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[1][1]R人力资源管理概论第一章人力资源与人力资源管理概述

[MZ(1]
第一章人力资源与人力资源管理概述[MZ)]学习目标:
1. 掌握人力资源管理的概念及内容。
2. 了解人力资源管理的演变。
3. 掌握人力资源管理的职能。
4. 掌握战略性人力资源管理的特征。
5. 了解战略人力资源管理与企业战略的关系。
第一节人力资源概述[MZ)]
人力资源又称劳动力资源或劳动力，是指能够推动整个经济和社会发展、具有劳动能力的人口总和。通常来说，人力资源的数量为具有劳动能力的人口数量，其质量指经济活动人口具有的体质、文化知识和劳动技能水平。一定数量的人力资源是社会生产的先决条件。一般说来，充足的人力资源有利于生产的发展，但其数量要与物质资料的生产相适应，若超过物质资料的生产，不仅消耗了大量新增的产品，且多余的人力也无法就业，对社会经济的发展反而产生不利影响。在现代科学技术飞跃发展的情况下，经济发展主要靠经济活动人口素质的提高，随着生产中广泛应用现代科学技术，人力资源的质量在经济发展中将起着越来越重要的作用。
一、 人力资源的定义[MZ)]
所谓人力资源，就是指人所具有的对价值创造起贡献作用，并且被组织利用的体力和脑力的总和。这个解释包括以下几个要点：
（1） 人力资源的本质是人所具有的脑力和体力的总和，可以统称为劳动能力。
（2） 这一能力要对财富的创造起贡献作用，成为社会财富的源泉。
（3） 这一能力还要能够被组织所利用。这里的“组织”可以大到一个国家或地区，也可以小到一个企业和作坊。
管理学大师彼得·德鲁克（Peter Drucker）在1954年出版的《管理的实践》（The Practice of Management）这部经典著作中，首次在管理学领域阐释了人力资源概念的含义：人力资源——完整的人——是所有可用资源中最有生产力、最有用处、最为多产的资源。基本方面包括体力和智力。如果从现实的应用形态来看，则包括体质、智力、知识和技能四个方面。具有劳动能力的人，不是泛指一切具有一定的脑力和体力的人，而是指能独立参加社会劳动、推动整个经济和社会发展的人。所以，人力资源既包括劳动年龄内具有劳动能力的人口，也包括劳动年龄外参加社会劳动的人口。
二、 人力资源的特征[MZ)]
人力资源是一种特殊而又重要的资源，是各种生产力要素中最具活力和弹性的部分。它具有以下基本特征。
（1） 能动性。人力资源的能动性是指人力资源是体力与智力的结合，具有主观能动性，具有不断开发的潜力。
（2） 两重性。两重性（双重性）是指人力资源既具有生产性，又有消费性。
（3） 时效性。人力资源的时效性是指人力资源如果长期不用，就会荒废和退化。
（4） 连续性。人力资源是可以不断开发的资源，不仅人力资源的使用过程是开发的过程，培训、积累、创造过程也是开发的过程。
（5） 再生性。人力资源是可再生资源，通过人口总体内各个个体的不断替换更新和劳动力的“消耗——生产——再消耗——再生产”的过程实现其再生。人力资源的再生性除受生物规律支配外，还受到人类自身意识、意志的支配，人类文明发展活动的影响，新技术革命的制约。
[MZ(3]三、 人力资源与人口资源、人才资源的区别与联系[MZ)]
人口资源是指一个国家或地区所拥有的人口总量，它是一个最基本的底数，一切人力资源、人才资源皆产生于这个最基本的人口资源中，它主要表现为人口的数量。
人才资源是指一个国家或地区中具有较多科学知识、较强劳动技能，在价值创造过程中起关键或重要作用的那部分人。人才资源是人力资源的一部分，即优质的人力资源。
应当说这三个概念的本质是有所不同的，人口资源和人才资源的本质是人，而人力资源的本质则是脑力和体力，从本质上来讲它们之间并没有什么可比性。就人口资源和人才资源来说，它们关注的重点不同，人口资源体现的是一种数量概念，而人才资源体现的是一种质量概念。但是这三者在数量上却存在一种包含关系。在数量上，人口资源是最多的，它是人力资源形成的数量基础，人口资源中具备一定脑力和体力的那部分才是人力资源；而人才资源又是人力资源的一部分，是人力资源中质量较高的那部分，也是数量最少的。在比例上，人才资源是最小的，它是从人力资源中产生的，而人力资源又是从人口资源中产生的。
人力资源和人力资本都是以人为基础而产生的概念，研究的对象都是人所具有的脑力和体力，从这一点看两者是一致的。而且，现代人力资源管理理论大多以人力资本理论为根据；人力资本理论是人力资源管理理论的重点内容和基础部分；人力资源经济活动及其收益的核算是基于人力资本理论进行的；两者都是在研究人力作为生产要素在经济增长和经济发展中的重要作用时产生的。
首先，在与社会财富和社会价值的关系上，两者是不同的。人力资本是由投资而形成的，强调以某种代价获得的能力或技能的价值，投资的代价可在提高生产力过程中以更大的收益收回。因此劳动者将自己拥有的脑力和体力投入生产过程中参与价值创造，就要据此来获取相应的劳动报酬和经济利益，它与社会价值的关系应当说是一种由因索果的关系。而人力资源则不同，作为一种资源，劳动者拥有的脑力和体力对价值的创造起了重要贡献作用，人力资源强调人力作为生产要素在生产过程中的生产、创造能力，它在生产过程中可以创造产品和财富，促进经济发展。它与社会价值的关系应当说是一种由果溯因的关系。
其次，两者研究问题的角度和关注的重点也不同。人力资本是通过投资形成的存在于人体中的资本形式，是形成人的脑力和体力的物质资本在人身上的价值凝结，是从成本收益的角度来研究人在经济增长中的作用，它强调投资付出的代价及其收回，考虑投资成本带来多少价值，研究的是价值增值的速度和幅度，关注的重点是收益问题，即投资能否带来收益以及带来多少收益的问题。人力资源则不同，它将人作为财富的来源来看待，是从投入产出的角度来研究人对经济发展的作用，关注的重点是产出问题，即人力资源对经济发展的贡献有多大，对经济发展的推动力有多强。
最后，人力资源和人力资本的计量形式不同。众所周知，资源是存量的概念，而资本兼有存量和流量的概念，人力资源和人力资本也同样如此。人力资源是指一定时间、一定空间内人所具有的对价值创造起贡献作用且能够被组织所利用的体力和脑力的总和。而人力资本，如果从生产活动的角度看，往往是与流量核算相联系的，表现为经验的不断积累、技能的不断增进、产出量的不断变化和体能的不断损耗；如果从投资活动的角度看，没有与存量核算相联系，表现为投入到教育培训、迁移和健康等方面的资本在人身上的凝结。
第二节人力资源管理概述
一、 人力资源管理的概念[MZ)]人力资源管理是指根据企业发展战略的要求，有计划地对人力资源进行合理配置，通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程，调动员工的积极性，发挥员工的潜能，为企业创造价值，确保企业战略目标的实现。它是企业的一系列人力资源政策以及相应的管理活动。这些活动主要包括企业人力资源战略的制定、员工的招募与选拔、培训与开发、绩效管理、薪酬管理、员工流动管理、员工关系管理、员工安全与健康管理等。即企业运用现代管理方法，对人力资源的获取（选人）、开发（育人）、保持（留人）和利用（用人）等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动，最终达到实现企业发展目标的一种管理行为。
二、 人力资源管理的发展历程[MZ)]
人力资源管理是一门新兴的学科，问世于20世纪70年代末。人力资源管理的历史虽然不长，但人事管理的思想却源远流长。从时间上看，从18世纪末工业革命开始，一直到20世纪70年代，这一时期被称为传统的人事管理阶段。从20世纪70年代末以来，人事管理让位于人力资源管理。人事管理阶段又可具体分为以下几个阶段：科学管理阶段、工业心理学阶段、人际关系管理阶段。
（一） 科学管理阶段
20世纪初，以弗雷德里克·温斯洛·泰勒等为代表，开创了科学管理理论学派，并推动了科学管理实践在美国的大规模推广和开展。泰勒提出了“计件工资制”和“计时工资制”，以及实行劳动定额管理。1911年泰勒出版了《科学管理原理》一书，这本著作奠定了科学管理理论的基础，因而被西方管理学界称为“科学管理之父”。
（二） 工业心理学阶段
以德国心理学家雨果·芒斯特伯格等为代表的心理学家的研究结果，推动了人事管理工作的科学化进程。雨果·芒斯特伯格于1913年出版的《心理学与工业效率》标志着工业心理学的诞生。
（三） 人际关系管理阶段
1929年美国哈佛大学教授梅奥率领一个研究小组到美国西屋电气公司的霍桑工厂进行了长达9年的霍桑实验，真正揭开了对组织中的人的行为研究的序幕。
进入20世纪90年代，人力资源管理理论不断发展，也不断成熟。人们更多地探讨人力资源管理如何为企业的战略服务，人力资源部门的角色如何向企业管理的战略合作伙伴关系转变。战略人力资源管理理论的提出和发展，标志着现代人力资源管理的新阶段。它具有以下特点：
（1） 人力资本可以产生利润；
（2） 人作为资本，可以自然地升值；
（3） 对人力资本的投资，可以产生利润；
（4） 人作为一种资本，参与到利润分配中。
(3)三、 人力资源管理的职能[MZ)]
人力资源管理的职能是指人力资源管理者需要承担的责任和任务。加里·德斯勒在他所著《人力资源管理》一书中将一家大公司人力资源管理者在有效的人力资源管理方面所负的责任描述为以下十大方面：
（1） 把合适的人配置到适当的工作岗位上；
（2） 引导新雇员进入组织（熟悉环境）；
（3） 培训新雇员适应新的工作岗位；
（4） 提高每位新雇员的工作绩效；
（5） 争取实现创造性的合作，建立和谐的工作关系；
（6） 解释公司政策和工作程序；
（7） 控制劳动力成本；
（8） 开发每位雇员的工作技能；
（9） 创造并维持部门内雇员的士气；
（10） 保护雇员的健康以及改善工作的物质环境。
还有一种分类方法将人力资源管理的职能划分为获取职能、整合职能、保持职能、评价职能和发展职能。
（1） 获取职能。包括工作分析、人力资源规划、招聘、选拔与使用等活动。
① 工作分析是人力资源管理的基础性工作，在这个过程中，要对每一职务的任务、职责、环境及任职资格作出描述，编写出岗位说明书。
② 人力资源规划是将企业对人员数量和质量的需求与人力资源的有效供给相协调。需求源于组织工作的现状与对未来的预测，供给则涉及内部与外部的有效人力资源。
③ 招聘与甄选是根据对应聘人员的吸引程度选择最合适的招聘方式，如利用报纸广告、网上招聘、职业介绍所等。挑选有多种方法，如利用求职申请表、面试、测试和评价中心等。
④ 使用是经过上岗培训，给合格的人安排工作。
（2） 整合职能。通过企业文化、信息沟通、人际关系和谐、矛盾冲突的化解等有效整合，使企业内部的个体、群众的目标、行为、态度趋向企业的要求和理念，使之形成高度的合作与协调，发挥集体优势，提高企业的生产力和效益。
（3） 保持职能。通过薪酬、考核、晋升等一系列管理活动，保持员工的积极性、主动性、创造性，维护劳动者的合法权益，保证员工在工作场所的安全、健康、舒适的工作环境，以增进员工满意感，使之安心满意地工作。保持职能包括两个方面的活动：一是保持员工的工作积极性，如公平的报酬、有效的沟通与参与、融洽的劳资关系等；二是保持健康安全的工作环境。
（4） 评价职能。对员工工作成果、劳动态度、技能水平以及其他方面作出全面考核、鉴定和评价，为作出相应的奖惩、升降、去留等决策提供依据。评价职能包括工作评价、绩效考核、满意度调查等。其中绩效考核是核心，它是奖惩、晋升等人力资源管理及其决策的依据。
（5） 发展职能。通过员工培训、工作丰富化、职业生涯规划与开发，促进员工知识、技巧和其他方面素质提高，使其劳动能力得到增强和发挥，最大限度地实现其个人价值和对企业的贡献率，达到员工个人和企业共同发展的目的。包括员工培训和职业发展管理两项内容。
[MZ(3]四、 国际人力资源管理[MZ)]
国际人力资源管理是指在全球经济一体化背景下，将世界各国人力资源管理的理论与实践加以总结，对不同文化背景以及跨国公司、各国企业中的人力资源管理问题进行探讨和研究。它是人力资源管理学的扩展分支学科，是人力资源管理学与现代世界经济发展密切相联的结果，是人力资源管理学步入21世纪的最新发展，是人力资源管理研究的新热点领域。
（一） 国际人力资源管理的特点1. 国际人力资源管理需要有效管理环境复杂性经济、社会、自然环境的不同，造成跨国公司面对的环境更加不确定。跨国公司在充分了解当地环境的基础上，有针对性地调整管理思想和实践，提供差异化的人力资源管理。如跨国公司往往在政治环境不是很稳定，但市场前景看好的国家中选择建立合资企业，并根据当地习惯提供诸如招聘、培训、考核等不同做法。
2. 国际人力资源管理需要巧妙处理文化多元性
文化多元性是跨国公司国际经营中面对的重大问题，因此，有必要进行多元文化管理。这时，跨国公司处理的主要问题是如何在使用原有的、已经证明有效的人力资源管理实践以保证公司绩效的基础上，适应当地文化，减少文化冲突的风险。比如，跨国公司对于女性任职、雇员民族化等问题必须遵守当地的习俗传统。
3. 国际人力资源管理需要谨慎权衡目标多重性
虽然跨国公司不过是一般企业的特例，从人力资源管理职能来看，都执行人力资源计划、招聘、培训、绩效考核和报酬管理等职能，但其环境复杂性和文化多样性会影响到人力资源管理的目标。比如，有些跨国公司的培训目标不是单纯提高雇员技能、增强岗位适应性，也可能是对东道国征收工资税的一种回应。
4. 国际人力资源管理需要明智应对雇员多样性
跨国公司的雇员可能来自母国、东道国、第三国，其种族构成也多种多样，这就使跨国公司人力资源管理涉及一系列的新问题。如外派经理的选拔与培训、绩效考核、薪酬设计、跨国调动及海外遣返等问题，这对跨国公司人力资源管理是一个严峻的挑战。
（二） 国际人力资源管理的功能
国际人力资源管理主要包括提升人力资源的能力，以满足跨国公司和全球性公司的各个子公司的不同需求。跨国组织和全球型组织在人力资源上的管理与国内公司有很大不同。通常情况下，这表现在招聘员工、薪金支付、员工培训、能力提升和职员升迁等诸多方面都有很大的不同，这些问题很复杂，因为它们必须不断地将公司策略与人力资源管理结合起来，同时还要兼顾国家差异和文化差异在这些因素上的作用。一般说来，国际人力资源管理主要有以下三大功能：
（1） 管理全球性企业的人力资源，特别是员工的外派和归国问题。
（2） 以公司战略为指导，根据公司所在国的政治、经济和文化环境来调整合适的人力资源的管理方式。
（3） 在每个子公司灵活采取和当地需求相匹配的劳工关系。国际人力资源管理越来越被认为是跨国企业成功的重要因素之一。在竞争激烈的今天，资本、技术、信息、原料等生产因素都可以被轻易复制，可以说，只有独特的人力资源优势才是组织立于不败之地的保障，是组织竞争优势的唯一可靠来源，理应得到企业特别是跨国企业的高度重视。
（三） 国际人力资源管理的主要模块1. 员工的招募与选拔招募和选拔工作是跨国公司在国外设立子公司需要面对的首要问题，是最关键的环节。子公司所在地国家的招聘政策可能与母国有很大不同，比如说，在日本和拉丁美洲的一些地区，报纸上的招聘广告可能很清楚地列出了公司需要一名年轻男性员工，其年龄范围也被严格限制，尽管这些标准与工作要求没多大关系。而这种招聘广告如果在美国出现，就违反了公平雇用准则法案。很多国家在招募、选拔和雇用人员上几乎没有设置任何限制，雇主可以提出任何问题，或积极地雇用那些有着某种特定品格的人。
2. 员工的分类
跨国公司的员工一般可分为以下三类：
（1） 母国籍员工：这些员工的国籍和母公司员工相同。
（2） 子公司当地国员工：员工的国籍和子公司一样。
（3） 第三国员工：员工的国籍既不是总公司国籍，也不是当地子公司国籍，而是第三国国籍。
员工的分类很重要，它决定了企业应该采取哪一种国际人力资源管理方法。
3. 绩效评估
绩效评估是对员工工作绩效进行评价的过程，这个过程很必要也很重要，好的绩效评估系统能够对员工为公司所做的贡献作一个清晰的衡量，这是公司对员工工作的肯定，也为员工进一步提高工作绩效制定了标准。
但对与跨国公司来说，要评估其海外子公司员工的绩效又显得更加复杂，当公司存在不同国籍、不同工作习惯的员工时，绩效评估的一致性要求在这里要经受重大冲击。比方说，在中国，给人留面子是很重要的，公开批评一个员工肯定是一个极其不理智的做法，因为这很可能会导致他以后工作绩效的下降甚至离职。子公司的绩效评估系统一般与母公司有一定继承性，但又不能全盘照搬，在设计子公司的绩效评估系统时，一定要综合考虑公司的总体运营战略和子公司所在地(国)的独特性。分寸把握很重要，只有这样，才会使绩效评估系统具有公司和文化的双重适应性。
4. 薪酬与福利
激励问题是关系企业健康运营的关键问题，一直以来受到中西管理学家的广泛研究。社会发展到现今阶段，人们的需求也变得越来越多样化，员工在满足基本的物质层面上的需求后，更多地转向了追求精神上的愉悦，追求工作的成就、实现自我价值。这使得公司的薪酬计划必须紧密贴近员工的实际，尽可能以效用最大化的方式去激励员工。而对于跨国公司而言，其子公司的薪酬设计又必须在符合公司战略大背景的情况下，一定程度上与当地实际相结合，反映出当地的文化环境、经济水平、大众偏好等。
5. 员工的培训与职业发展
员工的培训与职业发展的职能包括计划有效的学习过程、组织发展和职业发展。跨国公司的培训并不是集中而是分散的。集中化的培训在总部进行，参与的对象是各地子公司的培训师或高管，而后培训师们回到各自分公司，开展分公司的学习与培训，确保总公司政策的传达。值得注意的是，这种培训师必须具备将总公司培训方案与分公司所在地情况相结合的能力，这样才能确保政策的通畅施行。
学习过程是培训过程的一个方面，在拟订培训开发计划时，必须充分考虑学习过程的文化差异。一个行之有效的培训计划应当密切关注特殊国家子公司的特殊要求，以及被培训对象的特殊情况。认真而丝毫不打折扣的实施将是一件十分复杂的事，但要想获得好的培训效果，你又不得不这么做。文化差异永远是阻隔在公司与地方之间的一座大山，这一点毋庸置疑。
6. 劳工关系
雇员的国际派遣是国际人力资源管理的核心。劳工关系的概念和实践在世界不同地区的差别很大。比如说，最明显的，美国等西方国家的工会势力相当强大，而政府也允许工人罢工游行，但这一点在中国等发展中国家似乎行不通，因为劳工关系主要由政府调控。在处理劳工关系时，跨国公司最明智的做法就是“入乡随俗”，尽量与所在国的政策相适应，避免因劳工关系问题卷入大的冲突之中。
（四） 国际人力资源管理战略的管理模式
国际人力资源管理战略不同，对应的管理模式也不同。按照不同的维度与管理观念，管理模式不同，最具代表性的战略管理模式包括以下几种。
1. EPRG模型
