现跨部门的信息化管理系统。它的着眼点是企业的全流程，也就是从获取商情(捕捉机遇)，拿到订单开始，经过一系列业务运作，最后把产品或服务交到客户手中，并收回货款。这是一种始于客户、终于客户，为客户创造价值，并实现企业与客户共赢的流程。ERP可以理解为一种借助信息技术来规范、集成、控制和优化企业内外业务流程的解决方案。而"业务流程""信息集成"和"创新改革"是ERP的三个主要关键词。
　　ERP的实质是用ERP系统解决企业管理业务问题；反过来，管理业务不断发展的需求又推动ERP内涵不断充实与扩展。ERP的实质是解决方案，不是单纯的软件。企业高层管理团队梦寐以求的理想是"规范流程""掌控全局""快速响应""决策有据"，就是说：信息化管理要做手工管理做不到的事。
　　总而言之，ERP是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统(见图1-1)。

图1-1  ERP的概念层次
1.1.2  ERP的产生与发展
　　ERP起源于美国，在国外获得了广泛应用和飞速发展，年均增长速度超过 30%，同时也取得巨大的经济效益和社会效益。虽说我国国情与之相比有着明显的差别，但对生产制造企业而言，却有着许多相似的地方。第一，生产经营活动相似，都需从供应商处采购原材料，经内部组织生产，制造出适销对路的产品，再将其销售给顾客；第二，企业管理同样追求优质、高效、低耗，同样追求最低的库存、最短的生产周期、最佳的资源利用、最低的生产成本、最高的生产率、准确的交货期、最强的市场适应能力等目标；第三，企业之间同样存在竞争与合作的关系，新的管理理念在企业中同样适用。
　　ERP从一开始就是一个"先破而后立"的发展性的概念，它的提出就建立在对原来MRP-Ⅱ(制造资源计划)概念突破与扩展的基础上。因此，回顾历史上ERP发展的脉络对认识其中基本概念是非常有帮助的。
　　ERP的发展是由简单到成熟、完备的，了解其发展历程可以帮助我们进一步理解ERP原理。如图1-2所示，ERP的发展前后经历了五个阶段：第一阶段是20世纪40年代初期的库存控制订货点理论；第二阶段是20世纪60年代中期的基本物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP)阶段，在该阶段解决了控制库存的问题；第三阶段是20世纪70年代中期的闭环MRP阶段，解决了计划与控制问题；第四阶段是20世纪80年代初期的MRP-Ⅱ阶段，解决了物料与资金信息集成的问题；第五阶段是20世纪90年代初期开始出现ERP阶段，解决在全球化环境下，提高企业竞争力的问题。

图1-2  ERP的发展历程
　　由图1-2可以看出，在专门对ERP进行分析时，企业主要是指那些多机构、多地点、跨行业的集团型企业。但是从历史的角度看，上述的MRP、MRP-Ⅱ、ERP并不是各有各的细分市场和同台竞争的关系。今天的企业管理系统已经发展到了ERP阶段。正如人们所说的，ERP对以前的系统是继承与发展而不是推翻，因此ERP要为上述各种类型的企业、管理者、管理视角服务。
1. 库存订货点理论
　　20世纪三四十年代，企业控制物料的方法一般采用控制库存物品数量的方法来实现。在计算机尚未出现的情况下，发出采购订单和向供应商进行催货是当时所能做到的一切。库存订货点理论实质上是一种库存补充方法，依据对库存补充周期内的需求量预测，并保留一定的安全库存储备，来确定订货点。当库存量达到或低于预先确定的数量，即再订货点时，就要立即进行订货来补充。而再订货点、订货量的确定又与最大库存量、安全库存、单位时间的库存消耗量等有关。
　　订货点法对原料的要求较高，要求原料具有以下特点：对各种物料的需求是相对独立的；物料需求是连续发生的；提前期是已知的和固定的；库存消耗之后应立即补充。所以，库存订货点法本身具有一定的局限性。例如，某种物料库存量虽然降低到了订货点，但是可能在近一段时间企业没有收到新的订单，所以近期内没有新需求产生，暂时可以不用考虑补货。故此订货点法也会造成一些较多的库存积压和资金占用。因此，在订货点法的基础上，发展出物料需求计划(MRP)，较好地解决了何时订货的问题。
2. 基本物料需求计划阶段
　　20世纪60年代，IBM公司的约瑟夫·奥列基博士提出了把对物料的需求分为独立需求与相关需求的概念：产品结构中物料的需求量是相关的。人们为了克服库存控制订货点法的弊端，进一步满足生产需求，同时最大限度地降低库存积压，降低生产成本，提高企业的市场竞争力，在订货点法的基础上形成了"在需要的时候提供需要的数量"的认识，发展并形成了物料需求计划(MRP)的理论(见图1-3)。MRP的基本思想就是物料的需求量是由生产(生产计划)来确定的，同时这种需求还与产品结构有关。
　　基本物料需求计划(MRP)能根据有关数据计算出相关物料需求的准确时间与数量，但它还不够完善，其主要缺陷是没有考虑到生产企业现有的生产能力和采购的有关条件的约束。因此，计算出来的物料需求的日期有可能因设备和工时的不足而没有能力生产，或者因原料的不足而无法生产。同时，它也缺乏根据计划实施情况的反馈信息对计划进行调整的功能。正是为了解决以上问题，MRP系统在20世纪70年代发展为闭环MRP系统，解决了计划与控制的问题。

图1-3  MRP的逻辑流程图
3. 闭环MRP阶段
　　MRP系统的正常运行，需要有一个现实可行的主生产计划。它除了要反映市场需求和合同订单以外，还必须满足企业的生产能力约束条件。因此，基本MRP系统进一步发展，把能力需求计划，执行及控制计划的功能也包括进来，形成一个"计划-执行-反馈-计划"环形回路，称为闭环MRP。闭环MRP为一个完整的生产计划与控制系统。而后者正是在前者的基础上进行计算的。
　　整个闭环MRP的过程：企业根据发展的需要与市场需求来制定企业生产规划；根据生产规划制订主生产计划，同时进行生产能力与负荷的分析。该过程主要是针对关键资源的能力与负荷的分析过程。只有通过对该过程的分析，才能达到主生产计划基本可靠的要求。再根据主生产计划、企业的物料库存信息、产品结构清单等信息来制订物料需求计划；由物料需求计划、产品生产工艺路线和车间各加工工序能力数据(即工作中心能力，其有关的概念将在后面介绍)生成对能力的需求计划，通过对各加工工序的能力平衡，调整物料需求计划。如果这个阶段无法平衡能力，还有可能修改主生产计划；采购与车间作业按照平衡能力后的物料需求计划执行，并进行能力的控制，即输入/输出控制，并根据作业执行结果反馈到计划层。因此，闭环MRP能较好地解决计划与控制问题，是计划理论的一次大飞跃，但它仍未彻底地解决计划与控制问题。
4. MRP-Ⅱ阶段
　　闭环MRP系统的出现，使生产活动方面的各种子系统得到了统一。但这还不够，因为在企业的管理中，生产管理只是一个方面，它所涉及的仅仅是物流，而与物流密切相关的还有资金流。这在许多企业中是由财会人员另行管理的，这就造成了数据的重复录入与存储，甚至造成数据的不一致性。于是，1977年9月由美国著名生产管理专家奥列弗·怀特(Oliver W. Wight)提出了一个新概念，把生产、财务、销售、工程技术、采购等各个子系统集成为一个一体化的系统，并称为制造资源计划(Manufacturing Resource Planning)系统，英文缩写还是MRP，为了区别物料需求计划(亦缩写为MRP)而记为MRP-Ⅱ。
　　MRP-Ⅱ是对制造业企业资源进行有效计划的一整套方法。它是一个围绕企业的基本经营目标，以生产计划为主线，对企业制造的各种资源进行统一的计划和控制，使企业的物流、信息流、资金流流动畅通的动态反馈系统。MRP-Ⅱ已成为现代制造企业公认的管理准则。它适用于小批量或单件生产结构复杂的企业。然而，企业之间的竞争范围的扩大，这就要求在企业管理的各个方面加强管理，企业信息管理的范畴要求扩大到对企业的整个资源集成管理而不单单是对企业的制造资源的集成管理；企业规模扩大化，多集团、多工厂要求协同作战，统一部署，这已经超出了MRP-Ⅱ的管理范围；信息全球化趋势的发展要求企业之间加强信息交流与信息共享，企业之间既是竞争对手，又是合作伙伴，信息管理要求扩大到整个供应链的管理，这些更是MRP-Ⅱ所不能解决的。
5. ERP阶段
　　20世纪90年代，企业为了更好地满足顾客的需求，已纷纷意识到必须对企业可以利用的所有资源(包括物料、设备、人力、资金、信息等五大资源)进行管理，把企业中的产、供、销、财、人等活动连成整体，使其形成一个系统，使企业的物流、信息流、资金流紧密相关，同时把客户需求和企业内部的经营活动，以及供应商的资源整合在一起。在此情况下，美国Gartner Group公司于20世纪90年代初提出了企业资源计划(ERP)的概念。这一思想完全体现了以用户需求为中心的管理思想，是一种面向供应链和流程的信息集成。
　　MRP、MRP-Ⅱ、ERP的扩展关系如图1-4所示。

图1-4  MRP、MRP-Ⅱ、ERP的扩展关系
　　
从本质上看，ERP仍然是以MRP-Ⅱ为核心。ERP中的资源计划已不局限在企业内部，而是把企业供应链内的供应商等外部资源也都看成是受控对象被集成进来。进入21世纪，随着通信技术、网络技术、数据库技术的迅速发展，ERP从传统的对企业内部的信息化管理，发展到对企业内部和企业之间的商务、协作运营和财务运作流程的整合和优化，即所谓的ERP-Ⅱ(见图1-5)。ERP-Ⅱ强调企业信息系统的"协同商务，应用集成"。协同商务是企业通过互联网能够与客户、供应商、合作伙伴进行电子商务运作，企业信息系统从企业内部资源计划的管理，扩展到客户关系管理、供应链管理，甚至整个商务社区的管理；应用集成则是实现企业各个应用系统间的紧密集成，不仅包括数据的集成和共享、业务流程的集成，而且实现ERP-Ⅱ与第三方企业应用软件的集成。

图1-5  ERP向ERP-Ⅱ的转变
1.2  企业资源计划的扩展及应用
1.2.1  ERP功能的扩展
