第3章项目的整合管理
【案例】近几年来，随着智能产品的多元化，计算机技术和通信技术越来越多地被应用到校园教育上，在过去的几年里，越来越多的高校成功地实施了校园一卡通系统，它为学校的食堂管理、图书管理、门禁、身份识别等提供了极大的方便。X学校为了打造数字化校园引进了校园一卡通实施项目，并与大连一家公司签订了项目合同。项目合同签订时间为2012年11月份，合同总额200万元。现该公司派Mars担任项目经理，负责项目总体工作，项目预计于2013年3月完成验收。Mars和他的团队很快开始实施项目，但是项目实施漫长而又繁杂，因此，在项目实施过程中也出现了较多的问题。虽然按时完成了产品的开发，但是Mars没有处理好项目的各方面，没有为公司高层提供项目的准确进度安排和其他详细的项目管理计划，所以并没有扮演好项目经理的角色。
如果你是该项目的负责人，实施项目时，需要注意哪些问题呢？
项目整合管理就是为满足各方需求而进行协调以达到预期目的的过程。它是一项综合性、全局性的工作，主要内容是在相互冲突的目标或可选择的目标中权衡得失。虽然所有的项目管理过程在某种程度上都可看成是一个整体，但在整合管理中所描述的这些过程是最基本的管理知识。整合管理主要包括项目计划开发、项目计划实施、项目综合变更控制这三个过程。这些过程彼此相互影响，同时与其他领域中的过程也互相影响。
3.1项目整合管理概述
PMBOK指南列出了项目管理的十大知识领域，项目整合管理是其中的第一大知识领域。虽然PMBOK指南把项目整合管理与其他九大知识领域并列，但还是可以说整合管理比其他九大知识领域更为重要。从十大知识领域的相互关系来看，整合管理是项目管理的指导思想。项目管理团队应该在整合管理的指导之下，去从事后面九大知识领域的管理。整合管理也是项目管理的归宿。后面九大知识领域的管理，最终是为了实现项目的整合管理，实现项目目标的综合最优，而不只是哪一个方面最优。
项目整合管理是项目管理的核心，是为了实现项目各要素之间的相互协调，并在相互矛盾、相互竞争的目标中寻找最佳平衡点。之所以需要整合管理，是因为项目的结合部(界面)最容易出问题。例如，组织(部门)与组织(部门)之间的结合部、专业与专业之间的结合部、个人与个人之间的结合部； 工序(过程)与工序(过程)之间的结合部等。就像供水管道或铁轨一样，最薄弱的环节是两段之间的连接处。项目整合管理的内容如图31所示。