Heenan and Perlmutter (1979)创立了EPRG模型，以管理导向的观念，将跨国企业人力资源管理态度分成本国中心模式 (使用本国员工)、多中心模式 (使用东道国员工，采用本土化策略)、地区中心模式 (使用区域内一个国家的员工) 和全球中心模式 (使用全球最有资格的员工)。
2. IN\|DI模式
卡姆奇(Kamoche，1996)从资源能力的角度出发，认为跨国公司人力资源管理中应注意平衡协调与控制(整合)，以及弹性与灵敏度(差异化)。并将整合（Integration）与差异化（Differentiation）的战略管理模式分成4个象限，分别是高整合度（IN）低差异化（DI）、高整合度（IN）高差异化（DI） 、低整合度（IN）高差异化（DI）、低整合度（IN）低差异化（DI）。
图1\|1IN\|DI模式
3. 整合\|响应模式
Taylor等(1996)及Janssens(2001)认为，战略性国际人力资源管理导向有三种模式：输入型、输出型与整合型。输入型战略人力资源管理导向是高层管理者为子公司创造一个反映当地环境的人力资源管理系统(与其他公司有较低的内部一致性，与当地环境有较高的外部一致性)。这个导向强调差异性。输出型的战略国际人力资源管理导向是更喜欢将母公司的人力资源管理系统整体转移到海外分公司(高度的内部一致性和低度外部一致性)，在跨国公司的海外分公司复制母公司的人力资源管理政策和实践。跨国公司综合的战略国际人力资源管理导向倾向于用“最好”的方法，并将之运用到整个公司，创造一个世界系统。该导向下，允许某些地方差异。
Schneider(1988)基于全球整合和地方差异化两个维度，将跨国公司国际人力资源战略划分为“地理中心型人力资源战略”、“母国中心型人力资源战略”、“多元中心型战略”三类。“地理中心型人力资源战略” 具有高全球整合和高地方差异化特征，“母国中心型人力资源战略” 具有高全球整合和低地方差异化特征，而“多元中心型战略”则具有低全球整合和高地方差异化特征。
Sheth & Eshghi(1989)以一致性与本土化两个维度划分人力资源战略，并提出各种战略的适用情况。将IHRM战略分为转特性人力资源战略(adhoc human resource strategy)、分权化人力资源战略(decentralized human resource strategy)、全球性人力资源战略(world wide human resource strategy)和伞状型人力资源战略(umbrella human resource strategy)。
Hannon et al(1995)为了解决全球化与本土化的困境，构建了全球整合\|当地回应的模型(GI\|LR)，作为解决标准化—适应性困境的战略回应，将之归结为三种不同的战略，分别为自主型人力资源战略(低全球整合，高当地回应)、接受型人力资源战略(高全球整合，低当地回应)和主动型人力资源战略(高全球整合，高当地回应)。
[MZ(2]第三节战略性人力资源管理[MZ)]
人力资源战略是企业总体战略的下属概念，它是指企业在对所处的内、外部环境和条件以及各种相关因素进行全面系统分析的基础上，从企业全局利益和发展出发，就企业人力资源开发与管理所作出的总体规划。人力资源战略管理就是对人力资源战略及其规划进行全方位的指挥、监督、协调和控制的过程。
[MZ(3]一、 战略人力资源管理的内涵[MZ)]
战略人力资源管理产生于20世纪80年代。1981年，Devanna、Fombrum和Tichy在“人力资源管理：一个战略观”一文中提出并深刻分析了企业战略和人力资源的关系。这标志着战略人力资源管理的产生。1984年Beer等人的《管理人力资本》一书的出版标志着人力资源管理向战略人力资源管理的飞跃。简单地说，战略人力资源管理就是系统地将人与企业联系起来。它将人力资源视为一种获取竞争优势的首要资源，强调通过人力资源规划、政策及具体实践，获取能与企业战略垂直匹配并能在企业内部活动间水平匹配的具有竞争优势的人力资源配置，并强调所有的人力资源活动都是为了达到企业目标。与以前的人力资源管理相比，战略人力资源管理认为人力资源是决定企业成败的关键因素；其核心职能是参与企业战略决策，根据内外环境的需要倡导并推动变革，进行企业整体的人力资源规划和实践活动：与战略规划是一种动态的、多方面的、持续的联系，其职能直接融入企业战略形成和执行的过程中。
二、 战略人力资源管理的特征1. 人力资源的战略性企业拥有这些人力资源是企业获得竞争优势的源泉。战略人力资源(strategic human resources，SHR)是指在企业的人力资源系统中，具有某些或某种特别知识(能力和技能)，或者拥有某些核心知识或关键知识，处于企业经营管理系统的重要或关键岗位上的那些人力资源。相对于一般性人力资源而言，这些被称为战略性的人力资源具有某种程度的专用性和不可替代性。
2. 人力资源管理的系统性
企业为了获得可持续竞争优势而部署的人力资源管理政策、实践以及方法、手段等构成一种战略系统。
3. 人力资源管理的战略性
也即“契合性”，包括 “纵向契合”，即人力资源管理必须与企业的发展战略契合，“横向契合”，即整个人力资源管理系统各组成部分或要素相互之间的契合。
4. 人力资源管理的目标导向性
战略人力资源管理通过组织建构，将人力资源管理置于组织经营系统，促进组织绩效最大化。
[MZ(3]三、 战略人力资源管理和企业战略的关系[MZ)]
比尔·盖茨曾经这么说过：“如果把我们最优秀的20名员工拿走，微软将变成一个无足轻重的公司。”
在现代社会，人力资源是组织中最有能动性的资源，如何吸引到优秀人才，如何使组织现有人力资源发挥更大的效用，支持组织战略目标的实现，是每一个领导者都必须认真考虑的问题，这也正是为什么企业的最高领导越来越多来源于人力资源领域的一个原因。战略性人力资源管理认为人力资源是组织战略不可或缺的有机组成部分，包括了公司通过人来达到组织目标的各个方面，如图1\|2所示。
图12公司战略和人力资源战略的关系一方面，企业战略的关键在于确定好自己的客户，经营好自己的客户，实现客户满意和忠诚，从而实现企业的可持续发展。但是如何让客户满意？需要企业有优良的产品与服务给客户创造价值，能够带来利益；而高质量的产品和服务，需要企业员工的努力。所以，人力资源是企业获取竞争优势的首要资源，而竞争优势正是企业战略得以实现的保障。
另一方面，企业要获取战略上成功的各种要素，如研发能力、营销能力、生产能力、财务管理能力等，最终都要落实到人力资源，因此，在整个战略的实现过程中人力资源的位置是最重要的。
战略性人力资源管理强调通过人力资源的规划、政策及管理实践达到获得竞争优势的人力资源配置的目的，强调人力资源与组织战略的匹配，强调通过人力资源管理活动实现组织战略的灵活性，强调人力资源管理活动的目的是实现组织目标；战略性让人力资源管理把人力资源管理提升到战略的地位，就是系统地将人与组织联系起来，建立统一性和适应性相结合的人力资源管理。
战略性人力资源管理不是一个概念，而是一个有机的体系，由战略人力资源管理理念、战略性人力资源规划、战略性人力资源管理核心职能和战略性人力资源管理平台四部分组成，如图1\|3所示。
战略性人力资源管理理念是灵魂，以此来指导整个人力资源管理体系的建设；战略性人力资源规划是航标，指明人力资源管理体系构建的方向；战略性人力资源核心职能是手段，包括人力资源的开发、配置、评价、激励等环节，以此确保理念和规划在人力资源管理工作中得以实现。战略性人力资源管理平台是基础，包括人力资源管理队伍的建设，人力资源组织环境的涵养，以此来构建和完善战略性人力资源管理职能。
图13战略性人力资源管理体系
[MZ(3]四、 战略人力资源管理的核心理念[MZ)]
战略性人力资源管理理念视人力为资源，且为一切资源中最宝贵的资源。同时，认为企业的发展与员工的职业能力的发展是相互依赖的。企业鼓励员工不断地提高职业能力以增强企业的核心竞争力，而重视人的职业能力必须先重视人本身，把人力提升到资本的高度，一方面通过投资人力资本形成企业的核心竞争力，同时，人力作为资本要素参与企业价值的分配。
战略性人力资源管理认为开发人力资源可以为企业创造价值，企业应该为员工提供一个有利于价值发挥的公平环境，给员工提供必要的资源，赋予员工责任的同时进行相应的授权，保证员工在充分的授权内开展自己的工作，并通过制订科学有效的激励机制来调动员工的积极性，在对员工能力、行为特征和绩效进行公平评价的基础上给予相应的物质激励和精神激励，激发员工在实现自我价值的基础上为企业创造价值。
[MZ(3]五、 战略人力资源管理的战略规划[MZ)]
人力资源规划的意义随着管理学的发展而不断发展和演变。传统的人力资源规划认为人力资源规划的目的是对企业人员流动进行动态预测和决策的过程，是预测企业人力资源需求和可能的供给，确保企业在需要的时间和岗位上获得所需的合格人员，实现企业发展战略和人力资源相匹配。在规划过程中，重点放在人力资源规划的度量上，也会适当注重人力资源规划和其他规划的一致性和协同性。
战略性人力资源管理规划，吸取了现代企业战略管理研究和战略管理实践的重要成果，遵循战略管理的理论框架，高度关注战略层面的内容。一方面把传统意义上聚焦于人员供给和需求的人力资源规划融入其中，同时更加强调人力资源规划和企业的发展战略相一致。在对内外部环境理性分析的基础上，明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足，清晰地勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制，并制订出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系，从而形成一个完整的人力资源战略系统。
战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制，如图1\|4所示。
图14战略性人力资源管理的核心职能
战略性人力资源配置的核心任务就是要基于公司的战略目标来配置所需的人力资源，根据定员标准来对人力资源进行动态调整，引进满足战略要求的人力资源，对现有人员进行职位调整和职位优化，建立有效的人员退出机制以输出不满足公司需要的人员，通过人力资源配置实现人力资源的合理流动。
战略性人力资源开发的核心任务是对公司现有人力资源进行系统的开发和培养，从素质和质量上满足公司战略的需要。根据公司战略需要组织相应培训，并通过制订领导者继任计划和员工职业发展规划来保证员工和公司同步成长。
战略性人力资源评价的核心任务是对公司员工的素质能力和绩效表现进行客观的评价，一方面保证公司的战略目标与员工个人绩效得到有效结合，另一方面为公司对员工激励和职业发展提供可靠的决策依据。
战略性人力资源激励的核心任务是依据公司战略需要和员工的绩效表现对员工进行激励，通过制订科学的薪酬福利和长期激励措施来激发员工充分发挥潜能，在为公司创造价值的基础上实现自己的价值。
[MZ(3]六、 战略人力资源规划与传统人事管理的区别[MZ)]
战略人力资源管理指组织为达到战略目标，系统地对人力资源各种部署和活动进行计划和管理的模式，是组织战略不可或缺的有机组成部分。传统人事管理指为完成组织任务，对组织中涉及人与事的关系进行专门化管理，使人与事达到良好的匹配。
（1） 战略人力资源管理以“人”为核心，视人为“资本”，强调一种动态的、心理的调节和开发，属“服务中心”，管理出发点是“着眼于人”，达到人与事的系统优化、使企业取得最佳的经济和社会效益之目的。传统人事管理以“事”为中心，将人视为一种成本，把人当作一种“工具”，强调“事”的单一方面的静态的控制和管理，属“权力中心”，其管理的形式和目的是“控制人”。
（2） 战略人力资源管理作为企业的核心部门，是企业经营战略的重要组成部分，主要通过促进企业长期可持续发展来实现对经营战略的贡献；涵盖组织建设、文化建设与系统建设各个方面，通过企业文化整合战略、组织和系统，保障企业战略的执行和实现、推动企业长期稳定地成长。传统人事管理属企业的辅助部门，对企业经营业绩没有直接贡献，主要的工作是负责员工的考勤、档案及合同管理等事务性工作。
（3） 战略人力资源管理可以灵活地按照国家及地方人事规定、制度，结合企业的实际情况制订符合企业需求的各种人力资源政策，从而建立起系统的人力资源管理体系，确保企业实现经营战略目标。传统人事管理则主要是制度的执行，即按照国家劳动人事政策和上级主管部门发布的劳动人事管理规定、制度对员工进行管理，人事部门基本上没有制度的制订和调整权；最多只能“头痛医头、脚痛医脚”，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。
（4） 战略人力资源管理要求人力资源管理者从企业战略的高度，主动分析和诊断人力资源现状，为决策者准确、及时地提供各种有价值的人力资源相关数据，协助决策者制订具体的人力资源行动计划，支持企业战略目标执行和实现。传统人事管理则只能站在部门的角度，考虑人事事务等相关工作的规范性，充其量只能传达决策者所制订的战略目标等信息。
（5） 具体职能方面，人力资源规划：战略人力资源管理是在根据企业发展战略及经营计划、评估组织的人力资源现状、掌握和分析大量人力资源相关信息和资料的基础上，科学合理地制订人力资源规划。传统人事管理则只能按照老板的指令来进行相关的人事工作，根本谈不上考虑人力资源规划方面的工作。
招聘与选拔：战略人力资源管理在面试评估时除关注应聘者与职位匹配外，更会特别关注应聘人的价值观念是否符合企业的核心价值观、应聘人的发展期望公司是否可以提供等因素，确保招聘的人选能长期为企业服务。传统人事管理只关心应聘者的条件是否与职位相匹配，或者只起到用人部门负责人与应聘者之间沟通、桥梁的作用而已。
培训与开发：战略人力资源管理会根据企业战略发展需要，结合员工的个人发展计划提供系统完善的人力资源培训开发体系，确保为企业源源不断地输送所需各种类型人才的同时，实现企业迅猛发展与员工职业生涯发展双赢。传统人事管理只负责新员工接受进入企业后的组织纪律、劳动安全、质量管理等方面的培训，很少会组织员工其他方面的培训；限于部门局限性等原因，不可能建立起全面的人力资源培训与开发体系。
绩效管理：战略人力资源管理会根据企业战略需要，结合员工能力制订全面的绩效管理体系，关注企业全面的绩效管理，包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈与绩效激励等全过程；更加关注绩效反馈与激励，确保员工绩效不断提高的同时，实现企业绩效的螺旋式上升。传统人事管理只关注绩效考核与惩罚，大多扮演企业警察的角色，只负责挑毛病、找漏洞，不可能形成科学的绩效管理体系。
薪酬管理：战略人力资源管理会根据国家政策、经济环境、人才市场状况、行业及其他企业薪酬状况等因素，再结合本企业的实际情况制订切实可行的薪酬管理战略与体系，确保薪酬政策既能吸引优秀人才加盟，又能留住核心人才；更加注重人力资源投入成本与产出效益的核算与分析工作，从而不断地完善企业的薪酬管理体系。传统人事管理只能按照国家及地方政府的相关规定进行工资及社保管理，基本上没有什么制订和调整权；即使有也只能进行一些简单的工资计算，且绝大部分工作是由财务部门负责，试想如此状况又怎能会根据企业发展战略制订科学的薪酬管理体系？
（6） 战略人力资源管理体现企业全员参与人力资源管理的特色，因为人力资源工作要想切实有效，没有各职能部门的执行、配合是不可能实现的。对决策层：所有的管理最终都会落实到人，只有管理好“人”的资源，才抓住了管理的精髓。对HR工作者：只有企业全员参与人力资源工作，才能真正体现自己的价值，才能上升到战略伙伴。对直线经理：参与到企业人力资源工作，不仅能确保部门任务的顺利完成，而且可以使部门员工及自己得到调动与晋升的机会与空间。对员工：可更好地领会企业战略，根据部门目标，结合自己的发展计划，科学、合理地安排自己的工作与学习，实现自己的理想职业生涯规划。传统人事管理基本上是单兵作战，似乎与其他职能部门的关系不大；关系比较紧密的部门是财务部门，因为工资的计算与发放、社保的缴纳大多是由财务部门负责的。
（7） 战略人力资源管理价值的体现是通过提升员工能力和组织绩效来实现的，而提升员工能力与组织绩效要结合企业战略与人力资源战略；因此需要重点思考如何提炼和塑造优秀的企业文化、制订个性化的员工职业生涯规划等，特别关注对企业人力资源的深入开发。传统人事管理价值的体现主要是在规范性及严格性上，即是否将各项事务打理得井井有条、是否看得住和控制住企业员工等；绝大部分工作还只停留在事物的表层。
（8） 战略人力资源管理强调其在企业整体经营中的重要地位，侧重变革管理和人本管理，属预警式管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然。试想如果不借助现代化的手段怎能及时地了解到分散在全国各地甚至海内外的各种人力资源相关数据等信息，又如何能做到人力资源工作具有前瞻性，更何谈防患于未然。因此，借助先进、科学的现代化管理工具搭建系统而全面的人力资源管理体系定会成为趋势和必然。传统人事管理侧重于规范管理和事务管理，属事后管理。几乎所有工作都手工完成，即便采用现代化的管理工具也只能是采用仅供人事部门单独使用的简单人事管理系统，不可能搭建起系统的、全面的人力资源管理体系。
综上所述，可以看到：战略人力资源管理并不是泛泛而谈，它有清晰的传导路径：企业的整体战略→人力资源管理部门→确立相应的人力资源战略→制订合适的人力资源政策→员工需求得到满足→员工满意度提高→生产率/服务提高→客户满意和忠诚→企业的可持续发展。
[MZ(3]七、 战略人力资源管理的定位[MZ)]
人力资源管理的重要性日益增强。许多企业已经认识到人力资源是最具有竞争优势的资源。在外部环境不断变化的今天，企业要想取得可持续竞争优势，就不能仅仅依靠传统金融资本的运营，还必须靠人力资源优势来维持和培育竞争力。这种变化促进人力资源管理的战略性定位研究。这种研究主要集中在以下两个方面。
（1） 对促进人力资源管理职能转型的主要因素的研究，揭示传统人力资源管理所面临的挑战。马托森、杰克逊(Mathis & Jackson)等人侧重于人力资源管理对产业转型和组织重组的适应性方面加以论述。他们认为最主要的挑战来自：经济和技术的变化与发展；劳动力的可用性和质量问题；人口多样性问题；组织重组问题。戴维·沃尔里奇等基于组织面临全球经济、如何维持自身优势的角度加以描述。他们认为，要想在激烈的全球经济竞争中保持优势，人力资源管理就必须克服来自8个方面的挑战：全球化；价值链重组；创造利润增长途径的变化；以能力为本；组织竞争力模式的变化；技术创新和进步；教育创新；组织再造和重组。
