2.1?立夏(绩效管理实施)
随着立夏的到来，招聘工作变得不那么紧迫了，但人力资源部的工作一刻不得停歇。
2.1.1?与大佬开会的小心机
8:40，在等电梯的职场丽人中，我的装束有点跳脱，布裙有点过长且材质不高级，适合校园，显然是不适合这栋高档写字楼的。
昨天，CEO收到下属某公司总经理会议邀请的邮件，邀约其今天14时出席子公司关于推行绩效考核的讨论会。CEO转发给我，让我今天上午去他办公室商议此事。
当时我才入职一周，收到邮件亦明显感觉到两人的不合，关于绩效考核，CEO的观点是：现在子公司的工作重心是拿出切实可行的市场规划。子公司总经理的观点是：目前一切的运行不良，均因无绩效制度造成的。在明知CEO的观点后，子公司总经理仍提出会议邀请，在我看来，颇有“鸿门宴”的意味。
集团CEO是美籍华人，言语表达方式与我们印象中的外国人无异：直接、果断、不容解释。子公司总经理(下文简称博士)是工科博士，典型的书生，含蓄、纠结、不喜表达。CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满，博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂，我任集团HRD时，两人关系已成浆糊。
上午与CEO碰头后，无意外地，CEO委派我单独赴会，这也可以理解，HRD嘛，关于绩效的讨论是一定要参与的。而在今天清晨，为了参会，我做了唯一的准备：及地长裙——分公司是个连前台都是男人的“和尚庙”。
11:40，我到达所处郊区的子公司，但并没有如CEO嘱咐的，提前邀约部门的负责人吃便饭。瞒着博士请他属下吃饭，虽然CEO的本意是要与大家尽快熟络起来，但从中国人的观点看有点反客为主的意思。
11:45，我找博士的助理要会议流程(博士下午才能到公司)，助理说没有做流程表，分公司一贯如此，会议只有主题，没有流程。我说没事，仅建议以后开会提前做好流程，以便提高会议效率。助理因为自知会议没组织好，有点心虚，于是热情地带我与分公司同事们打招呼。
11:50，在博士助理的带领下跟各同事们认识。
12:00，几个个性活泼的同事礼节性地邀约我共进午餐，于是欣然前往，便饭中未谈及工作，听大家闲扯，适时接个话，饭是AA，我没抢埋单，也没接受别人埋单，只是饭后点了饮料送到公司。一顿饭的时间，和大多数同事混了个脸熟。一瓶饮料的传递，消除了大家对集团派来的人的敌意。
14:00，会议正式开始，博士迟到，助理主持。老大不在，大家不敢多言，就看着投影上的方案，做思考状。趁这个空当，终于见到会议主旨长什么样，不过一个中规中矩的绩效考核方案而已，可见博士是真性情，是真的觉得没有绩效考核，员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好，而想从绩效入手去改进。但从人资管理的观点来看，这些真和绩效考核有关吗？大部分应该是公司战略目标不清晰、员工工作目标不清晰、管理混乱造成的吧。但这些，我在正式会议上都没有说。
14:10，博士入席，首先致歉迟到，然后问大家对此方案的意见，各部门老大均表态无意见(应该是事前大家都达成一致，此次会议是想让CEO拍板定案的)。我的出现让大家斗志不强了，第一，我不是决策人；第二，谁愿意为难一个如大学同桌般的长裙女士呢。
15:00，讨论结束，博士问我的意见，终于轮到我了，等得好着急，因为下午5:00约了财务总监的候选人在集团面试。
