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第一章导论: 
华人家族企业的发展特质与前进历程
富过三代：华人家族企业传承研究
第一章导论: 华人家族企业的发展特质与前进历程0000在世界各国，家族企业对经济发展、就业的贡献居功至伟。然而，在华人社会，尽管身处“以家为本”的核心价值观之中，家族企业却常被贴上负面标签。在中国社会科学院私营企业研究中心的一项调研中，当民营企业家被问到“您最愿意把您的企业称为何种类别的企业”时，在1 010位受访的企业经营者中，299％表示希望称为“私营企业”，267％表示希望称为“民营企业”，156％表示希望称为“股份制企业”，只有21％表示希望称为“家族企业”，252％则回答说“无所谓”，其他05％则回答其他答案。由此可见，只有少数民营企业家愿意自称为家族企业，可见企业家对“家族企业”这个称谓存在着较为普遍的抗拒，明显底气不足。

在中国传统社会，以家族姓氏命名的企业却司空见惯，如李众胜堂、余仁生堂，或是王老吉凉茶、马百良药业等。但是，进入现代社会后，这种命名特色却越来越少，早年带有家族色彩的名称，近年也出现了改头换面的情况。其中最常被提及的，则是“廖创兴银行”改名为“创兴银行”，删掉“廖”姓一事。其背后原因，显然是家族成员觉得，富有家族色彩的名称不利于发展，所以想方设法“去家族化”，切除企业和家族之间的关系，改变企业形象。他们认为，这样做应该有助于提升企业竞争力。
然而，如果我们放眼欧美，富有家族色彩的企业数不胜数，例如，福特(Ford)、摩根士丹利(Morgan Stanley)、美林(Merrill Lynch)、罗斯柴尔德(Rothschild)、爱马仕(Hermes)和马莎(Mark & Spencer)等。这些企业很少认为家族色彩不利于企业的形象、经营与发展而想到要“去家族化”，更改家族冠在企业上的名称。
中国作为世界历史悠久的文明古国，拥有数千年的独特传统与文化，家族更成为社会结构和社会生活的核心单位。但进入现代以来，中国人反而不太能接受“家族企业”这个名称，认为含有迂腐、落后、保守等色彩，认为家族企业是落后的代名词，视之为企业走向现代化的窒碍，所以要千方百计地“去家族化”，由此带来的问题，值得深思细味。为什么中国人对家族企业会有如此负面的看法呢？这样的认知到底反映了怎样的历史与社会进程？中国的家族企业到底有何独特的发展轨迹与规律？割裂中国家族自身的历史、文化和社会背景进行西化，是传承和发展的可行出路吗？
“谦虚使人进步，骄傲使人落后。”虽然30多年来中国经济取得了世界瞩目的成就，但不应因此滋生骄纵自满的傲慢意识，也不应衍生出敌对西方的思维，而应该继续保持开放、包容、虚心学习、摸索前进的积极态度，努力不懈地寻找最适合自身国情的发展道路。在对本身文化怀有充分自信、看到自身不足的同时，也应该认识到欧美的实践并非完美，应全面认识到各种工具和方法的局限性，坚持走适合自己的道路，反躬自问、不断检讨，去芜存菁、择善选优，努力打拼、积极创新。
回到家族企业发展历程的问题上，虽然我们的财富观念与西方(甚至一海之隔的日本)不同，但在经历无数苦难之后，却又能凭借以家为本、重视血脉的文化，使家族企业发挥出巨大的力量，与西方“救赎至上”的企业家精神及日本“家业至上”的企业家精神分庭抗礼。中华民族这种与众不同的企业家精神，近年引起了国际社会的高度重视。具体来说，中国家族企业由于受到“血脉至上”文化的主导，采取了“诸子均分”制度，一方面，呈现出团结与分裂并存交织的局面；另一方面却又产生了兄弟姐妹间竞争激烈、充满动力的现象，令人难以理解，充满矛盾与变量。
对于华人家族企业的发展特质与前进轨迹，多是泛泛而谈、人云亦云，鲜有科学的研究分析，更缺乏从中国历史、文化、地理及社会变迁等多个角度进行深入思考。本书挑选了9家非常具有代表性的华人家族企业案例，抽丝剥茧，梳理兴衰起落和喜乐辛酸，进而透视家族企业的发展特质和家族成员的多重互动。