图31项目整合管理



项目整合管理包括为识别、定义、组合、统一与协调项目管理过程组的各过程及项目管理活动而进行的各种过程和活动。在项目管理中，“整合”兼具统一、合并、连接和一体化的性质，对完成项目、成功管理干系人期望和满足项目要求，都至关重要。
项目整合管理包括以下6个过程。
（1) 制定项目章程——制定一份正式批准项目或阶段的文件，并记录能反映干系人需要和期望的初步要求的过程； 
（2) 制订项目管理计划——对定义、编制、整合和协调所有子计划所必需的行动进行记录的过程； 
（3) 指导与管理项目执行——为实现项目目标而执行项目管理计划中所确定的工作的过程； 
（4) 监控项目工作——跟踪、审查和调整项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程； 
（5) 实施整体变更控制——审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织过程资产、项目文件和项目管理计划的变更的过程； 
（6) 结束项目或阶段——完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。
上述过程都是围绕项目管理的5大过程组，即启动、规划、执行、监控与收尾来设立的。其中： 
(1) 制定项目章程属于项目启动过程组。
(2) 制订项目管理计划属于项目规划过程组。
(3) 指导与管理项目工作属于项目执行过程组。
(4) 监控项目工作与实施整体变更控制属于项目监控过程组。
(5) 结束项目或阶段属于项目收尾过程组。
大多数有经验的项目管理从业者都知道，管理项目并无统一的方法。为了实现预期的项目绩效，他们会按自认为合适的顺序和严格程度，来应用项目管理知识、技能和所需的过程。然而，判断某一特定过程不是必需的，并不代表实际上不用考虑这一过程。项目经理和项目团队需要考虑每个过程和项目环境，以决定在具体项目中各过程的实施程度。如果项目有不止一个阶段，那么各个项目阶段中所采用的严格程度应与该阶段相适应，这同样需要由项目经理和项目团队来决定。
项目经理在项目管理中的角色是多方面的，其中最重要的角色是“整合者”。作为整合者，项目经理必须看到项目的“大局图”，确保项目全局的利益。项目经理必须： 
(1) 通过与项目干系人主动、全面的沟通，来了解他们对项目的需求。
(2) 在相互竞争的众多干系人之间寻找平衡点。
(3) 通过认真、细致的协调工作，来达到各种需求之间的平衡，实现整合。
3.2制定项目章程
项目章程是正式批准项目的文件。任何一个项目，都是由一个或多个原因而被批准的，这些原因包括市场需求、营运需要、客户要求、技术进步、法律要求和社会需要等。制定项目章程是编写一份正式批准项目并授权项目经理在项目活动中使用组织资源的文件的过程。本过程的主要作用是，明确定义项目开始和项目边界，确立项目的正式地位，以及管理层直述他们对项目的支持。项目章程是一份非常重要的、对主要项目干系人有约束力的文件，相当于项目的“宪法”，后续的一切项目计划都要围绕项目章程来编制，不能违反项目章程。项目章程由项目发起人或高级管理层签署，分发给主要的项目干系人。对于某组织发起但由另一个组织执行的项目，发起组织与执行组织签署合作协议，再由执行组织的高级管理层签发项目章程。例如，比尔盖茨基金会出资在中国做疾病预防项目，就属于这种情况。
项目章程所规定的是一些较大的、原则性的要求，所以，通常不会因项目变更而导致对项目章程的修改。万一要对项目章程进行修改(如项目目标的修改)，只有发起人或高级管理层才有权修改。谁签发项目章程，谁才有权修改项目章程。所以，项目章程的修改不在项目经理的权责范围之内。
项目章程在项目执行组织与需求组织之间建立起伙伴关系。在执行外部项目时，通常需要一份正式的合同来确立这种协作关系。在这种情况下，项目团队成了卖方，负责对来自外部实体的采购邀约中的条件做出响应。这时候，在组织内部仍需要一份项目章程来建立内部协议，以保证合同内容的正确交付。经批准的项目章程意味着项目的正式启动。在项目中，应尽早确认并任命项目经理，最好在制定项目章程时就任命，最晚也必须在规划开始之前。由发起项目的实体批准。项目章程授权项目经理规划和执行项目。项目经理应该参与项目章程的制定，以便对项目需求有基本的了解，从而在随后的项目活动中更有效地分配资源。
在制定项目章程的过程中，需要注意以下几个方面。
（1) 一份正式批准项目或阶段的文件； 
（2) 记录干系人需求和期望的初步要求； 
（3) 在执行组织和发起组织之间建立关系； 
（4) 项目章程的批准标志项目正式启动； 
（5) 项目经理应参与项目章程制作； 
（6) 项目经理应尽早任命，最好在制定章程时，最晚在规划开始前； 
（7) 发起人、PMO、项目组合指导委员会批准项目； 
（8) 项目启动者或发起人具有一定职权，能提供资金； 
（9) 项目章程经启动者签字，项目即获批准； 
（10) 将项目与组织的战略及日常运营工作联系起来。
项目章程应该包括的主要内容如下。
（1) 项目概述和产品概述。这是一个什么项目？
（2) 项目边界在哪里？要形成什么产品？
（3) 项目目的或批准项目的理由。为什么要做这个项目？项目的总体要求是什么？
（4) 项目的总体范围和总体质量要求。总体里程碑进度计划。何时开工？何时完工？何时实现中间的各里程碑？
（5) 总体预算。对准确度要求不高的项目概算，甚至可以是一个区间，如100万~300万元。
（6) 项目的主要风险。有哪些大风险会影响项目的总体范围、质量、进度和成本目标的实现？
（7) 可测量的项目成功标准。用什么具体标准来考核项目总体目标的实现情况？
（8) 主要假设条件和制约因素。有哪些主要的前提条件？有哪些主要的制约因素？
（9) 主要干系人。有哪些已知的主要干系人？
（10) 项目审批要求。在项目规划、执行、监控和收尾过程中，应该由谁来做出什么审批？
（11) 项目经理及其权责。谁是项目经理？他有什么权力和责任？
（12) 项目章程签发者的姓名和职权。
项目章程的形式多种多样，根据项目的大小、复杂程度不同，项目章程可以是几页、几十页甚至更多。但无论如何，项目章程至少要包括以下几个方面的内容，如表31所示。



表31项目章程信息


项目章程基本信息


1项目目的或批准原因
2可测量的目标和成功标准
3项目总体要求
4概括性的项目描述
5项目的主要风险
6总体里程碑进度计划
7总体预算
8项目审批要求
9项目经理及其职责和职权
10批准人姓名和职权