“首先，CEO下午早已有其他安排，他为今天不能到场表示歉意，同时委托我把大家的意见如实带回去；其次，通过今天的会议，感受到了大家对工作的激情，也欣喜地发现我们的目标是一致的，都想规范化管理，都想提高制度对员工的激励性，都想借绩效管理这个工具，改进员工表现和公司表现；最后，这个绩效方案，我仅代表我个人，觉得是可行的……”
话音到此，我仿佛看到博士长舒一口气，他的提案居然无阻力地被肯定。
“为了这个方案在执行过程中更便捷、有效，我的建议是：第一，做绩效方案的同时也梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据；第二，分解公司的战略目标作为考核指标的一部分，绩效考核的最终目的，不是扣员工钱，是为了改善员工表现和公司表现……”
听到不是扣钱，我明显感觉到会场气氛更轻松了。
博士不知道听懂我的话没，带头鼓掌：“就按7总的意见，各部门注意，下周就把职责和流程梳理出来交给某某汇总后提交集团人力资源部。”
15:30，会议结束，时间刚好来得及赶回集团。
HRD没一把专业的刷子不行，而专业外的，诸如如何不喧宾夺主，如何与人亲近，如何既表明自己的态度，又不得罪任何一方，如何引导业务老大欣然按你的思路走，就不能依靠专业书了，要靠发自内心的真诚，靠社会历练，靠对人心的揣摩，还要靠一点点小心机，比如那条长裙。
2.1.2?备忘录不是打小报告
17:00，参加完子公司的绩效研讨会，回到集团便紧锣密鼓开始财务总监的面试。面试是坐着，对方看不到不符合身份的长裙，只看得到上半身的深色衬衫。
面试对于面试者而言是一场表演赛，对面试官而言也是一场消耗体力的赛事。一个问题的提出，不是无缘无故的，一定有问题背后的深意。而当面试者回答一个问题后，结合他的回答要找出要点和值得追问的话题，挖掘出候选人过去的行为模式，以推测未来他可能的行为模式，是否是公司所需要的。总之，并非事前设计好题库就可以，一定要有现场的掌控力、推动力及应变力。
面试详情不表，过程和结局是另外一个长且有趣的故事。
18:00，已过下班时间，但工作没有结束。
CEO喜欢及时反馈的工作风格，而我也不喜欢事情过夜。打开电脑，开始写今天会议的备忘(以下为大意)：
(1) 会议主题是绩效考核的推行，会上各部门负责人都赞成。
(2) 从会议上每个人真诚的发言看，个人理解子公司推行此项目的背后意义是真的想改善工作。
(3) 他们的出发点是好的，只是对什么是绩效管理没有正确的认识，会上仅代表个人阐述自己的观点，绩效考核可以推行，但前提是先梳理各部门各岗位的职责、流程，这样考核起来有针对性和依据，需制定且分解公司的战略目标作为考核指标的一部分。
(4) 总经理赞成我的观点，拟定按我的建议操作。
(5) 我有此提议的目的：通过他们想推绩效这个契机，在做绩效的同时也正好让他们自发地制定迟迟未定的战略目标，找准靶子；也借这个契机，让他们梳理清楚流程，自然少了扯皮、推诿。
(6) 下一步我的工作：如CEO批准，我可配合他们做此项目，做一定的技术指导；解决目前工作氛围不积极、不主动的核心问题，下周再次去子公司调研、制订可行计划并在下周提报。
19:00，华灯初上，备忘只有简单的6点，区区三百言，其实煞费苦心，针对子公司总经理提到的员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，让他们在梳理流程、制定目标中自己去找答案，并适时增加其他我力所能及的辅助手段，即备忘最后一点提到的下一步计划。但这个计划，我并没有拍脑子提，一切的改善来自用户的需求，而子公司全体员工即我的用户，先去调研，其实也是给刚入职的我一点缓冲的时间。点邮件发送，终于可以收工走人。