在本书接下来的篇章中，我们首先会以冯国经家族掌控的利丰集团为案例，讲述传承三代的华人百年家族企业的发展之道。虽然利丰集团从企业名字Li& Fung上可看出，该企业是由李氏(Li)与冯氏(Fung)两大家族共同创办的。本来是两大家族的合伙企业，但最后却落入冯氏家族手中，而冯国经父亲一房又在20世纪90年代独占鳌头，主导了企业的发展。这家已经走过了一个多世纪的企业，究竟如何保持家族对企业的强力控制，顺利完成世代之间的领导权交替呢？经过深入的案例考察，我们找到了利丰集团的发展延续之道: ①不断修剪家族树，以集中治理权； ②运用上市或私有化的机制，重新分配股权。利丰的延续发展之道，可为其他华人家族企业提供重要的参考和选择。
在第三章中，我们将以香港饮食巨擘镛记的争产官司为案例，提出近年华人家族企业常常爆发的兄弟反目、争夺家产、对簿公堂等问题，然后深入分析华人家族为何总是难以摆脱内部分裂的宿命，进而剖析家族文化与企业形态反映的商业和经济发展力量。我们的重要论点是，受到中国文化影响的家族，存在着如太极阴阳般的两股“分”与“合”的力量，互相制衡，互相依存。当“合”的力量大于“分”的力量时，便会激发出巨大的前进动力，团结一致、光宗耀祖；当“分”的力量大于“合”的力量时，则会产生或明或暗的彼此较劲，分家析产、各起炉灶，促进各方各展所长。无论是“分”与“合”的哪股力量主导，华人家族企业都具有不断发展的强大动力。
论企业的规模与实力，由伍舜德家族掌控的美心集团，当然很难和新鸿基地产集团相提并论，但是前者却展示出创业或守业的不同模式。美心集团虽同属兄弟共同创业的案例，却与利丰集团由第三代两兄弟共同主导的局面颇有差别。值得注意的是，美心集团一方面引入了怡和洋行这样的战略股东，但伍氏家族却能始终保持控制权，主导企业发展；另一方面则在传承时突破了传统框架，采取了较为罕见的“隔代继承”方法。这两方面反映出华人家族与欧美家族深入合作的包容性，又显示出传承制度并非一成不变，而是具备相当的弹性。
作为香港地产龙头的新鸿基地产集团，过去一直被视为家族企业发展的楷模——世代传承畅顺，兄弟同心协力，企业不断壮大，家族内部鲜有传出矛盾。新鸿基地产的案例，不但凸显了企业奠基人郭得胜创业精神旺盛的一面，也体现了强调做人做事敦厚老实、讲究人情味等儒家思想，备受称颂。可惜21世纪初却爆出兄弟不和，甚至因为争夺家产而对簿公堂的事情。激发家族矛盾的根源，据说是郭得胜生前在家族信托中定下了“新地股份不能分拆”的硬性规定。“永不分家”的初衷可谓立意至善，防止分家削弱家族力量，但将一众儿孙强行捆绑在一起，欲分无从，却人算不如天算地触发了不可破解的家族争斗。华人家族在借鉴西方制度时，如果低估了中西迥异的某些文化风险，则必然会带来灾难性后果，付出不容低估的沉重代价。
包玉刚与董浩云这两大“世界船王”，展示了两种截然不同的发展际遇和应对机制。包玉刚具备超卓的企业家精神，拥有高度灵活的经营手腕，在创业营运上可谓独领风骚，政局变幻也无损其创基立业，书写传奇。包氏的独特之处，在于传承的特殊安排。由于包玉刚没有儿子，只育有4名女儿，这种传承局面对于重男轻女的中国文化而言，实属挑战，容易引发矛盾，而包玉刚却能想出超越传统的方法，借外孙改姓“包”的安排，转外孙为内孙，化解“无后”问题。同时，包玉刚把家产分给4名女儿及女婿，指定他们专注于不同的事业，一方面实现了企业的多元化，降低了风险；另一方面也化解了不同家族分支之间的矛盾，展示了另一条颇为值得参考的家族传承路径。
与包玉刚不同，董浩云的航运企业则展示了另一种营运模式与传承模式。婚姻联盟，是董氏家族不断壮大的最大特色。古今中外，利用婚盟壮大家族力量，互补政治、经济和人力资本的长短，颇为普遍。董浩云家族凭借婚姻联盟而崛起，充分运用以扩张、整固家族企业。各种各样看不见、摸不到的政商关系及社会网络，在强化实力、分散风险之余，也维持了家族的社会地位历久不坠、不断壮大，其所能发挥的作用不容低估。