项目工作说明书(Statement of Work，SOW)是对项目需交付的产品、服务或成果的叙述性说明。对于内部项目，项目启动者或发起人根据业务需要及对产品或服务的需求，提供工作说明书。对于外部项目，工作说明书则由客户提供，可以是招标文件(如建议邀请书、信息邀请书、投标邀请书)的一部分，或合同的一部分。
SOW应包括以下内容。
(1) 业务需要。组织的业务需要可基于市场需求、技术进步、法律要求、政府法规或环境考虑。通常，会在商业论证中，进行业务需要和成本效益分析，对项目进行论证。
(2) 产品范围描述。记录项目所需产出的产品、服务或成果的特征，以及这些产品、服务或成果与项目所对应的业务需要之间的关系。
(3) 战略计划。战略计划文件记录了组织的愿景、目的和目标，也可包括高层级的使命阐述。所有项目都应该支持组织的战略计划。确认项目符合战略计划，才能确保每个项目都能为组织的整体目标做出贡献。
商业论证或类似文件能从商业角度提供必要的信息，决定项目是否值得投资。高于项目级别的经理和高管们往往使用该文件作为决策的依据。在商业论证中，开展业务需要和成本效益分析，论证项目的合理性，并确定项目边界。通常由商业分析师根据各干系人提供的输入信息，完成这些分析。发起人应该认可商业论证的范围和局限。商业论证的编制可能基于如下的一个或多个原因。
(1) 市场需求(如为应对汽油紧缺，某汽车公司批准一个低油耗车型的研发项目)； 
(2) 组织需要(如因为管理费用太高，公司决定合并一些职能并优化流程以降低成本)； 
(3) 客户要求(如为了给新工业园区供电，某电力公司批准一个新变电站建设项目)； 
(4) 技术进步(如基于技术进步，某航空公司批准了一个新项目，来开发电子机票以取代纸质机票)； 
(5) 法律要求(如某油漆制品厂批准一个项目，来编写有毒物质处理指南)； 
(6) 卫生(批准一个项目，来降低对环境的影响)； 
(7) 社会需要(如为应对霍乱频发，某发展中国家的非政府组织批准一个项目，为社区建设饮用水系统和公共厕所，并开展卫生教育)。
能够影响制定项目章程过程的事业环境因素包括(但不限于)政府标准、行业标准或法规(如职业守则、质量标准或工人保护条例)，组织文化和结构，市场条件。
能够影响制定项目章程过程的组织过程资产包括(但不限于)： 组织的标准过程、政策和过程定义； 模板(如项目章程模板)； 历史信息与经验教训知识库(如项目记录和文件、完整的项目收尾信息和文档、关于以往项目选择决策的结果和以往项目绩效的信息以及风险管理活动中产生的信息)。
专家判断经常作为评价制定项目章程所需要的依据。在这一过程中，此类专家判断将其知识应用于任何技术与管理细节。任何具有专门知识或训练的集体或个人可提供此类专家知识，知识来源包括实施组织内部的其他单位、咨询公司，也包括客户或赞助人在内的利害关系者、专业和技术协会及行业集团等。专家判断的主要用处有： 评估制定项目章程的输入； 可借助专家判断和专业知识处理各种技术和管理问题； 整合管理的6个过程都需要专家判断。
3.3制订项目管理计划
项目的计划过程是项目实施过程中非常重要的一个过程。通过对项目的范围、任务分解、资源分析等制订一个合理的项目实施进度计划，能使项目团队的工作有序地开展。客户确认的项目进度计划是项目执行的基准，同时也是项目干系人了解项目进度的主要途径。
制订项目管理计划是定义、准备和协调所有子计划，并把它们整合为一份综合项目管理计划的过程。本过程的主要作用是： 生成一份核心文件，作为所有项目工作的依据。
3.3.1项目管理计划的内容
项目管理计划就是利用其他各领域的项目规划过程的输出，创建一个内容充实、结构紧凑的文件来指导项目的实施和控制。因此，项目管理计划过程所需要的主要依据是其他项目规划过程的成果。在这里，项目规划过程主要包括： 范围计划、范围界定、活动定义、进度安排、资源规划、成本预算、质量规划、管理规划、沟通规划等一系列规划过程。
项目管理计划中的三大项目基准是范围基准(由项目范围说明书、工作分解结构和工作分解结构词典组成)、进度基准和成本基准。这三大基准又综合构成项目的“绩效测量基准”。基准是经过批准的、高层次的项目计划，以便作为比较的基础，据此考核项目执行情况，确定实际绩效是否在可接受的偏差范围内。也可以说，基准是一种特殊版本的项目计划。其特殊性表现在以下几个方面。
项目经理和项目管理团队据以考核项目执行情况的依据，即作为比较的基础。并不是所有项目计划都有这个作用。例如，大量的细节性计划是项目小组或团队成员自行编制和使用的，项目经理不会依据这些计划来考核项目执行情况。
因此项目管理计划一定是经过高级管理层和主要项目干系人批准的，而不是项目团队自编自用、无须特定批准的细节性计划。
除非另行说明，都是指最新版本的项目计划，即当前基准，而不是过去曾经作为基准使用过的项目计划。
如果要对基准进行变更，只有变更控制委员会才有权力批准。项目经理无权批准。项目管理计划过程如图32所示。


