第1章 供应链管理概述 【学习目标】 通过本章的学习,了解供应链的概念、特征与结构,供应链及供应链管理产生和发展的背景,供应链的类型,供应链管理研究的主要内容; 掌握供应链及供应链管理的含义; 熟悉供应链管理的原则、步骤; 能够运用供应链管理思想进行案例分析,会归纳总结供应链管理的内涵。 【本章知识框架】 高露洁公司的全球供应链管理 高露洁作为一家知名的跨国公司,在美国及全球范围内制造并销售的消费类产品种类繁多,包括牙膏、肥皂、洗涤用品和宠物食品等。该公司的业务遍布200多个国家和地区,其中70%的销售额来自国际市场,80%的雇员位于海外。为综合管理其供应链,该公司于1999年11月建立了高露洁全球供应链管理系统。高露洁充分利用对其核心SAPR/3解决方案的投资,进一步完善全球供应链管理,改善对零售商和客户的服务,减少库存,增加盈利。 高露洁的全球供应链管理系统将需求和全球资源信息整合在一起,使以前的月度预测发展成为每周的订货补充。高露洁的投入迅速见效,其中包括出货率的上升、集装箱整箱率的上升、补充订单的循环次数下降、库存下降等。在新商业模型中,供应商直接负责对高露洁分销中心的资源补充,而在此之前,高露洁的销售分支每月发展不均,向海外的工厂发布的补货要求经常不准确。新的周补给制度是由客户的订单流量来驱动的,通过高露洁在世界各地的分销中心直接传递给供应商。补给要求也是根据高露洁全球供应链系统的销售机构提供的需求信息(如推广活动刺激的需求增长等)来计算的。 (资料来源: 徐琪.供应链管理: 理论与实验.上海: 格致出版社,2008.) 思考 1. 高露洁的全球供应链管理系统起了什么作用? 2. 结合案例谈谈供应链管理的意义。 1.1供应链基础 1.1.1供应链的概念、特征与结构 1. 供应链的概念 “供应链”这一名词直接译自英文的supply chain,目前许多学者从不同的角度出发给出了不同的定义。2001年,中国发布实施的国家标准《物流术语》(GB/T 183542001)对供应链的定义是: “生产及流通过程中,涉及将产品或服务提供给最终用户的上游与下游企业所形成的网链结构。” 华中科技大学马士华教授编著的《供应链管理》一书中这样写道: “供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。” 有些学者把供应链的概念与采购、供应管理相关联,用来表示与供应商之间的关系,这种观点得到了那些研究合作关系、JIT生产方式、精细化供应、供应商行为评估等问题的学者的重视。但这是一种仅仅局限于制造商和供应商之间的关系,而且供应链中的各企业独立运作,忽略了与外部供应链成员企业的联系,往往造成企业间的目标冲突。 在研究分析的基础上,本书给出一个关于供应链的定义: 供应链是围绕核心企业,通过对信息流、物流、资金流的控制,从采购原材料开始,制成中间产品以及最终产品,然后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商,直到最终用户形成一个整体的功能网链结构。它是一个范围更广的企业结构模式,包含了所有加盟的节点企业,从原材料的供应开始,经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条连接供应商到用户的物流链、信息链、资金链,而且是一条增值链,物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。 2. 供应链的特征 供应链是一个网链结构,由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商、用户以及用户的用户组成,供应链主要具有以下特征。 (1) 复杂性。因为供应链节点企业组成的跨度(层次)不同,供应链往往由多个多类型多地域的企业构成,所以供应链结构模式一般比单个企业的结构模式更为复杂。 (2) 动态性。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要,其中的节点企业需要动态地更新,这就使供应链具有明显的动态性。 (3) 交叉性。节点企业可以是这个供应链的成员,同时又是另一个供应链的成员,众多的供应链形成交叉结构,增加了协调管理的难度。 (4) 面向用户需求。