20:00，归家途中，心里忐忑：CEO认同我的备忘吗？他觉得我的处理合适吗，还是太中国化？子公司总经理退让一步准备按CEO的要求制定目标，针对他的“退”，CEO是更进一步，还是也退一步？一切答案只能在收到回复的邮件后才能揭晓，我无法预知，但我现在能预知家里一定有热腾腾的美食在等待我，于是一个HRD真实的一天，在对美味的遐想中结束。
在这个案例中，我作为集团HRD是连接子公司总经理和CEO的中间人，第一，绝对不能在CEO和子公司总经理本已紧张的关系上火上浇油，偏向任何一方，对公司来说都是内耗；第二，要如实反映会议整个过程，起到CEO特派员的作用，但又不能违背良心说假话；第三，要有自己的观点，不能把问题重新抛回去让CEO解决；第四，以自己的专业能力，找出一个除非黑即白之外的解决问题之道。
2.1.3?CEO再战博士
CEO对子公司迟迟拿不出市场规划不满意。博士对CEO过于宏伟的战略蓝图不苟同。中西文化差异、个性差异碰撞得一塌糊涂。两人关系已成浆糊时，我刚到任集团HRD。
穿着长裙参加了绩效管理的会议，给CEO的汇报稍稍地起了调节作用，强硬的CEO退了一步。僵持也不是办法，我的邮件给了他台阶，他同意在子公司推行绩效管理，要求我提方案。
在中国，绩效还真不是个好干的活。
也许是我偏颇：不论是大型咨询公司历时半年做的绩效方案，还是咱们HR自己搞的绩效方案，两头讨好的案例是从来没有的，明知不讨好，要怎么做？
博士觉得有了绩效管理工具，能解决员工士气不高、公司业绩上不去、团队氛围不好的问题，他是想奖勤罚懒。
对于CEO的想法，我猜测他是这样打算的：①绩效做不好了，证明博士的提议有问题，正好让博士认错；②万一绩效能解决战略规划、管理混乱、流程不清的问题，皆大欢喜；③顺便考核我这个新人。
员工又是怎么想的呢？由访谈结果可知，打工者都是很简单的，只要能按劳取酬、按能取酬，公平、公正、公开，他们就满足了。
我带着民意去会博士，尚未进办公室，就看到堆积如山的桌面。有文件，有泡面，还有看不懂的机器，看得懂的人民币，真够乱的。与CEO光洁如镜的桌面有天壤之别。
第一句话，我说的是：“我懂您的意思，您想向某某公司学习，想规范化管理，这是某某公司的全套绩效方案，我通过行业朋友拿到的，您先看看。我们不到百人的公司不一定要用千人公司的管理办法。您是做技术的，Oracle稳定、安全，当然好，但使用起来难度大啊。”
关于Oracle，从程序员聊天中听到一耳朵，总经理最近深深为我们正在使用的Oracle维护困难着急，其实我也只知道Oracle是甲骨文公司出的数据库，其他都不懂。我只想告诉他，大公司的方案我也能做，主要看你觉得是否合适。
收到某某公司的方案，总经理显然很高兴，某某公司是他经常提到的榜样，没想到我还有本事拿到方案，他觉得我对他应该是很重视、很尊重的，才会献这个大礼。这时，他忙不迭地说：“办公室有点乱，你别介意，你坐，你坐。”
我环顾四周，拉了把椅子，在他垂直方向坐下，这么坐好说话，也能拉进距离。
我接着说：“第二，大公司的方法自然有值得学的地方，比如他们的绩效面谈核心观点认为，员工出错，只是事做错，不是人有错，上级让他自己提改进方案，也给他提建议。我们公司都是高学历、高智商的年轻人，用批评的方式恐怕不妥，鼓励他们也许更好，只是建议，您可以参考。”
访谈中收到的小道消息，博士不善言辞，和员工交流，多以骂人结束，我也想借此机会让博士的管理从沟通开始。
“第三，这几天征得您同意，也和员工聊了聊对绩效管理的看法，绝大多数都是踏实做事的人，他们希望能通过多劳而多得，我们方案设计的主旨按这个思路，您看可否？”