　　ERP曾经被认为只是MRP-Ⅱ的另一个名字，只适用于制造业企业；ERP也一度被认为是信息化的另一个称呼，任何组织的任何应用都应该包罗其中。ERP曾经被认为是只有大型企业、管理极其规范的企业才能应用的庞然大物；ERP也曾被一些人看成只花几千元就可以买一套玩玩的小东西。ERP曾经被认为是可以拯救中国企业于水火的"神奇教练"；ERP也曾经被看成是不适应中国企业水土的"害人精"。除此之外，最令人困惑的是，ERP在人们刚刚对它产生兴趣但还没有完全弄清楚它的道理与功能的时候，被一些人宣称：ERP死了、ERP过时了。那么，ERP真的过时了吗？
　　任何一个企业都不能孤立生存，它需要市场和企业的支持，这些市场和企业形成了一条长长的供应链。供应链早已客观存在，但在市场竞争全球化形势下，它的意义更为突出。ERP的出现与20世纪80年代后期供应链管理等管理思想问世有关，它是在MRP、MRP-Ⅱ不断扩展功能的要求下形成的(见图1-6)。

图1-6  MRP、MRP-Ⅱ、ERP和ERP-Ⅱ的功能扩展
　　ERP相对于传统MRP-Ⅱ系统，不仅仅是功能的扩展，还是社会生产和商品流通模式的大变革。当它结合互联网应用时，就是一场更广泛、更深刻的信息技术应用革命。在此过程中，ERP的功能进一步得到了扩展，其中主要有以下几个方面。
1. 在ERP系统中纳入了PDM功能
　　产品数据管理系统PDM(Product Data Management System)和企业资源计划系统ERP(Enterprise Resource Planning)，是当前关系到企业核心能力的两个重要技术领域平台。PDM能够管理所有与产品有关的信息和与产品相关的过程，它能帮助企业构造一个适合异构计算机运作环境的集成应用平台。ERP则是根据现代管理思想，对企业活动中和制造有关的所有资源和过程(包括产、供、销、人、财、物)进行统一的管理，在目标上充分体现对成本的控制、对质量的控制和对客户服务的管理，着眼于企业制造领域中连续的计算机化管理，主要用于生产制造阶段和后勤管理。虽然PDM和ERP在管理重点上有所不同，但是由于同一产品的形成周期涉及PDM和ERP两个领域，所以对PDM和ERP进行系统集成应用，对于有效缩短产品形成周期、加速产品从设计到制造的转化，促进企业的现代化进程具有非常重要的现实意义。
　　鉴于PDM和ERP系统具有业务和逻辑上的联系，对PDM和ERP进行集成，从加快产品形成周期的角度出发，具有很大的可行性和很强的实践意义。以设计为中心的PDM 和以生产为中心的ERP两个系统的结合是企业信息化的核心任务。PDM与ERP系统之间存在着共享的数据和过程的需求。通过这两个系统之间的接口，把共享数据实时地在两个系统之间传递。
　　PDM有两种不同的集成解决方案：第一种是数据级系统集成方案；第二种是互操作级系统集成方案。
　　(1)	数据级系统集成方案，是在PDM系统和ERP系统中利用中间表或者中间文件来存储临时数据，PDM系统和ERP系统事先约定中间表格式，PDM和ERP分别开发脚本将各自输出到对方的数据整理成约定的中间表或中间文件格式，定时调度侦听程序(Listener)处理中间表或中间文件里的数据。这种方式PDM和ERP两侧开发量都比较大，并且依赖于两系统集成时的技术状态，一旦任何一方系统发生更改，集成工作需要相应修改，系统维护工作量也有相当规模。这种方式由于使用了侦听程序，还会消耗PDM和ERP两侧的硬件资源。同时由于侦听程序有固定的扫描周期，所以不能很好地保证系统间数据交互的实时性。数据级的系统集成方案最大的弊端在于本系统(PDM/ERP)的数据库表直接暴露给外系统(ERP/PDM)，外系统直接写入的数据不经过本系统的业务逻辑校验，容易造成错误的数据，从而诱发本系统发生未知错误，增大了系统调试和维护的难度。
　　(2)	互操作级系统集成方案。类似于PDM和CAD的集成，互操作级集成方案是在本系统(PDM/ERP)里定制专门的菜单，来完成对外系统(ERP/PDM)的数据的读取和写入操作。用户点击了PDM客户端的相应菜单，会触发系统执行相应的程序，脚本程序调用ERP提供的接口函数，传递相应的数据参数。ERP系统接收到接口函数发出的指令，调用内部的程序生成物料主数据、物料清单等ERP内部的业务对象。ERP的数据生成过程是由ERP内部程序完成的，数据生成之前会经过ERP设定的业务逻辑规则校验。利用这种集成方式，无须运行额外的侦听程序，利用PDM、ERP自身提供的服务器-客户端通信机制即可接收到来自外系统的操作指令。利用这种集成方式，外系统相当于本系统的一个普通客户端，用户通过外系统和接口函数向本系统传递生成业务数据的参数，完全等价于在本系统客户端创建一个业务数据。由于互操作级系统集成存在很深的技术含量，因此，如果ERP和PDM不是隶属于同一厂商，很难实现此层面的系统集成。
　　实施企业信息化，绝不是单纯地从一个方面去考虑和选择。究竟如何选择，要根据企业自身的具体情况去决定。如果企业重点要提升内部的资源管理和制造能力，侧重于"产、供、销、人、财、物"，那么ERP就很适合；如果要提升企业的产品研发和设计能力，侧重于对企业的知识资产的管理，那么PDM就是最好的选择。如果二者都要，那么二者都选，系统集成也应该成为一个重要的工作加以考虑。
2. 实现了与EDI的集成
　　电子数据交换(Electronic Data Interchange，EDI)是指按照统一规定的一套通用标准格式，将标准的经济信息，通过通信网络传输，在贸易伙伴的电子计算机系统之间进行数据交换和自动处理。由于使用EDI能有效地减少直到最终消除贸易过程中的纸面单证，因而 EDI 也被俗称为"无纸交易"。它是一种利用计算机进行商务处理的新方法。EDI是将贸易、运输、保险、银行和海关等行业的信息，用一种国际公认的标准格式，通过计算机通信网络，使各有关部门、公司与企业之间进行数据交换与处理，并完成以贸易为中心的全部业务过程。EDI不是用户之间简单的数据交换，EDI用户需要按照国际通用的消息格式发送信息，接收方也需要按国际统一规定的语法规则，对消息进行处理，并引起其他相关系统的EDI综合处理。整个过程都是自动完成，无须人工干预，减少了差错，提高了效率。
　　近年来，ERP的电子数据交换功能又有了进一步扩展。第一，ERP将企业内部的EDI进行了集成，业务文件可以在不同的平台、不同的架构间实现传递。ERP系统自带的EDI具有与系统以外的EDI连通的功能，这样ERP用户可以在同一个环境中，与本企业的非ERP软件用户交换信息。第二，ERP提供了将企业间的EDI进行集成的手段。如ERP软件在销售和采购模块中用EDI实现客户或供应商之间的电子订货和销售开单过程，该应用有扩大之势，并在朝着企业间商务运作的电子化方向发展。
3. 在ERP中增加了工作流功能
　　工作流(Workflow)是指工作流程的计算模型，即将工作流程中的工作如何前后组织在一起的逻辑和规则在计算机中以恰当的模型进行表示并对其实施计算。工作流要解决的主要问题是：为实现某个业务目标，在多个参与者之间，利用计算机，按某种预定规则自动传递文档、信息或者任务。工作流管理系统(Workflow Management System，WfMS)的主要功能是通过计算机技术的支持去定义、执行和管理工作流，协调工作流执行过程中工作之间以及群体成员之间的信息交互。工作流需要依靠工作流管理系统来实现。工作流管理联盟(Workflow Management Coalition，WfMC)成立于1993年，标志着工作流技术开始进入相对成熟的阶段。目前，工作流技术和工作流系统已经广泛应用于现代企业中。
　　在ERP系统的建设过程中，为了满足企业的实际业务需求，进一步提高工作效率，降低数据风险，采用了工作流在线审批系统与ERP系统相集成的系统解决方案。工作流在线审批系统与ERP系统的集成，既符合企业的实际需求，又能够弥补ERP软件自身审批功能的不足，实现业务流程的管理、控制和过程的自动化，使企业管理与业务系统真正集成，最终实现企业业务流程的重构。
　　为了提高竞争力，企业不仅要很好地实现基于过程的管理，而且要保证过程的柔性，因为速度和柔性是赢得竞争的关键。现在的企业信息系统主要通过ERP系统来实现。ERP系统一般在一个软件中实现所有功能。但是这个软件是面向功能的，不是基于业务过程构建，因此不能适应企业业务过程的经常变化。而工作流技术和工作流管理系统作为面向过程应用的关键技术现在已经逐渐成熟并被广泛地用于各种信息系统中。
　　对工作流的需求是与无纸管理及EDI在ERP软件中的应用同时产生的。电子文档(电子的计划文件、电子订单或工程更改文件)需要在规定的时间内按照规定的路线传递到指定的人员处，这就要采用工作流管理进行控制。像在Oracle公司的Manufacturing 10.0、国产软件金蝶K/3 9.4以上版本中，都已加入了基于业务处理流程的、集成的、连贯的工作流管理模块。
4. 增加了BI中的DW和OLAP功能
　　商业智能(Business Intelligence，BI)，又称商业智慧或商务智能，指用现代数据仓库技术、线上分析处理技术、数据挖掘和数据展现技术进行数据分析以实现商业价值。商业智能作为一个工具，是用来处理企业中现有数据，并将其转换成知识、分析和结论，以辅助业务或者决策者做出正确且明智的决定。它是帮助企业更好地利用数据提高决策质量的技术，包含了从数据仓库到分析型系统等。
　　商业智能是20世纪90年代末首先在国外企业界出现的一个术语，其代表为提高企业运营性能而采用的一系列方法、技术和软件。它把先进的信息技术应用到整个企业，不仅为企业提供信息获取能力，而且通过对信息的开发，将其转变为企业的竞争优势，也有人称之为混沌世界中的智能。因此，越来越多的企业提出它们对BI的需求，把BI作为一种帮助企业达到经营目标的一种有效手段。 
　　目前，商业智能通常被理解为将企业中现有的数据转化为知识，帮助企业做出明智的业务经营决策的工具。这里所谈的数据包括来自企业业务系统的订单、库存、交易账目、客户和供应商资料及来自企业所处行业和竞争对手的数据，以及来自企业所处的其他外部环境中的各种数据。而商业智能能够辅助的业务经营决策既可以是作业层的，也可以是管理层和策略层的决策。 