供应链的形成、存在与重构都是基于一定的市场需求而发生的,并且在供应链的运作过程中,用户的需求是拉动供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。 (5) 竞合性。 供应链是由多个企业组成的虚拟组织,这些具有独立经济利益的单个企业是供应链运作的主体。由于独立经济利益的驱动,虚拟组织中的各企业间充满着竞争性,然而,这种竞争又体现在矛盾和统一的两个方面。一方面,供应链上的各企业单纯追求自身利益最大化,使得个体目标与供应链整体目标发生冲突,从而引发单个企业的行为与整体目标的悖逆。其结果势必造成供应链整体效率下降。另一方面,供应链上的各企业有着各自不同的管理模式、偏好、价值观、文化观以及行为人个人的情感、意志、有限理性边界等,这些都可能给供应链协同管理增添复杂性。 (6) 多层次性。 供应网链上涉及的各节点企业往往分布在不同行业、区域或阶段,且各节点企业又自成体系地承担着在供应链中不同的工序。同时,该节点企业为完成该工序又可能构筑一条相应的分支供应链,从而形成了多层次、多维度、多功能、多目标的立体网链。 3. 供应链的结构 一般来说,供应链由所有加盟的节点企业组成,一般有一个核心节点企业(可以是产品制造企业,也可以是大型零售企业),节点企业在需求信息的驱动下,通过供应链的职能分工与合作(生产、分销、零售等),以资金流、物流和商流为媒介实现整个供应链的不断增值。供应链的基本模型如图11所示。 图11供应链的基本模型 1.1.2供应链的类型 根据不同的划分标准,可以将供应链作以下划分。 1. 稳定的供应链和动态的供应链 根据供应链存在的稳定性,可以将供应链分为稳定的供应链和动态的供应链。基于相对稳定、单一的市场需求而组成的供应链稳定性较强,而基于相对频繁变化、复杂的市场需求而组成的供应链动态性较强。在实际管理运作中,需要根据不断变化的市场需求,相应地改变供应链的组成。 2. 平衡的供应链和倾斜的供应链 根据供应链容量与用户需求的关系,可以将供应链分为平衡的供应链和倾斜的供应链。供应链具有一定的、相对稳定的设备容量和生产能力(即所有节点企业能力的综合,包括供应商、制造商、分销商、零售商等),但用户需求处于不断变化的过程中,当供应链的生产能力和用户需求平衡时,供应链处于平衡状态; 而当市场变化加剧,造成供应链成本、库存、浪费的增加等现象,企业不是在最优状态下运作时,供应链则处于倾斜状态。平衡的供应链可以实现各主要职能(低采购成本、规模效益、低运输成本、产品多样化和资金运转)之间的均衡。而当市场变化加剧,造成供应链成本、库存和浪费的增加时,企业就不是在最优状态下运作的,供应链则处于倾斜状态。 3. 有效性供应链和反应性供应链 这是根据供应链的功能模式(物理功能和市场中介功能)进行的划分。有效性供应链主要体现供应链的物理功能,即以最低的成本将原材料转化成零部件、半成品、产品,以及在供应链中的运输等; 反应性供应链主要体现供应链的市场中介的功能,即把产品分配到能够满足客户需求的市场,对未预知的需求做出快速反应等。 有效性供应链和反应性供应链的比较如表11所示。 表11有效性供应链与反应性供应链的比较 项目反应性供应链有效性供应链 基本目标尽可能快地反映不可预测的需求,以便缺货、降价、废弃库存达到最小化以最低的成本供应可预测的需求 制造核心配置多余的缓冲库存保持高的平均利用率 库存策略部署好零部件和成品的缓冲库存产生高收入而使整个链的库存最小化 提前期大量投资以缩短提前期尽可能短的提前期(在不增加成本的前提下) 选择供应商的方法以速度、柔性、质量为核心以成本和质量为核心 产品设计策略用模型设计以尽可能地减小产品差别最大化绩效、最小化成本 (资料来源: 马士华,等.供应链管理.第二版.北京: 高等教育出版社,2006.) 1.1.3供应链关键因素 分析供应链的关键要素,有助于我们进一步理解什么是供应链,以及供应链管理的对象、任务、目的等基本问题,从而建立供应链的整体框架。 1. 供应链的需求端和供应端 以最简单的供应链,就是只有需求和供应两个端点的供应链为例分析。供应链的需求端说明了需求的来源。例如,零售店、网上店铺、顾客等都是需求端。根据供应链的不同,在规划设计时考虑的客户类型也不相同。零售店考虑的是末端消费者的需求,制造商一般考虑批发商的需求,原料生产商考虑的是产品生产商的需求。