（2） 对人力资源管理职能的“战略性定位”。基本的观念是：当代人力资源管理是组织的 “战略贡献者”(strategy contribution)。马托森从3个方面论述这种“战略贡献者”的作用：提高企业的资本运营绩效；扩展人力资本；保障有效的成本系统。斯托瑞则认为战略人力资源管理的基本职能是：保障组织在“竞争力、利润能力、生存能力、技术优势和资源配置”等方面具有效率。舒勒、胡博等人则从组织战略目标实现方面论述战略人力资源管理职能，他们认为战略人力资源管理是统一性和适应性相结合的人力资源管理，必须和“组织的战略”及“战略需求”相统一。他们将战略人力资源管理分成几个不同的部分：人力资源管理哲学、政策、项目、实践和过程，认为每个部分都是一种“战略性的人力资源管理活动”，同时又是企业发展的战略目标。沃尔里奇则提出人力资源管理“战略性角色”的概念，认为当代人力资源管理已经从传统的“成本中心”变成企业的“利润中心”。在这种转变过程中，人力资源管理的角色也处于不断的转型中，正经历由传统的“职能事务性”向“职能战略性”转变。他描述了四种主要的角色：管理战略性人力资源；管理组织的结构；管理员工的贡献程度；管理企业或组织正在经历的各种转型与变化。沃尔里奇认为，人力资源管理若要能够有效担当这四种基本角色必须掌握以下四类基本技能。
（1） 掌握业务(business mastery)：要求人力资源管理成为核心经营管理的有机组成部分，了解并参与企业基本的业务活动，具有强烈的战略业务导向。
（2） 掌握人力资源(HR mastery)：确保基本的管理和实践相互协调，并担当起一定意义的行政职能。
（3） 人力资源信誉(HR credibility)：人力资源管理部门及其管理人员必须具有良好的信誉体系，具备广泛的人际关系能力、问题解决能力和创新能力。
（4） 掌握变革 (change mastery)：积极参与推动企业的变革，并提供有效的决策信息依据。劳伦斯·S.克雷曼(美)、乔森纳·斯迈兰斯基(英)等人侧重于从企业人力资源管理对企业价值链的重构、人力资源管理实践边界的扩展等角度，阐述人力资源管理职能的战略性定位。他们认为当代人力资源管理正日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于它能够为企业内部的各个部门提供“附加价值”(added value)。因此，人力资源管理部门必须积极加强与企业各业务部门的密切联系，支持配合企业的长期发展战略。为此，人力资源管理部门必须从过去传统的“权力中心”(power center)的地位转变为“服务中心”(service center)的地位；由于企业组织结构的创新和变革，必然引起人力资源管理职能的变化和扩展，人力资源管理将越来越多地参与企业战略制订、业务经营、技术创新、员工精神培育等战略性活动。总之，人力资源管理正日益成为企业建立竞争力优势的重要途径。
[MZ(3]八、 战略人力资源管理的方法[MZ)]
战略人力资源管理是相对于传统事务性人力资源管理的一种新的人力资源管理形态。相对于传统人力资源管理而言，战略人力资源管理涉及对“战略”和“战略人力资源”的界定。虽然，在诸多文献中学者们对于“战略”的定义多种多样，但大多数学者都倾向于用波特、迈尔斯的经典理论来界定组织战略与人力资源管理的关系。目前，大致形成了三种基本的研究体系。
（1） 关注人力资源管理对组织绩效贡献或企业财务行为的影响。
（2） 关注企业或组织在所处竞争性环境中采用的战略选择以及这些战略选择在企业人力资源管理中的运用。
（3） 考察企业战略与企业人力资源管理政策和实践之间的匹配程度，该研究方法假定“外部匹配”和“内部匹配”都对企业业绩有着深刻的影响。
在上述三种方法中，第一种方法为多数学者所接受，包括德莱利(Delaney)、莱文(Lewin)、奥斯特曼 (Osterman)、伯菲(Pfeffer)、休斯里德(Huselid)、查德维克和凯培利等人。他们认为，战略人力资源管理能够深度影响组织绩效，因此，组织必须确定战略人力资源管理的实践范围，并保证能够得以贯彻实施。在人力资源管理的实施过程中，实践活动必须和组织的战略需求紧密相连，同时保证战略导向的一致性。
休斯里德提出了被认为具有某种“通用性”的战略人力资源管理方法。沿着休斯里德的思路，伯菲提出16项人力资源管理工作。德莱利确定了7项战略性人力资源管理工作：内部职业机会、正规培训系统、评价方法、利益共享、工作安全、投诉机制和工作定义。有些文献采用这7项工作来检验人力资源管理的3个主要理论观点：一般性、权变性和配置观，分析结果对这3个理论都提供某种程度的支持。大多数学者认为权变性的观点更适合于战略人力资源管理，但不应忽视配置。实际上，人力资源管理工作与企业战略匹配与否是直接影响企业经营绩效的一个关键因素。
但上述这些方法都存在许多相同的局限性，对于许多重要问题仍未作出科学合理的解释。例如，哪种人力资源管理工作最适合？是否存在最有效的人力资源管理系统的“理想模型”？怎样界定“战略人力资源”范畴?怎样建立人力资源管理与企业发展战略的匹配机制？等等。因此，多数学者认为战略人力资源管理领域仍存在许多有待解决的问题，需继续深入研究才能充分发挥人力资源管理的战略性作用。
[MZ(3]九、 战略人力资源管理的绩效[MZ)]
战略人力资源管理贯穿于组织管理的每一个环节，绩效研究的目的在于通过有效管理的实践，为保障组织的发展和培育核心竞争力的战略制订提供机制和导向。
战略人力资源管理的绩效研究包括战略人力资源管理本身的管理绩效或实践绩效，也包括战略人力资源管理对于组织(企业运营)的贡献绩效。前者涉及的内容主要是对组织人力资源管理的政策和方法实施效果的评价和分析，通过具体的人力资源投资、开发和利用的计划与规划，不断提高人力资源生产率或工作业绩；后者则是通过对组织状况、环境与特点的分析，力求组织人力资源管理能够成为或实现组织“战略贡献者”的职能。两者相互联系、相互制约。
从企业整体目标考察，战略人力资源管理的核心在于保障和增进组织绩效。米切尔·谢帕克(Michael A.Sheppeck)等人提出了一个关于战略人力资源管理与组织绩效关系的概念模型。他们认为，组织绩效的提高是企业的环境、经营战略、人力资源管理实践和人力资源管理的支持因素等4个基本变量相互联系、相互作用的复杂系统行为的结果。人力资源管理不能单独对企业的绩效产生作用，必须与其他三个变量相互配合并形成一定的关系模式。
为获得并保证人力资源管理的管理绩效，与之相关的一个问题是：“绩效是关于什么的？”是企业财务收益，或是股东收益，或是顾客满意。许多学者认为现行的人力资源管理绩效评价方法(如360度绩效评估、平衡记分卡、满意度调查等）未能深刻揭示人力资源管理与企业绩效之间的关系。菲里斯(Ferris)提出人力资源管理与组织绩效之间关系的“社会背景理论”(social context theory)，这一理论将人力资源管理放在一个更加广泛的背景中，通过引入多因素调查(如政治、文化、技术和组织结构等)、中介联结和约束条件，建立了两者之间的动态关系模型。
必须指出的是，为了充分实现战略人力资源管理的绩效，还需进行人力资源绩效的定量分析研究。目前这方面的工作已经取得了一定的进展，发展了一系列的定量分析和定量研究的模型和方法。如人力资源指数问卷、人力资源案例研究、人力资源竞争基准、人力资源关键指标法、人力资源效用指数、人力资源声誉研究、会计学资产模式、人力资源成本模式等。这些定量研究和分析对于提高人力资源管理绩效、发挥人力资源管理的战略性职能具有重要意义。
[MZ(3]十、 国际人力资源管理战略[MZ)]
企业的国际化经营意味着其必须追求全球战略一体化，这就要求企业实行全球战略人力资源管理(geographic strategic human resources management)。但从目前国际人力资源管理的实践来看，明显地存在着不适应性，Adler调查后指出，有两项基本因素造成上述不适应性：文化多元性(multi culturelism)和地理扩散(geographic dispersion)。但Adler同时指出，这两项因素也使企业有机会获得利益并形成企业长期增长的基础：
（1） 由于多元化人力资源的集聚，企业获得了巨大的创造性和创新精神的源泉；
（2） 吸纳全球优秀人力资源；
（3） 建立具有全球适应性的组织文化；
（4） 实行战略人力资源管理。
Baumgater 提出国际化企业人力资源的3项技能：文化敏感性、技术技能和领导能力。赫斯特(Hilter)着重论述了全球化经济下新的生涯发展观，认为在新的环境下，人力资源管理应培训新的技能和能力，如信息处理能力、学习能力、创造能力、团队能力等。其他一些学者如Hunter，Beaumont & Sinclair，Cordero等更加关注全球化趋势下，企业人力资源管理的战略作用和实施战略人力资源管理的方法。另一些学者如Boudreau，Loch，Bobey & Straud(1998)等人则对全球企业中人力资源知识管理、信息分享和激励制度给予了深刻的论述。
经济全球化促进了企业的全球化视野和在全球范围内的人力资源配置。越来越多的文献强调面对经济全球化和世界经济一体化，企业必须培育全球人力资源的观念。这种观念要求企业全球性地思考(geographic thinking)、全球性地决策(ceographic decision)、全球性地整合(geographic integration)所有分布在不同区域、具有不同思想意识和文化观念的人力资源，通过全球一体化的开发利用，奠定全球经营的人力资源基础。Cordero认为全球人力资源的配置效率取决于全球企业的组织制度和知识机制，因此，全球人力资源管理战略的实施要求企业具有组织柔性和文化柔性，全球经济效应取决于人力资源的变化能够在多大程度上满足柔性系统的需要。
在全球经济中，竞争能力将越来越多地依赖于创新能力，而创新能力的源泉在更大程度上依赖于企业的人力资源能力。Stewart、Kamoche和Miller等人分别从“知识资本”、“智力资本”和“创新资本”的角度，论述了人力资源全球战略、全球激励和全球培训的重要性。因此，全球企业在建立面向21世纪的人力资源管理战略时，必须着力培养企业的全球观念、协作与团队精神，全球沟通，开发全球经理人员和全球知识工作者。
案例
工作分析是否真的有必要？A公司是中关村一家从事软件开发与生产的股份有限公司。该公司高层坚信，科学的管理能够带来巨大的效益和收益，因此，他们非常重视采用现代管理技术和手段。在1999年10月公司组织并进行了大规模的工作分析，根据工作分析的结果，编制了各岗位的职务说明书，规定了各岗位的人员编制，制订了各岗位的薪酬水平。初期，这些变革确实给企业带来了高效率和高效益，但后来的发展却事与愿违。从2000年7月开始，各部门经理就不断抱怨职务说明书不符合其部门现在的主要职责和任务，人员编制禁锢了其部门及公司的发展，薪酬水平也不能体现各岗位的实际工作，公司员工的士气大大降低。为此公司专门找人进行了细致的分析和调研，得出的结论是，随着生产技术的飞速发展，产品生命周期逐渐缩短。有了职务说明书后，降低了公司人力资源使用的弹性。当今软件开发所要求的产品知识更新速度极快，相应地，任职人员的资格条件也随之变化，刚刚通过工作分析所得到的职务说明书基本上不起什么作用。所以，公司高层决定不再进行工作分析，也不再使用职务说明书和任何工作分析的结果。
问题：工作分析在当今所面临的困难有哪些？如何解决？资源来源：四川省人才网，http://www.scrc168.com/.习题
1. 人力资源的概念是什么？
2. 人力资源有哪些特征？
3. 人力资源管理的概念是什么？
4. 人力资源管理有哪些职能？
5. 战略人力资源管理的内涵是什么？第二章工作分析

[MZ(1]第二章工作分析[MZ)]学习目标:
1. 掌握工作分析的方法。
2. 了解工作分析的内容。
3. 掌握工作分析的实施流程与过程。
4. 熟悉工作设计的要素。
5. 了解人员配备的系统方法。[MZ(2]第一节工作分析概述[MZ)][*2][MZ(3]一、 工作分析的概念[MZ)]工作分析又称职位分析、岗位分析或职务分析，是通过系统全面的情报收集手段，提供相关工作的全面信息，以便组织改善管理效率。工作分析是人力资源管理工作的基础，其分析质量对其他人力资源管理模块具有举足轻重的影响。
工作分析在人力资源管理中的位置，通过对工作输入、工作转换过程、工作输出、工作的关联特征、工作资源、工作环境背景等的分析，形成工作分析的结果——职务规范（也称作工作说明书）。职务规范包括工作识别信息、工作概要、工作职责和责任，以及任职资格的标准信息，可为其他人力资源管理职能的使用提供方便。工作分析是指系统全面地确认工作整体，以便为管理活动提供各种有关工作方面的信息所进行的一系列的工作信息收集、分析和综合的过程。图2\|1所示为工作分析与其他人力资源管理活动的关系。
图21工作分析与其他人力资源管理活动的关系[MZ(3]二、 工作分析的内容[MZ)]
工作分析是指对工作进行整体分析，以便确定每一项工作的6W1H：用谁做（who）、做什么（what）、何时做（when）、在哪里做（where）、如何做（how）、为什么做（why）、为谁做（whom）。分析的结果或直接成果是岗位说明书。岗位说明书是记录工作分析结果的文件，它把所分析该岗位的职责、权限、工作内容、任职资格等信息以文字形式记录下来，以便管理人员使用。工作分析是现代人力资源管理的基础，只有在客观、准确的工作分析基础上才能进一步建立科学的招聘、培训及工作分析的术语。
（一） 工作分析的术语
在工作分析中，会涉及一些常用术语，但这些术语又常被人们混淆，因此掌握和了解这些术语对工作分析是十分必要的。
（1） 工作要素。工作要素是指工作中不能继续再分解的最小动作单位。例如，饭店的迎宾服务工作要素：开门、请客人进来。
（2） 工作任务。任务是指工作中为了达到某种目的而进行的一系列活动。任务可以由一个或多个工作要素组成。例如，工人给产品贴标签这一任务只有一个工作要素。上面提到的迎宾员，任务是迎接客人，他包括两个工作要素。
（3） 工作要项。工作就是组织为达到目标必须完成的若干任务的组合。一项工作可能需要一个人完成，如公司总经理的工作，也可能需要若干人完成。
（4） 职责。职责是指任职者为实现一定的组织职能或完成工作使命而进行的一个或一系列的工作。
（5） 职位。职位也称岗位，是指担负一项或多项责任的一个任职者所对应的位置。一般情况下，有多少个职位就有多少个任职者。如经理、秘书、财务总监等。应该注意的是，职位是以事为中心而确定的，它强调的是人所担任的岗位，而不是担任这个岗位的人。职位是确定的，而职位的任职者是可以更换的。
（6） 职务。职务是由一组主要责任相似的职位组成的，也称为工作。在不同的组织中根据不同的工作性质，一种职务可以有一个或多个职位。例如，处长这一职务，在不同的部门都设有这个职位。职务具有职务地位和职务位置的双重含义。即在同一职位，职务可以不同，如同是副厂级干部，却分为第一副厂长、第二副厂长等。虽然都是副厂级，但其职务地位却不同。一个职务也可以有多个职位。如办公室需要两个秘书，即一个职务有两个职位或需要更多的人来承担这一工作。而对于科长，则由一人担当，它既表示职位又表示职务。一般情况，职务与职位是不加以区别的。但是，职务与职位在内涵上是不同的，职位意味着要承担任务和责任，它是人与事的有机结合体；而职务是指同类职位的集合体，是职位的统称。如行政管理部门的处级干部，职务都是处级干部，但是，职位却相当多。职位又称为编制。所以职位的数量是有限的。一个人担当的职务不是终身制，但对这一职务他可以是专任也可以是兼任，可以是长设，也可以是临时的，所以职务是经常变化的。但是职位是不随人员的变动而变动，它是相对稳定的。职位可以进行分类，而职务一般不进行分类。
（7） 职位分类。职位分类是指将所有的工作岗位(职位)，按其业务性质分为若干职系、职组(横向)，然后按责任大小、工作的难易程度和技术高低又分为若干个职级、职业等。对每一职位给予准确的定义和描述，制成职务说明书，以此作为对聘用人员管理的依据。①职系。职系是指一些工作性质相同，而责任轻重和困难程度不同的工作。②职组。职组是指工作性质相近的若干职系的总和。③职级。职级是分类结构中最重要的概念，是指将工作内容、难易程度、责任大小、所需资格皆很相似的职位划为同一职级，实行同样的公开、使用和报酬。④职业。职业是一个更广泛的概念，它是指在不同的组织中从事相似活动的一系列职务。职业的概念有较大的时间跨度，处在不同时期，从事相似工作活动的人都可以被认为具有相同的职业。例如，教师、工程师、工人、服务员等都属于职业。
（8） 职权。职权是指依法赋予的完成特定任务所需要的权力，职责与职权紧密相关。特定的职责要赋予特定的职权，甚至特定的职责等同于特定的职权。例如，企业的安全检查员对企业的安全检查，这既是他的职责又是他的职权。
（二） 工作分析的信息
工作分析所需要的信息的类型和范围取决于工作分析的目的、工作分析的时间约束和预算约束等因素。资料的连贯性、精确性、可接受性是选择资料来源的决定性因素。因此，相关工作的工作专家、工作执行者和管理监督者是主要的资料来源，而与待分析工作相关的下属和其他工作人员、顾客以及工作分析者则主要是对工作信息进行补充和筛选，另外，还可以参阅相关的工作分析资料、职业分类辞典等。工作分析信息的主要类型参见表2\|1。表2\|1岗位分析信息一、 工作活动三、 工作条件1. 工作任务的描述
 工作任务是如何完成的？
 为什么要执行这项任务？
 什么时候执行这项任务？
2. 与其他工作和设备的关系
3. 进行工作的程序
4. 承担这项工作所需要的行为
5. 动作与工作的要求1. 人身工作环境
 在商品、灰尘和有毒环境中工作
 工作是在室内还是在户外
2. 组织的各种有关情况
3. 社会背景
4. 工作进度安排
5. 激励（财务和非财务的）二、 工作中使用的机器、工具、设备和辅助设施四、 对员工的要求1. 使用的机器、工具、设备和辅助设施的清单
2. 应用上述各项加工处理的材料
3. 应用上述各项生产的产品
4. 应用上述各项完成的服务与工作有关的特征要求：
 特定的技能
 特定的教育和训练背景
 与工作相关的工作经验
 身体特征
 态度工作活动资料，即各项工作实际发生的活动类型，如清洗、打字等。
人类行为资料，指与个人工作有关的人类行为资料，如体能消耗情况、行走距离长短、写作能力等。
工作器具资料，指工作中所使用的机器、工具、设备以及辅助器械的情况。
绩效标准，即用数量或质量来反映的各种可以用来评价工作成绩的方法。
相关条件，指工作环境、工作进度、组织行为规范以及各种财务性和非财务性奖励措施。
人员条件，指与工作相关的知识、技能以及个人特征等，包括学历、训练背景、工作经验、性格、兴趣和身体特征等。
（三） 工作分析的主体
决定工作分析信息质量的还有一个重要因素，就是向谁来获得这些信息，即工作分析主体的选择。搜集工作分析信息工作通常由实际承担工作的人员，工作承担人员的直接上级主管，以及一名人力资源管理专家来共同进行。