　　为了将数据转化为知识，需要利用数据仓库、线上分析处理(OLAP)工具和数据挖掘等技术。因此，从技术层面上讲，商业智能不是什么新技术，它只是ETL、数据仓库、OLAP、数据挖掘、数据展现等技术的综合运用。把商业智能看成是一种解决方案应该比较恰当。商业智能的关键是从许多来自不同的企业运作系统的数据中提取出有用的数据并进行清理，以保证数据的正确性，然后经过抽取(Extraction)、转换(Transformation)和装载(Load)，即ETL过程，合并到一个企业级的数据仓库里，从而得到企业数据的一个全局视图，在此基础上利用合适的查询和分析工具、数据挖掘工具、OLAP工具等对其进行分析和处理(这时信息变为辅助决策的知识)，最后将知识呈现给管理者，为管理者的决策过程提供支持。
　　商业智能的技术体系主要有数据仓库(Data Warehouse，DW)、联机分析处理(OLAP)以及数据挖掘(Data Mining，DM)三个部分组成。 
　　数据仓库(DW)是商业智能的基础，许多基本报表可以由此生成，但它更大的用处是作为进一步分析的数据源。所谓数据仓库就是面向主题的、集成的、稳定的、不同时间的数据集合，用以支持经营管理中的决策制定过程。多维分析和数据挖掘是最常听到的例子，数据仓库能供给它们所需要的、整齐一致的数据。 
　　在线分析处理(OLAP)技术则帮助分析人员、管理人员从多种角度把原始数据转化出来、能够真正为用户所理解的、并真实反映数据维特性的信息，进行快速、一致、交互地访问，从而获得对数据更深入了解的一类软件技术。 
　　数据挖掘(DM)是一种决策支持过程，它主要基于AI、机器学习、统计学等技术，高度自动化地分析企业原有的数据，做出归纳性的推理，从中挖掘出潜在的模式，预测客户的行为，帮助企业的决策者调整市场策略，减少风险，做出正确的决策。
　　ERP软件供应商立即将数据仓库和在线分析处理技术融入进新一代的ERP软件中，为用户提供决策分析工具。Manufacturing 10.0版本的应用数据仓库模块，就是一个功能强大的基于DW和OLAP技术的决策支持集成环境。
5. 增加了CRM的功能
　　客户关系管理 (Customer Relationship Management，CRM)，是一种以"客户关系一对一理论"为基础，旨在改善企业与客户之间关系的新型管理机制。CRM系统的宗旨是为了满足每个客户的特殊需求，同每个客户建立联系，通过同客户的联系来了解客户的不同需求，并在此基础上进行"一对一"个性化服务。通常CRM包括销售管理、市场营销管理、客户服务系统以及呼叫中心等方面。"以客户为中心"，提高客户满意度，培养、维持客户忠诚度，在今天这个电子商务时代显得日益重要。客户关系管理正是改善企业与客户之间关系的新型管理机制，越来越多的企业运用CRM来增加收入、优化赢利性、提高客户满意度。
　　客户关系管理系统(CRM)的成功实施必须有一些前提和基础，其中最重要的是必须得到高层领导的理解和支持。一般情况下企业的销售副总、营销副总或总经理本人应该是项目的支持者，他为Sugar CRM项目设定明确的目标，并为项目提供达到目标所需的时间、资金和其他资源的支持，而且在项目的进行过程中，特别是遇到困难和问题时，要坚持对项目小组的激励和支持。
　　其次，客户关系管理系统的实施队伍应该是一个组织精良的团队。这个团队的成员不仅要对企业的业务流程充分了解，对技术解决方案充分了解，而且要善于将技术与需要改善的特定问题联系起来，根据问题来选择合适的技术，而不是一味地调整流程来适应技术的要求。另一方面，小组成员还要擅长于沟通，以使项目小组能掌握更多事实，这样才能保证开发的CRM系统能最大程度上适应本企业的需要，使用户更快地适应和接受未来的新业务流程。
　　再次，CRM是一个全员项目。CRM事实上并不是哪个项目小组的事，而是全员的工作。企业全体员工都能认识到客户关系管理系统的价值，并且身体力行，全力配合，才能使CRM项目成功推进。如果其中某些个人或群体消极对待，CRM项目的价值将无法得到充分体现。例如，如果客户经理觉得客户资料并不重要，不愿详细录入也不愿及时更新，那么客服中心就无法取得正确的资料进行联络和分析；又如果产品研发人员认为客服中心统计的客户意见不值一提，新产品中就无法融入真正的客户需要。
　　传统的ERP系统着眼于企业内部的管理，至于哪种产品更受欢迎，哪些服务最有待改进这一类问题、如何有效地规划企业的销售行为，却往往没有确切的答案，只能凭经验。所以在ERP软件中增加CRM功能，成了ERP市场上最新的亮点，如金蝶K/3 ERP系统就具有了CRM功能。一般而言，CRM包含销售、市场及服务三大管理功能。销售模块应包括从需求生成，到自主销售，到最后的销售人员佣金管理都涵盖其中。市场模块则偏重于对市场计划和市场战役的策划与管理，让企业心中有数。服务模块涉及服务的方方面面，例如服务合同管理和电话呼叫中心的管理等，确保企业提供优质服务。
1.2.2  ERP在我国的应用
　　多年来，我国制造业企业信息化建设取得了巨大成就。自从1981年沈阳第一机床厂引进中国第一套MRP-Ⅱ系统以来，已有上千家企业实施了这种先进的管理信息系统，对中国企业的管理信息化产生了巨大影响，许多企业实施了ERP系统，部分取得了良好的经济效益，如库存减少、资金周转加快、生产周期缩短、资源利用效率提高、成本降低、整体竞争力增强等。从1989年实施CIMS示范工程至今，我国已出现了200多家国家级示范企业，上千家地区级示范企业，产生了很大影响，取得了明显的经济效益和社会效益，对制造业企业信息化起了重要的牵引导向作用。从整体市场状况来看，国内企业ERP 的普及率并不高，在中小企业市场中的普及率更低，但不可忽视的是中小企业占据了企业总量的 90%以上，庞大的数量和迅猛的发展趋势，带来了巨大的需求。
　　在我国ERP的应用，自从1981年沈阳第一机床厂从德国工程师协会引进了第一套MRP-Ⅱ软件以来，MRP-Ⅱ/ERP在中国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。这一应用过程可分为四个阶段。
1. 启蒙期
　　20世纪80年代，我国改革开放的步伐才刚刚迈开，市场经济的概念也刚接触。这时的企业对市场竞争理解得还不够深入，企业参与市场竞争的意识尚不具备或不强烈，面临的市场压力也不大。但计划经济带给企业的弊端已逐渐暴露出来，企业不以市场需求为导向，拼命按计划生产，结果造成产品的大量积压，资金占用量大，同时生产周期过长，生产效率低下，设备利用率低，等等。在这种情况下，部分具有超前意识的企业逐步意识到应走"抓管理促发展"之路。这时，人们才接触到MRP-Ⅱ的概念。
　　而国家863计划的出台，在更高层次上提出了现代管理技术与现代制造技术的应用对企业的作用。这时，一些高等学府、社会团体、企业开始了MRP-Ⅱ理论的研究与应用尝试。例如，上海于1987年成立了我国第一个MRP-Ⅱ学术研究团体--上海市生产与库存管理研究会( SPICS)，沈阳第一机床厂、成都飞机制造厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂、第一汽车制造厂、广州标致汽车公司等一批企业开始了MRP-Ⅱ系统的应用尝试。但由于受多种因素的制约，应用的效果有限，被人们称之为"三个三分之一论"阶段。
2. 导入期
　　20世纪80年代末至90年代中期，市场经济得到了快速发展，传统管理方式已显得格格不入。不少企业已意识到了传统管理给企业发展带来的负面影响，他们急需一种新的管理模式以帮助企业顺利实现从计划经济向市场经济的转轨。而外资企业在带来资金的同时，也带来了大量新的管理思想和管理模式，特别是MRP-Ⅱ系统在这些外资企业中的应用，带动了国内更多本地企业应用ERP。
　　在此期间国内高等学府、社会团体和企业对ERP的研究与应用也取得了巨大成功。1994年，清华大学国家CIMS工程研究中心获得了美国SME(制造工程师学会)的CIMS"大学领先奖"，这标志着我国CIMS研究水平进入了国际先进水平。1995年，北京第一机床厂的管理信息系统实现了以生产管理为核心，连接物资供应、生产、计划、财务等各个职能部门，可以迅速根据市场变化调整计划、平衡能力，效率提高了30多倍，为此荣获SME的CIMS"工业领先奖"，这标志着我国一些企业的CIMS (ERP)应用水平达到了国际先进水平。广东科龙容声冰箱厂的MRP-Ⅱ项目，经美国APICS的专家认定达到了A级应用水平。1995年10月成都飞机制造厂、沈阳鼓风机厂、北京第一机床厂三家企业获得我国首批企业CIMS应用领先奖。这三家企业都从实施CIMS及其核心内容--ERP系统中获得了良好的经济效益，并大大增强了参与国内外市场竞争的能力，为我国制造业应用ERP走出了一条具有示范作用的道路。
3. 发展期
　　20世纪90年代中期至21世纪的最初两年，市场观念已深入人心，特别是新经济时代的到来，大部分企业都已意识到信息的重要性，如何有效地利用信息已经成为企业生存的关键。信息技术、网络技术的发展与应用，又为人们有效地获取信息、利用信息，进行信息加工提供了可能。而更多企业ERP实施的成功更是给众多"后来者"带来了信心。人们开始逐步接受ERP理念，同时也开始接触一些新的概念，如供应链管理(SCM)、客户关系管理(CRM)、电子贸易(EC)、电子商务(EB)。同时，在这一阶段，ERP系统不断完善，应用领域逐步从制造业扩大到其他行业。
4. 普及期
　　进入21世纪，各种新思想、新理念、新模式不断涌现，企业参与市场竞争的方式已经发生了根本性的改变，原先单个企业之间的竞争更多的已经被供应链与供应链之间的竞争所取代，协同商务的概念也得到了不断强化。为适应协同商务的运作模式，ERP-Ⅱ应运而生了。当前阶段，企业为了适应我国加入WTO后市场竞争的进一步加剧，必然会建立信息化系统，来面对市场的迅速变化，灵活地组织企业的生产经营，解决生产与市场之间的矛盾，最终使企业能集中更多的精力于"前端"竞争中。
　　在此阶段，各级政府机构陆续出台了一系列政策措施，鼓励各地方、企业建立信息化系统。如国家科技部批准上海市、江苏省、广东省、山东省等为信息化示范省市，以此来激励各地方的信息化建设工作。而各地又将一批企业确立为制造业信息化示范项目，希望通过以点带面来推动企业的信息化建设工作。