社会网络中所蕴含的巨大力量，中外社会虽然一致肯定，却很难进行实证数据分析。我们通过深入的案例分析，详细展示了各种复杂关系的互动，休戚与共，福祸同享。东亚银行创办近百年以来，股权争夺过程中社会资本所发挥的力量，为我们的深入研究提供了一个极佳的案例。我们将研究焦点集中于此，进行全方位的检视，从而揭示为何李氏家族可以长期“以小控大”，利用手上掌握的较少股权控制庞大的金融机构。其核心原因所在，正是因为李氏家族掌控了社会资本这个制高点。
罗鹰石家族和罗进兴家族，则是极具中国文化特色的“榕树式家族企业”的代表案例——这两个家族都是子孙众多、家大业大，而子孙们在经营家族的“主干企业”(即家族最核心的企业)之外，又会选择自立门户，另起炉灶，发展各自的“分支企业”，从而呈现出同一家族拥有众多企业，子孙后代各领风骚、万马奔腾的局面。罗鹰石家族在香港拥有10家上市公司，罗进兴家族拥有4家上市公司。这两个家族的案例充分说明，华人家族的家大业大、枝叶繁茂所言非虚，这种家族发展模式与榕树的生长形态并无二致。
进一步来看，罗鹰石家族和罗进兴家族的案例，反映出中国文化的独特性质——“血脉至上”和“诸子均分”。一方面，正因为“血脉至上”，家族成员在维护自身及家族的利益时，往往会由于同属一个命运共同体而努力打拼，激发出巨大的力量。另一方面，由于强调“诸子均分”，家族内部因此会出现各种或明或暗的竞争和较劲，也必然会出现家族分裂、各立门户。尽管如此，家族成员各自创立的企业之间，往往是既存在千丝万缕的联系，同时又会互相竞争——这种纠缠复杂的关系，正是“榕树式家族企业”的重要特质。
从以上各有特色的家族企业案例中，我们能够十分清晰地看到，中国文化深深地烙印在个人、家族和社会的不同层面上，深刻地影响了家族的行为、观念及关系，左右着家族企业的运作与发展轨迹。虽然传统文化中残存着某些迂腐陋习，不利于中国家族企业的现代化发展，但某些华人文化特质，有助于家族企业提升独特的竞争力。正因如此，在探讨华人家族企业的发展时，我们应从全方位、多面向的角度进行思考，做到知己知彼。一方面，中国家族要明白本身的强弱优劣，不应骄傲自满，也不应妄自菲薄；另一方面，不应照搬照抄西方制度，而要结合中国实情和每个家族的自身特点进行量身设计。
家族是社会最基本的单位，家族企业是由家族创办及掌控，在世界各国经济发展中发挥着支柱性作用。家族在社会、经济及商业等领域，无孔不入，地位重要。家族既受到文化及社会核心价值的制约，也是延续文化、孕育社会核心价值的重要媒介。要让家族企业在推动社会与经济发展方面发挥更大力量，我们就更应该全面、深刻地理解家族的基因、特质与内涵，从而探索出一条切合自身发展的道路。而这正是本书将要深入探讨的话题。第二章
第二章家族企业的延续之道: 利丰集团的百年发展
富过三代: 华人家族企业传承研究
第二章家族企业的延续之道: 利丰集团的百年发展传承是家族企业最脆弱的时刻。传承会彻底改变家族和企业中的利益和权力格局，领导权转移的过程会激起家族成员或合伙人的矛盾，如果处理不当，更可能导致家族企业的分崩离析。
华人家族企业由“离心力”及“向心力”两股力量共同驱动，同步运行，相互依赖。本章试图通过对利丰四代领导权转移的案例分析，探究家族所有权和经营权的复杂演变；进而分析促进企业持续发展的两大机制——“修建家族树”和“收购控股权”，解构家族如何应对“离心力”及“向心力”的挑战。

作为全球供应链管理领域的领导者，利丰集团的定位为“最纯粹意义上的网络协调员”。经历大部分历史悠久的家族企业必会经历的发展轨迹: 从保持家族对企业的强力控制，再到领导权的世代更替。在企业管理中，每当谈到家族管理及控制，以往的研究往往集中于占主导地位的家族管理会否削弱其整体实力。例如，忽略中小股东利益、公司治理欠透明，以及非家族职业经理人难以进入决策层等，而较少着眼于合伙人或家族成员对经营权的争夺问题。