公司很多员工都是博士带的研究生，博士像家长，还是喜欢听人说自家孩子好话的。
碰头基本成功，博士觉得我站在他们的角度去考虑问题，就方案的方向性达成一致，开始信任我。
但，这只是个开始。
2.1.4?绩效管理的爱的箴言
周一上班，刚倒了杯水，还没来得及喝呢，CEO就有请了。上周五，就与子公司总经理关于绩效管理方向写了草案，下班前，给CEO发了邮件。我通常先发邮件，给老大思考的时间，再去请示。这次，都不等我喝口水去请示，他就召唤我，是写得好还是不好，让他这么急？
一路小跑去见驾，进门透过眼镜看到双有笑意的眼睛，知道形势尚好。老大是这么说的：“邮件看了，很好，有专业性，又能在这么短的时间分析出子公司的现状，很不容易。你说得很对，子公司是初创性公司，方案一不考虑，方案二、三都可以，你本周与子公司老总商议，选择其中一个修改后上报。”
周五交的邮件是这么写的(大意)。
方案一。优点：从公司发展、客户、学习能力、财务指标等各个维度考核，系统先进、准确度高；缺点：需要专门的绩效主管进行数据提取和统计，也需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统。实施起来，前期梳理指标需花费较长时间，因现子公司属于初创阶段，对财务指标预估性把握不大，对因实施此方案带来的人力成本增减，也无法建模测算。
方案二。优点：以业绩考核和项目节点考核为主，数据容易提取，能在子公司形成业绩导向和Deadline的习惯；缺点：同样需要各部门负责人有一定的管理能力，能准确运用相关考评和反馈系统，实施起来，前期铺垫和项目管理培训都需花费较长时间。
方案三。优点：主要对阶段性业务目标进行考核，操作简单，对部门负责人的管理能力要求不高，适合目前子公司业务对象单纯、人员数量不多、人员结构简单的现状；缺点：附件为成本预测，总成本会略增加，但因效率提高等原因，成本率会降低。
建议：鉴于子公司现状，部门负责人都是技术人才，管理能力尚不足，最简单的工具应该最适合他们。另外，子公司人员不多，管理简单化也便于提高效率，个人建议采纳方案三。
关于子公司绩效管理方案的提案，我准备了三套，是不是有点多？其实我是有小心机的。
一套是源自同行同业大公司的，系统完善，指标精准。一方面可显示我有高度，另一方面方便博士参考别人的绩效面谈是怎么进行的。另一套是不超过我可控范围的，即使按这套来，我现有的能力和支持体系也能应付。最后一套是我想要的，简单的指标和维度，操作不花太多时间，对员工有一定的激励性，公司可能会多付出些人力成本。
我把我想要老大选的方案放在文末，心理学领域提出的首因效应和近因效应，我们可以得到这样的结论，中间的观点往往会被后面的观点冲刷掉——并非有意地遗忘。人通常只记得开头和结尾。面试也一样，会无意识地选择第一个面试者或最后一个面试者。第一个方案，凭直觉我觉得CEO是喜欢简约的，过于庞大复杂的系统他不爱，首当其冲，任他去砍掉，让老大有Cut的快感，这样再读后面的方案时会补偿性地不那么严格。当然，留给他Cut的方案也不能太低端，太没水平的开场白是对老大的不尊重。
写方案通常要写两份以上，有余力，可写三份。表面上看，给自己增加了工作量；但从成功率看，会高很多。如果只提一种，又不对老板意，打回来，就算再改，也难正中下怀。写方案是猜心的过程，多几个方案让老板选几次，他的个人偏好也就猜出来了，下次提案会更有的放矢。
箴字，从竹从咸。“竹”指远古时代竹制的针灸用针，“咸”指酸涩感觉。可见，箴言是针灸，刺中穴道最重要。