　　然而，在新的形势下又出现了新的问题，其主要表现在：一是企业在实施ERP项目时存在着"穿新鞋走老路"的现象。多数企业未能把业务流程的优化重组与实施ERP有效地结合起来，造成了只是用计算机代替了原有的手工操作的情况，造成了ERP的功能难以全面发挥；二是国内ERP市场尚不成熟，厂商行为难以规范。例如，个别公司为了达到自己的销售目的，不管其产品是否适合卖方的实情，不负责任地达成合同，导致了后面的实施工作无法进行和效果不佳的结局。
　　因此，我们根据我国企业实施ERP的情况，按企业对ERP系统认识的不同，可划分出三类典型企业：第一种类型的企业是以进为"上"型，是指关注企业管理新发展，采取"拿来主义"态度，积极地学习、借鉴，当条件成熟时及时上马的企业。例如，一汽大众汽车有限公司从1996年1月开始使用SAP的R/3系统，一汽大众总经理陆林奎的一席话已经可以窥见一斑："原来我们测算了一下一汽大众的年保本点可能要达到8万辆，利用先进的管理技术详细测算了我们汽车成本的构成后，积极开发了一些盈利高的汽车产品，最后实际生产3.5万辆就可实现保本，所以我们1997年的生产销售超过了4.2万辆，年底盈利了2个亿"；第二种类型的企业是盲目乐观型。这些企业对ERP认识模糊，混淆了"ERP软件"与"ERP系统"的概念。它们认为，只要投入一定的资金购置计算机硬件和某种ERP软件，就能解决企业这样那样的老大难问题。或者就是企业为上而上，追赶潮流，把钱花在外部包装上。其实，ERP系统能否成功实施，关键是企业要踏踏实实地做好5个"P"的工作，即Process(业务流程改造)、People(人力资源和组织)、Practice(业务行为规范)、Products(信息产品支持)、Partnership(选择合作伙伴)。没有"5P"打基础，只是盲目乐观，企业注定隐患丛生；第三种类型的企业是怀疑观望型。当前ERP软件市场大体"一头热"，说明了持这种想法的企业占多数。它们认为，ERP是舶来品，尚未经过中国国情的"改造"。再加之，许多企业曾经上马的MRP-Ⅱ系统运行不利，更使得它们提出"ERP究竟是否适合中国的企业"这种疑问。
　　总之，目前我国的宏观环境正在日益完善，今后企业的兴衰存亡将更多地取决于企业自身的竞争能力。在这种形势下，我们相信在"成熟阶段"，中国将有越来越多的企业会认同ERP并使用它，实现科技与管理双轮并进，企业的管理水平和经济效益将会大为提高。
1.3  企业资源计划对企业经营管理的影响
　　ERP可以支持企业在人、财、物、产、供、销各个环节发力，提升自己的竞争能力。对于企业价值链中的各种活动、企业管理中的各种职能，经ERP的有效支持，便如在战争中掌握了"道天地将法"的一方，制胜可期。企业现状不同，竞争着力点不同，除了系统的、标准的改善之外，ERP也可以有针对性地解决企业问题，提升企业管理木桶上的短板。因此，ERP是企业转变经营方式的有效工具。ERP项目的实施与应用，促进了企业经营机制的转变，对企业的销售管理、生产管理、采购管理、财务管理、技术管理都产生了深远的影响。
1.3.1  ERP对销售管理的影响
　　在企业的整个价值链中，销售活动一般是最直接面对顾客的，产品或服务的全部增值在这一环节中最终体现。产品与服务销售给客户之前的活动，基本都可以用成本来衡量，只有在销售这个环节中，才会出现"收入"和"利润"这样的词语。
　　相比于企业其他管理职能，销售是一个颇具挑战与争议的职能。一方面，当一个市场从卖方市场转为买方市场时，销售作为企业与客户的第一接触点、现金流入口，马上上升为企业的第一战略要地(见表1-1)。另一方面，在很多时候，销售又给人以"没什么技术含量""业绩压力太大""不够诚实(调查表明，销售工作出现非伦理行为的频率在所有行业或部门中排名第二)"的印象。从管理的角度来看销售，有些人认为销售管理最简单，因为"重赏之下必有勇夫"，提成比率高一些，业绩自然就上去了；有些人则认为销售管理最复杂，因为人员分散，管理者不在现场，销售人员、客户、管理者之间存在严重的信息不对称。
　　所以，在ERP的选型与实施过程中，很多企业也存在着这样那样的矛盾心理。"销售职能既重要又复杂，ERP能管好这个环节吗？"--这是怀疑的。"我们的销售管理目前粗放无序，ERP又如何能帮我们管理好呢？"--这是困惑的。"销售管理的内容、流程、信息都不够清晰，干脆放在系统外或者放在第N期再完成吧！"--这是畏难的。要让ERP在销售管理方面发挥其应有的作用，我们需要了解以下几个方面的问题：销售的工作目标与主要工作内容？ERP能够给销售管理提供的帮助？
表1-1  卖方市场与买方市场比较
特  征
卖方市场
买方市场
经济发展时期
短缺经济
过剩社会
供求关系
需求>供应(需求过剩)
需求者比供应者更主动
供应>需求(供应过剩)
供应者比需求者更主动
企业关键部门
采购和生产
销售
主要努力方向
努力扩展生产能力
合理扩展采购能力
唤起市场需求
创造对自己产品的偏爱
企业基本职能
采购/生产优先
销售优先
　　
　　ERP系统通过销售支持、询价与报价、订货、发货、运输、发票、信用等功能完成销售工作或为销售提供直接的帮助。除此之外，ERP还把生产制造、财务与会计、仓储甚至采购等各个环节的工作与销售紧密衔接，为销售工作、销售管理工作间接地提供支持。将这些直接或间接与销售相关的功能整合起来使用，ERP系统能够对销售管理各项目标的实现起到非常大的帮助。
1. ERP为销售管理提供了很好的工具
　　在传统销售管理中，销售部门与生产部门从来就没有很好地沟通过，销售部门只是将销售合同下达给计划部门或生产部门就万事大吉，他们不会去关心合同是不是能够执行，执行情况如何，也不知应如何关心。当客户电话咨询合同执行情况时，业务人员不是应付搪塞，就是手忙脚乱，东奔西走，结果还是一头雾水。应用ERP后，虽然销售部门增加了销售合同订单的录入责任，但ERP却为他们提供了极好的管理工具。
　　(1)	当销售部门需要了解生产部门能够生产什么、正在生产什么、生产进度如何时，销售部门不需要跑到生产现场去了解情况，而可以直接在ERP系统中查询得到，大大方便了销售查询工作。特别是通过移动办公设备，销售人员在外地就可以了解企业的生产运作情况。
　　(2)	能够帮助销售部门提高对客户的服务水平。高水平的客户服务包括可供执行的计划、尽可能短的生产周期、准时交货等内容。这就需要销售和生产、计划能够很好地协调，及时对客户做出交货承诺。但在手工管理方式下，由于缺少信息反馈机制，供货承诺一般都是由销售人员凭经验判断。这种判断因缺少科学合理的分析(生产周期、现场生产状况、原材料供应情况等的影响)会造成企业对客户的供货及时性得不到保证，这在当前的市场竞争环境下只会造成客户的流失。
　　(3)	能够帮助企业迅速对客户需求变化做出反应。在传统手工管理方式下，企业往往难以迅速对客户的需求变化做出及时的反应。如一般企业，其产品都有一个标准配置问题，但客户在下单过程中提出了一些特殊的配置要求。对销售人员来说，配置改变后的价格如何，配置改变是否影响其他零部件的尺寸与配置，相关物料是否有影响、能否满足要求，改变这种配置会给产品设计、工艺加工路线调整增加多少工作量、需要多少ERP成本等，销售人员都无法现场确定，所以就没法及时给客户一个明确答复。而企业实施ERP后，可以通过产品配置功能来实现。
　　(4)	能够帮助企业规范地做好客户管理工作。传统手工管理方式下，与客户关系的保持主要是通过销售人员的个人努力实现的。在这一情况下规范客户管理就会建立在人性化的基础上，客户资料大部分都在销售人员的头脑中，销售人员都会将其作为个人资料来保存。而通过建立ERP系统，一方面可建立客户档案，健全客户资料；另一方面可通过客户的合同业绩、付款情况、应收账款余额等建立不同等级的客户信誉度，明确不同的客户级别和赊销额度、可欠款额度，控制企业经营风险的发生。
2. ERP能强化企业对市场的预测
　　销售预测是ERP系统中向经营规划、销售运作规划、主生产计划提供信息的一个重要环节，销售预测做得好，可大大增强销售、生产的针对性，减少先期各项不必要的资源的投入。
　　对于各种不同类型的企业，如面向订单型、面向库存型或混合型企业，预测的方法可以各不相同，关键在于如何编制好计划并对计划如何进行调整。而ERP系统的一大优势就在于可以及时调整计划以反映实际情况，并以此来弥补预测的不足。
3. ERP的模拟与市场策略
　　在传统手工管理的情况下，企业往往难以对订单的变动，如订单的更改、取消、延期、插入等进行及时的处理。这种订单的变化对后期订单的执行会造成什么影响，无法估计，这会导致生产资源的浪费。而ERP系统能够及时响应这种变化，利用其特有的模拟功能，对订单变动后可能造成的后果进行模拟与分析，为决策者提供决策依据。
　　ERP的应用可帮助企业强化市场策略，增强企业销售工作的针对性。通过ERP系统的应用实现信息的集成与共享，各部门间可方便地提取所需要的信息。销售部门可了解到产品的生产信息、库存信息、产品配置信息等，而工程设计部门、生产部门也可以清楚地了解到市场的需求和变化，设计、生产出适销对路和客户急需的产品。
1.3.2  ERP对生产管理的影响
　　从订货点法到物料清单(BOM)，从MRP到闭环MRP，从MRP-Ⅱ到ERP，无论是理论模型还是软件产品的发展，ERP的历史更像是工业企业生产制造管理环节越来越深入、越来越复杂的问题与解决方案的发展史。应该说，用ERP来提高生产效率、解决生产管理中的问题是得心应手、恰到好处的。在相关的研究资料中，我们经常可以看到ERP带给企业的各项价值。
　　例如，降低库存，ERP可以帮助企业降低库存量20%～35%，降低库存资金占用率15%～40%，提高库存资金周转次数50%～200%，降低库存盘点误差到1%～2%的水平。又如，提高劳动生产率，ERP可以帮助企业减少装配面积10%～30%，减少加班工时10%～50%，减少短缺件60%～80%，提高生产率5%～15%。再如降低成本，ERP可以帮助企业减少库存而降低成本7%～12%，增加利润5%～10%。还有按期交货，ERP可以帮助企业将按期交货履约率提高到90%以上，接近100%......