事实上，我们常会看到上一代控制着亟待更新的家族企业，而子女则试图从上一代手中夺取经营权的案例。在香港，涉有家族争夺家产或企业控制权的诉讼日见频仍(如新鸿基郭氏家族、霍英东家族，以及南丰集团陈廷骅家族)。在不少第一代创业家心目中，公司高管职位的变更似乎轻而易举，只要发出一个通告就能水到渠成地完成领导权交接，但事实显然并非如此。
作为利丰集团第三代领导人的冯国经说: “香港很多家族企业是‘二战’后创立的，它们都到了创业一代已届交棒或必须交棒让下一代接任的关键时期。”(Fung,1997: 224)冯国经对领导权继承时机的判断颇具洞察力——很多由家族控制的香港跨国企业，事实上已走到了交接换班的关键时刻。
一、 华人家族企业: 团结还是分离
多数人对华人家族企业并不看好，有人甚至认为，当领导权发生变动时，家族企业便会瓦解。导致企业瓦解的原因，基本上可归因于家族内部矛盾、家族利益优先、继承制度不足等。如果我们从整合的角度来观察，华人家族企业是由三个互相关联的部分组成，即华人文化(Chineseculture)、家族(family)与企业(business)。沿着这一脉络思考，我们便能了解到华人家族企业的先天弱点。华人文化是指儒家思想主导的道德规范；家族表示家族主导或控制，以家族利益为主要考虑；而企业则表明基于经济及商业原则进行运作。虽然每个系统均根据各自的规则运作，但它们也有互动的一面。互动过程中会产生反馈，每个系统的正面反馈均有助于家族企业的增长和发展。相反，负面的反馈会导致低效率，产生矛盾，甚至令其走上衰亡之路。
根据传统观点，华人家族企业的先天弱点可概括为以下几点: 
(1) 在文化系统方面，“诸子均分”的安排会导致家族企业的资本无法积累，甚至会产生越分越少的紧缩倾向，削弱企业的比较优势；因继承问题而产生的负面形象，会窒碍继承者接掌家族企业的努力。多位学者指出，忽略建立传承规划，未能全面作出接班安排，是华人家族企业难以顺利接班的主要原因。
(2) 在家族系统方面，因继承而产生的内部矛盾，往往会加剧家族成员的冲突，削弱家族成员之间的信任，最终更会窒碍企业发展。家长作风和裙带关系则意味着非家族职业经理人，难以进入企业管理的核心决策层，企业倾向于任人唯亲，结果自然会削弱组织的竞争力，弱化业绩表现。
(3) 在企业系统方面，新一代领导人往往急于证明自己，选择在错误的时机大肆扩张，或者未经深思熟虑便仓促进行重大改革。如果恰逢经济周期的反转，就会对管理不善的家族企业带来更为沉重的打击。不少学者指出，高度集中于家族的管理权力，家族成员之间的矛盾冲突，加上低度的授权和信任会窒碍高管及员工的投入，使传承过程变得格外复杂。
传统观点认为，华人家族企业充满纷争、难以传承，但为何中国港台以及海外华人社会中，家族企业不但大放光彩，而且不少均能历久不衰呢？在台湾，“老五大家族”如林甲寅家族(1820年代)、辜显荣家族(1880年代)、林平侯家族(1840年代)、颜斗猛家族(1800年代)及陈福谦家族(1860年代)，均繁荣超过300年，至今仍在台湾深具影响力。而在香港，同样存在多个影响深远且长盛不衰的家族，富过数代，繁盛至今，例如，李石朋家族、何东家族、周少岐家族及利希慎家族，等等。这引发了我们的研究兴趣: 为何某些华人家族企业“富不过三代”，而另一些家族能够长盛不衰呢？
00第一代创始人去世后，企业及家族均会发生巨变。每个子女在家产上享有不容剥夺且基本均等的继承权，某些家族成员希望维持甚至加强他们对家族企业的控制权，但另外一些家族成员则倾向于出售股权或者分红变现。这种“离心力”如果无法得到有效抑制，就可能使得家族矛盾不断滋生。换句话说，尽管第二代时分裂的力量可能会出现，但由于第二代仍是亲兄弟姐妹，关系密切，感情深厚，矛盾有时会被遮盖。因此，家族企业仍能相对松散地在同一家族的旗帜下得以维系，不至于立即分崩离析。