图32项目管理计划


1. 制订项目管理计划： 输入
项目章程。项目章程的内容多少取决于项目的复杂程度及所获取的信息数量。项目章程至少应该定义项目的高层级边界。在启动过程组中，项目经理把项目章程作为初始规划的始点。
其他过程的输出： 编制项目管理计划需要整合诸多过程的输出。其他规划过程所输出的任何基准和子管理计划，都是本过程的输入。此外，对这些文件的变更都可能导致对项目管理计划的相应更新。
事业环境因素。能够影响制订项目管理计划过程的事业环境因素包括： 政府或行业标准； 纵向市场(如建筑)或专门领域(如环境、安全、风险或敏捷软件开发)的项目管理知识体系； 项目管理信息系统(如自动化工具，包括进度计划软件、配置管理系统、信息收集与自动化发布系统，或进入其他在线自动化系统的网络界面)； 组织的结构、文化、管理实践和可持续发展； 基础设施(如现有设施和固定资产)； 人事管理制度(如人员招聘和解雇指南、员工绩效评价、员工发展与培训记录)。
组织过程资产。能够影响制订项目管理计划过程的组织过程资产包括(但不限于)： 标准化的指南、工作指示、建议书评价准则和绩效测量准则。项目管理计划模板，变更控制程序，包括修改组织标准、政策、计划和程序(或任何项目文件)所须遵循的步骤，以及如何批准和确认变更。历史信息与经验教训知识库。
2. 制订项目管理计划： 工具与技术
专家判断。在制订项目管理计划时，专家判断可用于： 根据项目需要而裁剪项目管理过程； 编制应包括在项目管理计划中的技术与管理细节； 确定项目所需的资源与技能水平； 定义项目的配置管理级别； 确定哪些项目文件受制于正式的变更控制过程； 确定项目工作的优先级，确保把项目资源在合适的时间分配到合适的工作。
引导技术。引导技术广泛应用于各项目管理过程，可指导项目管理计划的制订。头脑风暴、冲突处理、问题解决和会议管理等，都是引导者可以用来帮助团队和个人完成项目活动的关键技术。
3. 制订项目管理计划： 输出
项目管理计划。项目管理计划是说明项目将如何执行、监督和控制的一份文件。它合并与整合了其他各规划过程所输出的所有子管理计划和基准。项目管理计划由一系列分项管理计划和三大项目基准组成。主要的分项管理计划包括： 项目范围管理知识领域的范围管理计划、需求管理计划、项目时间管理知识领域的进度管理计划、项目成本管理知识领域的成本管理计划、项目质量管理知识领域的质量管理计划、过程改进计划、项目人力资源管理知识领域的人力资源管理计划、项目沟通管理知识领域的沟通管理计划、项目风险管理知识领域的风险管理计划、项目采购管理知识领域的采购管理计划、项目干系人管理知识领域的干系人管理计划、未列入任何特定知识领域的变更管理计划、配置管理计划。
另外，项目管理计划还可能包括以下内容： 项目所选用的生命周期及各阶段将采用的过程。项目管理团队做出的裁剪决定，包括： 项目管理团队所选择的项目管理过程、每个所选过程的执行程度、对这些过程所需的工具与技术的描述、对如何利用所选过程来管理具体项目的描述，包括这些过程间的依赖关系和相互影响，以及这些过程的主要输入和输出。
项目管理计划可以是概括或详细的，可以包括一个或多个子管理计划。每个子计划的详细程度取决于具体项目的要求。但至少应该包括以下内容。
（1) 项目名称： 每个项目都应有一个单独名称，以区别于其他项目； 
（2) 项目的简单描述及要满足的需求； 
（3) 项目发起人名称； 
（4) 项目经理和关键团队成员的名单； 
（5) 项目可交付成果； 
（6) 相关的重要资料清单； 
（7) 准确的术语表及其解释。
3.3.2创建项目管理计划
项目计划必须是自下而上编制出来的。项目团队成员要对与自己密切相关的部分(如自己所从事的工作)编制相应计划，并逐层向上报告和汇总。最后由项目经理汇编出综合性的项目管理计划和项目文件。即便有些成员不需要亲自编制计划的任何部分，至少也要对其他成员的计划编制工作提供协助(如提出自己的意见)。
项目管理计划最重要的用途是指导项目执行，并为项目检查、监督和控制提供依据，同时指导项目的收尾工作。
项目管理计划的主要用途包括(但不限于)： 
（1) 指导项目执行、监控和收尾。
（2) 为项目绩效考核和项目控制提供基准线。
（3) 记录项目计划编制所依据的假设条件。
（4) 记录项目计划编制过程中的有关方案选择。
（5) 促进项目干系人之间的沟通。
（6) 规定管理层审查项目的时间、内容和方式。
按照项目管理的要求，项目执行应该是被计划管着的，而不是被领导管着的； 团队成员每天该做什么，应该看计划的安排，而不是听领导的指示。只有这样，才能在项目的各工作之间形成较好的协调(因为大家都依据同一个计划开展工作)，才能真正使成员做到领导在和不在一个样。
在项目执行开始之前，要编制出尽可能完整的项目计划(包括项目管理计划和项目文件)。但是，项目计划也需要在项目生命周期的后续阶段中不断审阅、细化、完善和更新。例如，随着各种情况的明朗，逐渐细化项目计划的内容； 根据情况的变化，修改项目计划。PMBOK指南的许多执行和监控过程都会导致项目管理计划更新或项目文件更新。
项目计划编制无法一劳永逸，而是需要在相当长的时间内不断审阅、细化、完善和更新。
3.4管理项目的实施
本过程是开展项目管理计划中的各种活动，来实现计划的要求，完成可交付成果，并识别必要的项目变更，提出变更请求。项目执行阶段的开始通常以“开题会议”为标志。该会议是项目计划编制工作结束、执行工作开始时，由项目经理和项目发起人召集主要项目干系人参加的一个会议，以便向主要干系人介绍项目目标与项目计划，获得他们对项目的承诺与支持，并宣布项目正式进入执行阶段。开题会议相当于开工典礼。
在项目执行中，需要使用工作授权系统。工作授权系统是整个项目管理系统的一个子系统。它是一系列正式书面程序的集合，用来授权项目工作的开始，以保证该工作由正确的时间以正确的顺序执行。项目执行期间的许多分部分项工作，不是到了进度计划规定的开始时间就可自动开始，还要得到正式的工作授权才能开始。就像大学生不是读完一年级之后即可自动进入二年级的，而必须经过一个“注册”(相当于授权)程序。工作授权系统可以防止“镀金”，如增加额外的项目功能。
指导与管理项目工作的活动包括(但不限于)： 开展活动以实现项目目标； 创造项目的可交付成果，完成规划的项目工作； 配备、培训和管理项目团队成员； 获取、管理和使用资源，包括材料、工具、设备与设施； 执行已计划好的方法和标准； 建立并管理项目团队内外的项目沟通渠道； 生成工作绩效数据(如成本、进度、技术和质量进展情况，以及状态数据)，为预测提供基础； 提出变更请求，并根据项目范围、计划和环境来实施批准的变更； 管理风险并实施风险应对活动； 管理卖方和供应商； 管理干系人及他们在项目中的参与； 收集和记录经验教训，并实施批准的过程改进活动。
项目经理与项目管理团队一起指导实施已计划好的项目活动，并管理项目内的各种技术接口和组织接口。项目经理还应该管理所有的计划外活动，并确定合适的行动方案。指导与管理项目工作过程会受项目所在应用领域的直接影响。通过实施相关过程来完成项目管理计划中的项目工作，可产出相应的可交付成果。管理项目实施过程如图33所示。