　　尽管上述实施ERP最常见的好处大多来自生产环节，但是仍然有人质疑--ERP真能解决生产管理的问题吗？可是，也难怪有人质疑，看看身边正在实施ERP或已经实施ERP的企业，看看这些在信息化的道路上走在前列的企业，它们实施ERP的主要成绩是什么，它们解决了生产管理的难题吗？不一定。
　　一方面，ERP发展到今天，其适用范围已经远远超出了制造业，所以当某个商业企业或服务业企业成功实施ERP时，可能连生产管理这个模块都没有购买，当然也不会有什么应用成绩。另一方面，即使是那些生产管理中存在大量问题的工业企业，在选型与实施过程中，也可能选择分步走的策略，先实施难度较低的财务、仓储、销售、采购等系统，而尚未开展对生产环节的ERP化。最后，那些需要解决生产问题也已经开始实施ERP生产管理模块的企业，由于基础管理不到位、软件选型不当、实施推进不力等种种原因，没能取得预期效果的也并不少见。因此，虽然人们讲述ERP、学习ERP、选择ERP，经常是从生产管理的角度入手，可谈起ERP在企业生产环节的应用效果，的确不容乐观。那么，ERP真能帮助企业解决生产管理中的问题吗？我们需要从以下几个方面去了解：
* 什么是生产？生产管理的目标是什么？
* ERP解决生产管理问题的手段有哪些？
* ERP怎样帮助不同生产工艺特点的企业？
* ERP怎样帮助不同需求响应策略的企业？
　　一般来说，生产这个概念中包含产出、运送和开发的含义。由于真正原材料的产出大多只是采掘业、农牧业的生产内容，所以生产的含义里还要加上加工这一环节。因此，生产指材料的开采、种养与加工，也包括对零部件的制造、组装和制成品加工。而在ERP领域中的"生产"含义与日常生活中的含义有所不同，甚至与企业管理中常用的含义也略有不同。ERP领域中所提到的生产，最初是指机械、电子产品等加工、组装类的离散型制造，而后扩展到化工等流程型生产。除了一些特殊的行业版本，ERP中的生产一般不包括矿业的采掘等生产，更不包括服务活动。
　　企业运营成功的关键在于明确竞争重点，并据之做出必要的权衡。不同顾客可能会被不同产品或服务的特点所吸引。相应地，企业需要根据自己所选择的客户群体与市场定位制定自己的生产管理目标。例如，一些顾客非常关注产品和服务的价格，于是一部分企业相应地将自己定位于物美价廉的低端产品和服务提供商，因此这部分企业生产管理的核心目标就是降低成本。
　　有人认为，同时在所有的竞争要素上脱颖而出是不可能的，企业必须选择那些最可能带来成功的关键因素，然后集中企业资源去实现它们。但这并不影响这些因素同时成为企业生产管理的目标。当企业决定突出其中某一项因素作为竞争的重点时，其他因素自然就会成为约束性的目标。下面是一些常见的企业生产管理的目标。
　　(1)	质量和可靠性。为客户提供优质的产品与服务是企业在市场竞争中立足的根本。生产管理者不但要建立适当的质量标准，还应当努力保证工艺质量，即保证产品与服务的可靠性。
　　(2)	降低成本。这是企业进行价格竞争的基础。每个行业中都存在不同的细分市场，在哪个细分市场上进行竞争是由品牌、质量、价位决定的，但无论哪个市场，以较低的成本生产产品都是获得利润的重要前提。
　　(3)	交货速度与可靠性。交货速度是指更快地向客户交付产品或服务，在某些类型的市场上，交货速度是竞争的首要条件。可靠性是指在客户规定的时间精确地送达，即企业在承诺交货的时间提供产品或服务的能力，要为那些按JIT方式生产的企业供应零部件，这几乎是第一要素。
　　(4)	对需求变化的应变能力。是指随时改变生产批量、服务强度、产品与服务内容的能力。规模变化的弹性、产品升级的速度，以及客户在批量与产品种类中选择的范围，都可以为企业带来竞争优势，也是企业生产管理者努力的目标。
　　ERP系统对生产的管理通过以下各种方法实现。
　　(1)	生产计划管理。通过主生产计划(MPS)、物料需求计划(MRP)、能力需求计划(CRP)、有限能力排程(FCS)、高级计划与排程(APS)、重复生产计划等各种工具，编制紧凑可行的生产计划并以此作为信息流和生产绩效管理的核心。
　　(2)	生产任务管理。根据生产订单与工艺过程，按照工作中心与汇报周期跟踪管理每项生产的完成情况。
　　(3)	生产物资管理。通过物料需求计划(MR)、仓储管理、物料清单(BOM)、工序汇报等工具，对原材料投入、产品产出、在制品或半成品移交等各种物资流动过程进行管理。
　　(4)	质量管理。通过制定质量标准、抽样检验等管理方法，对材料采购、产品生产、物品存放等环节的质量进行检验，对报废返修等质量工作进行管理，对供应商、生产班组的质量绩效进行评价与跟踪。
　　(5)	成本管理。通过成本测算、成本核算、成本分析等手段，建立实际成本、标准成本、责任成本、作业成本等相互补充、不同用途与特点的成本体系，对不同产品、订单、生产环节、生产期间的成本加以管理。
　　(6)	集成管理。与制造执行系统(MES)、产品数据管理(PDM)甚至是计算机辅助设计(CAD)、计算机辅助工艺设计(CAPP)、计算机辅助制造(CAM)等系统进行集成，以实现信息共享和更为精准的生产。
　　(7)	集团企业的生产管理。通过在多个平行(完成同样生产任务的)工厂之间分配生产任务，或者通过多工厂排程系统在具有上下游关系的(内部形成供应链的)工厂之间制订协调统一的生产计划，完成集团内部多个工厂之间的有序分工、高效联运。
　　总之，ERP作为一种软件、一种管理方法和工具的体系，它的确不能扩大企业的设备加工能力，也不能帮助工人加班生产。但是，它可以通过预测、规范、计划、监控执行等多种方式方法，使企业可以更好地安排生产--充分利用产能、充分利用工人的工作时间。在最大的合理范围内，ERP使企业既不需要在产能上进行更多的投资，也不需要支付加班费。具体来说，合理应用ERP系统能够解决以下几个方面的生产问题。
　　1)	可帮助企业实现生产管理的专业化 
　　在传统手工管理阶段，生产部门没有专业化的管理工具，生产制造过程经常会受到生产周期、库存准确率、劳动力调配、发外加工、质量控制、新产品试制、产品报废等的影响，同时客户定制产品(即客户特殊要求产品)的生产往往会牵制生产管理人员绝大部分的精力。所以生产管理的专业化程度由于缺少专门的工具，而变得与其他部门相比，极为薄弱。而ERP系统的生产计划与制造控制管理模块可极大地提高企业的生产管理专业化程度。
　　2)	为生产管理提供专门工具
　　在ERP系统中，为生产管理提供了多种专门的工具。一是在制订企业的主生产计划时，先进行粗能力平衡，以测算关键工序上所需的标准工时，以保证主生产计划的可行性，如关键工序能力不足，则必须重新编制主生产计划；二是在主生产计划确定后，通过运行MRP来编制企业的生产作业计划和原材料的采购计划，在编制生产作业计划的过程中，又需要对其进行细能力平衡，如发现设备、劳动力、物料等生产资源的短缺情况，则通过干预，如分散作业加工任务、补充劳力等手段来增加能力；在编制原材料的采购计划时，根据作业计划、库存状况等产生与作业顺序相符的物料的采购计划。MRP产生的这两种计划都是按企业产品、生产的工艺流程制订的，是一种分时间段的计划，能实际指导企业的生产运作。
　　3)	可进行生产排程和模拟运算
　　在企业的实际生产管理工作中，经常会碰到在正常生产进程中插入紧急任务的情况，而这势必会影响其他计划任务的正常执行与按期完成。如一家生产电子元器件的制造企业，销售部门承接到一批数额和利润均较大的产品A的出口单子，但任务也非常紧急，对方要求在合同签订第10天起开始供货，15天内完成。如在手工管理阶段，总经理会直接问生产部长能否完成，生产部长心中无数，却又不愿有违总经理意愿，只能硬着头皮承担下来，但又提不出这一任务加入进来后会对其他订单产生什么影响。在实际生产过程中，只能将其他任务推到一边。如果这位生产部长能借助ERP进行模拟，他就可以这样回答总经理："要完成此加急任务，必须减少B产品的生产，会具体影响到××订单(或客户)的交货，同时要完成这一任务，在某工序上必须增加人手，待第12天即可恢复B产品的生产。"否则到月底总经理查询当月生产完成情况及其原因时，即使这位生产部长同样的回答也将被视作是一种没有做好工作的借口。
　　4)	对生产过程质量控制提供帮助
　　应用ERP车间管理模块进行生产控制，能够保证车间生产的均衡性，使得车间管理人员能有更多精力抓产品质量的稳定与提高。同时通过生产作业计划，质量管理人员可以提前预测质量控制的重点，加强对在制品质量的控制。
　　目前市场上不少ERP软件都具有质量管理模块，可以为企业的质量管理部门统计、分析质量状况、加强原材料、在制品、制成品的质量控制等提供方便。

1.3.3  ERP对采购管理的影响
