第一章
企业经营管理诊断与决策概论
第一节  企业经营管理诊断与决策的概念
一、企业经营管理诊断的概念
　　企业经营管理诊断，即诊断者为了达到一定的目的，采取一定的方法，对诊断对象在企业经营范围内所进行的一系列发现问题并解决问题的活动。其中，诊断者是企业经营诊断的主体，主要指经营管理专家等。诊断对象是企业经营诊断的客体，指某个企业。采取一定的方法，是指经常运用的一些定性或定量的方法。要达到的最终目的，是指提高企业的经营管理水平和经济效益。
   “诊断”是借用医疗人员对病患者的病症诊断行为来形象地说明企业在经营管理中对问题进行调查分析和解决的过程。具体地说，企业经营管理诊断是根据经营者的要求，由具有管理理论知识和丰富实践经验的诊断人员深入企业现场，运用科学方法，在调查分析的基础上，找出在企业经营管理中存在的问题，有针对性地提出改进方案并指导实施的一系列活动过程。企业经营管理诊断是现代企业管理的重要手段之一。
　　企业经营管理诊断实质上是一种管理咨询活动。这种管理咨询活动，是企业借助管理专家或研究人员的力量，为改善管理、增强竞争力而进行的一项专业活动。管理咨询一般由具有丰富经营管理理论知识和实践经验的专家，与企业有关人员密切配合，运用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析问题产生的原因，提出解决方案并指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳定发展的目的。
　　企业经营管理诊断具有科学性、相对独立性、合作性、创新性等特点。科学性是企业经营诊断的基础，是企业经营管理诊断赖以生存的根本。一方面，整个经营管理诊断过程都遵循管理学、经济学以及其他相关学科的基本原理；另一方面，企业经营管理诊断过程符合由表及里、去伪存真、由局部到全局的事物认识过程。
　　相对独立性是企业经营管理诊断的重要条件。诊断人员应客观、中立地看待和思考企业存在的问题并提出独立见解。诊断人员的意见和建议，是依据深入调研、科学分析而得出的结论，不应被企业领导者的意见或企业职工的情绪所左右，也不应被企业外部其他因素的影响而改变。
　　合作性是保证企业经营管理诊断效果的重要前提。在整个经营管理诊断过程中，一方面，诊断人员之间需要相互协作，发挥各自的专长，形成团队优势，保持团队的一致性；另一方面，诊断人员和企业有关人员要密切配合，相互沟通，相互信任。良好的合作性是企业经营管理诊断项目能够取得成功的必要条件，也是对诊断人员和企业有关人员素质的基本要求。
　　企业经营管理诊断的创新性体现在两个方面。首先，企业经营管理诊断得出改良方案的创新。诊断人员要从管理理念、管理体制和机制、管理方法等方面多层次、多角度提出有益于提高企业绩效的方案。其次，诊断方法的创新。诊断人员在提供管理咨询服务时，不断地运用新的思维方式、新的观点去观察新的客户，采用不同的方法和工具分析其存在的问题及原因，以创新精神去设计切实可行又有所突破的改良方案。
二、企业经营管理决策的概念
　　企业管理的中心是经营，经营的中心是决策。所谓企业经营管理决策，是指企业对未来经营发展的目标及实现目标的战略或手段进行最佳选择的过程。经营管理决策是企业管理工作的核心内容。在企业全部的管理工作中，决策正确与否直接关系到企业的兴衰成败。
　　经营管理决策的内容，主要包括两部分：一是经营管理分析，即企业领导者运用科学的方法，对企业各项生产经营活动目标、企业内部资源条件、外部环境和经济效益等，列出可行的计划方案；二是经营管理决策，即企业领导者结合企业自身因素，进行综合分析和考量，对经营目标和手段做出科学的判断和选择。
　　经营管理决策贯穿企业管理过程的始终，是管理的核心和基础，具有广泛性的特点。企业的各个管理阶层都会面临决策的问题。企业的每一项生产经营活动也都会面临决策问题，例如，销售活动要做出销售库存计划和决策，诸如以销定产、迅速销出产品、回收货款，以及如何开辟市场、提高市场占有率、搞好售后服务工作等。此外，生产活动、研发活动和融资活动等，均受经营方针和经营决策的影响。可见，企业经营决策贯穿整个经营管理的全过程，在企业的生产经营活动中处于举足轻重的地位。