同理，收到没有个人意见的方案，我不会处理，自己都没想清楚，你想让我说什么呢？我当然可以什么都不说，让你重写，想清楚再来谈。这次给老大的方案也一样，摆事实后，我提出了我的建议，就差没说“择善而从之，则智者尽其谋，勇者竭其力，仁者播其惠，信者效其忠”了。
十分钟结束谈话，我心里哼着“我将你的背影留给我自己，却将自己给了你”一路小跑回办公室，那杯未喝到嘴的水，温度刚刚好。
2.1.5?生，还是死
带着绩效方案二和方案三，再次来到分公司，同时带了份培训计划：什么是绩效管理。博士心中的绩效管理大概就是分钱的游戏；我心中的绩效管理是提升组织效能和个人效能的游戏；CEO心中的绩效管理是提升分公司执行力的手段，让博士能更服从管理。
我所面临的形势堪忧，CEO把我当枪使，但人在江湖上，哪能不当枪，绩效不是个容易实施的工具，自己单枪匹马是否能驾驭？其实心里没底。
来到分公司，跟博士请示：“CEO同意我们的方向，我想充分调研后再拟订方案，您觉得呢？”博士是做研究出身的，他应该喜欢摆事实、讲道理，调研是充分尊重他和他的员工，我想他会同意。
博士没想到弄个绩效还这么麻烦，有点不耐烦，但毕竟是高级知识分子，做研究出身，修养还是有的。“OK，你需要几天，怎么调研？”博士问。我拿出培训计划：“准备用一周，两个下午，每次2小时，第一次做培训，告诉员工绩效管理是什么；第二次，在他们了解绩效管理是什么之后，听取员工意见，不记名。这样做出的方案最真实。”博士饶有兴趣地翻着培训计划，里面出现的名词看来对他而言很新鲜。
其实，绩效方案怎么会完全来自民意呢，但引导民意正是我想要的。
培训围绕我的儿子展开，对，你没看错。大家都是成年人，谁也不比谁聪明多少，更何况在子公司硕士到处都是，他们能觉得在这一两个小时中，有一两个点让他们觉得有点意思，或有点用处，培训就成功了。
儿子的故事是这样的：他的卧室已经可以和狗窝媲美了，于是我要求他收拾干净。可惜效果不佳，因为儿子理解的干净和我理解的大不同，这是所谓的绩效目标不统一，考核指标不确定。说清楚了标准、检查时间，效果仍不佳，因为他知道了标准，但缺少如何做到的技能，这是绩效指导不够。经培训后，他再次收拾房间，在这个过程中，他觉得妈妈刁难他，一气之下撂挑子了，这是绩效沟通不良。最后，好好沟通了，他终于收拾好房间了，却问：“有什么奖励呢？”我回答没有，这是绩效激励不足。
这场原本很枯燥的什么是绩效的培训，让在座的父母们和即将当父母的人欲罢不能。树立了我在他们心中绩效管理的权威地位。
第二次访谈就热烈多了，按照培训中的案例，大家积极讨论我们的方案中要规避什么、倡导什么，自己得出的结论，比我强加的要好执行。在谈的过程中，大家一致觉得，工作目标是什么要清楚，做得好是什么标准要清楚，工作中遇到问题找谁也要清楚，这正应了CEO提出的战略目标清晰、流程清晰、管理有序的要求。至于做好了怎么奖、做不好怎么罚，这个精算交给我，我的财务背景在这个时候派上大用场了。
两个下午，博士全程参加了，见大家坦言这么多问题，他略有菜色，以下是我的结案呈词。
爱丽丝问猫先生：“请问我要走那条路？”
“那要看你去哪儿。”猫先生说。
“去哪儿无所谓。”爱丽丝说。
猫先生说：“那么走哪条路也无所谓了。”
通过各位创业半年来的努力，我们知道了我们要去哪里；现在，我们也知道了要走哪条路。我相信，在博士的带领下，我们一定能战胜红桃皇后。我其实暗示：半年，做到这样不错了，博士无须惭愧。
从此博士多了个外号：白色皇后，他大度地接受了，从此和员工亲近不少。
在分公司这一战，我算侥幸活下来。