　　大部分的企业职能模型中，供应都是一个非常重要的环节。在"人、财、物、产、供、销"这一传统模型中，供应是企业管理的六种关键职能之一；在迈克尔·波特的价值链模型中，供应是企业几种可以增值的基本活动之一。站在更高的层面，管理学家把企业从原材料和零部件的采购、运输、加工制造、分销直至把最终产品送到顾客手中的这一过程看成一个环环相扣的链条，并以"供应"二字命名之，这就是供应链理论。甚至在很久以前中央电视台春节联欢晚会上，侯耀文与黄宏合作演出的一个小品中，就有"四个小二灭掉一个大王"的戏说，"四个小二"指供应、销售、生产、财务四个科长，"大王"则指厂长。由此可见供应的重要性。
　　其实说明供应的重要性根本不需要这么费劲--供应是企业整个运营体系中物资流的入口与资金流的出口，其"把关"的特点使其具有与生俱来的重要性。据研究表明，在不同的行业，原材料采购的金额占销售额的比例有大有小，但从表1-2可以看出，任何一个行业的原材料采购成本都足以使管理者将降低成本的焦点聚焦于此。
表1-2  不同行业的采购成本比例表
行  业
采购金额占
销售额比例/%
行  业
采购金额占
销售额比例/%
食品
63
化学化工
48
烟草产品
27
石油和煤产品
83
服装及纺织品
49
印刷和出版
35
木材和水产品
60
机械
48
家具
48
电气及电子设备
45
纸张及相关产品
54
运输设备
60
　　
　　再简单的ERP软件中都会有供应管理或采购管理子系统，该子系统包含或应该包含如下功能：
　　(1)	公司总体采购需求管理；
　　(2)	采购寻源管理；
　　(3)	供应商管理，如供应商档案归集、可供物资和报价收集、资质评定标准制定与执行；
　　(4)	网上采购，如电子竞价和谈判；
　　(5)	网上供应商，通过电子化实时链接以实现需求信息共享、生成购买订单、共享预测、资金转账、更新采购订单状态、货运预告、自动补货，以及库存状况透明化；
　　(6)	采购订单跟踪、接收、质检、付款；
　　(7)	物料入出库、调拨、分装、运输、盘点；
　　(8)	供应活动剖析、汇报、数据存储、数据分析、模式识别，以及图形化的表述；
　　(9)	总购得成本分析，包括供应部门和供应商的业绩报告；
　　(10)	与供应工作相关的基础数据管理。
　　在ERP软件中，还有一些功能与供应管理工作密切相关，但一般又不属于供应或采购子系统。这些功能包括：
* 主生产计划与物料需求计划；
* 应付账管理；
* 库存管理；
* 销售管理；
* 成本管理；
* 基础数据管理等。
　　这些系统中的功能、方法与数据组合在一起，共同实现企业对供应管理的高标准要求，帮助企业提高供应工作的绩效水平。
　　作为降低成本的关键环节，即使市场的主导权已经从卖方转移到买方，企业的供应工作也并不简单，许多企业已经把供应工作作为取得绩效甚至是实现战略目标的重要手段。因此，企业实施应用ERP软件，并进一步合理运用其中蕴含的管理方法与思路，企业可以提高供应工作效率，改善相关的供应绩效，从而有效降低总购得成本。
1. ERP可帮助企业明确与供应商的合作关系
　　企业与供应商的关系，既是买卖的关系，又是相互合作的关系。在传统管理阶段后一种关系表现得并不是太明显。企业处于供应链管理时代，企业与企业之间共享市场信息，消除不必要的库存，提高盈利能力是共同的目标。ERP项目的实施与应用，为实现这一目标奠定了技术基础。如在物料的库存管理中，采购提前期是个重要的技术参数，但在传统手工管理方式下，采购提前期一直就是一个模糊的概念。特别是在企业生产不均衡的情况下，采购提前期就更难说得清楚，这就人为增加了供应商的供货困难，造成供货的不及时，影响了企业的正常生产、产品正常报交以及对客户的送货，从而影响到双方的共同利益。
2. ERP可帮助企业实现规范化的采购管理
　　ERP系统中的采购管理，符合企业物资采购管理的相关规定。如企业一般规定物资采购应实行分级管理，ERP系统中的采购管理就可进行多级权限与审批设置；企业一般要求实行比质比价采购，ERP系统中的采购管理可进行询价报价、管理供应商文件，对供应商进行业绩考核；按企业实施ISO 9000质量体系论证的要求，必须对供应商进行合格供方认证，而ERP系统可进行供应商的选择，进行相关业绩考核；企业一般都实行物资的分类管理，ERP系统可实现物料分类；一般企业都会进行采购数量控制，ERP系统可通过物料清单加以控制：企业都规定未经质量检验的物料不得入库、不得结算，ERP系统可通过要求采购单、入库合格单、发票相一致来保证。
3. 有利于控制采购成本，提高企业的盈利能力
　　采购成本的下降对企业利润的增加具有突出的作用。在采购活动中每节约1元钱，企业就会多增加1元钱的税前利润。降低采购成本有多种不同的方法：第一，在ERP系统中可以针对不同的物料采取不同的订货策略，如有的物料的订货量以将库存补充至最高库存为宜，而有的则适宜于按订单进行采购，也有的是按库存的平均消耗量和一定的采购周期来确定采购量；第二，可通过改变库存管理的策略来实现，如实行供应商管理库存，由供应商来实现对库存的连续补充；第三，加强信息的交互，企业采购部门下达给供应商的采购订单，对供应商来说就是它的销售合同(订单)，企业采购部门要与供应商的营销部门、生产部门等加强联系，互通信息，以保证最终客户产品的顺利产出和及时交付。
1.3.4  ERP对库存管理的影响
　　库存，在人类传统智慧中一直被认为是好东西、好办法。"库存"作名词讲时指财富，作动词讲时指积累财富。当年谋士朱升为朱元璋定下妙计三条--"高筑墙、广积粮、缓称王"，奠定了大明朝276年的江山，其中第二条"广积粮"实际上就是扩大战备物资的库存，而这一战略在20世纪仍为新中国所采用。除了战略的影响外，在战术层面上，库存也一度是牟取暴利的途径。"囤积居奇"古已有之，中华人民共和国成立之初，大上海资本家们的行径，充分说明在微观环境中，库存作为战术使用同样可以为企业带来巨大经济利益。
　　然而随着生产力水平的提高，人们迎来了从短缺经济到过剩经济、从卖方市场到买方市场的转变，库存突然变成了企业的累赘。在1929年经济危机爆发时，企业把库存的牛奶倒入大海，以一种极其惨烈的方式处理库存。进入社会经济滞胀的年代，经济危机似乎不再如此来势汹汹，但库存量过高仍被称为企业的万恶之首与众弊之源，零库存成了现代企业家们追求的目标之一。
　　作为现代管理思想与管理方法的代表，ERP被企业家们寄予厚望，期待它能为企业提高效率、降低库存。那么，ERP在降低库存方面能够起到哪些作用呢？ERP真能帮助企业实现零库存吗？我们要从如下几个方面分析：
* 什么是库存，库存形成的原因；
* 库存控制的目标与方法；
* ERP中与库存相关的功能；
* ERP对企业控制库存的帮助。
　　什么是库存呢？在美国生产与库存管理协会( APICS)的词汇表中，库存的定义是"以支持生产、维护、操作和客户服务为目的而存储的各种物料，包括原材料和在制品、维修件和生产消耗品、成品和备件等"。从另一个角度看，库存是企业可以交换和销售的流动资产，一般占企业总资产的20%～60%，在会计期末时点上，库存的静止价值作为"存货"项目影响企业的资产负债表；而在整个会计期间，库存的流动价值作为"成本"项目影响企业的损益表。有人把库存描述为企业的呆滞物料--积压物资，但这是不够准确的。
　　从实物库存向外扩展，与物料相关的计划、采购、生产、销售及信息传递等工作，都具有库存控制的功能。若从更为广义的角度去理解库存控制，它应该是为了达到公司的财务运营目标，特别是现金流的运作目标，通过优化整个需求与供应链管理流程，合理设置ERP控制策略，并辅以相应的信息处理手段和工具，从而实现在保证及时交货的前提下，尽可能降低库存水平，减少库存积压与报废，贬值风险的全部工作。
　　因此，从这个广义的库存控制观点来看。ERP中除了仓储管理这个功能之外，还有以下组成部分：预测与订单处理、生产计划与控制、物料计划与采购控制、库存计划与预测，以及成品、原材料的配送与发货的策略，甚至包括进出口业务的相关管理流程。伴随着需求与供应管理的整个过程，则是信息流与资金流的管理。也就是说，库存管理本身贯穿于整个需求与供应管理流程的各个环节中。在ERP系统中，只要是与物资流相关的功能、因物资流引起或为物资流服务的资金流和信息流功能，都与库存相关，与库存控制相关。
　　"零库存"是一个特殊的库存控制概念，它并不是一定要使企业储存的材料或商品数量全部为零，而是通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存可以大幅度减少甚至免去仓库存货的一系列问题，例如，仓库的建设与管理费用，存货的维护、保管、装卸、搬运费用，存货流动资金的占用及库存物的老化、损失、变质等问题。如表10-2所示，对于季节性物资和可以预见价格上涨的物资而言，企业甚至可以通过期货买卖的方式纯粹为了牟利而进行操作，库存量最小化的策略并不适用。因此，对于不同类型的库存、不同类型的管理控制办法，企业希望ERP提供的帮助与ERP真正能够提供的帮助也不尽相同。