三、企业经营管理诊断与决策的联系与区别
　　企业经营管理诊断是经营管理决策的前提，为经营决策提供科学依据，企业经营管理决策是经营管理诊断的目的和延续。企业经营管理诊断在科学调查分析的基础上，找出企业经营管理中存在的问题，并有针对性地提出改进方案。企业进行经营管理决策，必须考虑当前经营管理中存在的问题，并在未来进行改善。企业经营管理决策不能由领导者“拍脑袋”决定，特别是涉及企业长期发展战略的决策，而是要在科学调查研究的基础上，综合考虑企业内外各种因素，做出最适合企业自身条件的决策。
　　企业经营管理诊断运用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出企业经营管理中存在的问题，并提出解决方案。领导者要对经营管理诊断提出的解决方案做出决策。企业领导者在对企业未来经营进行规划时需要考虑企业当前经营中存在的问题，并在规划中有计划地进行改善。从这个意义上来说，企业经营管理决策是经营诊断的目的，也是经营管理诊断的延续。
　　一般而言，企业经营管理决策由企业领导者或内部人员做出，企业经营管理诊断既可以由企业内部人员进行，也可以由独立的管理咨询机构或人员进行。企业经营管理决策一方面要参考管理专家或诊断人员的意见和建议；另一方面也需要领导者综合考量企业内部和外部各种因素，独立思考并做出决策。此外，企业经营管理诊断和决策对企业影响程度也各不相同。企业经营管理诊断是指找出企业经营中存在的问题，并有针对性地提出解决方案，其具体实施与否还需要由企业领导者来决定。企业经营管理决策是对企业经营方向、细节等做出的具体安排，对企业直接产生影响。因此，企业领导者在决策时需要谨而慎之。
四、企业经营管理诊断与决策的内容
　　企业经营管理涉及经营发展战略、组织管理、人力资源管理、市场营销、生产运作和财务管理六个主要方面，企业经营管理诊断与决策的内容主要包括这六个方面，并根据企业的具体特点而有所侧重。
   （一）分析企业经营发展战略
　　公司经营发展战略是企业面对激烈竞争与严峻环境，为求得长期生存和不断发展而进行的总体性谋划。它是企业战略思想的集中体现，是企业经营范围的科学规定，同时又是制订规划（计划）的基础。企业经营发展战略涉及企业经营发展过程中的全局性、长远性的重大问题，诸如企业的经营方向、市场开拓、产品开发、科技发展、组织规划、资本筹措等。企业经营发展战略分析是指运用科学的工具和方法，对企业经营发展现状进行诊断，找出企业当前经营发展战略中存在的问题，并对企业战略管理中存在的问题进行深入剖析，找出制约企业未来发展或实现战略目标的关键问题，分析产生问题的原因，提出改进方案。具体而言，企业经营发展战略分析包括战略分析诊断、战略制定诊断、战略实施诊断和战略评价诊断。
   （二）分析企业组织管理状况
　　企业组织管理，即为了有效地配置企业内部资源和实现一定的共同目标，按照特定规则和程序构成的一种责权结构安排与人事安排，其目的在于确保以最高的效率实现组织目标。哈罗德·孔茨认为，为了使人们能为实现目标而有效地工作，必须按任务或职位设置一套合适的职位结构，这套职位结构的设置有就是组织。组织的管理功能就是要设计和维护一套良好的职位系统，以使人们能很好地分工协作。组织管理分析是诊断人员在充分把握企业现有组织存在的不足的基础上，有针对性地拟定改进方案并帮助组织实施，以达到提高管理效率、实现经营目标的活动。组织管理包括组织管理体制、组织结构和组织运行规定，组织管理分析的内容正是围绕这三个方面而展开的。
   （三）分析企业人力资源管理状况