当第三代家族成员进入管理层后，不同家族分支之间的矛盾可能会进一步升温，而第三代家族成员是堂兄弟姐妹、姑表亲，关系往往不如上一代亲密。因此，当矛盾出现时，很难达成妥协，至此，家族企业将濒临瓦解。黄绍伦教授指出: “华人家族企业明显无法长久经营，就如俗语‘富不过三代’所指，它们甚少能存活超过三个世代。”虽然黄绍伦认为华人家族企业理论上能通过再次集权的方式维持企业的活力和持续性，避免走入四分五裂的局面，但他并没有提出具体做法及运作机制。
对于实力雄厚的大型家族企业而言，虽然家族财产在每一代的传承时会按子孙数目分派下去，但由于基数很大，并不一定会导致企业瓦解或财富消散。
以往关于家族企业传承的研究，较少深入地分析家族成员之间错综复杂的矛盾，更少研究解决家族内部矛盾的实际机制。因此，我们将在本章中进行深入分析，并以一个具有百年历史、富过四代的香港跨国家族企业——利丰集团进行案例解剖，寻找企业的延续之道。
在分析利丰案例之前，我们首先要回答这样一个问题: 华人家族企业的组织结构到底如何？我们知道，家庭是组成社会的基本单元，而在中国文化中，这个基本单元是以“同心圆”(concentric circle)方式构成的，这意味着每一个家庭都以其自身作为其“宇宙”的中心。当圆圈向外延伸，血脉和信任都会随之衰减(费孝通，1986)。如果我们将这种圆圈的形式跟中国哲学的“阴”和“阳”结合，我们就能得到一个新的概念: 每个个体或家庭(甚至宇宙)均被两股互相联结及互相依赖的力量左右，而“阴”和“阳”的概念，则可分别被视作“离心力(centrifugal)”及“向心力(centripetal)”的体现。前者来自“诸子均分”的继承制度，而后者则与家族血脉和认祖归宗有关(Zheng,2009)。
华人家族企业的组织结构大概可以分为两部分: 圆形的家族控制(即同心圆概念)及三角形的管理结构(因企业管理是金字塔式的)。后者会随时间改变，但家族的控制则大多不变。事实上，华人家族企业较少采用所有权与控制权“两权分离”的做法(即圆形和三角形并无重叠)。当白手兴家的创业家创立企业时，他和家族成员通常同时是企业的掌舵人，即所有权与控制权均由家族掌握，圆形(家族)和三角形(管理)的重叠之处甚多。这些显著的重叠部分，代表控制权的高度集中(见图21)。当企业逐渐发展后，控制权会被下一代家族成员分散掌控，而企业持续的扩张则会将更多家族成员吸纳进管理层。
图21所有权和控制权的三个模型
资料来源: Zheng and Ho, 2012: 417。
当更多第二代和第三代家族成员晋身为公司高管，以及转移领导权的时机到来时，均可能引发激烈的内部冲突。如果没有适当的矛盾协调机制，家族的内部矛盾终将导致家族企业进入黄绍伦所言的“瓦解”阶段。
在利丰案例中，我们发现有两个机制发挥了矛盾化解功能，帮助这个全球贸易巨擘繁荣超过一个世纪。第一个机制是“修剪家族树”，而第二个机制则是通过私人协议进行“管理层收购”集中股权。两个机制事实上是相关的。在下文中，我们将首先介绍利丰如何创立、发展及重组，之后将详细指出以上两个机制如何维系企业，而创始合伙人和单一家族内不同成员的内在矛盾，则用以说明这两个机制如何实际运作。
二、 利丰简史: 内与外的竞争
与很多跨国公司发展的轨迹一样，驰名世界的利丰集团，起源是一家小型出口贸易商行这种出口贸易商行当时泛称“洋行”，但利丰既非由洋人组成，亦没吸纳洋人资本，单由于经营成绩斐然，赢得了“小怡和”的美名。。1906年，李道明和冯柏燎在广州联合创办了利丰为表明企业为合资经营，他们用了两人的姓氏Li和Fung作为公司的名字，中文名字则采用了相同读音，但使用含义更丰富的“利”和“丰”。“利”指利润、胜利或锋利；“丰”则指丰裕、丰收和丰盛。在当时，使用吉利的公司名字是一种十分普遍的情况。，当时主要做陶瓷出口，目标市场是美国。冯柏燎在公司中的地位日益重要，烟花、爆竹、翡翠、玉石和其他中国工艺品均是美国采购者看重的商品。