1. 可以整合企业价值链，实现产业链上、下游的信息共享
　　通过ERP系统可以实现存货管理的实时跟踪，从而及时准确地调整生产、采购计划，避免库存的增加；整合企业价值链企业存货主要可分为为生产产品而储备的材料、正在生产过程中的在产品及为销售而储备的产成品和商品。显然，产成品和商品的储存种类、数量主要是为了满足客户临时的需求；而材料的储存种类、数量则主要是因为担心供应商不能保证及时供货而发生的。随着企业规模的增长，客户、供应商数量的增加，产品、材料种类的增加，相应的存货储备量也急剧上升。而实际上，一般来说，企业的产、销能力是平衡的，大部分情况下，其产能还略大于销量。如果企业能及时获取客户需求信息，及时调整生产计划，其产成品和商品的库存就可以大大减少。因此，现代化的企业不但需要对自身资源信息的掌握，同时需要将供应商和客户信息进行整合，形成相对完整的供销体系信息，以力争实现各个环节上存货的减少，达到共赢的目的。
　　然而，由于原来产业链上各企业的信息无法及时、准确地共享，企业不了解客户需求变化的情况，为了应对客户突然提出的需求，企业只能储备大量的产成品或商品存货；同时，由于企业不了解供应商的排产计划和准确的供货时间，为了保证自身的生产不受材料缺货的影响，也会在内部储备大量材料。而ERP系统则使得企业有了实现整合价值链信息的技术平台，解决了手段的问题。企业通过ERP系统信息平台的共享，可以登录客户的ERP平台，获得其近期的生产计划和产品需求，据此排定自己的生产计划；同样，企业的供应商也可以登录企业的ERP平台获取相应信息；企业还可以登录供应商的ERP平台获取供应商实时的生产信息和完工信息。因此，如果客户端需求或生产计划有所改变，可以第一时间被企业及其供应商获取，企业及其供应商就可以相应调整生产计划以避免库存的增加。这样在供应商、企业、客户端各个环节的库存都可以大幅度降低，真正实现共赢。
2. 实时的跟踪，通过它可以实现信息流的整合
　　将物流信息和财务信息流统一，从而减少财务人员汇总信息的工作量，同时又提高数据的及时性和准确性；传统存货管理，虽然也有事前预计、事中控制、事后分析等几个环节，但是由于其基本数据依赖于手工单据、凭证和账簿，这些数据的汇总分析周期较长，全部存货数据的整理、汇总、分析往往只是每月进行一次，且需要较长的时间，因此其事中控制的环节实际上很难做到。由于事中控制的缺失，事前预计实际上也仅为增加采购、增加库存的预计，很难根据实际产、销的变化来减少、控制库存，所以在事后分析时，往往发现期末库存比原来预期的要多很多。
　　而ERP系统的思想则是实时跟踪，管理者可以跟踪到业务的每一步操作，随时发现存在的问题，甚至通过专门的软件设计，让系统自动通报问题，公司的管理成了一个动态系统，一个环环相扣的过程。部分原有的业务流程要重新调整以减少随意性，加强规范性。在传统信息流体系下，要想得到实时的库存信息几乎是不可能的，只有规定一个固定的时段由仓库统计人员将一定时间的库存信息进行汇总后才能提供完整的库存信息。而在企业ERP系统下，物流和信息流是同时进行的，管理者可随时得到任何时间和任何时段的库存信息，且管理信息越来越精细和集成。这样，当产业链上的产、销信息有变化时，存货管理者可以及时查询当前的库存信息，并据以进行企业的生产和采购业务调整，及时、准确地将调整信息传递下去，以最大限度地利用库存，减少库存。
3. 信息流的变化
　　在原有的存货管理系统中，物流、资金流、信息流是相互分离的，信息来源于对物流、资金流的综合处理，如月底综合处理全部的验收、领料、销售。在日常的运转中信息流是与其他流相分离的，它们之间的关系只有月度结算后才明朗。而ERP系统则把三者合而为一，每一种流动都连带其他流动，而且同时分不同的渠道各自集中，信息的来源已不是业务部门出物流信息，财务部门出资金流和信息流，而是三流同时、即时流动。信息的来源向业务的源头延伸，特别是涉及物流的信息都要由物流人员在物流业务处理的同时生成信息流，并定期或随时传递到整个系统。信息不必在规定的时间集中处理，财务人员汇总各种信息载体的功能将向业务部门转变，财务更多的是监督信息的形成、分析信息、提出建议。业务与财务已经真正连为一体，信息共享。
　　传统的企业财务信息处理系统其最终的财务信息、会计凭证、会计分录都是由财务部门制作，但在ERP处理背景下，企业财务信息的来源发生了一些变化。由于各业务模块分散在各业务环节中，比如采购模块由采购部门使用、库存模块由仓储部门使用，销售模块由销售部门使用，总账、往来账模块由财务部门使用，各模块使用者通过一种环环相扣的方式形成最终的集成信息，而某些财务信息是在业务操作时就已形成。由于信息流的变化，财务人员直接处理业务，汇总信息的工作量可以大大减少；同时又可以更及时、准确地获取库存信息，从而能利用更多的时间进行信息分析。在采用经济批量模型、陆续到货模型、商业折扣模型、存货ABC控制法、分级归口控制及适时性管理等方式时，也可以利用ERP系统制定特定的报表和模型，这样财务人员可以及时将数据进行加工、分析，形成对管理更有价值的信息。
1.3.5  ERP对财务与成本管理的影响
　　在ERP推广的实际工作中，有一种"ERP以财务为核心"的观点颇有市场。有人说，企业里每一种活动都与财务相关，每一件工作都影响财务结果，因此从应用的角度看，ERP应该以财务为核心。还有人说，ERP的绝大多数子系统都与财务系统相关，财务系统是ERP各子系统中与其他子系统衔接最多的一个，因此从系统的角度看，ERP应该以财务为核心。更有人说，无论企业每一个发展阶段，企业中每一经营管理职能的具体目标分别是什么，只有财务目标才是企业真正的终极目标，只有财务绩效才代表企业的最终绩效。因此，从企业经营的角度看，ERP应该以财务为核心。还有人说，企业的所有工作中，财务工作的流程最为清晰、数据最为准确、操作最为规范，人员基础又比较好，因此，从实施规划的角度看，ERP应该先实施财务部分，即以财务为核心扩展ERP应用。
　　但反对这一观点的声音同样响亮。有人从价值链的角度进行分析，在企业的众多活动中，财务仅为辅助活动之一，相比之下，生产制造、销售与分销、输入／输出物流、客户服务等基本活动都更能够增强企业的竞争力，更能够在价值链中增值，基本活动为主、辅助活动为次，怎么能以辅助活动为核心建设ERP系统呢？有人从物资流、资金流、信息流三者之间的关系来说明，传统的财务管理理论认为，物资运动是资金运动的基础，资金运动是物资运动的反映，物资运动决定着资金运动，而信息流更是伴随物资或资金流动而生的。既然物资流是资金流与信息流的基础，哪里有不管基础而以伴生系统为核心的？陈启申老师则认为，财务成本是销售、生产和采购三项核心业务运作的结果，是一种"后续"流程，通过财务分析再反过来指导或修正经营业务，这里的信息流程是闭环的、互动的，各个业务系统之间是一种相互依存、相互作用的集成关系，而不是以哪个为中心的关系。
　　"现金为王"，资金对于一个企业而言有多么重要，应该是不需要论证的。许多明星企业的陨落，例如，德隆集团、三九集团、普尔斯马特(中国)等，最主要的原因是资金链断裂；一些享有盛名的企业易手，例如，顺驰(中国)、永乐家电等，据说也源于资金的短缺；至于成长中的企业，资金无疑是生存与发展需要解决的头号问题。"资金如血液"，人们经常这样评价。那么，既然ERP是企业资源计划系统，资金又是企业最重要的资源之一，ERP能够帮助企业解决资金问题吗？如果答案是"可以"，ERP又是怎样解决的呢？要通过实施ERP来管理好企业的资金，我们需要弄清楚在财务与成本管理方面，ERP能给企业带来怎样的帮助？ERP系统中包含财务管理的功能与职能，为企业的财务管理工作提供信息与方法，通过网络和信息技术将企业的财务管理工作与销售、供应、生产等其他各项管理工作集成在一起，成为一个一体化的、高效率的经营与运作系统。
1. ERP系统的应用保证了财务数据的统一
　　ERP系统的应用保证了企业信息数据来源的唯一性。任何数据，只需由一个部门、一位员工负责输入、处理，其他部门可以通过信息数据的共享来获取。这样，可以减少重复劳动、提高效率、避免差错、明确责任，同时通过统一数据库、统一处理规则保证信息数据能实时地响应环境的变化，使决策所依据的信息资料保持一致，减少矛盾。在财务管理中处理的信息数据80%以上都是由其他部门来提供的，如应付账款就由采购部门、仓库管理部门提供，应收账款由销售部门提供，财务部门只要调阅ERP系统的资料就可实现对应付账款、应收账款的管理。
　　财务部门在决定资金使用计划时，可以全面地考虑应付和应收，不至于出现在手工管理下经常会发生的"二本账"现象。这"二本账"现象，其实就是指两个不同的部门应用了两套不同的数据。如库存数据，由于不能及时地收集、传递、记录物料的变化信息，使得生产部门和财务部门应用的库存数据不完全一致。
2. ERP系统能使会计人员真正起到管理会计的作用