　　企业人力资源管理分析是指企业诊断人员通过对企业人力资源管理诸环节运行、实施的实际情况和效果进行调查评估，分析企业人力资源工作中存在的问题，并提出合理改进方案，从而使企业人力资源管理工作达到“人”与“事”动态适应的目的的一种顾问服务活动。企业人力资源管理分析是帮助企业人力资源管理人员改进工作、提高管理效率和引导企业人力资源有效配置的重要途径。考虑人力资源管理问题时，首先应该有一个明确的前提，那就是企业管理本身是一个系统工程。企业遇到的人力资源问题不仅仅是人力资源管理的问题，其中有些问题的根源可能在于企业管理的其他方面。在这个观念指导下，才能较为合理地定义解决人力资源管理问题的边界，然后从相对宏观层面分析这些问题。
   （四）分析企业市场营销过程及状况
　　市场营销分析是指企业在目前的条件以及竞争环境下，通过全面的营销检查，找出当前存在的营销问题，并找到解决方案的过程。市场营销分析就好像给企业“看病”一样，要找出症结所在，对症下药才能使企业“病体”恢复健康和正常。企业市场营销包括分析市场机会、选择目标市场、确定市场营销策略和市场营销活动管理四个步骤，以及市场营销计划、市场营销组织、市场营销控制三方面内容。市场营销的首要目的是发现、获取和维持顾客。企业市场营销实践只有注重市场调研，收集并分析大量的信息，才能在环境和市场变化日趋复杂的情况下做出正确决策。企业经营决策人员必须全面地了解本企业的市场营销状况，才能做出符合客观规律的正确决策，以使企业的产品或劳务在激烈的市场竞争中立于不败之地。
   （五）分析企业生产运作状况
　　生产运作是企业投入各种生产要素，通过一系列的转化，最终产出有形产品和无形服务的过程。生产运作是企业经营的基本职能，其关键在于如何把投入的人、财、物、信息以及时间等要素结合好。生产运作是企业创造价值的主要环节，也是形成企业核心竞争力的一个重要方面。企业间的竞争最终体现在产品和服务上，生产运作的改善直接影响企业的绩效。生产运作管理分析是指企业诊断人员通过与企业员工访谈和资料收集对企业整个生产运作系统的全过程或者相关环节进行深入调查，把握企业生产运作管理现状，运用科学的方法和工具，找出企业生产运作系统在设计、运行、维护和改进过程中存在的问题，分析问题产生的可能原因，提出改善对策，以使企业建立起按质、按量生产和按期交货的运行系统，提高生产效率。
   （六）分析企业财务管理状况
　　财务管理分析是指对企业财务经营状况进行全面的调查分析，找出企业在财务管理方面的问题，并提出相应的改进措施，指导改善企业财务管理的过程。财务诊断既是企业诊断的重要组成部分，也是企业财务管理的重要环节。财务诊断是一种改进企业财务管理的先进的、科学的方法，它克服了目前企业财务分析一般化、公式化等缺点，是财务分析的深化和发展，而且更具有科学性、广泛性和实用性。财务诊断与财务分析是两个不同的概念。首先，财务分析只是财务诊断的工具，且不是唯一的工具。财务诊断除使用财务分析方法之外，还要使用其特有的方法。其次，财务分析的目的一般是查明企业财务存在问题的原因，而财务诊断必须在财务分析的基础上提出解决问题的措施和方案，并指导企业实施改善方案。再次，财务分析的内容一般限于企业财务活动，即资金筹集、资金运用、资金收回和资金分配，而财务诊断的内容不仅包括财务活动，还包括财务目标、财务体制等各个方面。最后，财务分析一般由企业内部人员进行，而财务诊断较多由企业外部诊断人员进行。
五、企业经营管理诊断与决策的方法论
　　对企业经营管理进行科学诊断，需要运用科学、合理的方法与技术。目前，对于企业经营诊断与决策的方法和技术的研究主要集中在具体项目与具体方法上，如战略管理诊断的PSET分析、营销诊断的1234模型、财务管理诊断模型等，但缺少在方法论意义上的归纳与总结。方法论是一种以解决问题为目标的体系或系统，通常涉及对问题阶段、任务、工具、方法技巧的论述。方法论会对一系列具体的方法进行分析研究、系统总结并最终提炼出较为一般性的原则。对企业经营诊断与决策而言，方法论即是对企业经营诊断与决策过程中使用的一系列具体方法和技术的一般性总结。