1. 利用不同主体的顺序
通常的做法是:首先由人力资源管理专家(人力资源管理者、工作分析专家或咨询人员等)观察和分析正在被进行中的工作，然后编写出一份工作说明书和工作规范，员工及其直接上级主管也要参与此项工作。例如，可能会被要求主管人员填写问卷，在问卷中列举出下属的主要工作活动。最后，由承担工作的员工及其上级主管来审查和修改工作分析人员编写出的反映他们工作活动和职责的那些结论性的描述。这样，工作分析就需要由人力资源管理专家、组织管理人员和普通员工通过共同努力与合作完成。
2. 不同主体的优劣
实际工作的任职人员、该工作的直接主管和外部人力资源管理专家这三种主体在提供工作分析信息时各有优缺点，所以应综合考虑，但以工作主管为主。这三者的优缺点见表2\|2。表2\|2岗位分析主体的优缺点岗位分析主体优点缺点实际工作的
任职人员1. 对工作最熟悉
2. 信息收集的速度快
3. 能提高他们对岗位分析结果带来的任何工作改变的接受程度1. 收集信息的标准化程度和工作职责的完整性都比较差
2. 如果负担不平均，会引起那些被要求收集工作分析信息的员工的抵触
3. 倾向于夸大他们工作的责任和重要性岗位直接
主管1. 对所要分析的工作包括它的无形方面具有全面而深入的了解
2. 收集信息的速度较快
3. 能较公正地表达意见1. 需要首先对主管人员进行如何开展工作分析的培训
2. 对主管人员来说在时间上是一个沉重的负担，进而可能影响信息的客观性外部人力资
源管理专家1. 最客观公正，保持信息的一致性
2. 所收集信息的专业性和规范性有保证1. 成本太高
2. 可能会因对组织的情况缺乏了解而忽略工作中某些无形的方面无论是选择收集岗位分析信息的方法还是选择负责收集信息的主体，都取决于多种因素，包括需要分析的岗位的特点和复杂性，任职者对外部分析人员的接受程度，以及分析的最终目的。其中最重要的是考虑岗位分析的目的。另外，对收集信息人员的选择要比对收集信息方法的选择更为重要。
[MZ(3]三、 工作分析的作用[MZ)]
工作分析具有以下几方面的作用。
1. 工作分析为人力资源开发与管理活动提供依据
（1） 工作分析为人力资源规划提供了必要的信息；
（2） 工作分析为人员的招聘录用提供了明确的标准；
（3） 工作分析为人员的培训开发提供了明确的依据；
（4） 工作分析为科学的绩效管理提供了帮助；
（5） 工作分析为制定公平合理的薪酬政策奠定了基础。
2. 工作分析为组织职能的实现奠定基础
（1） 通过工作分析，有助于员工本人反省和审查自己的工作内容和工作行为，以帮助员工自觉主动地寻找工作中存在的问题，圆满实现职位对于组织的贡献；
（2） 在工作分析过程中，人力资源管理人员能够充分地了解组织经营的各个重要业务环节和业务流程，从而有助于人力资源管理职能真正上升到战略地位；
（3） 借助于工作分析，组织的最高经营管理层能够充分了解每一个工作岗位上的人目前所做的工作，可以发现职位之间的职责交叉和职责空缺现象，并通过职位及时调整，提高组织的协同效应。
[MZ(3]四、 工作分析的类型[MZ)]
工作分析的类型主要包括岗位导向型、人员导向型和过程导向型。
（1） 岗位导向型是指从岗位工作任务调查入手进行的工作分析活动。（以岗位为核心，韦伯官僚层次理论）
（2） 人员导向型是指从人员工作行为调查入手进行的工作分析活动。（以员工为核心，前提条件是人岗匹配、员工绩效良好）
（3） 过程导向型是指从产品或服务的生产环节调查入手进行的工作分析活动。（以生产过程为核心，流程的科学性）
[MZ(3]五、 工作分析的方法[MZ)][*2]（一） 观察法观察法可以了解工作的实际任务以及该工作对人的体力、环境、社会等方面的要求；观察、记录与核实工作负荷与工作条件；观察、记录、分析工作流程及工作方法，找出不合理之处；适用于短期内可以掌握的工作，而对于需要大量训练才能掌握或有危险的工作，不宜采用此法，如飞行员的工作，脑外科医生、战地记者等。
（二） 访谈法
访谈法分为个别访谈法(individual interview)、集体访谈法(group interview)、主管访谈法(supervisor interview)。
1. 访谈原则及标准
（1） 所提问题和职务分析的目的有关。
（2） 职务分析人员语言表达要清楚、含义准确。
（3） 所提问题必须清晰、明确，不能太含蓄。
（4） 所提问题和谈话内容不能超出被谈话人的知识和信息范围。
（5） 所提问题和谈话内容不能引起被谈话人的不满或涉及被谈话人的隐私。
2. 成功访谈要点
（1） 预先准备访谈提纲。
（2） 与主管密切配合，找到最了解工作内容、最能客观描述工作职责的员工。
（3） 尽快与被访谈者建立融洽的感情氛围。（知道对方姓名、明确访谈目的及选择对方的原因）
（4） 访谈中应该避免使用生僻的专业词汇。
（5） 访谈者应只能被动地接受信息。
（6） 就工作问题与员工有不同意见，不要与员工争论。
（7） 员工对组织或主管有抱怨，也不要介入。
（8） 不要流露出对某一岗位薪酬的特殊兴趣。
（9） 不要对工作方法与组织的改进提出任何批评与建议。
（10） 请员工将工作活动与职责按照时间顺序或重要程度顺序排列，这样就能够避免一些重要的事情被忽略。访谈结束后，将收集到的信息让任职者和主管阅读，以便修正。
3. 访谈法的优缺点
优点：一种被广泛采用、相对简单、便捷的搜集信息的方法，而且适用面较广，尤其是用来达到编制工作描述的目的；经常被作为其他信息收集方法的辅助，如当问卷填写不清楚、观察员工工作时存在问题等；通过访谈能探察到一些不为管理层知晓的内容，如工作态度、工作动机等较深层次的东西或一些管理问题；方式亲切，能拉近访谈者与员工的关系。
缺点：对访谈者技巧要求高，如运用不当可能影响信息收集的质量；不能作为工作分析的唯一方法；信息失真——害怕效率革命而带来薪酬变化；打断被访问人员的正常工作，有可能造成生产的损失；可能会因问题不够明确或不够准确而造成双方误解或信息失真。
4. 访谈法的典型提问方式
尽管访谈法有其不足，但还是被广泛地使用着。下面是一些在访谈时所运用的典型提问方法：
你所做的是一种什么样的工作？
你所在职位的主要职责是什么？你又是如何处理的？
你的工作环境与别人的有什么不同？
做这项工作所需具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？它要求你必须具有什么样的文凭或工作许可证？
你都参加些什么活动？
这种工作的职责和任务是什么？你所从事的工作的基本职责是什么？说明你工作绩效的标准有哪些？
你真正参与的活动都包括哪些?
你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？
工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？
工作对安全和健康的影响如何？
在工作中你有可能会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常工作条件下吗？
运用访谈法进行工作分析时可以提出的问题还远不止这些。一般认为，富有成效的访谈是根据一张结构合理或可以加以核正、对比的问卷来进行。这种工作分析问卷包括了一系列与以下内容有关的信息：工作的总体目的；监督职责；工作责任；对教育、经历、技能等的要求等。工作分析人员在运用这种问卷表格来搜集信息时，既可以通过观察工作的实际进行情况来自行填写，也可以先由承担工作的人填写，然后由工作分析人员来加以整理。
（三） 问卷调查法
优点：能够从众多员工处迅速得到信息，节省时间和人力，费用低，员工填写工作信息的时间较为宽裕，不会影响工作时间，适用于在短时间内对大量人员进行调查的情形；结构化问卷所得到的结果可由计算机处理。
缺点：问卷的设计需要花费时间、人力和物力，费用较高；单向沟通方式，所提问题可能部分地不为员工理解，可能造成填写者不认真填写，影响调查的质量。
（四） 工作日志法
工作日志法若运用得好，能获得大量的、更为准确的信息。
优点：由于工作日志应是在工作不知觉状态下的忠实记录，因而资料来源比较可靠；工作记录本身非常翔实，提供的信息充分。缺点：需要积累的周期较长，时间成本高；资料口径可能与岗位分析的要求有出入，因而整理的工作量较大；工作日志往往有夸大的倾向，不利于信息的收集。
（五） 关键事件法（CIM）
关键事件法是指收集、整理导致某工作成功或失败的典型、重要的行为特征或事件。它是在“二战”期间由John Flanagan开发出来用于识别各种军事环境下提高军人绩效的关键性因素的手段和方法；John Flanagan认为，关键事件法应对完成工作的关键性行为进行记录，以反映特别有效和特别无效的工作行为。它需要专业人员对“关键性事件和行为”进行信息收集、概括和分类；没有提供对工作全方位的描述和探察。主要应用于下述工作分析目的：绩效评价标准的建立（BARS）、甄选标准的开发以及培训员工。
（六） 亲验法
顾名思义，亲验法就是工作分析人员到被分析的岗位中实际体验岗位工作特点，获得岗位信息的一种方法。但这种方法的局限性非常大，观察法所具备的限制条件它都存在，因而这是一种用得很少的方法，经常作为其他方法的一种补充，对难以用语言表达的一些特殊岗位或验证一些信息时才使用。
1. 亲验法的操作要点
主要有：亲验的岗位是岗位分析人员能够理解和从事的；在岗位亲验时不能给实际工作造成障碍；较危险的岗位不适合亲验；对岗位的体验要保证一定的周期，以对岗位的相关信息有完整的认识。
2. 亲验法的优缺点
优点：准确了解工作的实际任务和在体力、环境、社会方面的要求；直接、直观，信息的可靠性高；可以弥补不善表达的员工对岗位信息提供的不足；可以收集到观察法所不能体会到的内容。
缺点：①时间成本很高，效率低下；②对于岗位分析人员的专业性要求太高，许多岗位根本无法亲验；③体验周期和时间都不易确定。
[MZ(3]六、 工作分析的意义[MZ)]
在人力资源开发管理过程中，工作分析具有十分重要的意义：
（1） 工作分析是整个人事管理科学化的基础。
（2） 工作分析是提高现实社会生产力的需要。
（3） 工作分析是企业现代化管理的客观需要。
（4） 工作分析有助于实现量化管理。
（5） 工作分析有助于工作评价、人员测评与定员管理及人力规划与职业发展的科学化、规范化与标准化。
（6） 对于劳动人事管理科研工作者而言，工作分析也是不可缺少的。
[MZ(3]七、 工作分析的内容[MZ)]
工作分析由两大部分组成：工作描述和工作说明书。
工作描述具体说明了某一工作职位的物质特点和环境特点，主要包括以下几个方面：
（1） 职位名称。它是指组织对从事一定工作活动所规定的职位名称或职位代号，以便对各种工作进行识别、登记、分类以及确定组织内外的各种工作关系。
（2） 工作活动和工作程序。包括所要完成的工作任务、工作责任、使用的原材料和机器设备、工作流程、与其他人的正式工作关系、接受监督以及进行监督的性质和内容。
（3） 工作条件和物理环境。包括工作地点的温度、光线、湿度、噪声、安全条件、地理位置、室内或室外等。
（4） 社会环境。包括工作群体中的人数、完成工作所要求的人际交往的数量和程度、各部门之间的关系、工作地点内外的文化设施、社会习俗等。
（5） 聘用条件。包括工时数、工资结构、支付工资的方法、福利待遇、该工作在组织中的正式位置、晋升的机会、工作的季节性、进修的机会等。
工作说明书又称职位要求，要求说明从事某项工作职位的入职人员必须具备的生理要求和心理要求。主要包括以下几个方面：
（1） 一般要求。主要包括年龄、性别、学历、工作经验等。
（2） 生理要求。主要包括健康状况、力量和体力、运动的灵活性、感觉器官的灵敏度等。
（3） 心理要求。主要包括观察能力、集中能力、记忆能力、理解能力、学习能力、解决问题的能力、创造性、数学计算能力、语言表达能力、决策能力、特殊能力、性格、气质、兴趣爱好、态度、事业心、合作性、领导能力等。
八、 工作分析的原则
（1） 系统性原则：在对某一工作进行分析时，要注意该工作与其他工作的关系以及该工作在整个组织中所处的地位，从总体上把握工作的特征及对人员的要求。
（2） 动态性原则：要根据战略意图、环境的变化、业务的调整，经常地对工作分析的结果进行调整。工作分析是一项常规性的工作，需要定期予以修订。
（3） 目的性原则：如果工作分析是为了明确工作职责，那么分析的重点在于工作范围、工作职能、工作任务的划分；如果工作分析的目的在于选聘人才，那么重点在于任职资格界定；如果目的在于决定薪酬标准，那么重点在于对工作责任、工作量、工作环境、工作条件的界定等。
（4） 经济性原则：工作分析是一项费时、费力、费钱的事情，它涉及企业组织的各个方面。应根据工作分析的目的，采用合理的方法。
（5） 职位性原则：工作分析的出发点是从职位出发，分析职位的内容、性质、关系、环境以及人员胜任特征，即完成这个职位工作的从业人员需要具备什么样的资格与条件，而不是分析在岗的人员如何。
（6） 应用性原则：是指工件分析的结果，即职位描述与工作规范要用于公司管理的相关方面。
[MZ(3]九、 工作分析的实施过程[MZ)]
1. 筹划准备阶段
（1） 确定分析目的；
（2） 制订分析计划；
（3） 组建分析小组；
（4） 选择分析对象。
2. 信息搜集阶段
（1） 收集背景资料；
（2） 确定信息类型；
（3） 选择搜集方法；
（4） 沟通搜集对象。
3. 资料分析阶段
（1） 审查工作信息；
（2） 分析工作信息；
（3） 总结工作信息。
4. 结果完成阶段
（1） 编写工作说明书；
（2） 进行总结。
5. 应用反馈阶段
（1） 宣传；
（2） 贯彻；
（3） 应用；
（4） 改革；
（5） 完善。
[MZ(3]十、 工作分析的实施流程[MZ)]
工作分析是对工作一个全面评价的过程，整个过程包括5个环节：计划、设计、分析、结果及运用指导。
1. 计划
（1） 确定工作的目的与结果使用的范围，明确所分析的资料到底用来干什么，解决什么管理问题；提出原来任职说明书主要条款存在的不清楚、模棱两可的问题或对新岗位任职说明书提出拟解决的主要问题。
（2） 确定所要分析的信息内容与方式，预算分析的时间、费用与人力。
（3） 组建工作分析小组，分配任务与权限。（工作小组一般由工作分析专家、岗位在职人员、上级主管等参加）
2. 设计
（1） 明确分析客体，选择分析样本，以保证分析样本的代表性与典型性。
（2） 选择分析方法与人员。人员的选择主要由经验、专业知识与个性品质等来决定。
（3） 做好时间安排，制定分析标准。
（4） 选择信息来源。来源渠道包括工作者、主管者、顾客、分析专家、词典、文献汇编等。
3. 分析收集、综合所获得的信息资料
这包括4个方面的分析。
（1） 工作名称分析：工作特征的分析与概括、名称的选择与表达。
（2） 工作规范分析：工作任务、工作责任、工作关系与工作强度的分析。
（3） 工作环境分析：包括物理环境、安全环境与社会环境的分析。
（4） 工作条件分析：必备的知识、经验、技能和心理素质的分析。
具体工作包括：仔细审核、整理获得的各种信息；创造性地分析、发现有关工作与工作人员的各种关键成分；归纳总结出工作分析的必需材料和要素。
4. 结果
工作分析结果的表述有5种形式：
（1） 工作描述，主要是对工作环境、工作要素及其结构关系的说明。
（2） 工作说明书，主要是对某一职位或岗位工作职责任务的说明。
（3） 工作规范，主要是对职位或岗位内工作方式、内容及范围的说明，包括完成工作操作方式方法与工具设备、职位之间的相互工作关系，但不一定包括责任、权限与资格要求。
（4） 资格说明书，主要是对某一职位或岗位任职资格的说明。
（5） 职务说明书，主要是对某一职务或某一职位工作职责权限及其任职资格等其他内容的全面说明。
5. 运用指导
工作分析可以说是人力资源管理各模块工作的基础工具，针对不同的工作目的，我们可以将工作分析运用于指导具体工作的开展。具体包括：
（1） 管理关系分析。
（2） 组织结构增减规划。
（3） 胜任特征模型构建。
[MZ(3]十一、 工作分析对于公司人力资源管理的意义[MZ)]
工作分析对于整个人力资源管理活动甚至整个公司的管理活动的意义非常明显。不同目标导向的人力资源管理模式，其工作分析的重点也不同，详见图2\|2。
图22不同目标导向的工作分析侧重点
不同导向下工作分析的意义在于：
（1） 通过工作分析可以使管理者明确目前和将来一段时间的工作量，从而明确人力资源需求的数量以及需要填补的岗位，为人力资源规划提供依据。
（2） 企业哪些岗位空缺，需要招聘什么人，招聘多少人等信息都依赖于工作分析的过程与结果，即工作说明书中的要求。
（3） 如何开发有效的、合法的测试和面试，才能从大量候选者当中遴选出最适合岗位要求的人。通过工作分析所得到的人员任职资格，即胜任岗位的人应该具备的知识、能力、经验等都可以作为开发人员遴选方法的标准。
（4） 员工工作表现如何只能根据工作内容标准来考核，通过工作分析能够得到员工履行每一项工作的期望标准，这样建立的考核标准才称得上科学和合法。
（5） 哪些人需要培训？培训什么？如何培训？通过工作分析得到各岗位胜任所需要的知识与技能，岗位任职者的能力与岗位要求有大的差异，就不会带来高的绩效，这些人需要培训以提高技能。
（6） 根据工作分析得到各岗位在工作任务繁简、承担责任大小、岗位要求人员资格高低等信息的差异，可以做出科学的工作评价，从而明确各岗位对组织的相对价值，为岗位工资的建立奠定基础。
（7） 工作说明书明确了特定工作岗位的上级岗位和下级岗位以及同级岗位的关系，为员工明确了晋升和发展的路径以及相应资格条件，有力地促进了职业发展在激励员工方面所发挥的作用。
（8） 通过工作分析，还能够发现一些妨碍工作效率进一步提高的因素（技术的或管理的），并通过组织对工作进行再设计，使工作内容更加丰富化，提高员工工作的满意度。
（9） 有时，通过细致的工作分析还可以得到员工工作数量和工作定额方面的信息，为组织的定岗定员提供依据。
（10） 通过工作分析得到的员工工作所处于的一些特殊工作环境如高温、高噪声等因素，可以为组织提供特定岗位员工津贴或劳动与安全保护措施提供依据和支持。
[MZ(2]第二节工 作 设 计[MZ)]
工作设计(job design)是指为了有效地达到组织目标与满足个人需要而进行的工作内容、工作职能和工作关系的设计。也就是说，工作设计是一个根据组织及员工个人需要，规定某个岗位的任务、责任、权力以及在组织中工作的关系的过程。
[MZ(3]一、 工作设计的要素[MZ)]
（1） 工作任务。要考虑工作是简单重复的，还是复杂多样的，工作要求的自主性程度怎样，以及工作的整体性如何。
（2） 工作职能。指每项工作的基本要求和方法，包括工作责任、工作权限、工作方法以及协作要求。
（3） 工作关系。指个人在工作中所发生的人与人之间的联系，谁是他的上级，谁是他的下级，他应与哪些人进行信息沟通等。