由于两名合伙人的努力经营，利丰的生意日益兴隆。进入20世纪10年代，利丰已取得以下成果: ①在广州沙面修建了5层高的总部大厦； ②在自置物业内设立了工厂，直接制造工艺产品，从而赚取更高利润； ③在沙面租用了一个大型仓库，以存放出口货物； ④在香港开设了贸易分行，以应付贸易额的增长。
20世纪20年代后期，利丰的经营日趋蓬勃，受过良好教育的冯氏家族第二代(如冯慕英、冯汉柱和冯丽华等)成年后均加入公司。虽然李氏家族的部分第二代成员亦在当时加入了利丰，但我们没有找到相关证据。20世纪二三十年代，中国社会剧变时(如省港大罢工及军阀割据)，利丰仍能保持蓬勃发展态势，20世纪30年代初便跻身中国主要的出口商行。
1937年7月，抗日战争爆发。由于担心战事会造成人、财、物的大量损失，李氏和冯氏两大家族共同作出重大决定: ①在香港成立“利丰(1937)有限公司”(为简化讨论，避免混淆，下文一律只称为利丰，特别注明者除外)，并将其他业务整合其中，凸显香港作为公司发展的主要地位，并将广州大部分业务转移到香港； ②两个家族的男女老幼成员，陆续从广州移居香港。因此，1937—1941年间，虽然大陆饱受战事摧残，但利丰的香港业务仍能持续发展。
虽然冯柏燎和李道明高瞻远瞩，已将生意和家人转移到香港，但战火最终还是蔓延到香港。日军在1941—1945年期间占领香港时，无数平民生灵涂炭，香港的商业也随之瘫痪，而利丰也无可避免地蒙受巨大损失。1943年，冯柏燎前往家乡探亲，了解当地家族物业有否遭到破坏——据说他因为目睹战事给家族带来巨大破坏而身患中风，抢救不及而逝世，享年63岁。
跟大多家族企业在日本投降后的重建过程相似，利丰迅速恢复了商业活动。然而，李氏和冯氏两家之间的矛盾开始浮现，前者指责后者管理不善、作风霸道。1946年(即利丰创立40周年之时)，李道明决定出售所持有的全部股份，从而使得冯氏家族成为利丰的唯一经营者。
虽然冯、李两家的分裂并不愉快，但冯氏家族仍然决定沿用“利丰”这个名字，不作更改。由于冯氏家族成为利丰的唯一股东，第二代家族成员便顺理成章地投入不同层面的管理工作上，兄弟姐妹或子侄间的合作也更加顺畅了。家族成员的群策群力，使得利丰在战后迅速重整旗鼓。
1950年，美国控制下的联合国对新中国实施贸易禁运，这使得香港过去一直高度依赖的转口贸易戛然而止。受到这个事件的影响，香港经济迅速衰退，而禁运对于身为贸易公司的利丰可以说是致命打击。
虽然当时大多数投资者对香港经济感到悲观，但冯氏第二代仍然积极应对。面对贸易订单的锐减，冯氏第二代决定自己建立生产线，以制造出口货品。抗战时期冯氏已在广州累积了管理工厂的经验，所以从转口贸易到制造业的转型可谓十分成功: 5年内，利丰在香港、澳门和台湾都建立了生产基地，成为推动香港工业化的一股重要动力。
伴随香港20世纪50年代的经济发展，利丰进入新一轮高速发展阶段。1973年，冯氏第二代决定将利丰上市，而当时香港的股票市场非常兴旺。上市一方面可以吸纳公众资本助力利丰进一步发展；另一方面，家族也希望借此建立更透明的公司治理、公平的股权转让制度、开放的企业文化，以吸引更多有能力的非家族职业经理人加入公司。
上市后，利丰首先将业务扩展至玩具及零售层面，随之则是船务、保险和物业投资。上市后的10年间，利丰已发展成为一家多元化投资、全球化运营的大型跨国企业。1974年，利丰年营业额为8 370万港元，1980年跃升至28亿港元，1987年提高到145亿港元；税后利润则从1974年的180万港元增至1980年的1 150万港元，1987年更提高到4 500万港元(见图22)。
图22利丰的营业额与盈利(1973—2011)
数据来源: Li & Fung Limited, various years。
1989年，香港恒生指数暴跌，利丰股票价格亦经历了持续下跌。据报道，冯氏第三代家族成员之间当时爆发出不少矛盾。为了避免矛盾激化导致利丰衰落，冯汉柱一房的冯国经和冯国纶提出以“管理层收购”的方式私有化，将利丰退市，最终获得其他家族成员和股东的同意。换言之，第一次分家的40年之后，利丰出现了第二次分家的局面，而这次则使冯汉柱一房子女成为利丰的唯一股东。