　　在大多数企业，会计工作其实只是起到了记录的作用，虽然企业试图改变这一现状，使会计人员能真正发挥事前控制的作用，但由于缺少详细计划与控制的手段、工具，以及各项数据的不正确性，会计人员仍无法从繁杂的事后统计中解脱出来。而ERP的应用，给会计人员提供了详细计划与控制的手段，使得他们有可能真正成为管理会计，起到事前计划、事中控制、事后分析的作用。
3. ERP系统能真正实现企业的成本管理
　　在传统手工管理方式下，企业真正要实现成本管理存在一定难度，如由于工时定额不准确、材料消耗定额不准确、间接费用分摊不合理、计量仪表配置存在问题，导致难以准确掌握成本数据，同时执行人员按时如实记录(反馈信息)、传统粗放管理习惯的改变、成本责任中心真正建立起来等都还存在一定难度，所以最终导致企业真正实施成本管理存在相当大的困难。更多企业的成本管理只是在进行着事后统计。
　　ERP系统加强了成本控制功能，能区别不同核算对象、区分不同生产类型进行成本核算，通过作业成本法合理分摊间接费，通过建立投资中心、利润中心、成本中心这三个中心来明确责任，最后进行获利性分析，正确计算出每种产品的真实成本，明确成本控制责任，最终得出企业的获利产品以重点进行扶持。
4. 实现了财务部门事务处理和账务处理的合一
　　在ERP系统中，实现了职能部门与财务部门在业务处理上的集成，以及事务处理与财务处理的合一。如在业务处理过程中系统会自动生成凭证，记录处理的业务，再对应进行"账务处理"，实现了物流同资金流的集成。
5. ERP系统中财务管理模块与财务电算化软件的区别
　　在早期的企业信息化建设过程中，财务电算化软件给财务部门提高业务处理效率起到了极大的帮助。但这一基于职能部门业务建立起来的信息化系统，由于无法与其他系统相连，便成为一个"信息孤岛"，所有业务信息都必须手工录入，大大降低了工作人员的工作效率，如图1-7所示。

图1-7  财务电算化软件数据处理模式
　　而ERP系统由于实现了业务处理和账务处理的集成，所以所有业务数据都无须财务人员通过手工去进行输入，而由系统自动传输、确认、过账，如图1-8所示。

图1-8  ERP系统财务管理模块数据处理模式
1.3.6  ERP对技术管理的影响
　　ERP系统的实施与应用强调企业内部各职能部门功能的协调与配合。没有工程技术部门的积极参与，ERP项目就不可能实施成功，实施完成后ERP系统也不可能很好地工作。同时，工程技术部门也可以从ERP的运行中获益。
1. 通过ERP的实施来实现设计的标准化和规范化
　　在许多尚未实施ERP的企业，工程设计部门还未能清楚地认识到为企业的生产经营工作提供准确的产品设计数据的重要性，也未能从企业整体的角度考虑工程／产品设计工作。设计过程中的随意性到处可见，工程技术人员封闭自守，总以为自己的设计最完美，而不愿意借鉴其他技术人员的设计，即使是最简单的、已经形成系列化、标准化的螺钉、螺母也恨不得拿来重新设计一遍。通用件的系列化设计差，会造成同类物料(只存在长短、高度尺寸的细微变化)大大增加，造成管理幅度加大，数据信息量猛增，导致企业物料管理混乱。
　　对计划实施ERP或即将进行信息化建设的企业来说，这是一个必须解决的重大问题，因为产品设计的标准化、规范化涉及企业的产品数据是否正确、规范、有效，能否为系统的顺利运行打下扎实的基础。所以，对工程设计部门来说，它在为ERP系统提供数据的同时，又反过来对其设计工作提出了更进一步的要求。
2． 通过ERP的应用来有效地控制工程的更改
　　企业为了赢得市场竞争，就要不断地改进和更新产品，以适应市场的需求变化。ERP系统中，工程设计的变化最直观的体现是物料清单的变更，因此物料清单是一个动态文件，它反映了产品的动态性质，通常又将BOM的变更称为工程变更。为了有效地控制工程变更，必须提供有效的控制技术并纳入ERP系统之中。
　　工程变更即物料清单的改变通常有三种类型：立即变更型、时间界限型和逐渐替代型。立即变更型是指在物料清单中立即用新物料替换旧物料，这种变更虽容易但易引起混乱，一般不宜采用，除非是物料错误或会引发产品问题等。时间界限型是规定一个时间界限，过了这一时间点则旧物料将不再使用，这种变更比较简单也容易控制。最难以控制的是逐渐替代型，即逐渐废弃某种物料，待库存物料用完后再启用新物料(替代物料)，这是一种最经济的工程变更方法，但难以控制。这种工程变更方法会影响已经制订的计划，影响生产作业计划的顺利进行，也会影响物料的配套，所以这种工程变更方法最关键的地方是如何保证和保持工程更改信息的及时性。
　　在手工管理阶段，工程设计的变更都是通过纸质文件传递的，这种方法存在较多的问题，而在ERP系统中，可以通过工程变更有效日期管理、虚拟物料、批号控制等方法来实现。
3. 加速新产品BOM的导入，以保障新产品的试制与正常产出
　　人们一般都认为，纳入ERP管理范畴的产品应该都是成熟的产品，因为只有成熟的产品，其BOM才可能清晰、完整，才可以进行MRP运算，这完全正确，但作为企业来说，也希望ERP系统能完全支持新产品BOM的快速导入，支持新产品的试制。
　　作为企业来说，谁都不愿意沿着研究、开发设计、工艺、试验、试制、检验、试投产、投产这么多的步骤一步一步地完成新产品投放市场的工作，都希望能够缩短整个过程，在企业实践活动中，通过运用并行工程等方法也是能够实现的。作为先进管理工具的ERP系统，是否也能支持这种做法呢？答案当然是肯定的。
　　在新产品BOM的导入上，从新产品试验开始就应将其BOM录入进ERP系统中，但同时应解决好下列几个问题：一是在产品代码中应有相应的字段来区分新产品和成熟产品；二是新产品BOM的维护应与成熟产品的BOM变更有所区分；三是如何来区分物料是新产品物料。
　　不需要完整的物料来开始新产品计划，BOM是可以逐步完善的，可以用不同的父项物料代码来标识新产品。另外，在BOM的不断完善过程中，若不清楚产品的具体结构，则可以在BOM中引入虚拟物料来代替。
4. 建立物料清单整理、物料数据收集的规范化程序
　　常规物料清单的整理，是从产品设计部门开始的，也即从设计开始，经工艺、制造、采购等部门，在此过程中，物料清单分别经过了设计BOM(EBOM)、工艺BOM(PBOM)、制造BOM，最终变成能直接指导企业生产与采购的物料清单。在还没有实现计算机辅助设计、工艺管理和产品数据管理(PDM)的企业，物料数据的整理通常是一个相当痛苦的过程。
　　ERP系统的实施与应用，关键在于基础数据的正确性、及时性和完备性。很多ERP项目实施失败或企业应用ERP成效不足，都是由于基础数据准备不充分造成的。同时，也有很多成功案例证明，数据的捕捉最好从产品数据管理系统(PDM)开始，然后再将PDM产生的产品设计数据表(EBOM)结构实时传递到ERP系统中来，经工艺加工形成PBOM，然后修改成为制造BOM。这一点对于一些具有产品开发能力的企业更是如此。
本 章 小 结
　　本章主要介绍了ERP的基本概念，包括ERP的定义、思想、内涵等。ERP是一个面向供应链的管理思想，是一个软件产品，是一个整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。
　　ERP的发展是由简单到成熟、完备的，前后经历了五个阶段：第一阶段是20世纪40年代初期的库存控制订货点理论；第二阶段是20世纪60年代中期的基本物料需求计划阶段，在该阶段解决了控制库存的问题；第三阶段是20世纪70年代中期的闭环MRP阶段，解决了计划与控制问题；第四阶段是20世纪80年代初期的MRP-Ⅱ阶段，解决了物料与资金信息集成的问题；第五阶段是20世纪90年代初期开始出现的ERP阶段，解决了在全球化环境下，提高企业竞争力的问题。
　　ERP的出现与20世纪80年代后期供应链管理等管理思想问世有关，它是在MRP、MRP-Ⅱ不断扩展功能的要求下形成的。在我国的应用与推广已经历了近20年从起步、探索到成熟的风雨历程。
　　ERP是企业转变经营方式的有效工具。ERP项目的实施与应用，促进了企业经营机制的转变，对企业的销售管理、生产管理、采购管理、财务管理、技术管理都产生了深远的影响。
思考与练习
　　1. 企业资源计划的定义。
　　2.  ERP是什么？它是软件还是一种管理理论？其特点是什么？
　　3.  ERP功能扩展包括了哪几个方面？
　　4. 我国企业应用ERP经过了哪几个阶段？
　　5. 企业资源计划对企业经营管理的影响有哪些？
　　6. 应用实践：我国加入WTO后，许多企业已经意识到必须迅速具备快速响应市场的应变能力，千方百计降低成本，扩大社会化大生产，并充分利用信息资源进行经营决策，企业才会在激烈的市场竞争中取得成功。
　　请你深入一个企业，了解这一企业是否存在信息化的需求？如果有，那么这家企业的信息化建设内容主要是什么？是否会实施ERP？并请你简要分析一下实施ERP后能给这家企业带来哪些方面的收益？