（4） 工作结果。主要指工作的成绩与效果，包括工作绩效和工作者的反应。
（5） 对工作结果的反馈。主要指工作本身的直接反馈(如能否在工作中体验到自己的工作成果)和来自别人对所做工作的间接反馈(如能否及时得到同级、上级、下属人员的反馈意见)。
（6） 任职者的反应。这主要是指任职者对工作本身以及组织对工作结果奖惩的态度，包括工作满意度、出勤率和离职率等。
（7） 人员特性。主要包括对人员的需要、兴趣、能力、个性方面的了解，以及相应工作对人的特性要求等。
（8） 工作环境。主要包括工作活动所处的环境特点、最佳环境条件及环境安排等。
一个好的工作设计可以减少单调重复性工作的不良效应，充分调动劳动者的工作积极性，也有利于建设整体性的工作系统。
[MZ(3]二、 工作设计的程序[MZ)]
1. 需求分析
工作设计的第一步就是对原有工作状况进行调查诊断，以决定是否应进行工作设计，应着重在哪些方面进行改进。一般来说，出现员工工作满意度下降和积极性较低、工作情绪消沉等情况，都是需要进行工作设计的现象。
2. 可行性分析
在确认工作设计之后，还应进行可行性分析。首先应考虑该项工作是否能够通过工作设计改善工作特征;从经济效益、社会效益上看，是否值得投资。其次应该考虑员工是否具备从事新工作的心理与技能准备，如有必要，可先进行相应的培训学习。
3. 评估工作特征
在可行性分析的基础上，正式成立工作设计小组负责工作设计，小组成员应包括工作设计专家、管理人员和一线员工，由工作设计小组负责调查、诊断和评估原有工作的基本特征，分析比较，提出需要改进的方面。
4. 制订工作设计方案
根据工作调查和评估的结果，由工作设计小组提出可供选择的工作设计方案，工作设计方案中包括工作特征的改进对策以及新工作体系的工作职责、工作规程与工作方式等方面的内容。在方案确定后，可选择适当部门与人员进行试点，检验效果。
5. 评价与推广
根据试点情况及进行研究工作设计的效果进行评价。评价主要集中于3个方面:员工的态度和反应、员工的工作绩效、企业的投资成本和效益。如果工作设计效果良好，应及时在同类型工作中进行推广应用，在更大范围内进行工作设计。
[MZ(3]三、 工作设计的主要内容[MZ)]
工作设计的主要内容包括工作内容、工作职责和工作关系的设计3个方面。
1. 工作内容
工作内容是工作设计的重点，一般包括工作广度、工作深度、工作的自主性、工作的完整性以及工作的反馈5个方面。
（1） 工作的广度。即工作的多样性。工作设计过于单一，易使员工感到枯燥和厌烦，因此设计工作时，应尽量使工作多样化，使员工在完成任务的过程中能进行不同的活动，保持工作的兴趣。
（2） 工作的深度。设计的工作应具有从易到难的一定层次，对员工工作的技能提出不同程度的要求，从而增加工作的挑战性，激发员工的创造力和克服困难的能力。
（3） 工作的完整性。保证工作的完整性能使员工有成就感，即使是流水作业中的一个简单程序，也要是全过程，让员工见到自己的工作成果，感受到自己工作的意义。
（4） 工作的自主性。适当的自主权力能增加员工的工作责任感，使员工感到自己受到了信任和重视。认识到自己工作的重要，使员工工作的责任心增强，工作的热情提高。
（5） 工作的反馈性。工作的反馈包括两方面的信息：一是同事及上级对自己工作意见的反馈，如对自己工作能力、工作态度的评价等;二是工作本身的反馈，如工作的质量、数量、效率等。工作反馈信息可使员工对自己的工作效果有较全面的认识，能正确引导和激励员工，有利于工作的精益求精。
2. 工作职责
工作职责设计主要包括工作的责任、权力、方法以及工作中的相互沟通和协作等方面。
（1） 工作责任。工作责任设计就是员工在工作中应承担的职责及压力范围的界定，也就是工作负荷的设定。责任的界定要适度，工作负荷过低，无压力，会导致员工行为轻率和低效;工作负荷过高，压力过大，又会影响员工的身心健康，导致员工的抱怨和抵触。
（2） 工作权力。权力与责任是对应的，责任越大权力范围越广；否则二者脱节，会影响员工的工作积极性。
（3） 工作方法。包括领导对下级的工作方法、组织和个人的工作方法设计等。工作方法的设计具有灵活性和多样性，不同性质的工作根据其工作特点的不同采取的具体方法也不同，不能千篇一律。
（4） 相互沟通。沟通是一个信息交流的过程，是整个工作流程顺利进行的信息基础，包括垂直沟通、平行沟通、斜向沟通等形式。
（5） 协作。整个组织是有机联系的整体，是由若干个相互联系、相互制约的环节构成的，每个环节的变化都会影响其他环节以及整个组织运行，因此各环节之间必须相互合作、相互制约。
3. 工作关系
组织中的工作关系，表现为协作关系、监督关系等各个方面。
通过以上3个方面的工作设计，为组织的人力资源管理提供了依据，保证事(岗位)得其人，人尽其才，人事相宜；优化了人力资源配置，为员工创造更加能够发挥自身能力，提高工作效率，提供有效管理的环境。
[MZ(3]四、 工作设计的方法[MZ)]
工作设计的方法有多种，但其中心思想是工作丰富化，而工作丰富化的核心是激励的工作特征模型。
1. 工作专业化
工作专业化是一种传统的工作设计方法。它通过对动作和时间的研究，把工作分解为许多很小的单一化、标准化、专业化的操作内容和程序，并对工人进行培训和激励，使工作保持高效率。这种工作设计方法在流水线生产上应用最广泛。
2. 工作扩大
工作扩大化的做法是扩展一项工作包括的任务和职责，但是这些工作与员工以前承担的工作内容非常相似，只是一种工作内容在水平方向上的扩展，不需要员工具备新的技能，所以，并没有改变员工工作的枯燥和单调。
3. 工作丰富化
所谓工作丰富化，是指在工作中赋予员工更多的责任、自主权和控制权。工作丰富化与工作扩大化、工作轮调都不同，它不是水平地增加员工工作的内容，而是垂直地增加工作内容。这样员工会承担更多重的任务、更大的责任，员工有更大的自主权和更高程度的自我管理，还有对工作绩效的反馈。
4. 工作轮换
工作轮换是工作设计的内容之一，指在组织的不同部门或在某一部门内部调动雇员的工作。目的在于让员工积累更多的工作经验。
5. 工作特征再设计
工作特征再设计是一种人性化的设计方法，是指针对员工设计工作而非针对工作特征要求员工。它主要表现为充分考虑个人存在的差异性，区别地对待各类人，以不同的要求把员工安排在合适于他们独特需求、技术、能力的环境中去。
6. 工作设计综合模型
无论是工作轮换、工作扩大化还是工作丰富化，都不应看作是解决员工不满的灵丹妙药，必须在职位设计、人员安排、劳动报酬及其他管理策略方面进行系统考虑，以便使组织要求及个人需求获得最佳组合，从而最大限度地激发员工的积极性，有效实现企业目标。因此，在管理实践中，人们根据组织及员工的具体需要探索了工作设计的综合模型。工作设计的综合模型包括：工作设计的主要因素、绩效成果目标因素、环境因素、组织内部因素和员工个人因素等。综合模型的特点是:着重要求企业管理人员分析和评价在工作设计、规划发展和贯彻过程中许多环境变量可能产生的影响。
[MZ(3]五、 工作设计的影响因素[MZ)]
一个成功有效的工作设计，必须综合考虑各种因素，既需要对工作进行周密的、有目的的计划安排，并考虑到员工的具体素质、能力及各个方面的因素，也要考虑到本单位的管理方式、劳动条件、工作环境、政策机制等因素。具体进行工作设计时，必须考虑以下几方面的因素。
1. 员工的因素
人是组织活动中最基本的要素，员工需求的变化是工作设计不断更新的一个重要因素。工作设计的一个主要内容就是使员工在工作中得到最大的满足，随着文化教育和经济发展水平的提高，人们的需求层次提高了，除了一定的经济收益外，他们希望在自己的工作中得到锻炼和发展，对工作质量的要求也更高了。
只有重视员工的要求并开发和引导其兴趣，给他们的成长和发展创造有利条件和环境，才能激发他们的工作热情，增强组织吸引力，留住人才。否则随着员工的不满意程度的增加，带来的是员工的冷漠和生产低效，以致人才流失。因此工作设计时要尽可能地使工作特征与要求适合员工个人特征，使员工在工作中发挥最大的潜力。
2. 组织的因素
工作设计最基本的目的是为了提高组织效率，增加产出。工作设计离不开组织对工作的要求，具体进行设计时，应注意以下几点：工作设计的内容应包含组织所有的生产经营活动，以保证组织生产经营总目标的顺利有效实现；全部工作构成的责任体系应该能够保证组织总目标的实现；工作设计应该能够助于发挥员工的个人能力，提高组织效率。这就要求在工作设计时要全面权衡经济效率原则和员工的职业生涯和心理上的需要，找到最佳平衡点，保证每个人满负荷工作，使组织获得生产效益和员工个人满意度及安宁两方面的收益。
3. 环境因素
环境因素包括人力供给和社会期望两方面。
（1） 工作设计必须从现实情况出发，不能仅仅凭主观愿望，而要考虑与人力资源的实际水平相一致。例如，在人力资源素质不高的情况下，工作内容的设计应相对简单，在技术的引进上也应结合人力资源的情况，否则引进的技术没有合适的人使用，会造成资源的浪费，影响组织的生产。
（2） 社会期望是指人们希望通过工作满足些什么。不同的员工其需求层次是不同的，这就要求在工作设计时考虑一些人性方面的东西。
21世纪，激励越来越受到管理者的重视，因为它是对员工从事劳动的内在动机的了解和促进，从而使员工在最有效率、最富有创造力的状态下工作。工作设计直接决定了人在其所从事的工作中干什么、怎么干，有无机动性，能否发挥其主动性、创造性，有没有可能形成良好的人际关系等。优良的工作设计能保证员工从工作本身寻得意义与价值，可以使员工体验到工作的重要性和自己所负的责任，及时了解工作的结果，从而产生高度的内在激励作用，形成高质量的工作绩效及对工作高度的满足感，达到最佳激励水平。
[MZ(2]第三节人 员 配 备[MZ)]
人员配备，一般是指对组织中全体人员的配备，既包括主管人员的配备，也包括非主管人员的配备。它是管理学的概念，在企业组织管理中是一个非常重要的环节，也是现代企业进行公司人才梯度建设的基础环节。
[MZ(3]一、 人员配备的定义[MZ)]
管理学中的人员配备，是指对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，其目的是为了配备合适的人员去充实组织机构中所规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织的既定目标。
传统的观点一般把人员配备作为人事部门的工作，而现代的观点则认为，人员配备不但要包括选人、评人、育人，而且还包括如何使用人员，以及如何增强组织凝聚力来留住人员，这又同指导与领导工作紧密联系起来。
[MZ(3]二、 人员配备的系统方法[MZ)]
人员配备工作必须按照系统的方法来进行，即组织目标和计划是组织结构设计的依据，现有的和预期的组织结构，决定了所需主管人员的数目和种类。通过对主管人员的需求分析，在征聘、选拔、安置和提升的过程中，利用外部的和内部的人才来源，同时还要对主管人员进行考核、训练和培养。适当的人员配备有助于做好指导与领导工作，同样，选拔优秀的主管人员也会促进控制工作。人员配备要求采取开放的系统方法，这种方法要在组织内部贯彻，反过来又和外部环境有关。组织内部因素应予以重视，没有适当的报酬，就不能保持吸引住优秀主管人员。外部环境也不容忽视，否则，就会阻碍组织正常发展。
在管理的五大职能中，人员配备主要涉及的问题是人，因此，它在整个管理过程中占有极为重要的地位。具体表现为以下几方面。
1. 人员配备是组织有效活动的保证
组织目标的确定为组织明确了工作方向，组织结构的建立为组织提供了实现目标的条件。但是，要真正实现组织目标，还要靠组织中最主要的因素——人，没有人的组织是没有任何活力、任何功能的静态结构，也就无从谈起指导与领导以及进行有效的控制。人是组织中蕴藏着极大潜在能力的最重要资源。
在组织的所有人员中，最重要的是那些主管人员。主管人员的基本任务是设计和维持一种环境，使身处其间的人们能在组织内一起工作，以完成预定的使命和目标。由此可见：主管人员在整个管理过程中起着举足轻重的作用，是组织活动取得成效的关键人物。因此，有效地为组织机构配备各级主管人员是组织活动取得成效的最好保证之一。大到国家一级的组织，小到一个具体的企事业单位，主管人员配备得适当与否，都是与组织的兴衰存亡密切相关的。
2. 人员配备是组织发展的准备
人员配备的另一个重要性，是在复杂多变的环境中为从事组织活动所需要的主管人员做好准备。正如在计划工作中指出的，计划是针对未来的情况，而未来的情况具有不肯定性，未来的主管人员都必须能很好地面向社会，适应由于先进技术应用而产生的、不断增大的外部环境变化的影响及其对组织内部活动造成的复杂变化。因此，同其他管理职能一样，人员配备应有一个开放的系统方法，要着眼于未来，必须根据具体情况采取随机制宜的方法，对主管人员进行恰当而有效的选拔、培训和考评，以满足组织未来对主管人员的需要。
[MZ(3]三、 人员配备的原理[MZ)]
1. 职务要求明确原理
这是指对主管职务及相应人员的需求越是明确，培训和评价主管人员的方法越是完善，主管人员工作的质量也就越有保证。
2. 责权利一致原理
这是指组织越是要尽快地保证目标的实现，就越是要主管人员的责权利一致。
3. 公开竞争原理
这是指组织越是想要提高管理水平，就越是要在主管职务的接班人之间鼓励公开竞争。
4. 用人之长原理
这是指主管人员越是处在最能发挥其才能的职位上，就越能使组织得到最大的收益。
5. 不断培养原理
这是指任何一个组织越是想要使其主管人员能胜任其所承担的职务，就越是需要他们去不断地接受培训和进行自我培养。
[MZ(3]四、 人员配备的原则[MZ)]
1. 经济效益原则
组织人员配备计划的拟订要以组织需要为依据，以保证经济效益的提高为前提;它既不是盲目地扩大职工队伍，更不是单纯为了解决职工就业，而是为了保证组织效益的提高。
2. 任人唯贤原则
在人事选聘方面，大公无私，实事求是地发现人才、爱护人才，本着求贤若渴的精神，重视和使用确有真才实学的人。这是组织不断发展壮大，走向成功的关键。
3. 因事择人原则
因事择人就是员工的选聘应以职位的空缺和实际工作的需要为出发点，以职位对人员的实际要求为标准，选拔、录用各类人员。
4. 量才使用原则
量才使用就是根据每个人的能力大小而安排合适的岗位。人的差异是客观存在的，一个人只有处在最能发挥其才能的岗位上，才能干得最好。
5. 程序化、规范化原则
员工的选拔必须遵循一定的标准和程序。科学合理地确定组织员工的选拔标准和聘任程序是组织聘任优秀人才的重要保证。只有严格按照规定的程序和标准办事，才能选聘到真正愿为组织的发展作出贡献的人才。
6. 因材起用原则
所谓因材起用，是指根据人的能力和素质的不同，去安排不同要求的工作。从组织中人的角度来考虑，只有根据人的特点来安排工作，才能使人的潜能得到最充分的发挥，使人的工作热情得到最大限度的激发。如果学非所用、大材小用或小材大用，不仅会严重影响组织效率，也会造成人力资源计划的失效。
7. 用人所长原则
所谓用人所长，是指在用人时不能够求全责备，管理者应注重发挥人的长处。在现实中，由于人的知识、能力、个性发展是不平衡的，组织中的工作任务要求又具有多样性，因此，完全意义上的“通才”、“全才”是不存在的，即使存在，组织也不一定非要选择用这种“通才”，而应该选择最适合空缺职位要求的候选人。有效的管理就是要能够发挥人的长处，并使其弱点减到最小。
8. 动态平衡原则
处在动态环境中的组织，是不断变革和发展的。组织对其成员的要求也是在不断变动的，当然，工作中人的能力和知识也是在不断的提高和丰富的。因此，人与事的配合需要进行不断的协调平衡。所谓动态平衡，就是要使那些能力发展充分的人，去从事组织中更为重要的工作，同时也要使能力平平、不符合职位需要的人得到识别及合理的调整，最终实现人与职位、工作的动态平衡。
[MZ(3]五、 人员配备的程序[MZ)]
（1） 制订用人计划，使用人计划的数量、层次和结构符合组织的目标任务和组织机构设置的要求。
（2） 确定人员的来源，即确定是从外部招聘还是从内部重新调配人员。
（3） 对应聘人员根据岗位标准要求进行考查，确定备选人员。
（4） 确定人选，必要时进行上岗前培训，以确保能适用于组织需要。
（5） 将所定人选配置到合适的岗位上。
（6） 对员工的业绩进行考评，并据此决定员工的续聘、调动、升迁、降职或辞退。
[MZ(3]六、 人员配备的任务[MZ)]
1. 物色合适的人选
组织各部门是在任务分工基础上设置的，因而不同的部门有不同的任务和不同的工作性质，必然要求具有不同的知识结构和水平、不同的能力结构和水平的人与之相匹配。人员配备的首要任务就是根据岗位工作需要，经过严格的考查和科学的论证，找出或培训为己所需的各类人员。
2. 促进组织结构功能的有效发挥
要使职务安排和设计的目标得以实现，让组织结构真正成为凝聚各方面力量，保证组织管理系统正常运行的有力手段，必须把具备不同素质、能力和特长的人员分别安排在适当的岗位上。只有使人员配备尽量适应各类职务的性质要求，从而使各职务应承担的职责得到充分履行，组织设计的要求才能实现，组织结构的功能才能发挥出来。
3. 充分开发组织的人力资源
现代市场经济条件下，组织之间竞争的成败取决于人力资源的开发程度。在管理过程中，通过适当选拔、配备和使用、培训人员，可以充分挖掘每个成员的内在潜力，实现人员与工作任务的协调匹配，做到人尽其才、才尽其用，从而使人力资源得到高度开发。
[MZ(3]七、 主管人员的选聘[MZ)]
主管人员选聘是人员配备职能中最关键的一个步骤，不仅直接影响其他方面，而且对整个管理过程的进行乃至整个组织的活动都有着极其重要和深远的影响。
（一） 选聘原则
（1） 公开竞争原则:组织越是想获得高质量的主管人员，提高自己的管理水平，越应在选拔和招聘未来主管人员的过程中鼓励公开竞争。
（2） 用人所长原则:主管人员的选聘过程中，要根据职务要求，知人善任，扬长避短，为组织选择最合适的人员。
（3） 条件适当原则:决定选聘的依据和条件一定要切实根据组织的目标和这一目标对人员配备职能的要求，根据所需配备人员的职位性质，根据该职位对候选人的要求等来客观地设计。
（4） 注意潜能原则:不仅要考察候选人在现有职位中表现的才能高低，更重要的是要考察其有无胜任更高一级工作的潜能，这样才既能够避免“提过头”的危险，又不至于浪费人才。
（5） 大胆启用年轻人原则:这对于保持组织的活力和长远发展是有非常重要的战备意义的。
（二） 选聘标准
（1） 职位本身的要求:为了有效地选聘主管人员，首先必须对拟派去担任主管职位的性质和目的有清楚的了解，即要明确:这个职务是做什么的(目的和任务是什么)？应该怎么做？需要一些什么知识和技能才能胜任?有没有别的方法实现目标?如果有的话，那么新的要求又是什么？