在供应链规划设计过程中,需求端是店铺还是末端消费者,取决于持续需求所处的层次。例如,一个拥有几千家店面和个体顾客的大型连锁零售店,将主要考虑店铺的需求; 而像宝洁公司(P&G)这样生产消费品的制造商会考虑像沃尔玛百货有限公司这样的大型客户的需求。供应链的需求端通常被称为供应链的下游(downstream)。 供应链的供应端表示供应的来源。例如,供应商的仓库或制造商的工厂。供应端提供的供应物资用来解决供应链另一端的需求,因而也是供应链的基本要素。供应链的供应端称为供应链的上游(upstream)。图12是对供应链需求端和供应端的示意说明。 图12供应链供应端与需求端示意图 根据需求端和供应端来分析供应链,有助于我们理解供应链要解决的核心问题,即如何平衡供应与需求的问题。供应链网络中,需求从下游节点流向上游节点,而物资则从上游节点流向下游节点。从供应端到需求端之间,还存在仓库、中转站、处理设施、装配车间、配送中心等其他不同类型的设施,这些要素构成了供应链的配送网络,我们称这些要素为节点(node)。节点之间的关联代表物品或服务流动的有效路径,称为流动路径(flowpaths)。由节点和流动路径构建的网络就是供应链网络。 2. 供应链节点 链的节点是供应链业务活动所在的场所,如制造工厂、配送中心仓库、销售店铺、供应商仓库等,在设施点通过对库存物资进行一系列活动使其价值发生增值,因而节点是物料沿供应链流动增加价值的场所,而不只是一个简单建筑物。每个节点包括了库存、操作、资源、技能与技术4个要素。 (1) 库存。库存包括在该节点消费掉的物料、生产出来的在制品或产品,或配送的物资,它取决于节点的类型。例如,零售店的库存物资是在消费者购买商品时消耗的; 工厂消耗了原材料、零部件,然后生产出了最终产品; 仓库的库存物资是需要配送处理的货物等。 (2) 操作。操作是指在这些节点执行的各种活动。设施点的功能不同具体操作也不相同。例如,工厂里的活动包括加工、组装等制造类活动,仓库的活动包括收货、装运等配送活动。有些特殊的作业活动可能只发生在某些特殊的场所,例如,单纯进行越库作业的仓库可能就没有库存,货物直接从入库车辆搬运到出库车辆上; 另外,有些工厂可能只有零部件加工过程,最终产品的组装过程则在另一处的工厂进行。 (3) 资源。节点的作业活动需要消耗资源,如人力、设备等,且资源的能力是有限的。 (4) 技能与技术。资源不会自己进行操作,因此,资源需要技术、技能的支持。正如仓库的搬运工需要用叉车等设备才能完成货物的装车活动一样。这就进一步限制了节点通过的流量。在规划阶段强调这些能力约束能确保供应链过程中各计划的可行性,因为这些计划能保证资源能力,保证各活动所需资源的可获得性。 3. 供应链流动路径 流动路径连接供应链的节点。流动路径与节点构成了物料、信息及资源流经的实体供应链的网络。供应链流动路径表示物品在节点之间流动的逻辑路径,它既可以是实体的路线或道路,也可以是这些实体的简单的逻辑形式。供应链节点的一些活动能产生价值增值,但流动路径只是简单地表示物料从一个节点转移到另一个节点,对于供应链来说,本质上没有价值增值。 流动路径上的货物属于移动库存,流动路径的经营活动就是物料从一个节点到另一个节点的转移。流动路径的生产能力表示两节点之间的运输能力,即受到载运工具或特殊设备可获得性或驾驶员可得性的制约而允许的最大运输能力。另外,流动路径也表示了不同的运输方式,如道路运输、铁路运输、航空运输或海运。 1.1.4构建供应链 企业可以采取如下主要措施建立供应链。 1. 明确自己在供应链中的定位 供应链由原材料供应商、制造商、分销商、零售商、物流与配送商及消费者组成。一条富于竞争力的供应链要求组成供应链的各成员都具有较强的竞争力,不管每个成员为整个供应链做什么,都应该是专业化的,而专业化就是优势。在供应链中总会有处于从属地位的企业。任何企业都不可能包揽供应链的所有环节,它必须根据自己的优势确定自己的位置,制定相关的发展战略,比如对自己的业务活动进行调整和取舍,着重培养自己的业务优势等。 2. 建立物流、配送网络 企业的产品能否通过供应链快速地分销到目标市场上,这取决于供应链上物流、配送网络的健全程度及市场开发状况等。物流、配送网络是供应链存在的基础。一个供应链组建物流、配送网络时应该最大限度地谋求专业化。 3. 