　　马强（2015）认为，基于管理咨询公司的性质，结合管理咨询实践，借鉴中医“四诊法”（望、闻、问、切），管理咨询方法论中也应构建其特色的“望闻问切四诊法”，从而立足于市场环境，贴近企业实际，准确把脉企业，针对其存在的问题，提供具体的解决方案。具体如下。
　　望，即诊断人员要深入企业内部和业务一线，全方位、有目的、有重点地观察企业内部环境（厂容厂貌、文化环境、企业简介和发展史、员工行为和精神面貌、组织结构及职责、管理制度流程、产品及服务等）、具体业务（采购、生产、物流、销售等）的作业运行环境、实际操作方式方法等。通过“望”，对企业有一个初步概念性和全局性的感受、了解和认知。
　　闻，即诊断人员要听企业内部及利益相关者的声音，正面的、反面的、内部的、外部的都要听，正所谓“兼听则明，偏听则暗”；要听企业各级员工在正常上班及茶余饭后期间都在聊哪些与公司有关的话题；要听企业会议上各级人员在说什么，如何说的；要听企业所在产业的上游供应商和下游客户如何议论、评价；要听同行业圈子内的人员对这家企业是如何进行评价；等等。通过“闻”，从多方面倾听各方对企业的“声音”，以此对企业有一个更广泛、深刻的了解，认知和判断。
　　问，即诊断人员要通过专业访谈、小组讨论、问卷调查等多种方法，对企业各级员工和其他利益相关者进行样本抽样，有重点、有导向性、有技巧地问询，从专业角度收集各类相关信息和数据。同时要对收集的信息和数据进行专业化处理、分析和模型构建。通过“问”，对企业经营管理状况出具一个科学的、专业的、本质性的“化验检查”结果，以此作为“病情”诊断的科学依据。
　　切，即诊断人员基于以上“望、闻、问”三个阶段信息和数据的收集、分析、处理结果，结合自身的岗位管理工作经验、咨询管理经历、理论管理知识及行业标杆企业的运营管理经验，准确把脉和诊断并出具诊断报告。
　　真正掌握企业经营诊断与决策的方法论，必须有深厚的管理理论功底，对企业管理要有本质性、全局性的认知，即要有强大的“内功”支撑；同时，必须有丰富的咨询管理经验和管理岗位工作经验为基础，即要有实战经验；此外，既要能跳出企业，客观地看待企业存在的问题，同时也要能回到现实企业中来解决问题，即诊断解决方案既必须以系统的专业知识为指导思想，又必须切合企业实际情况。
第二节  企业经营管理诊断与决策的支持系统
一、经营管理诊断与决策支持系统的概念
　　企业经营管理诊断与决策需要在客观调研的基础上进行，对事实情况的精确掌握是企业经营管理诊断与决策的核心。在经济全球化背景下，企业面对世界范围内的竞争者和消费市场，经营环境更加复杂多变；随着企业规模的增长，业务范围的不断扩大，企业组织架构也日趋复杂。无论是否愿意，诊断人员和管理者在进行诊断和决策时都需要考虑更多、更复杂的因素。在信息爆炸时代，管理者迫切需要一种计算机化的诊断与决策支持系统；虽然每个企业的状况都不相同，但是它们却有着共同的需求。
   （1）快速的计算。及时的决策在许多情况下都非常关键，如股票交易、市场营销策    略等。
   （2）克服人在处理和存储上的不足。人的智力受制于处理和存储信息的能力并且人不可能随时都可以准确无误地回想起信息。
   （3）认知极限。当需要面对以及处理许多不同的知识和信息时，个人解决问题的能力将受限制。计算机系统不仅能够帮助人快速访问和处理大量存储的信息，还有助于减少工作中的协调和沟通。
   （4）削减费用。计算机化的支持系统能削减人员，并允许员工在异地交流，提高诊断和决策支持人员的工作效率，也意味着成本的减少。
   （5）信息支持。通过计算机技术，管理者可以获得正确的、及时的和最新的信息来进行决策。
   （6）质量支持。计算机能提高决策的质量。例如，计算机可以评价更多的备选方案，快速进行风险分析，许多专业知识可以直接导入。利用计算机，决策制定者可以执行复杂的模拟，检查各种可能发生的情况，快速经济地评定不同方案的影响。
　　经营管理诊断与决策支持系统可以很好地满足上述需求，可以减少决策的盲目性，更加有效地利用信息资源，从而提高企业经营诊断与决策的质量。