图33管理项目实施


在项目执行过程中，还须收集工作绩效数据，并进行适当的处理和沟通。工作绩效数据包括可交付成果的完成情况和其他与项目绩效相关的细节。工作绩效数据也是监控过程组的输入。
1. 指导与管理项目工作： 输入
项目管理计划： 项目管理计划包括与项目各个方面相关的子计划。这些与项目工作相关的子计划包括(但不限于)： 范围管理计划、需求管理计划、进度管理计划、成本管理计划、干系人管理计划。
批准的变更请求： 批准的变更请求是实施整体变更控制过程的输出，包括那些经变更控制委员会审查和批准的变更请求。批准的变更请求可能是纠正措施、预防措施或缺陷补救。项目团队把批准的变更请求列入进度计划并付诸实施。
2. 指导与管理项目工作： 输出
可交付成果是在某一过程、阶段或项目完成时，必须产出的任何独特并可核实的产品、成果或服务能力。可交付成果通常是为实现项目目标而完成的有形的组件，也可包括项目管理计划。
工作绩效数据是在执行项目工作的过程中，从每个正在执行的活动中收集到的原始观察结果和测量值。数据是指最低层的细节，将由其他过程从中提炼出项目信息。在工作执行过程中收集数据，再交由各控制过程做进一步分析。例如，工作绩效数据包括已完成的工作、关键绩效指标、技术绩效测量结果、进度活动的开始日期和结束日期、变更请求的数量、缺陷的数量、实际成本和实际持续时间等。
变更请求是关于修改任何文档、可交付成果或基准的正式提议。变更请求被批准之后将会引起对相关文档、可交付成果或基准的修改，也可能导致对项目管理计划其他相关部分的更新。如果在项目工作的实施过程中发现问题，就需要提出变更请求，对项目政策或程序、项目范围、项目成本或预算、项目进度计划或项目质量进行修改。其他变更请求包括必要的措施或纠正措施，用来防止以后的不利后果。变更请求可以是直接或间接的，可以由外部或内部提出，可能是自选或由法律/合同所强制的。变更请求可能包括以下几方面。
（1) 纠正措施： 为使项目工作绩效重新与项目管理计划一致而进行的有目的的活动。
（2) 预防措施： 为确保项目工作的未来绩效符合项目管理计划而进行的有目的的活动。
（3) 缺陷补救： 为了修正不一致的产品或产品组件而进行的有目的的活动。
（4) 更新： 对正式受控的项目文件或计划等进行的变更，以反映修改或增加的意见或内容。
3.4.1企业文化与项目实施管理
企业文化是指企业绝大多数员工认同的价值观念以及在该价值观支配下形成的行为习惯、行为方式和行为准则，是企业与员工在生产经营活动和适应企业环境变化过程中，培养形成的共同的价值观体系及其表现形式的总和。共同的价值观体系包括企业价值目标、企业经营哲学、企业行为规范等企业精神。其中，企业价值目标是企业文化的核心，对其他文化元素具有决定性的影响，其作用在于增强凝聚力，调动积极性，树立良好的企业形象和创造实现战略目标的有利条件。总之，企业文化是培育一种企业和员工为目标奋斗而共同遵循的精神。
企业项目管理是采用项目管理方法及工具对企业的项目进行管理，是企业管理的重要组成部分。管理学大师德鲁克指出： “管理虽然是一门学科，一种系统化的并到处使用的知识，但它同时也是一种‘文化’。它不是一种超乎价值的科学。管理是一种社会职能并根植于一种文化、一个社会、一种价值观、习惯和信念之中，根植于政府制度和政治制度之中”。国际上的项目管理文献中，有许多关于推行项目管理需要相应文化(价值观)的支撑的论述，项目管理是“管理哲学”(Clelandand Gareis，1994)，和“系统的方法和行为模式被称之为项目管理文化”(HobbsandMenard，1993)。从项目管理的长期实践和发展阶段来看，现代项目管理从单纯的计划与控制技术发展成为一系列的工作价值观和一种独特的、与传统管理有显著区别的管理哲学。企业项目管理是根植于企业文化的土壤之中的，企业文化为企业项目管理提供软环境，是企业项目管理的重要支柱。