广泛采用信息技术 目前在中国,少数生产企业处在由生产引导消费的阶段,大量的生产企业则处于由消费引导生产的阶段。无论哪种情况,都应该尽可能全面地收集消费信息,零售店铺的POS系统可以收集一部分信息,物流、配送环节的信息就比较难收集,应该通过应用条形码及其他一些自动数据采集系统进行采集。供应链的领导者还应该倡导建立整个供应链管理的信息系统。 1.2供应链流程分析 供应链流程分析的方法主要有环节法和推/拉法两种。 1.2.1供应链流程环节分析法 1. 概念 环节法是指将供应链流程分解为一系列的环节,每一个环节都连接供应链中两个相继出现的阶段的方法。 2. 流程环节分析具体做法 假定供应链由供应商、制造商、分销商、零售商、顾客5个环节组成,如图13所示。 图13供应链的5个阶段 所有的供应链流程都可以分解成以下4个环节,即顾客订购环节、补货环节、生产环节、原料获取环节。每个环节出现在供应链中两个相继阶段之间的界面处。因此,供应链流程的环节法分析对提高决策的可操作性很有帮助,因为它清楚地界定了供应链中每个成员的角色和责任。当供应链运营所需的信息系统建立起来时,由于清晰地确定了流程的所有权关系和目标定位,环节法就使得供应链流程变得清晰透彻。 1) 顾客订购环节 顾客订购环节发生在顾客与零售商之间,它包括接受和满足顾客订购所直接涉及的所有过程。例如,顾客在零售商处启动此环节,它主要包括满足顾客需求的过程。当顾客抵达时,零售商便开始与其接洽,即他们之间的联系开始于顾客订单的送达,结束于顾客订单的完成。 顾客订购环节包括以下几个过程。 (1) 顾客抵达。顾客抵达是指顾客到达选择并作出购买决定的特定地点。目标就是最大限度地将顾客抵达转化为顾客购买,使顾客更方便地接触到合适的产品。 (2) 顾客订单递交。顾客订单递交是指顾客将他们想要的产品告知零售商,随后零售商将产品送达顾客手中的过程。目标是确保顾客订单的快速与准确抵达。 (3) 顾客订货接收。顾客订单完成过程的终点,是顾客的订购需求得到满足,货物被送至顾客处。顾客的订购需求得到满足,货物被送至顾客处。目标是以承诺送货期限和最低成本,向顾客提供正确、全部的订购产品。 (4) 顾客订单完成。在顾客订货接收过程中,顾客接收所订购的产品并成为物主,商家更新收据记录,启动现金支付。 2) 补货环节 补货环节发生在零售商与分销商之间,包括补充零售商品库存清单所涉及的所有过程。补货环节的目的是以最低成本为零售商补充库存商品,及时为顾客提供所需的产品。补货环节包括4个过程。 (1) 零售订货的发起。当零售商满足顾客需求时,他们清空库存并补充新的货品以满足未来需求。在这一更新过程中,零售商要做的一件重要事情就是设计一项补货的策略,以便向上游(可能是分销商或制造商)订货。设计补充库存订货机制的目的,在于通过权衡产品供给水平和成本,来实现利润最大化。零售订货发起过程的结果是补充库存订单的产生。 (2) 零售订单的递交。零售订单的递交与顾客在零售商处订货非常相似,唯一的区别在于零售商现在变成向分销商或者制造商订货的客户。零售订单递交过程的目的在于准确地递交订单,快速地将订单传递到所有与之相关的供应链环节。 (3) 零售订单的完成。与顾客订单完成的过程非常相似,区别在于: 这一过程发生在分销商或制造商那里,顾客的订单金额要比零售商的补充库存订单小得多。目的是在降低成本的同时使所订货品尽快到达零售商处。 (4) 零售订货的接收。一旦补充订货到达,零售商必须接收,同时更新库存记录,结清应付账目。目的是以尽可能低的成本更新库存并迅速准确地将商品摆上货架。 3) 生产环节 生产环节由顾客订单、零售商或分销商补充库存订单引发,或者由顾客需求预测与厂家成品仓库中既有产品数量之间的差额启动。 一般来说,制造商会生产数种产品并满足不同顾客群的需求。生产环节的一端是分销商或零售商,另一端是多种消费品的制造商,这些厂商必须通过需求预测来进行生产。生产环节包括以下几个过程。 (1) 订单到达。在订单到达过程中,分销商依据对未来需求预测与目前库存之间的比较,设计一项库存补充订货机制,然后将订单递交给制造商。在一些情况下,顾客或零售商可能直接向制造商订货。在另一些情况下,制造商可以生产出产品,并将其保存在成品仓库中。此时,订单启动是在权衡产品供应水平与未来需求的基础上进行的。 (2) 生产安排。在补充库存环节的订单递交过程中,将库存清单分配给每一张订单。