1992年，香港经济开始复苏，股票市场逐渐从谷底回复，家族第三代冯国经和冯国纶将利丰进行重组，之后再次上市。由于改善了内部管理，利丰再次获得快速增长，年营业额从1991年的2855亿港元增加至2000年的24993亿港元，到2010年更增加至1 24115亿港元；税后盈利亦从1991年的8 690万港元增加至2000年的86亿港元，到2010年更增加至428亿港元(见图22)。在约20年间，利丰年营业额增加了42倍，税后盈利则增加了48倍。
除了依赖管理优化带来的稳定增长外，兼并收购也成为利丰大幅扩张的动力之一。利丰在这个时期的并购获得了国际关注，如1995年收购英之杰公司、1999年收购太古贸易和金佰利公司、2000年收购Colby集团，以及2002年收购Janco Overseas等，均成为全球传媒的财经头条。
自2000年始，冯氏家族第四代——冯咏仪、冯裕钧、冯裕津及冯裕铭等(冯国经及冯国纶的子女)加入了集团的管理层，掌管着利丰的不同业务。随着冯国经和冯国纶步入60岁的人生阶段，他们开始制定传承规划，以确保家族企业能顺利传承到下一代。
2001年，集团将零售业务分拆为利亚零售有限公司，并在香港创业板上市(2011年转主板上市)。同期，利丰亦将其批发业务分拆成利和经销集团有限公司(IDS)，2004年在香港交易所上市。5年后，利丰将高档男士服饰零售企业——利邦控股有限公司上市(见图23)。很明显，利丰(1937)有限公司仍积极扩张，动作频频。
图23利丰的组织架构
注: 灰色标示的公司于香港联交所上市。
资料来源: Fung Group, 2013; Li & Fung Limited, various years。
再次上市后的20年的发展过程中，利丰成为一家控制数十家子公司和4家上市公司的跨国企业2010年，IDS宣布进行私有化，利丰集团旗下的上市公司数目缩减至3家。在2012年，于1937年成立的利丰有限公司，改名为冯氏控股(1937)有限公司。。相比较而言，利丰1992年在8个国家雇用800名员工，2000年员工人数增至4 668名，而2012年更增至28 198名。同一时期，集团的办公室数量在2000年增至64个(位于37个国家)，而2012年增至300个(位于40个国家)(见图2\|4)。这些令人注目的数字，可作为解释冯氏兄弟得以跻身“香港富豪排行榜”第九位的一个有力注脚。
图24利丰的员工和办事处数量(1990—2012)
数据来源: Li & Fung Limited, various years。
三、 第一代联合创始人之间的竞争: 李氏家族与冯氏家族
与大多数以合伙方式而非独资方式起家的企业相仿，利丰最初的股份比例为两位合伙人各占50%。这种股权结构的前提是，两名合伙人之间有较强的友谊和信任，但这种股权比例随着时间的推移会渐生问题和挑战。如果两位合伙人的关系在经营后期恶化，往往会导致企业的分裂。分裂后，由于从两人合股变成一人独资，通常会弃用原来的企业名称，而冯氏家族则决定仍沿用原来的名字。然而，以往关于导致李、冯两家分裂的真正原因，以及李氏家族退场机制的研究仍然非常有限。
根据一些未经证实的报告，在共同创办利丰之前，李道明和冯柏燎同为宝兴行(一家位于广州的瓷器出口商)的员工。换言之，他们的关系应为旧同事，而非传统中国社会中十分亲密的亲属或结拜兄弟等关系。李道明较冯柏燎年长(在旧社会这意味着长幼有序)，同时在出口瓷器方面有丰富的经验。
深入的档案研究显示，李道明来自一个富有的家族，曾接受过良好教育。1915年出版的《香港中华商业交通人名指南录》中有关于李道明的记录，显示他曾在香港中环独自经营一家名为“义栈”的瓷器出口公司，李道明委任刘孔堂为会计师，处理账目和管理公司的日常运作。公司位于昭隆街10号，即今天万邦行和皇后戏院的所在地。这些数据于1915年刊出，我们有理由相信在该年之前，李道明已在香港经营生意。从公司所处的地段推断，李道明的生意规模应该不小。1922年出版的另一份工商目录中，“义栈”仍然在昭隆街10号，继续经营其陶瓷器出口业务。这份档案确认了李道明在香港的业务具有相当的规模。