不同企业的项目管理成功率之间存在着区别，而造成这种结果的原因之一就是有些企业在培训项目经理方面的工作做得好些，有些企业则做得差些。那些做得好些的企业所培训出来的项目经理在项目管理方面的技能更为丰富，知识更为渊博。但是，一家企业对待员工培训的方式只是其整个企业文化的一个方面而已。对企业的项目成功率产生影响的因素还有很多。
很多企业都拥有很好的项目管理方法，员工在进行项目时通常都会遵循这些方法。这可能也是整个项目取得成功的最重要的因素之一。如果企业能够遵循一种好的、可以不断升级的项目管理方法，那么企业在项目管理方面不断取得成功的可能性就越大。整个项目小组通常都了解如何制订和执行工作计划，并且能够利用标准化的方法来有效地对风险、变化范围和各项问题进行控制。
但是也有很多企业虽然有自己的项目管理方法，但是却得不到遵循。这突出地反映了管理统辖的问题。简单地说，统辖是一种管理职能，是确保员工做他们应该做的事。一般来说，如果企业的管理结构能够积极参与项目并对项目抱有足够的兴趣，如果项目经理能够确保企业的项目管理方法得到遵循，企业的项目管理取得成功的机会就会增加。如果每个项目经理都按照自己的意愿行事，置企业的项目管理方法于不顾，那么企业的项目就很容易遭到失败的命运。
在成功的企业当中，大家一般都了解自己在项目当中所扮演的角色，知道自己的职责所在。这里所说的“大家”包括积极的主办人，感兴趣的客户和忙碌的管理股东。比如说，主办人需要担当起质量担保人的角色，要支持企业正在进行的项目。如果企业开始进行项目时给项目经理留下了权力真空，那么项目就不会不断地取得成功。
企业的项目能否取得成功，最重要的一个因素可能就是企业文化了。如果企业在成功完成项目方面存在困难，是不能够责备项目经理的。因为他们只不过是在一种并不能够为他们提供支持的企业文化里工作。管理人员，包括企业的领导人在内，都需要提升项目文化并对其进行评估。除非企业文化发生改变，否则单凭项目经理的努力是远远不够的。
3.4.2工具和技术
专家判断用于评估“指导与管理项目管理计划执行”所需的输入。在本过程中，可以使用专家判断和专业知识来处理各种技术和管理问题。专家判断由项目经理和项目管理团队依据培训经历做出，也可从其他许多渠道获得，包括： 组织内的其他部门； 顾问和其他主题专家(来自内部和外部)； 干系人，包括客户、供应商或发起人； 专业与技术协会。
指导与管理项目工作时，可以通过会议来讨论和解决项目的相关问题。参会者可包括项目经理、项目团队成员，以及与所讨论问题相关或会受该问题影响的干系人。应该明确每个参会者的角色，确保有效参会。会议通常可分为下列三类： 交换信息； 头脑风暴、方案评估或方案设计； 制定决策。最好不要把各种会议类型混合在一起。会前，应该做好准备工作，包括确定会议议程、目的、目标和期限； 会后，要形成书面的会议纪要和行动方案。应该按照项目管理计划中的规定保存会议纪要，面对面的会议效果最好。也可以借助视频或音频会议工具举行虚拟会议，要进行额外的准备和组织，以取得与面对面会议相同的效果。
3.5监 控 项 目
监控项目工作是跟踪、审查和报告项目进展，以实现项目管理计划中确定的绩效目标的过程。本过程的主要作用是，让干系人了解项目的当前状态、已采取的步骤，以及对预算、进度和范围的预测。图34描述了本过程的输入、工具与技术和输出。