　　企业经营管理诊断与决策支持系统的概念是从决策支持系统衍生而出的。Keen和Morton认为，决策支持系统（decision support system，DSS）将个人的智力资源和计算机的能力结合起来改进决策的质量，它是基于计算机的支持系统，帮助管理决策制定者处理半结构化问题。这个定义经过不断完善后，概括为：“决策支持系统是以管理科学、运筹学、控制论和行为科学为基础，以计算机技术、模拟技术和信息技术为手段，面对半结构化的决策问题，支持决策活动的具有智能作用的人机计算机系统。能为决策者提供决策所需要的数据、信息和背景资料，帮助明确决策目标和进行问题的识别，建立或修改决策模型，提供各种备选方案，并对各种方案进行评价和优选，通过人机对话进行分析、比较和判断，为正确决策提供有益的帮助。”
　　决策支持系统经过不断的发展，也逐渐被一些管理咨询机构应用，用以解决企业经营管理诊断中的某些问题。决策支持系统具有较好的信息处理能力和问题分析识别能力，因此也逐渐被越来越多的管理咨询机构采用。本书所指的企业经营诊断与决策系统，主要是指决策支持系统，即DSS。
二、企业经营管理诊断与决策支持系统的构成
　　决策支持系统通过结合个人的智力资源和计算机的能力来提高决策的质量。它是一个基于计算机的支持系统，服务于处理半结构化问题的管理决策制定者。
　　赖景和周运森（2004）认为，一个决策支持系统包括如下典型的组件，如图1-1所示。



图1-1  决策支持系统结构

   （1）数据管理子系统。DSS的数据库通常包含在数据仓库中。数据仓库是集成的、面向主题的数据库集合，它用来支持决策支持系统，其中每个数据单元都不随时间改变。数据仓库的数据通常从内部数据和外部数据源中抽取。内部数据主要来自组织的交易处理系统。外部数据包括行业数据、市场调查数据、人口普查数据和国家经济数据等。
   （2）模型管理系统。一个包含有财务、统计、运筹和其他定量模型的软件包，能够提供系统的分析能力和合适的软件管理能力。在模型库中的模型可以分为战略性的、策略性的、运营性的等。
   （3）知识管理系统。许多非结构化和半结构化的问题较为复杂，以至于除了通常的DSS能力外，它们还需要特别的专业知识。这些知识可以由专家系统或者其他智能系统提供。因此，更高级的DSS系统还包含知识管理的组件。
   （4）用户界面子系统。是指用户与DSS应用之间的交流，如交互式界面、报表打印，为了实现组织内的信息共享，还应包括Intranet/Internet的发布方式。
   （5）用户。用户可看作系统的一部分。DSS的用户主要是企业各层次的管理者和商业分析人员。

三、企业经营管理诊断与决策支持系统的应用
　　决策支持系统在实践中对于解决决策问题，特别是复杂系统和问题的求解，具有重要作用和意义。经过不断发展，决策支持系统在理论探讨、系统开发和实际应用等方面取得了令人瞩目的进步。目前，决策支持系统已逐步推广应用于大、中、小企业的预算与分析、预测与计划、生产与销售、研究与开发等各个方面。企业可以根据自己的情况实施不同的DSS应用。最主要的应用有以下方面。
   （一）销售支持
　　每日按地区、部门、销售员和产品生成销售情况的汇总，给高级经理提供支持。这些报告标识了丢失的业务、挽回的业务和新的业务。根据需要还可以定制额外的周期报表，这些特殊的报表给经理提供比较和趋势分析，有助于确定问题和把握机会。决策支持系统能够分析和评价以往产品的销售情况来确定产品成功或失败的因素。借助决策支持系统，可以利用全公司的数据来预估一个决策所隐含的利润和收入。
   （二）客户分析和市场研究
　　应用决策支持系统的统计工具来分析每天收集的交易数据，以确定各种类型客户的消费模式，然后采取相应的营销措施，从而实现最大利润。对于重点客户要提供更好的服务和更优惠的价格策略；对于潜在客户要进行促销以争取；对于易流失的客户要分析原因以挽回。市场研究包括：利用预测模型分析得出每种产品的增长模式，以便做出终止或者扩张某种产品的适当决定；研究企业品牌和形象，以便提高企业和品牌的知名度和美誉度；分析客户满意度；研究市场规模和潜在规模等。