（2） 主管人员应具备的素质和能力:一是个人素质，主要包括身体(健康、精力旺盛、行动敏捷)、智力(理解和学习能力、判断力、记忆力、思维敏捷、灵活专注)、道德(有毅力、坚强、勇于负责、有首创精神、忠诚、有自知之明、自尊)、文化知识(不限于职能范围内的各方面知识、专业知识)、经验和从事管理工作的欲望;二是管理能力，主要包括合作精神、决策能力、组织能力、精于授权、善于应变、勇于负责、敢于求新、敢担风险、尊重他人、品德超人10个方面。
[MZ(3]八、 定编定员[MZ)]
所谓定编定员，就是采取一定的程序和科学的方法，合理地确定组织机构的设置并对各类人员进行合理的配备。定编定员是企业人力资源管理的基础，它为企业制订生产计划和进行人事调配提供依据，可有效防止企业在人员招聘方面的盲目性，促进企业不断地改善劳动人事组织，克服机构臃肿，人浮于事，效率低下的现象，提高劳动生产率。
定编更多的是从“编制”这个角度进行分析，定员则更多地从“人数”这个角度进行分析。定编定员是一种科学的用人标准。它要求根据企业当时的产品方向和生产规模，在一定的时间和技术条件下，本着精简机构、节约用人、提高工作效率的要求，规定各类人员必须配备的数量。它要解决的问题是企业各工作岗位配备什么样的人员，以及配备多少人员。它通过对企业用人方面的数量的规定，促进企业少用人，多办事，从而不断提高劳动生产率。
（一） 定编定员的主要特征
（1） 定编定员必须在企业生产规模一定的基础上进行；
（2） 定编定员必须在企业生产产品发展方向已定的基础上进行；
（3） 定编定员具有严格的时间性，即有一个发生、发展的过程；
（4） 定编定员必须具备一定条件。
（二） 定编定员的原则
（1） 以企业生产经营目标为中心，科学、合理地进行定编定员；
（2） 企业各类人员的比例关系要协调；
（3） 进行定员工作时，以专家为主，走专业化道路；
（4） 坚持科学性，保证员工正常休息时间。
（三） 定编定员的作用
（1） 定编定员是企业组织生产、调配劳动力的依据；
（2） 定编定员是编制劳动计划的重要基础和依据；
（3） 定编定员是提高劳动生产率的重要手段。
此外，定编定员还可以控制企业各类人员比例，改善劳动组织，贯彻劳动分配的有效措施，加强劳动纪律。
（四） 定编定员的依据
定编定员主要是为以下工作提供科学依据:
（1） 编制企业人力资源计划和调配人力资源；
（2） 充分挖掘人力资源潜力，节约使用人力资源；
（3） 不断改善劳动组织，提高劳动生产率。
为此，定编定员必须做到以下几点：
（1） 以实现企业的生产经营目标和提高员工的工作士气、职业满意度为中心；
（2） 以精简、高效、协调为目标；
（3） 同新的劳动分工和协作关系相适应；
（4） 合理安排各类人员的比例关系。
根据以上的分析，如果仅仅简单地认为工作分析是现代人力资源管理的基础，是不全面的、不科学的。网络时代的中国企业，应该说，工作分析及其衍生结果都是现代人力资源管理的基础和前提，在相当一段时期内，其作用不仅不会削弱、淡化，为了“程式化和人性化”人力资源管理策略的融合，反而更需要强化。
案例
被复制的岗位说明书某科技集团公司人力资源部人事培训专员，他的直接上级主管是人力资源部部长。他的任职条件为：学历要求,大学本科以上;经验要求，在大中型企业或外资企业的相关岗位工作三年以上。并且要求他做过三年以上培训工作，所在的公司也必须是在大中型企业或者是外资企业。专业知识要求，要懂得人力资源管理、员工培训管理、法律行政管理；业务了解范围，要了解国家有关的政策法规、人力资源管理的新知识、新动向，本公司人力资源管理的体系和职能，国际、国内人力资源管理的新政策、新的发展趋势等。
要求针对上面的岗位说明编制一份相同职级的会计岗位说明书。
岗位说明书举例
编码： 305132级别：初级岗位名称：会计员
一、 职责总述
（1） 本类人员是在主管人员监督状态下，办理基层单位会计工作。
（2） 遵守国家和企业的各项规章制度、法规以及主管部门（或主管人）的原则指示，编制预算或决算，审核原始凭证，处理账目，核算成本。
（3） 处理各种数据要准确无误。
（4） 按时按质按量向有关主管人员呈报财务统计报表及文字说明。
二、 所受监督
（1） 直接接受本科室主管人的指令和监督。
（2） 在规定的权限内，一般例行公事可独立处理，有关重要事项，须向上级请示，经批准后方可执行。
三、 所施监督
在一般情况下，无监督、指挥他人的权限。
四、 工作举例
负责基层单位会计工作。包括：编制预算、决算；编制会计报表；填发记账通知单；登记、整理总台账；审核原始凭证；登记成本账；编制传票；账册凭整装订、保管。
五、 所需资格条件
（1） 大学会计科系或高级专业学校毕业，担任两年以上的会计工作，具有实际工作经验；
（2） 了解本部门、企业的会计及审查制度；
（3） 了解国家及地区有关的政策、法令、规定；
（4） 具有一般的分析、判断、计算、记忆力。
问题：
1. 工作说明书的编写需要收集和使用哪些信息？又会产生哪些新的信息？
2. 这份会计岗位说明书完整准确吗？还需要补充哪些内容？
3. 如果你是岗位说明书的编制人员，你会参照同级人力资源专员的岗位说明来编写会计的岗位说明书吗？资源来源：中国教育和科研计算机网，http://www.edu.cn/.习题
1. 工作分析的含义是什么？主要内容有哪些？
2. 工作分析需要搜集和使用哪些信息？
3. 比较工作分析常用的几种方法，并在此基础上分析它们各自的适用条件。
4. 什么是工作设计？工作设计的内容是什么？
5. 什么是人员配备？应遵循哪些原则？第三章人力资源规划

[MZ(1]第三章人力资源规划[MZ)]学习目标:
1. 掌握人力资源规划的内容层次。
2. 了解人力资源规划的战略与战术。
3. 了解人力资源规划的发展趋势。
4. 掌握人力资源需求预测的步骤。
5. 掌握人力资源供给预测的方法。[MZ(2]第一节人力资源规划概述[MZ)][*2][MZ(3]一、 人力资源规划的概念、目标和内容[MZ)][*2]（一） 人力资源规划的概念人力资源规划(human resource planning，HRP）是一项系统的战略工程，它以企业发展战略为指导，以全面核查现有人力资源、分析企业内外部条件为基础，以预测组织对人员的未来供需为切入点，内容包括晋升规划、补充规划、培训开发规划、人员调配规划、工资规划等，基本涵盖了人力资源的各项管理工作。另外，人力资源规划还通过人事政策的制定对人力资源管理活动产生持续和重要的影响。
人力资源规划是企业建立战略型人力资源管理体系的前瞻性保障，通过对企业人力资源的供需分析，预见人才需求的数量和质量要求，以此确定人力资源工作策略。人力资源规划咨询服务从企业战略出发，详尽分析企业所处行业和地域等外部环境，透彻了解企业现有的人力资源基础，结合强大的数据基础，准确预测企业未来发展所需的各类人力资源的数量、质量、结构等方面的要求，结合市场供需确定企业人力资源工作策略，制订切实可行的人力资源规划方案。
人力资源规划的概念包括以下四层含义：
（1） 人力资源规划的制订必须依据组织的发展战略、目标。
（2） 人力资源规划要适应组织内外部环境的变化。
（3） 制定必要的人力资源政策和措施是人力资源规划的主要工作。
（4） 人力资源规划的目的是使组织人力资源供需平衡，保证组织长期持续发展和员工个人利益的实现。
人力资源规划从狭义上讲是企业从战略规划和发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测企业未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需要所提供人力资源的活动过程。从广义上讲是企业所有各类人力资源规划的总称。按期限可分为长期（五年以上）、短期（一年及以内），介于两者的中期计划；按内容可分为战略发展规划、组织人事规划、制度建设规划、员工开发规划。
（二） 人力资源规划的目标
（1） 得到和保持一定数量具备特定技能、知识结构和能力的人员；充分利用现有人力资源。
（2） 能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足。
（3） 建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍，增强企业适应未知环境的能力。
（4） 减少企业在关键技术环节对外部招聘的依赖性。
为达到以上目标，人力资源规划需要关注的焦点如下：
① 需要多少人；
② 员工应具备怎样的技术、知识和能力；
③ 现有的人力资源能否满足已知的需要；
④ 对员工进行进一步的培训开发是否必要；
⑤ 是否需要进行招聘；
⑥ 何时需要新员工；
⑦ 培训或招聘何时开始；
⑧ 如果为了减少开支或由于经营状况不佳而必须裁员，应采取怎样的应对措施；
⑨ 除了积极性、责任心外是否还有其他的人员因素可以开发利用。
（三） 人力资源规划的系统内容
1. 需求、供给分析
需求分析是基于企业战略与竞争战略对企业未来的人才需求进行数量与质量的分析。供给分析是在人力资源规划中对未来外部市场与企业内部市场满足企业未来人才需求的可能性进行分析。在众多外在不稳定的宏观因素中，企业能自我把握的只有人员这个因素，在二者的分析中做好人员的储备是企业竞争的一大优势。所以在现在的企业中对员工的后期培训已被越来越多的企业列入了人力资源规划中，并针对员工的专业知识安排具体细化的培训计划，从而使员工有一个持续学习的机会。这对员工成长是十分必要也是十分有利的。
2. 招聘计划
招聘计划包括了解申请这些职位的人员类型，及预测申请这些职位的人员实际上获得该职位的可能性。企业在选择招聘方法时首选是内部招聘，因为理想的内部招聘可以充分发挥员工技能，调动员工的积极性，给员工以充分的成长机会。
3. 绩效考核、薪酬调整计划
每个岗位的绩效指标决定着企业总战略、竞争战略与职能战略的实现情况。对于企业来说根据定期的考核进行相应的薪酬调整是对员工工作的一种肯定和鼓励，能够激发员工的积极性。
4. 员工的职业生涯规划
职业生涯规划与管理就是通过事先的预期，明确职业的目标和每个阶段的任务，达到实现工作理想的目的。职业生涯的规划一方面包括企业了解员工的能力、个性、兴趣、发展愿望，另一方面要帮助员工了解企业。企业要将个人发展愿望和企业的发展方向相结合，企业要给予组织上的支持，并提供职业生涯规划的工具和信息的支持。这样不仅可减少企业人员的流动性，而且将员工职业生涯的眼罩摘掉，明确自己的前途和发展方向。由于职业生涯规划需要扎实的管理基础和深厚的专业知识，如果缺少这门专业技术和相关经验来做职业生涯规划反而会庸医误人，所以这也是很多企业没有做职业生涯规划的原因。
人力资源规划具体包括以下几方面的内容。
人员档案资料：用于估计目前的人力资源（技术、能力和潜力）和分析目前这些人力资源的利用情况。
人力资源预测：预测未来的人员要求（所需的工作者数量、预计的可供数量、所需的技术组合、内部与外部劳动力供给量）。
行动计划：通过招募、录用、培训、工作安排、工作调动、提升、发展和酬劳等行动来增加合格的人员，弥补预计的空缺。
控制与评价：通过检查人力资源目标的实现程度，提供关于人力资源计划系统的反馈信息。表3\|1人力资源规划的内容规划项目主要内容总体规划人力资源管理的总体目标和配套政策配备计划中、长期内不同职务、部门和工作类型的人员分布状况离职计划因各种原因离职的人员情况及其所在岗位情况补充计划需补充人员的岗位、数量和对人员的要求使用计划人员晋升、晋升时间、轮换工作的岗位、人员情况和轮换时间职业计划骨干人员的使用和培养方案劳动关系计划减少和预防劳动争议，改进劳动关系的目标和措施培训开发计划确定培训对象、目的、内容、时间、地点和讲师等绩效与薪酬福利标准、衡量方法、薪酬、工资总额、福利以及绩效的关系等[MZ(3]二、 人力资源规划的目的[MZ)]
1. 有利于组织制订战略目标和发展规划
人力资源规划是组织发展战略的重要组成部分，同时也是实现组织战略目标的重要保证。
2. 确保组织生存发展过程中对人力资源的需求
人力资源部门必须分析组织人力资源的需求和供给之间的差距，制订各种规划来满足对人力资源的需求。
3. 保证人力资源管理活动的有序化
人力资源规划是企业人力资源管理的基础，它由总体规划和各种业务计划构成，为管理活动（如确定人员的需求量、供给量，调整职务和任务、培训等）提供可靠的信息和依据，进而保证管理活动的有序化。
4. 充分调动员工的积极性和创造性
人力资源管理要求在实现组织目标的同时，也要满足员工的个人需要（包括物质需要和精神需要），这样才能激发员工持久的积极性，只有在人力资源规划的条件下，员工对自己可满足的东西和满足的水平才是可知的。
5. 控制人力资源成本
人力资源规划有助于检查和测算出人力资源规划方案的实施成本及其带来的效益。要通过人力资源规划预测组织人员的变化，调整组织的人员结构，把人工成本控制在合理的水平上，这是组织持续发展不可缺少的环节。
[MZ(3]三、 人力资源规划的内容层次[MZ)]
人力资源规划包括两个层次，即总体规划及各项业务计划。人力资源的总体计划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、实施步骤及总的预算安排。各项业务计划包括配备计划、退休解聘计划、补充计划、使用计划、培训开发计划、职业计划、绩效与薪酬福利计划及劳动关系计划。
同时人力资源规划包括以下5个方面。
1. 战略规划
战略规划是根据企业总体发展战略的目标,对企业人力资源开发和利用的方针、政策和策略的规定,是各种人力资源具体计划的核心,是事关全局的关键性计划。
2. 组织规划
组织规划是对企业整体框架的设计,主要包括组织信息的采集、处理和应用,组织结构图的绘制,组织调查,诊断和评价,组织设计与调整,以及组织机构的设置等。
3. 制度规划
制度规划是人力资源总规划目标实现的重要保证,包括人力资源管理制度体系建设的程序、制度化管理等内容。
4. 人员规划
人员规划是对企业人员总量、构成、流动的整体规划,包括人力资源现状分析、企业定员、人员需求和供给预测和人员供需平衡等。
5. 费用规划
费用规划是对企业人工成本、人力资源管理费用的整体规划,包括人力资源费用的预算、核算、结算，以及人力资源费用控制。
人力资源规划又可分为战略性的长期规划、策略性的中期规划和具体作业性的短期计划，这些规划与组织的其他规划相互协调联系，既受制于其他规划，又为其他规划服务。人力资源规划是预测未来的组织任务和环境对组织的要求，以及为了完成这些任务和满足这些要求而设计的提供人力资源的过程。通过收集和利用现有的信息对人力资源管理中的资源使用情况进行评估预测。当前，人力资源规划的实质是根据公司经营方针，通过确定未来公司人力资源管理目标来实现公司的既定目标。我们还可以将人力资源规划分为战略计划和战术计划两个方面。
[MZ(3]四、 人力资源规划的分类[MZ)]
一般地，按照人力资源规划的时限划分，可分为三种类型：长期（战略）人力资源规划、中期人力资源规划和短期（战略）人力资源规划。但对具体的时限却没有统一标准。有的企业将短期规划定为3～6个月，将中期规划定为6个月至两年，长期规划则定为2～5年。而有的企业，即使短期规划，也都定在10年以上。显然，具体的规划时限应根据组织的性质、规模来定。
[MZ(3]五、 人力资源规划的步骤[MZ)][*2]（一） 环境分析分析企业所处的外部环境及行业背景，提炼对于企业未来人力资源的影响和要求；对企业未来发展目标以及目标达成所采取的措施和计划进行澄清和评估，提炼对企业人力资源的需求和影响。
公司人力资源部正式制订人力资源规划前，必须向各职能部门索要公司整体战略规划数据、企业组织结构数据、财务规划数据、市场营销规划数据、生产规划数据、新项目规划数据、各部门年度规划数据信息。整理企业人力资源政策数据、公司文化特征数据、公司行为模型特征数据、薪酬福利水平数据、培训开发水平数据、绩效考核数据、公司人力资源人事信息数据、公司人力资源部职能开发数据。人力资源规划专职人员负责从以上数据中提炼出所有与人力资源规划有关的数据信息，并且整理编报，为有效的人力资源规划提供基本数据。
（二） 人力资源现状分析
主要包括：员工数量、质量、结构等静态分析，员工流动性等动态分析，以及人力资源管理关键职能的效能分析。具体包括：企业现有员工的基本状况、员工具有的知识与经验、员工具备的能力与潜力开发、员工的普遍兴趣与爱好、员工的个人目标与发展需求、员工的绩效与成果、企业近几年人力资源流动情况、企业人力资源结构与现行的人力资源政策等。
（三） 人力资源需求预测
通过对组织、运作模式，以及各类指标与人员需求关系进行分析，提炼企业人员配置规律，对未来实现企业经营目标的人员需求进行预测。需求分析的主要任务是分析影响公司人力资源需求的关键因素，确定公司人力资源队伍的人才分类、职业定位和质量要求，预测未来三年人才队伍的数量，明确与公司发展相适应的人力资源开发与管理模式。
企业的人力资源需求预测主要是基于企业的发展实力和发展战略目标的实现规划。人力资源部门必须了解企业的战略目标分几步走，每一步需要什么样的人才和人力做支撑，需求数量是多少，何时引进比较合适，人力资源成本分析等内容。然后才能够做出较为准确的需求预测。
（四） 人力资源外部供给预测
外部人力资源供给预测包括：本地区人口总量与人力资源比率、本地区人力资源总体构成、本地区的经济发展水平、本地区的教育水平、本地区同一行业劳动力的平均价格与竞争力、本地区劳动力的择业心态与模式、本地区劳动力的工作价值观、本地区的地理位置对外地人口的吸引力、外来劳动力的数量与质量、本地区同行业对劳动力的需求等。
（五） 人力资源规划目标
企业人力资源战略规划的制订是基于以上获得的信息来开展的，是与企业的发展战略相匹配的人力资源总体规划：对于员工总量、结构数量等目标进行评估、总结和确认，并确定企业不同人员的能力素质目标。
（六） 行动方案
制定达成规划目标的措施与途径；拟订招聘、培训、激励等策略。主要内容包括：与企业的总体战略规划有关的人力资源规划目标、任务的详细说明；企业有关人力资源管理的各项政策策略及有关说明；企业业务发展的人力资源计划；企业员工招聘计划、升迁计划；企业人员退休、解聘、裁减计划；员工培训和职业发展计划；企业管理与组织发展计划；企业人力资源保留计划；企业生产率提高计划等相关内容。一份完整的人力资源战略规划是企业人力资源管理的基础和核心，企业的人力资源其他管理工作都会时刻围绕着它来不断展开。
[MZ(3]六、 人力资源规划的战略[MZ)]
人力资源的规划战略主要是根据公司内部的经营方向和经营目标，以及公司外部的社会和法律环境对人力资源的影响，来制订出一套跨年度计划。同时还要注意战略规划的稳定性和灵活性的统一。在制订战略计划的过程中，必须注意以下几方面的因素。
1. 国家及地方人力资源政策环境的变化
包括国家对于人力资源的法律法规的制定，对于人才的各种措施，国家各种经济法规的实施，国内外经营环境的变化，国家以及地方对于人力资源和人才的各种政策规定等。这些外部环境的变化必定影响公司内部的整体经营环境，因此公司内部的人力资源政策也应随之有所变动。