生产安排与此相似,将全部订单列在一份生产计划或生产进度表上。目的是: 在降低成本的同时,尽可能使按时完成的订单比例最大化。 (3) 生产和运输。在这一过程的生产阶段,制造商依据生产进度表生产符合要求的产品。在这一过程的运输阶段,产品将被送达顾客、零售商或成品仓库。生产和运输过程的目的是: 在符合质量要求、降低成本的同时,确保商品在承诺日前送达。 (4) 订货接收。在订货接收过程中,分销商、成品仓库、零售商或者顾客接收所订的产品,更新库存记录。与货物保存和资金转移相关的其他过程也同时发生。 4) 原料获取环节 原料获取环节发生在制造商与供应商之间,包括与确保原料获取相关的所有过程。在原料获取环节中,制造商从供应商那里订购原料用以补充原料库存。这一关系与分销商与制造商之间的关系十分相似,但有一个重要区别,即零售商向分销商订货由不确定的顾客需求引发,而制造商在生产安排方面一旦作出决定,原料需求量就可以精确地计算出来。原料订单取决于生产安排,因此,将供应商与制造商的生产计划联系起来至关重要。当然,如果供应商的原料生产必须比制造商的货物生产提前很多,那么他就只能依据预测进行生产。 1.2.2供应链流程推/拉分析法 1. 概念 推/拉法则是指根据其运营是响应一个顾客订购还是预期多个顾客订购,将供应链流程分为两个大类: 拉动流程和推动流程的方法。其中,拉动流程是由一个顾客订购启动的,而推动流程则是由对多个顾客订购预期引发并运行的。在拉动流程执行过程中,需求是已知的、确定的; 而在推动流程执行过程中,需求是未知的,因此必须进行预测。 由于拉动流程是对顾客需求的反应,因而也可以被视为反应性流程; 相应地,推动流程可以被视为推测性流程。供应链上的推/拉边界将推动流程和拉动流程区别开来。例如,在戴尔股份有限公司,个人计算机组装线的起点就是推/拉边界。个人计算机组装前的所有流程是推动流程,而所有组装过程中和此后的所有流程均是对顾客需求的反应,因而是拉动流程。 2. 案例分析 下面以戴尔公司供应链的推动/拉动流程来分析供应链流程。 戴尔公司不通过中间商或分销商来销售产品,它直接面向顾客,通过生产而不是成品库来满足顾客需求。因此,其生产环节便成为顾客订购循环中顾客订单完成过程的组成部分。戴尔公司的供应链包括两个有效环节: 订单生产环节和获取环节。戴尔公司的顾客订购和生产环节中的所有流程都是由顾客订单启动的,因此可以将其归为拉动流程。然而,戴尔公司并不依据顾客订单确定原料订购,而是依据预测的顾客需求,并据此补充库存。戴尔公司的获取环节中的所有流程都是对预测量的反应,因此可以将其归为推动流程。如图14所示。 戴尔公司推动供应链的阶段较少,而拉动流程较多。这一现象将对供应链运营产生重要影响。 图14戴尔公司供应链的推动/拉动流程 1.3供应链管理概述 1.3.1供应链管理产生的背景 1. 现代竞争环境使企业面临的挑战 (1) 信息技术的飞速发展和信息资源利用要求的提高。信息技术的发展打破了时间和空间对经济活动的限制,为企业间经济关系的发展提供了新的手段和条件。网络通信、数据库、标准化等技术使各种信息能够很快超越国家的界限,在世界范围内有效地传递和共享。人们可以超越时空进行交流,任何一个企业都可以从网上得到自己所需要的各种信息。 (2) 产品研发提升到企业竞争的重要地位。高新技术的迅猛发展提高了生产效率,缩短了产品更新换代的周期,加剧了市场竞争的激烈程度,因此,所有的公司都面临着不断开发新产品、淘汰旧产品的挑战。 (3) 全球化市场的建立和无国界竞争的加剧。随着信息技术的发展,特别是互联网技术的广泛应用,经济全球化进程加快,企业经营的无国界化趋势越来越明显,整个市场竞争的国际化和一体化倾向也日益明显。据联合国有关部门统计,目前跨国公司的销售额已占全球贸易额的75%,占全球技术贸易额的80%。 (4) 用户个性化、多样化需求增强。随着大众知识水平的提高和激烈竞争的到来,市场的产品变得越来越多、越来越好。用户的要求和期望也越来越高,消费者的价值观发生了显著的变化。消费者对产品的品种、规格和需求数量呈现个性化、多样化的要求,消费者对产品的功能、质量和可靠性的要求也在日益提高。由于用户的满意程度各不相同,这种要求提高的标准也是不相同的。 (5) 全球性的技术支持和售后服务。随着生产和销售的全球化以及信息技术的飞速