   （三）财务分析
　　按年、月、日或其他自定义周期来进行实际费用和预计花费的比较；审查以往现金流的趋势，并预测未来的现金需求量；复杂项目的预算计划和成本分摊；整合各分支机构的财务数据，形成正确、一致的财务报表。
   （四）运筹和战略计划
　　基于资源和时间的限制来确定最优的项目时间表；制订工厂每日的生产计划；确定大型连锁机构中分支网点的设立地点，如连锁店、加油站、通讯中继站等；协助制订大规模资本投资计划，并计算投资风险。
   （五）企业分析
　　为了达到组织的目标所必须考虑的因素被称为关键成功因子（critical success factor，CSF）。CSF是企业级分析的焦点，这样的因子可以是战略性的或者操作性的，主要从三个来源导出：组织性因素、行业因素和环境因素。关键性能指标（key performance index，KPI）提供了CSF在公司层次上的度量，典型的KPI包括盈利能力、财务、市场、人力资源、计划、经济分析和消费者趋势等。

第三节  企业经营管理诊断与决策的发展历程
一、西方企业管理咨询的兴起与发展
　　企业经营诊断与决策兼顾企业管理咨询和内部决策。实际上，企业进行经营决策的过程，同样需要遵循管理咨询的原理、步骤和方法等，二者之间的区别主要在于实施主体不同。因此，本书从企业管理咨询的角度来分析企业经营诊断与决策。
　　美国哈佛《企业管理百科全书》对管理咨询的定义为：“对现行的事业实行确实的诊断，进而针对经营环境的变化，确立现行事业的基本方针与有关未来事业结构的方针，然后根据方针来制定计划并切实执行。”日本著名的经营学家占部都美在其所著的《经营学辞典》一书中对企业经营诊断的定义是：“所谓经营诊断，是指调查企业的实际经营状态，诊断经营方面的问题，提出具体的改善建议，或者在此基础上对改善建议的落实给予指导。”从管理咨询的定义来看，管理咨询的实质即企业经营诊断。管理咨询不仅要分析企业经营管理过程中存在的问题，而且要提出针对性的解决方案，这正是其与企业经营决策的相似之处。
　　从历史的角度看，管理咨询产生于19世纪末的美国。当时，以泰勒为代表的“效率”顾问工程师将其科学管理理论运用于企业之中，不仅从事改善企业管理的研究活动，而且深入企业生产组织领域，为企业提供有效的咨询服务，赢得了客户的信赖，从而很快被社会所接受和承认。
　　20世纪30年代，美国又形成一代新型的管理咨询顾问队伍，他们具有多方面才能，提供各种专业的服务，并向经理委托人提供所需的目标及其实现方法。1935年心理学家博思（Booz）建立了博思咨询公司，管理学教授兼注册会计师麦肯锡（Mckinsey）创建了麦肯锡咨询公司。在这些管理咨询公司中，管理咨询顾问间形成了强有力的管理专家集团，他们通过具有独立性和开创性的管理咨询活动，帮助企业经理作出客观、有利的选择。通过把专门的管理知识转变为高效生产力的方式，使得管理咨询组织为管理咨询建立了信誉，并且扩大了应用范围，促进了管理咨询业的发展。在此期间，由于西方国家出现了经济大萧条，管理咨询业又开创了一个新的重要的活动领域——对处境困难的公司的组织结构进行改组。从此，管理咨询顾问的作用又增加了以一项挽救“病态”企业。时至今日，虽然管理咨询组织在机构的改进健康和良好经营方面能相当有效地发挥巨大作用，但挽救病态企业的咨询业务仍占相当比例。
　　20世纪50年代后期，西方国家先后进入了经济发展的新时期。科学技术和工业生产迅速发展，企业规模进一步扩大；同时，企业间的竞争空前激化，以用户为中心的买方市场逐渐形成，企业经营环境进一步复杂化。许多大企业经营管理者深切感受到信息的匮乏、经营管理知识和经验的不足，远远不能适应经济发展和市场竞争的需要。特别是那些为数众多的中小企业，更是普遍地感到提高经营管理水平是关系到企业生死存亡的大问题，迫切需要有经验的管理专家帮助他们改善经营管理，提高经济效益。良好的经济环境和旺盛的市场需求，极大地刺激了西方管理咨询业的迅速发展。在美国，越来越多的管理专业人员、注册会计师、经济和管理学院的教授进入管理咨询服务行业，专业化的管理咨询机构如雨后春笋般地涌现出来。在日本，随着经济的恢复和发展，从事企业诊断（即企业管理咨询）的社会学术团体和民间咨询公司应运而生，各级政府也相应地成立了专门负责管理企业诊断事务的机构。20世纪50年代初期日本政府相继颁发了《中小企业诊断实施基本纲要》及《中小企业指导法》等法令，对企业诊断给予了法律保障。此外，英国、法国、联邦德国等工业发达国家也建立起管理咨询顾问培训和注册制度，有效地促进了管理咨询业的发展。