图34监控过程的输入输出


监督是贯穿于整个项目的项目管理活动之一，包括收集、测量和发布绩效信息，分析测量结果和预测趋势，以便推动过程改进。持续的监督使项目管理团队能洞察项目的健康状况，并识别须特别关注的任何方面。控制包括制定纠正或预防措施或重新规划，并跟踪行动计划的实施过程，以确保它们能有效解决问题。监控项目工作过程关注以下一些方面。
(1) 把项目的实际绩效与项目管理计划进行比较； 
(2) 评估项目绩效，决定是否需要采取纠正或预防措施，并推荐必要的措施； 
(3) 识别新风险，分析、跟踪和监测已有风险，确保全面识别风险，报告风险状态，并执行适当的风险应对计划； 
(4) 在整个项目期间，维护一个准确且及时更新的信息库，以反映项目产品及相关文件的情况： 
① 为状态报告、进展测量和预测提供信息； 
② 做出预测，以更新当前的成本与进度信息； 
③ 监督已批准变更的实施情况； 
④ 如果项目是项目集的一部分，还应向项目集管理层报告项目进展和状态。
监控过程其实是贯穿于项目工作的始终的，即不仅要对项目执行进行监控，而且要对项目的启动、规划和收尾进行监控。由于项目执行最需要监控，所以下文仅讨论对执行的监控。项目的监控工作，简单地说，就是要： 比较项目的实际情况与项目计划中的要求，发现偏差。分析偏差，评价项目绩效。决定是否需要提出变更请求。如果需要，则提出变更请求，并提交实施整体变更控制过程审批。
提出变更请求，主要是项目执行和监控过程的事情。在全部规划过程中，只有规划采购会提出变更请求。大多数执行和监控过程都会提出变更请求。“变更请求”是广义的，不仅包括对正规受控的项目计划(如项目管理计划)的修改建议，而且包括纠正措施建议、预防措施建议和缺陷补救建议。
3.6变 更 管 理
实施整体变更控制是审查所有变更请求，批准变更，管理对可交付成果、组织资产、项目文件和项目管理计划的变更，并对变更处理结果进行沟通的过程。该过程审查所有针对项目文件、可交付成果、基准或项目管理计划的变更请求，并批准或否决这些变更。本过程的主要作用是，从整合的角度考虑记录在案的项目变更，从而降低因未考虑变更，而对整个项目目标或计划有影响而产生的项目风险。图35描述了本过程的输入、工具与技术和输出。


图35项目整体变更


3.6.1变更控制
实施整体变更控制过程的主要任务是接收变更请求、分析变更请求、批准或否决变更请求。需要特别强调，实施整体变更控制过程对变更请求的分析必须是全面、系统、综合的，必须考察一个变更可能给项目各方面带来的影响，而不能局限于考察对一两个方面的影响。对不会影响项目管理计划的、较小的变更，应该由项目经理或项目经理授权的团队成员，来开展整体变更控制。对于会影响项目管理计划的、较大的变更，则应该由变更控制委员会，来开展整体变更控制。
变更控制委员会由主要项目干系人正式组建，并派代表参加。项目经理可以是其中成员，但通常不是主任。该委员会负责审查某些变更请求，批准或否决这些变更请求。对于可能影响项目目标(基准)的变更，必须经过变更控制委员会的批准才能付诸实施。例如，在建筑施工项目上，可以由业主、设计方、承包商、政府机构等的代表组成变更控制委员会。
项目的任何干系人都可以提出变更请求。尽管也可以口头提出，但所有变更请求都必须以书面形式记录，并纳入变更管理和配置管理系统中。变更请求应该由变更控制系统和配置控制系统中规定的过程进行处理。应该评估变更对时间和成本的影响，并向这些过程提供评估结果。
每项记录在案的变更请求都必须由一位责任人批准或否决，这个责任人通常是项目发起人或项目经理。应该在项目管理计划或组织流程中指定这位责任人。必要时，应该由变更控制委员会(CCB)来开展实施整体变更控制过程。CCB是一个正式组成的团体，负责审查、评价、批准、推迟或否决项目变更，以及记录和传达变更处理决定。变更请求得到批准后，可能需要编制新的(或修订的)成本估算、活动排序、进度日期、资源需求和风险应对方案分析。这些变更可能要求调整项目管理计划和其他项目文件。变更控制的实施程度，取决于项目所在应用领域、项目复杂程度合同要求，以及项目所处的背景与环境。某些特定的变更请求，在CCB批准之后，还可能需要得到客户或发起人的批准，除非他们本来就是CCB的成员。变更步骤如图36所示。