2. 公司内部的经营环境的变化
公司的人力资源政策的制定必须遵从公司的管理状况、组织状况、经营状况变化和经营目标的变化。由此，公司的人力资源管理必须根据以下原则，根据公司内部的经营环境的变化而变化。
（1） 安定原则
安定原则是在公司不断提高工作效率的前提下，公司的人力资源管理应该以公司的稳定发展为其管理的前提和基础。
（2） 成长原则
成长原则是指公司在资本积累增加，销售额增加，公司规模和市场扩大的情况下，人员必定增加。公司人力资源的基本内容和目标是为了公司的壮大和发展。
（3） 持续原则
人力资源管理应该以公司的生命力和可持续增长，并保持公司的永远发展潜力为目的；必须致力于劳资协调、人才培养与后继者培植工作。
3. 人力资源的预测
根据公司的战略规划以及公司内外环境的分析，而制订人力资源战略计划。为配合公司发展的需要，以及避免制订人力资源战术计划的盲目性，应该对公司的所需人员作适当预测。在估算人员时应考虑以下因素：
（1） 公司的业务发展和紧缩而所需增减的人员；
（2） 因现有人员的离职和调转等而所需补充的人员；
（3） 因管理体系的变更、技术的革新及公司经营规模的扩大而所需的人员。
4. 企业文化的整合
公司文化的核心就是培育公司的价值观，培育一种创新向上、符合实际的公司文化。在公司的人力资源规划中必须充分注意与公司文化的融合与渗透，保障公司经营的特色，以及公司经营的战略的实现和组织行为的约束力，只有这样，才能使公司的人力资源具有延续性，具有公司自己的人力资源特色。
[MZ(3]七、 人力资源规划的战术[MZ)]
战术计划则是根据公司未来面临的外部人力资源供求的预测，以及公司的发展对人力资源的需求量的预测，根据预测的结果制订的具体方案，包括招聘、辞退、晋升、培训、工资福利政策、梯队建设和组织变革。在人力资源管理中有了公司的人力资源战略计划后，就要制订公司人力资源战术计划。人力资源的战术计划包括以下四部分。
1. 招聘计划
针对公司所需要增加的人才，应制订出该项人才的招聘计划，一般一个年度为一个段落，其内容包括：
（1） 计算本年度所需人才，并计划考察出可有内部晋升调配的人才，确定各年度必须向外招聘的人才数量，确定招聘方式，寻找招聘来源。
（2） 对所聘人才如何安排工作职位，并防止人才流失。
2. 人员培训计划
人员培训计划是人力计划的重要内容，人员培养计划应按照公司的业务需要和公司的战略目标，以及公司的培训能力，分别确定下列培训计划：
（1） 专业人员培训计划；
（2） 部门培训计划；
（3） 一般人员培训计划；
（4） 选送进修计划。
3. 考核计划
一般而言，内部因为分工的不同，对于人员的考核方法也不同，在提高、公平、发展的原则下，应该将员工对于公司所作出的贡献作为考核的依据。这就是绩效考核的指导方法。绩效考核计划要从员工的工作成绩的数量和质量两个方面，对员工在工作中的优缺点进行测定。譬如科研人员和公司财务人员的考核体系就不一样，因此其在制订考试计划时，应根据工作性质的不同，制订相应的人力资源绩效考核计划。至少包括以下3个方面：工作环境的变动性大小；工作内容的程序性大小；员工工作的独立性大小。绩效考核计划做出来以后，要相应制订有关考核办法，常用的方法有排序法、平行法、关键事件法、硬性分布法、尺度评价表法、行为定位等级评价法、目标管理法。
4. 发展计划
结合公司发展目标，设计核心骨干员工职业生涯规划和职业发展通道，明确核心骨干员工在企业内的发展方向和目标，以达到提高职业忠诚度和工作积极性的作用。
[MZ(3]八、 人力资源规划的程序[MZ)]
人力资源规划的程序即人力资源规划的过程，一般可分为以下几个步骤：收集有关信息资料、人力资源需求预测、人力资源供给预测、确定人力资源净需求、编制人力资源规划、实施人力资源规划、人力资源规划评估、人力资源规划反馈与修正。
（一） 收集有关信息资料
人力资源规划的信息包括组织内部信息和组织外部环境信息。组织内部信息主要包括企业的战略计划、战术计划、行动方案、本企业各部门的计划、人力资源现状等。组织外部环境信息主要包括宏观经济形势和行业经济形势、技术的发展情况、行业的竞争性、劳动力市场、人口和社会发展趋势、政府的有关政策等。
（二） 人力资源需求预测
人力资源需求预测包括短期预测和长期预测，总量预测和各个岗位需求预测。
人力资源需求预测的典型步骤如下：
步骤一，现实人力资源需求预测。
步骤二，未来人力资源需求预测。
步骤三，未来人力资源流失情况预测。
步骤四，得出人力资源需求预测结果。
（三） 人力资源供给预测
人力资源供给预测包括组织内部供给预测和外部供给预测。
人力资源供给预测的典型步骤如下：
步骤一，内部人力资源供给预测。
步骤二，外部人力资源供给预测。
步骤三，将组织内部人力资源供给预测数据和组织外部人力资源供给预测数据汇总，得出组织人力资源供给总体数据。
（四） 确定人力资源净需求
在对员工未来的需求与供给预测数据的基础上，将本组织人力资源需求的预测数与在同期内组织本身可供给的人力资源预测数进行对比分析，从比较分析中可测算出各类人员的净需求数。这里所说的“净需求”既包括人员数量，又包括人员的质量、结构，就是既要确定“需要多少人”，又要确定“需要什么人”，数量和质量要对应起来。这样就可以有针对性地进行招聘或培训，也为组织制定有关人力资源的政策和措施提供了依据。
（五） 编制人力资源规划
根据组织战略目标及本组织员工的净需求量，编制人力资源规划，包括总体规划和各项业务计划。同时要注意总体规划和各项业务计划及各项业务计划之间的衔接和平衡，提出调整供给和需求的具体政策和措施。一个典型的人力资源规划应包括规划的时间段、规划达到的目标、情景分析、具体内容、制定者、制定时间。
1. 规划时间段
确定规划时间的长短，要具体列出从何时开始，到何时结束。若是长期的人力资源规划，可以长达5年以上；若是短期的人力资源规划，如年度人力资源规划，则为1年。
2. 规划达到的目标
确定达到的目标要与组织的目标紧密联系起来，最好有具体的数据，同时要简明扼要。
3. 情景分析
目前情景分析：主要是在收集信息的基础上，分析组织目前人力资源的供需状况，进一步指出制订该计划的依据。未来情景分析：在收集信息的基础上，在计划的时间段内，预测组织未来的人力资源供需状况，进一步指出制订该计划的依据。
4. 具体内容
这是人力资源规划的核心部分，主要包括以下几个方面：
（1） 项目内容；
（2） 执行时间；
（3） 负责人；
（4） 检查人；
（5） 检查日期；
（6） 预算。
5. 规划制订者
规划制订者可以是一个人，也可以是一个部门。
6. 规划制订时间
主要指该规划正式确定的日期。
（六） 实施人力资源规划
人力资源规划的实施，是人力资源规划的实际操作过程，要注意协调好各部门、各环节之间的关系。在实施过程中需注意以下几点：
（1） 必须有专人负责既定方案的实施，要赋予负责人拥有保证人力资源规划方案实现的权利和资源；
（2） 要确保不折不扣地按规划执行；
（3） 在实施前要做好准备；
（4） 实施时要全力以赴；
（5） 要有关于实施进展状况的定期报告，以确保规划能够与环境、组织的目标保持一致。
（七） 人力资源规划评估
在实施人力资源规划的同时，要进行定期与不定期的评估。可从如下3个方面进行：
（1） 是否忠实执行了本规划；
（2） 人力资源规划本身是否合理；
（3） 将实施的结果与人力资源规划进行比较，通过发现规划与现实之间的差距来指导以后的人力资源规划活动。
（八） 规划的反馈与修正
对人力资源规划实施后的反馈与修正是人力资源规划过程中不可缺少的步骤。评估结果出来后，应进行及时的反馈，进而对原规划的内容进行适时的修正，使其更符合实际，更好地促进组织目标的实现。
[MZ(3]九、 人力资源规划的影响因素[MZ)][*2]（一） 内部、外部环境的变化人力资源计划只有充分地考虑了内、外环境的变化，才能适应需要，真正地做到为企业发展目标服务。内部变化主要指销售的变化、开发的变化，或者说企业发展战略的变化，还有公司员工的流动变化等；外部变化指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。为了更好地适应这些变化，在人力资源计划中应该对可能出现的情况做出预测和风险变化，最好能有面对风险的应对策略。
（二） 企业的人力资源保障
企业的人力资源保障问题是人力资源计划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测、人员的内部流动预测、社会人力资源供给状况分析、人员流动的损益分析等。只有有效地保证了对企业的人力资源供给，才可能去进行更深层次的人力资源管理与开发。
（三） 双方的长期利益
人力资源计划不仅是面向企业的计划，也是面向员工的计划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。如果只考虑企业的发展需要，而忽视了员工的发展，则会有损企业发展目标的达成。优秀的人力资源计划，一定是能够使企业和员工达到长期利益的计划，一定是能够使企业和员工共同发展的计划。
[MZ(3]十、 人力资源规划的发展趋势[MZ)]
为了保证企业人力资源计划的实用性和有效性，人力资源计划将更加注重对关键环节的陈述；对人力资源计划中的长期计划而言，也倾向于将计划中的关键环节明确化、细致化，并将它们提炼成具体的可执行的计划，最好明确计划的责任和要求，并且有相应的评估策略；由于人力资源市场和企业发展的变化周期增快，企业更倾向于致力于编写年度人力资源计划和短期计划；企业的人力资源计划将会更加注重关键环节的数据分析和量化评估，并且将明确地限定人力资源计划的范围。
[MZ(2]第二节人力资源规划的运作程序[MZ)][*2][MZ(3]一、 人力资源规划的步骤[MZ)]人力资源规划的具体运作步骤如下：
（1） 核查现有人力资源；
（2） 人力需求预测；
（3） 人力供给预测；
（4） 起草计划匹配供需；
（5） 执行规划和实施监控；
（6） 评估人力资源规划。
[MZ(3]二、 人力资源的年度规划[MZ)]
所谓人力资源的年度规划是指根据企业的发展规划，通过诊断企业现有人力资源状况，结合企业经营发展战略，并考虑未来一年的人力资源的需要和供给状况的分析及估计、对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘和选择等内容进行的人力资源部门的职能性规划。
做好人力资源的年度规划，需把握好以下几个环节。
（一） 摸清家底，诊断现状
这是做好人力资源年度规划的第一步，也是必不可少的一步，许多企业的人力资源经理在没有摸清自身人力资源家底的情况下，就进行所谓的规划过程，其结果肯定会失败的，要么预测不准，要么会造成资源的浪费。因此，年末企业可以采用人力资源调查的方式进行摸底，根据调查结果评价组织中现有的人才和技能。既要从个体员工的知识、能力和素质与岗位说明书的匹配程度方面进行分析，也要从企业内部人力资源状况进行总体分析，并提出存在的问题，进行诊断。
（二） 预测需求与供给
未来人力资源的需要是由企业的经营目标和发展战略所决定的。大多数情况下，以组织总目标和基于此进行的营业规模预测作为主要依据，来确定组织的人力资源需要状况。因此，人力资源管理者要根据企业每年的经营、财务计划指标，结合企业现有员工状况，尤其是员工流动率，来测算年度人力资源总量和按工种、岗位、职务等分类的结构性指标；在此基础上提出年度需新增招募、压缩辞退、下岗分流、转岗调配的具体计划；最后确定人才需求的数量、质量及素质要求。
在进行了人力资源需求预测后，还应对人力资源供给进行预测，即估计在未来一段时间内企业可获得的人员数目和类型。因此，人力资源管理者必须关注人才市场上相应岗位的供需状况、总体薪资水平、人才供给的素质状况等，以确保企业能留住人才，也能招聘到相应的人才。
（三） 制订行动方案
做好人力资源规划的第三步是：制订满足未来人力资源需要的行动方案。对现有能力和未来需要作了全面评估以后，管理者可以测算出人力资源的短缺程度（在数量和结构两方面），并指出组织中将会出现超员配置的领域。然后，将这些预计与未来人力资源的供应推测结合起来，就可以拟订出行动方案。根据企业人力资源管理的现状和诊断，结合企业战略目标和企业的财力、物力，做好人力资源管理的各个环节的行动方案，如内部的人力资源供需平衡方案、招聘总体计划、职业生涯规划方案、绩效考核调整方案、管理见习生计划、薪资调整方案等。
具体人力资源年度规划编制有以下几个步骤。
1. 制订职务编写计划
根据公司发展规划，结合职务分析报告的内容，来制订职务编写计划。编写计划陈述公司的组织结构、职务设置、职位描述和职务资格要求等内容。制订职务编写计划是描述公司未来的组织职能规模和模式。
2. 根据公司发展规划，结合公司人力资源盘点报告制订人员盘点计划
人员配置计划陈述了公司每个职务的人员数量、人员的职务变动、职务人员空缺数量等。制订配置计划的目的是描述公司未来的人员数量和素质构成。
3. 预测人员需求
根据职务编制计划和人员配置计划，使用预测方法来预测人员需求预测。人员需求中应陈述需求的职务名称、人员数量、希望到岗时间等。最好形成一个标明有员工数量、招聘成本、技能要求、工作类别，及为完成组织目标所需的管理人员数量和层次的分列表。
4. 确定员工供给计划
人员供给计划是人员需求的对策性计划。主要陈述人员供给的方式、人员内外部流动政策、人员获取途径和获取实施计划等。通过分析劳动力过去的人数、组织结构和构成以及人员流动、年龄变化和录用等资料，就可以预测出未来某个特定时刻的供给情况。预测结果勾画出组织现有人力资源状况以及未来在流动、退休、淘汰、升职以及其他相关方面的发展变化情况。
5. 制订培训计划
为了提升公司现有员工的素质，适应公司发展的需要，对员工进行培训是非常重要的。培训计划中包括培训政策、培训需求、培训内容、培训形式、培训考核等内容。
6. 制订人力资源管理政策调整计划
计划中明确计划内的人力资源政策的调整原因、调整步骤和调整范围等。其中包括招聘政策、绩效政策、薪酬与福利政策、激励政策、职业生涯政策、员工管理政策等。
7. 编写人力资源部费用预算
其中主要包括招聘费用、培训费用、福利费用等的预算。
8. 关键任务的风险分析及对策
每个公司在人力资源管理中都可能遇到风险，如招聘失败、新政策引起员工不满等，这些事件很可能会影响公司的正常运转，甚至会对公司造成致命的打击。风险分析就是通过风险识别、风险估计、风险驾驭、风险控制等一系列活动来防范风险的发生。
在人力资源管理职能中，人力资源规划具有战略性和应变性。组织发展战略及目标、任务、计划的制订与人力资源战略及计划的制订紧密相连。人力资源规划规定了招聘和挑选人才的目的、要求及原则；人员的培训和发展、人员的余缺都得依据人力资源规划实施和调整；员工的报酬、福利等也是依据人力资源规划中规定的政策实施的，在企业的人力资源管理活动中，人力资源规划不仅具有先导性和战略性，而且在实施企业目标和规划过程中，它还能不断调整人力资源管理的政策和措施，指导人力资源管理活动。因此，人力资源规划处于整个人力资源管理活动的统筹阶段，它为下一步整个人力资源管理活动制订了目标、原则和方法。人力资源规划的可靠性直接关系着人力资源管理工作整体的成败。所以，制定好人力资源规划是企业人力资源管理部门的一项非常重要和有意义的工作。
（四） 包含内容
1. 预测未来的组织结构
一个组织或企业经常随着外部环境的变化而变化，如全球市场的变化、跨国境的需要、生产技术的突破、生产设备的更新、生产程序的变更、新产品的问世等。这些变化都将影响整个组织结构，即组织结构必须去适应企业经营策略的变化。而经营策略的变化又因环境变化而产生。而组织结构的变化必然牵涉到人力资源的配置。因此，对未来组织结构的预测评估应列为第一步。
2. 制订人力供求平衡计划
该计划应考虑以下三点：
（1） 因业务发展、转变或技术装备更新所需增加的人员数量及其层次。
（2） 因员工变动所需补充的人员数量及其层次，这种变化包括退休、辞职、伤残、调职、解雇等。
（3） 因内部成员升迁而发生的人力结构变化。
3. 制订征聘补充计划
征聘原则包括：
（1） 内部提升或向外征聘以何者为先？
（2） 外聘选用何种方式？
（3） 外聘所选用的人力来源如何？有无困难？如何解决？
（4） 如果是内部提升或调动，其方向与层次如何？
4. 制订人员培训计划
人员培训计划的目的是培养人才，它包括两个方面：对内遴选现有员工，加强对员工产品专业知识及工作技能培训；对外应积极猎取社会上少量的且未来急需的人才，以避免企业中这种人才的缺乏。至于人员的培训内容，可包括：
（1） 第二专长培训：以利于企业弹性运用人力。
（2） 提高素质培训：以帮助员工树立正确的观念及提高办事能力，使之能担当更重要的工作任务。
（3） 在职培训：适应社会进步要求，以增进现有工作效率。
（4） 高层主管培训：进行管理能力、管理技术、分析方法、逻辑观念及决策判断能力方面的培训。
5. 人力使用计划
人力规划不仅要满足未来人力的需要，更应该对现有人力做充分的运用。人力运用涵盖的范围很广，而其关键在于“人”与“事”的圆满配合，使事得其人，人尽其才。人力使用包括下面几项：
（1） 职位功能及职位重组；
（2） 工作指派及调整；
（3） 升职及选调；
（4） 职务丰富化；
（5） 人力检查及调节。
[MZ(2]第三节人力资源需求预测[MZ)][*2][MZ(3]一、 人力资源需求预测的含义[MZ)]人力资源需求预测是指根据企业的发展规划和企业的内外条件，选择适当的预测技术，对人力资源需求的数量、质量和结构进行预测。人力资源需求预测分为现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测和未来流失人力资源需求预测三部分。
人力资源需求预测的影响因素分为外部环境因素和内部因素。外部环境因素包括劳动力市场的变化、政府相关政策变化、行业发展状况变化等。内部因素包括企业目标的变化、员工素质的变化、组织形式的变化和企业最高领导层的理念。
人力资源需求预测的注意事项包括：
（1） 预测要在内部条件和外部环境的基础上做出，必须符合现实情况；
（2） 预测是为企业的发展规划服务，这是预测的目的；
（3） 应该选择恰当的预测技术，预测要考虑科学性、经济性和可行性，综合各方面做出选择；
（4） 预测的内容是未来人力资源的数量、质量和结构，应该在预测结果中体现。
人力资源需求预测所涉及的变量与企业经营过程所涉及的变量是共同的。在明确组织雇员(包括一线员工和管理者)的技能和数量需求时，必须根据组织的特殊环境，认真考虑上述变量，应该把预测看作完善周围的人力资源需求决策的一个工具。因为好的决策要求拥有尽可能多的信息，以保证对未来的预言更加精确、有效。