　　自20世纪90年代以来，全球经济发生了更加深刻的变革，世界市场瞬息万变，经济和科技竞争日益加剧，信息流动的速度不断加快，电子商务和网络公司如雨后春笋，企业跨国经营迅速发展。这种变革不仅给社会进步和经济发展带来了巨大的影响，而且极大地促进了西方管理咨询业的飞速发展。在世界范围内，咨询业连续5年以两位数的高速度增长，1994年咨询业在全世界的从业人员达到了250万人，总收入为500亿美元，其中，西方发达国家的管理咨询约占40%左右。以美国为例，1994年咨询业的营业额达到195亿美元，其中企业经营管理方面的咨询营业额为79亿美元，而且管理咨询业的增长速度大大高于国内生产总值的增幅。欧洲的咨询服务业近年来也以15%的速度增长，其中以英国的发展最快。
　　经过几十年的发展，西方管理咨询业已经成长为一个发展迅速的知识型产业。目前，管理咨询已经成为近年来世界上发展较快的一个行业，其影响渗透到政治经济生活的许多领域。在世界500强的企业中有50%左右的公司拥有自己长期合作的国际著名咨询公司。美国的AT&T公司有1 000多家咨询公司为其提供全方位、多层面的咨询，每年投入的咨询费用高达3亿多美元。并且，管理咨询的触角已伸向各行各业，包括医疗保健、文化娱乐、教育、求职等一切需要咨询的服务。咨询的内容日趋丰富，既有生产管理咨询，也有战略咨询，还有管理方法的咨询等。
二、我国管理咨询的发展历程
　　我国的管理咨询基本上是从20世纪80年代开始的，从借鉴日本和欧美企业管理咨询的理论、方法和经验逐步发展。我国管理咨询业的发展历程大致可分为3个时期。
   （1）萌芽期（1981—1992年）。在这个阶段，由于企业自身对管理咨询的需求不大，因而管理咨询发展较缓慢，从业人员素质也不高。
   （2）创业期（1993—1999年）。在这个时期，一批有专业技术的高智力人员进入这个行业，但他们既不是MBA，也不是企业家。这时，外国咨询公司开始介入。
   （3）稳健发展期（2000年至今）。在这期间，一大批MBA专业人才和企业家转入这个行业，成立了全新结构的合伙人制公司。他们真正懂业务，在经营理念、人才结构、经营机制、服务内容上更具前瞻眼光，加之国外咨询公司规范做法的传入，使我国管理咨询业迅速产生了一批能适应市场需求的快速成长的公司。
　　据相关资料显示，2010—2020年，我国咨询业市场预计年均增长率约为20%，到2020年，中国咨询业的业务收入将达到2 500亿元，从而成为全球十大咨询市场之一，其中管理咨询收入大约可达250亿元。另据资料显示，截至2014年，我国国内管理咨询公司达到4 500多家，从业人员超过20万人，国外咨询公司的前二十已有大部分落户中国。根据这些数据不难发现，我国的管理咨询业已经取得了长足的进步，但是必须清醒地认识到，现阶段我国管理咨询业的发展水平和国外同行依旧存在相当大的差距。据统计，在中国的咨询市场上，目前100万元量级以下的项目占到了80%以上，真正上千万元、上亿元的项目较少。另外，目前国内上市公司、大型国企及政府的主要咨询业务，几乎被麦肯锡、罗兰·贝格、波士顿等跨国咨询机构垄断。
　　因此，虽然我国管理咨询业已进入了稳健发展时期，但与国际先进的管理咨询公司相比，我国管理咨询公司的发展任重道远，管理咨询业还存在诸如行业制度不完善、市场运作不规范等问题。
　　
　　


     


     
2
     
　　11