图36变更步骤


3.6.2变更控制系统
变更控制系统指规定项目绩效如何监测与评估的一组正式的、有文件记载的程序，其中规定了正式项目文件变更需要经过的步骤。它包括核准变更所需要的表格填写、系统追踪、各项过程以及逐级进行的审批。
许多情况下，项目实施组织往往有一个现成的变更控制系统，可以“原封不动”地使用于本项目。然而，如果没有合适的现成变更控制系统，项目管理班子就需要建立一个小组负责批准或否决所提出的变更。这些小组的角色与责任都已在变更控制系统中明确规定； 并且经过所有关键利害关系者的认可和同意。各组织对于这些小组的定义和叫法各不相同，但有一些常见的名称，包括配置控制委员会(Configuration Control Board，CCB)、工程审查委员会(Engineering Review Board，ERB)、技术审查委员会(Technical Review Board，TRB)、技术评估委员会(Technical Evaluation Board，TEB)等。变更控制系统还必须包括处理未经事前审查就已实施的变更程序，例如，在紧急情况下所做的变更。一般来说，变更控制系统允许“自动”批准一些事先规定的变更类型。但这些变更仍然必须形成文件，纳入档案，以便记载基准的演变过程。
CCB是一个负责项目变更审批的团体。变更控制委员会的主要职能就是为准备提交的变更请求提供指导，对变更请求做出评价，并管理经批准的变更的实施过程。组织可以把主要的几个项目干系人纳入这个委员会，根据每个项目的特殊需要，还可以由几个项目组员轮流参与。通过建立管理变更的正式委员会和过程，有效地提高整体变更控制的水平。
不过，变更控制委员会也存在一些缺点。对提交的变更请求的决策可能会花费很多时间。变更控制委员会会议的召开可能是每周一次或是每月一次，开一次会可能还做不了决定。一些组织对该过程进行了一些简化，以便对一些小的项目变更快速做出决策。
3.7项 目 收 尾
项目整合管理的最后一步就是项目收尾阶段，项目收尾是完结所有项目管理过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段的过程。本过程的主要作用是，总结经验教训，正式结束项目工作，为开展新工作而释放组织资源。在结束项目时，项目经理需要审查以前各阶段的收尾信息，确保所有项目工作都已完成，确保项目目标已经实现。由于项目范围是依据项目管理计划来考核的，项目经理需要审查范围基准，确保在项目工作全部完成后才宣布项目结束。如果项目在完工前就提前终止、结束，还需要制定程序，来调查和记录提前终止的原因。为了实现上述目的，项目应邀请所有合适的干系人参与本过程。
本过程涵盖进行项目或阶段行政收尾所需的全部计划活动。在本过程中，应该逐步实施为达到阶段或项目的完工或退出标准所必需的行动和活动； 为向下一个阶段或向生产和运营部门移交项目的产品、服务或成果所必需的行动和活动； 为收集项目或阶段记录、审核项目成败、收集经验教训和存档项目信息(供组织未来使用)所必需的活动。收尾的步骤如图37所示。


图37项目收尾的步骤


小结
整合项目资源是围绕项目管理计划进行的，项目管理计划是一个用来协调所有其他计划，以指导项目执行和控制的可操作的文件，它直接关系到项目能否按正确的航线驶向成功的彼岸。项目管理计划是项目整体管理的主要工作，在项目管理的10个知识领域中，每一个领域都涉及项目管理计划或其子计划的规划过程。各种计划需要在项目的推进过程中不断检查、修正和完善。
整体变更控制是指在项目生命周期的整个过程中对变更的识别、评价和管理等工作。整体变更控制的重要输入包括项目计划、执行绩效报告和变更请求等，重要的输出有更新项目计划、纠正行动和教训记录文档等。
习题
1. 选择题

(1) 有效的项目整合管理，需要强调()。
A. 发挥团队成员个人的作用B. 有效进行内部控制工作
C. 在项目结合部进行有效联系D. 有效进行项目干系人之间的沟通
(2) 公司的管理层找到你，想请你出任一个小项目的项目经理，并说你在这方面非常有经验，所以就不需要发布项目章程。你应该()。
A. 接受这个任务
B. 告诉管理层，没有项目章程就做项目可能产生的不良后果
C. 向管理层要求更高的薪酬，然后接受这个任务
D. 动手起草项目章程
(3) 项目章程应该包括下列哪项内容？（）
A. 项目经理及项目管理团队成员名单B. 项目里程碑进度计划
C. 项目成本预算D. 项目范围描述
(4) 项目管理计划是指（）。
A. 项目进度横道图
B. 项目进度网络图
C. 项目范围管理计划
D. 包括项目范围、质量、时间、成本、风险等管理计划及其他相关要素在内的综合性计划
(5) 项目管理中，运用工作授权系统的主要目的是（）。
A. 控制什么时候做什么活动
B. 控制谁在什么时候做什么活动
C. 控制什么时候做什么工作以及以什么顺序做这些工作
D. 把工作任务分配给各小组或成员
(6) 在下列所有时间都应该开展行政收尾工作，除了（）。
A. 在项目每个阶段结束时B. 在整个项目结束时
C. 在项目提前终止时D. 在新项目经理上任时
2. 简答题
(1) 项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？
(2) 整合项目资源的目的是什么？你认为应该怎么做才能达到这个目的？
(3) 项目管理计划的主要内容有哪些?