[MZ(3]二、 人力资源需求预测的步骤[MZ)]
具体步骤如下:
（1） 根据职务分析的结果，来确定职务编制和人员配置；
（2） 进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编及是否符合职务资格要求；
（3） 将上述统计结论与部门管理者进行讨论，修正统计结论；
（4） 该统计结论为现实人力资源需求；
（5） 根据企业发展规划，确定各部门的工作量；
（6） 根据工作量的增长情况，确定各部门还需增加的职务及人数，并进行汇总统计；
（7） 该统计结论为未来人力资源需求；
（8） 对预测期内退休的人员进行统计；
（9） 根据历史数据，对未来可能发生的离职情况进行预测；
（10） 将（8）、（9）的统计和预测结果进行汇总，得出未来流失人力资源需求；
（11） 将现实人力资源需求、未来人力资源需求和未来流失人力资源需求汇总，即得到企业整体人力资源需求预测。
[MZ(3]三、 人力资源需求预测的定性方法[MZ)][*2]（一） 现状规划法人力资源现状规划法是一种最简单的预测方法，较易操作。它是假定企业保持原有的生产和生产技术不变，则企业的人资源也应处于相对稳定状态，即企业各种人员的配备比例和人员的总数将完全能适应预测规划期内人力资源的需要。在此预测方法中，人力资源规划人员所要做的工作是测算出在规划期内有哪些岗位上的人员将得到晋升、降职、退休或调出本组织，再准备调动人员去弥补就行了。
（二） 经验预测法
经验预测法就是企业根据以往的经验对人力资源进行预测的方法，简便易行。采用经验预测法是根据以往的经验来进行预测，预测的效果受经验的影响较大。企业在有人员流动的情况下，如晋升、降职、退休或调出等，可以采用与人力资源现状规划结合的方法来制订规划。这是最简单的一种方法。
（三） 分合性预测法
分合性预测方法是一种常用的预测方法，它采取先分后合的形式。这种方法的第一步是企业组织要求下属各个部门、单位根据各自的生产任务、技术设备等变化的情况对本单位将来对各种人员的需求进行综合预测，在此基础上，把下属各部门的预测数进行综合平衡，从中预测出整个组织将来某一时期内对各种人员的需求总数。这种方法要求在人事部门或专职人力资源规划人员的指导下进行，下属各级管理人员能充分发挥在人力资源预测规划中的作用。
这种方法比较简单直观，但是由于使用时，一般都要假设其他的一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，因此具有较大的局限性。它比较适合那些经营稳定的组织，并且主要作为一种辅助方法来使用。
使用步骤:首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并且用这些数据作图，然后用数学方法进行修正，使其成为一条平滑的曲线，将这条曲线延长就可以看出未来的变化趋势。
（四） 德尔菲法
德尔菲法又名专家会议预测法，是20世纪40年代末从美国兰德公司的“思想库”中发展出来的一种主观预测方法。德尔菲法分几轮进行，第一轮要求专家以书面形式提出各自对企业人力资源需求的预测结果。反复几次直至得出大家都认可的。通过这种方法得出的是专家们对某一问题的看法达成一致的结果。有时也称专家预测法。
德尔菲的特点是:
（1） 吸取众多专家的意见，避免了个人预测的片面性;
（2） 采取匿名的、“背靠背”的方式进行，避免了从众的行为;
（3） 采取多轮预测的方式，准确性较高。
采用德尔菲法的步骤:
（1） 整理相关的背景资料并设计调查的问卷，明确列出需要专家们回答的问题。
（2） 将背景资料和问卷发给专家，由专家对这些问题进行判断和预测，并说明自己的理由。
（3） 由中间人回收问卷，统计汇总专家们预测的结果和意见，将这些结果和意见反馈给专家们，进行第二轮预测。
（4） 再由中间人回收问卷，将第二轮预测的结果和意见进行统计汇总，接着进行下一轮预测。
（5） 经过多轮预测之后，当专家们的意见基本一致时就可以结束调查，将预测的结果用文字或图形加以表述。
采用德尔菲法时需要注意以下几个问题：
（1） 专家人数一般不少于30人，问卷的回收率应不低于60%，以保证调查的权威性和广泛性。
（2） 提高问卷质量，问题应该符合预测的目的并且表达明确，保证专家都从同一个角度去理解问题，避免造成误解和歧义。
（3） 要给专家提供充分的资料和信息，使他们能够进行判断和预测;同时结果不要求十分精确，专家们只要给出粗略的数字即可。
（4） 要取得参与专家们的支持，确保他们能够认真进行每一次预测，同时也要向公司高层说明预测的意义和作用，取得高层的支持。
（五） 描述法
描述法是指人力资源规划人员通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设，并从描述、假设、分析和综合中对将来人力资源的需求进行预测规划。由于这是假定性的描述，因此人力资源需求就有几种备择方案，目的是适应和应付环境因素的变化。
（六） 回归预测法
回归预测法是指根据数学中的回归原理对人力资源需求进行预测。由于人力资源的需求总是受到某些因素的影响，回归预测的基本思路就是找出那些与人力资源需求密切相关的因素，并依据过去的相关资料确定出它们之间的数量关系，建立回归方程;然后根据历史数据，计算出方程系数，确定回归方程;这时，只要得到了相关因素的数值，就可以对人力资源的需求量做出预测。使用回归预测法的关键就是找出那些与人力资源需求高度相关的变量，这样建立起来的回归方程的预测效果才会比较好。实践中通常采用线性回归来进行预测。
（七） 比率预测法
这是基于对员工个人生产效率的分析来进行的一种预测方法。进行预测时，首先要计算出人均的生产效率，然后再根据企业未来的业务量预测出人力资源的需求，即所需的人力资源=未来的业务量/人均的生产效率例如，对于一个学校来说，一位老师能够承担40名学生的工作量，如果2013年学校准备使在校生达到4000人，就需要100位老师。
使用这种方法进行预测时，需要对未来的业务量、人均生产效率及其变化作出准确的估计，这样对人力资源需求的预测才会比较符合实际，而这往往是比较难做到的。
[MZ(3]四、 人力资源需求预测的定量方法[MZ)][*2]（一） 趋势预测法趋势预测法是利用企业的历史资料，根据某些因素的变化趋势，预测相应的某段时期人力资源的需求。趋势预测法在使用时一般都要假设其他一切因素都保持不变或者变化的幅度保持一致，往往忽略了循环波动、季节波动和随机波动等因素。一般常用的方法如下:
（1） 散点图分析法。该方法首先收集企业在过去几年内人员数量的数据，并根据这些数据作出散点图，把企业经济活动中某种变量与人数间的关系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可以根据企业未来业务活动量的估计值来预测相关的人员需求量，同时，可以用数学方法对其进行修正，使其成为一条平滑的曲线，从该曲线可以估计出未来的变化趋势。
（2） 幂函数预测模型。该模型主要考虑人员变动与时间之间的关系，用非线性最小二乘法拟合幂函数曲线模型算出。
（二） 统计预测法
统计预测法是指根据过去的情况和资料建立数学模型，并由此对未来的趋势作出预测的一种定量的预测方法。
（1） 比例趋势预测法。这种方法通过研究历史统计资料中的各种比例关系，例如，部门管理人员与该部门工人之间的比例关系，员工数量与机器设备数量的比率，考虑未来情况的变动，估计预测期内的比例关系，进而预测未来各类员工的需要量。这种方法简单易行，关键在于历史资料的准确性和对未来情况变动的估计。
（2） 一元线性回归预测法。需要运用多元线性回归预测法;如果其中的某一影响因素与人力资源需求量之间的关系不是直线相关的线性关系，那么，就需要采用非线性回归法来做预测。
（3） 经济计量模型预测法。这种方法首先用数学模型的形式表示出企业的职工需求量与影响企业员工需求量的主要因素之间的关系，然后依据该模型和主要的影响因素变量来预测企业的员工需求量。这种方法比较烦琐、复杂，一般只在管理基础比较好的大型企业里才会采用。
（三） 工作负荷预测法
工作负荷预测法是指按照历史数据、工作分析的结果，先计算出某一特定工作每单位时间(如一天)的每人的工作负荷(如产量)，然后再根据未来的生产量目标(或者劳务目标)计算出所需要完成的总工作量，然后依据前一标准折算出所需要的人力资源数量。这种方法的考虑对象是企业工作总量和完成工作所需要的人力资源数量之间的关系，考虑的是每位员工的工作负荷和企业总体工作量之间的比率。可用公式表示为未来每年所需员工数=未来每年工作总量/每年每位员工所能完成的工作量
=未来每年的总工作时数/每年每位员工工作时数因此，工作负荷预测法的关键部分是准确预测出企业总的工作量和员工的工作负荷。当企业所处的环境、劳动生产率增长比较稳定的时候，这种预测方法就比较方便，预测效果也比较好。
（四） 劳动定额预测法
劳动定额是对劳动者在单位时间内应完成的工作量的规定。在已知企业计划任务总量及制定了科学合理的劳动定额的基础上，运用劳动定额法能够准确地预测企业人力资源需求量。N=Wq(1+R)其中，N为企业人力资源需求量，W为计划期任务总量，q为企业制定的劳动定额，R为部门计划期内生产率变动系数。R=R1+R2+R3，其中，R1为企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，R2为由经验积累导致的劳动生产率提高系数，R3为由于员工年龄增大以及某些社会因素导致的劳动生产率下降系数。
[MZ(2]第四节人力资源供给预测[MZ)][*2][MZ(3]一、 人力资源供给预测的含义[MZ)]人力资源供给预测是人力资源规划中的核心内容，是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。从供给来源看，人力资源供给分为外部供给和内部供给两个方面。
供给预测是预测在某一未来时期，组织内部所能供应的（或经由培训可能补充的）以及外部劳动力市场所提供的一定数量、质量和结构的人员，以满足企业为达成目标而产生的人员需求。
[MZ(3]二、 人力资源供给预测的内容[MZ)]
在预测未来的人力资源供给时，要明确的是企业内部人员的特征：年龄、级别、素质、资历、经历和技能。必须收集和储存有关人员发展潜力、可晋升性、职业目标以及采用的培训项目等方面的信息。技能档案是预测人员供给的有效工具，它含有每个人员技能、能力、知识和经验方面的信息，这些信息的来源是工作分析、绩效评估、教育和培训记录等。技能档案不仅可以用于人力资源规划，而且也可以用来确定人员的调动、提升和解雇。
[MZ(3]三、 人力资源供给预测的方法[MZ)][*2]（一） 替换单法此方法是在对人力资源彻底调查和现有劳动力潜力评估的基础上，指出公司中每一个职位的内部供应源。具体而言，即根据在现有人员分布状况及绩效评估的资料，在未来理想人员分布和流失率已知的条件下，对各个职位尤其是管理阶层的接班人预做安排，并且记录各职位的接班人预计可以晋升的时间，作为内部人力供给的参考。经过这一规划，由待补充职位空缺所要求的晋升量和人员补充量即可知道人力资源供给量。
（二） 马尔柯夫模型
这种方法目前广泛应用于企业人力资源供给预测上，其基本思想是找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动的趋势。模型前提为：①马尔柯夫性假定，即t+1时刻的员工状态只依赖于t时刻的状态，而与t-1、t-2时刻状态无关。②转移概率稳定性假定，即不受任何外部因素的影响。
马尔柯夫模型的基本表达式为Ni（t）=∑Ni（t-1）Pji+Vi（t），i，j=1，2，3，…，k；t=1，2，3，…，n式中：k——职位类数；
Ni（t）——时刻t时i类人员数；
Pji——人员从j类向i类转移的转移率；
Vi（t）——在时间（t-1，t）内i类所补充的人员数。某类人员的转移率（P）=转移出本类人员的数量/本类人员原有总量（三） 目标规划法
一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工在预定目标下为最大化其所得，是如何进行分配的。目标规划是一种多目标规划技术，其基本思想源于Simon的目标满意概念，即每一个目标都有一个要达到的标靶或目标值，然后使距离这些目标的偏差最小化。当类似的目标同时存在时，决策者可确定一个应被采用的优先顺序。
（四） 德尔菲法
具体做法是：首先将要咨询的内容写成若干条意义明确的问题寄给专家，由他们以书面形式予以回答。其次，由中间人集中归纳汇总专家意见，并将意见反馈给各位专家，在此基础上要求专家重新考虑其预测，并说明修改的原因。再次，将以往所要求的资料清单总汇列齐，并与前一阶段里各个估计值的差距一并发给专家。最后，专家传阅在前一阶段各个估计值的差距，据此做出最后的估计并说明估计的经过和理由。
（五） 预测方法之比较
所谓预测，是指利用预测对象本身历史和现状的信息，采用科学的方法和手段，对预测对象尚未发生的未来发展演变规律预先做出科学的判断。信息的不确定性注定了预测的困难及其不完美性。预测方法应遵循以下原则：
（1） 完备性准则：预测方法是否能把预测目标有关的重要因素包括进去。
（2） 精确性准则：输出的预测值是否具有较高的精度。
（3） 实施性准则：是否容易运用、易于交流。
（4） 通用性准则：是否受特定条件限制较多，不适于推广运用。
德尔菲法和替换单法作为一种定性研究方法，因预测结果具有强烈的主观性和模糊性，无法为企业制定准确的人力资源规划政策提供详细可靠的数据信息，精确性较差。但在实施性和完整性方面，德尔菲法因为主要是各方专家依据其经验进行分析预测，在预测时可综合考虑社会环境、企业战略和人员流动三大因素对企业人力资源规划的影响，替换单法则依据员工置换图，实施起来简单易行，因而得分较高。在通用性方面，因不同的企业，置换图也不可能相同，因而其得分较德尔菲法低。
马尔柯夫模型和目标规划法可以为企业提供精确的数据信息，有利于企业做出有效决策。特别是目标规划法，“它是一种容易理解的、具有高度适应性的预测方法，但为了体会它的优越性，我们必须调配广泛的资源，以找到公式所需的全部参数——比如说，相对一般的应用需要超过1200个变量和1100多个限制条件”（德拉佩和梅尔坎特），因而模型的实施性较差。
上述四种人力资源供给预测方法在四条准则的满足方面各有优劣，在实际应用中，企业可以依据自身规模的大小、周围环境的条件以及规划预测重点的不同，对4个评价方面予以不同的权重，选择最适用自己的一种预测方法，亦可将几种预测方法建立一个组合系统进行预测。
[MZ(3]四、 人力资源内部和外部的供给预测[MZ)][*2]（一） 人力资源内部供给预测根据企业内部人员信息状态预测可供的人力资源以满足未来人事变动的需求。最常用的内部供给预测方法有两种：管理人员和马尔柯夫转移矩阵模型。
（二） 人力资源外部供给预测
对人力资源外部供给进行预测是必要的，尤其当内部供给不能满足需求时更有必要寻找外部供给的资源。很多因素会影响到外部人力资源供给，比如人口变动、经济发展状况、人员的教育文化水平、对专门技能的要求、政府政策失业率等。目前在上海，寻找一些专门技能要求较低的工作人员还是有很大挑选余地的，因近几年企业改革和产业结构的调整和升级，出现了大量缺乏专门技能的下岗人员，但一些要求较高的管理职位或专业技术职位的人员供给就较为有限了。难怪有些负责招聘的人事主管感叹找人容易，找人也难。
外部人力资源供给预测常可参考公布的统计资料，如每年大学毕业生的人数、企业的用人情况等。预测某些人员的市场供给情况是供大于求还是供小于求，以便于采取相应的对策。
[MZ(3]五、 人力资源供给预测的功能[MZ)]
人力供给预测是对将来从内部和外部能得到的职工的数量和质量进行预测：
（1） 分析公司目前的职工状况，如部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等；
（2） 分析公司目前职工流动的情况及其原因，预测将来流动的态势；
（3） 掌握公司职工提拔和内部调动的情况，保证工作和职务的连续性；
（4） 分析工作条件如休息制度、轮班制度的改变和出勤率的变动对职工供给的影响；
（5） 掌握公司职工的供给来源和渠道。
案例
香港中资企业的人力资源规划香港的中资企业，是社会主义公有制性质的企业，但实行的是资本主义的经营管理方式。企业与员工的关系是雇主与员工的雇用关系。香港的中资企业在制定人力资源总体规划时的指导思想是积极为业务发展服务，最大限度地激励全体员工的积极性、创造性，完成和超额完成企业的目标任务。根据这一总的规划指导思想，各单位制定的具体政策内容非常广泛，几乎涉及员工的衣、食、住、行、康、乐等各个方面。中资企业的人力资源规划具有以下特点：
（1） 具有较大的灵活性。在制定具体的人事政策时，必须考虑到公司的经济承担能力，人员编制、工资福利、晋升、奖励、招聘、辞退等各个方面都必须根据需要和可能来决定。中旅集团介绍说，他们企业是根据业务发展，广泛收集人力，补充流失，既适当增加又防止人浮于事的指导原则，从严控制，在执行过程中，各所需单位还可以根据需要增加或减少。业务不好的公司，即使总公司在规划时多给编制数，他们也不会要。
（2） 具有很强的竞争性。人才竞争是企业竞争最突出的表现，在总体规划下的具体人事政策必须适应竞争的需要。在劳动力短缺的香港，人事政策更需要具有吸引力、凝集力，才能留住人才。根据华润、中银、中旅集团人事部的负责人介绍，这几家大的中资企业员工的工资水平属于同行业的中上等，在福利待遇、教育和工作环境上优于同行业，这一点正好适应了当代香港人做工不仅讲工资，而且讲发展、讲环境的就业观点。因此，香港员工的平均流动率为25%～30%，而这三家中资企业只有13%左右。
（3） 严肃性。中资企业制定当地员工管理人事政策时，必须遵守当地的法律规定，并且必须根据法律规定的修改或变动，随时修订企业的人事政策，如果违反了法律规定，公司或员工可以随时投诉。香港政府专门设有劳资审判处解决此类问题，各集团公司人事部也专门有熟悉当地法律规定的人员负责当地员工的管理，公司与员工相互都必须按“雇用合约”议定的条款办事，谁违反了谁就得负法律责任。
（4） 具有相对自主权。中资企业的人事政策，在不违背当地法律规定的前提下，对一些特殊问题各单位可以根据具体情况作出决定。如高于规定标准的各种福利待遇、奖金多少等，各个企业不尽相同。
问题：
1. 该公司的人力资源规划有什么特点？
2. 请分析该公司人力资源规划的可取之处与不足之处。资料来源：中国人力资源网，http://www.hr.com.cn/.习题
1. 什么是人力资源规划？
2. 怎样制订人力资源规划？
3. 什么是人力资源需求预测、人力资源供给预测？
4. 如何运用德尔菲方法预测企业的人力资源需求？
5. 如何运用马尔柯夫方法预测企业的人力资源供给？