其他证据显示，李道明家族的地位并不比冯柏燎家族低，从利丰公司的名字以“利”(李)先于“丰”(冯)可见一斑。再者，李道明在利丰的职位为董事局主席，比担任总经理的冯柏燎要高。从利丰公司的会议记录利丰位于西区吉席街1号(1 Catchick Street, Western District)，而两名合伙人李道明和冯柏燎的注册地址则分别为新界粉岭安乐和九龙花园道213号。两人均称自己为商人。中我们发现，李道明担任的职位(主席和执行董事)较冯柏燎高(总经理和执行董事)。虽然李、冯两家的第二代成员的股东数目有所不同(有7名来自冯氏家族，5名来自李氏家族，而嫁入李家的冯丽华可被视作属于两个家族)，但是根据公司在1937年12月24日成立的文件，两个家族所持有的股份数量均等。
换言之，直至1940年中期，李道明家族对利丰的控制不会比冯柏燎家族低。而由于所有李、冯两家的第二代成员均注册为利丰的股东，两个家族似乎对维持权力平衡方面有所警觉，从另一方面亦反映出两个家族的关系复杂而微妙，存在一定的紧张情况。
在档案数量上，冯柏燎家族的记录明显比李道明家族多。然而，前者的来源单一，大多来自冯氏家族，并一再被转述引用。就家庭背景而言，冯柏燎似乎也是来自富有家庭，我们可从其教育背景中得以推断——在香港接受教育似乎是他一生中最为关键的决定。
冯柏燎1880年出生于广东鹤山，青年时即到香港接受教育，19世纪90年代后期入读被视为香港精英摇篮的皇仁书院。正因这种西化教育背景，冯柏燎不仅学习了现代知识和流利英语，也建立了极具价值的同学关系网络。1900年毕业时获得Junior Morrison奖学金前往美国深造一年，其后又在皇仁书院担任教学助理一年。之后，他在广州宝兴行找到工作，两年后与李道明共同成立了利丰，两人从此建立了长久的合作关系。
由于两位创始人的努力经营，利丰的生意日益兴隆，而两者的个人财富也随之增加。两个家族的第二代成员均在20世纪20年代加入了利丰。多位家族成员的参与使矛盾与角力增加，因而弱化了两个家族的合作和互信。日本侵占香港期间，利丰虽然遭受了严重损失，但是导致李、冯两家矛盾激增、最终分裂的事件则是冯柏燎的意外身亡。
利丰因抗日战争而将总部由广州迁往香港，使得冯氏在香港的网络变得更为重要。虽然两个家族仍各占一半股权，但冯氏的管理权开始加大，主导性也开始增强，改变了两个家族的权力平衡。李道明似乎为他的子女无法跟冯柏燎的子女竞争而感到不满。冯柏燎意外逝世后，这种失衡变得更为严峻——因为过去冯柏燎一直担任两个家族矛盾的协调人。
香港重建过程中，利丰的发展使得两个家族的矛盾再次升级。1946年，李道明作出了一个惊人之举: 他决定终结与冯氏家族40年的合作关系，将所有股权出售给冯柏燎的子女，并指出新的领导层无法有效地经营利丰。这进一步证实了冯氏已在利丰取得了领导地位。
李道明为何离开是一个不解之谜。由于李道明担任利丰集团主席和董事总经理，又比冯氏家族第二代成员年长一辈，外界通常会认为，冯氏家族成员才是应该离开利丰的人根据遗产承办法院(Probate Court)的一份遗嘱，李道明于1951年11月在香港逝世，享年75岁(他出生于1876年，比冯柏燎早4年)。他将其物业留给家人，包括一妻、一妾、一子和四女。。然而，不论分裂的原因为何，“修剪家族树”的机制有效地发挥了精简结构的功能，使利丰可以重拾绩效，强化竞争力。管理权集中于冯氏家族手中后，决策流程大大加快，为利丰后来的快速增长奠定了基础。
四、 第二代成员间的竞争: 冯氏家族
1946年，李氏家族和冯氏家族的分裂，意味着利丰进入到一个新的发展阶段。由于利丰已成为冯氏家族独自控制的企业，家族成员的积极性更为高涨，带领利丰克服各种困难，争取更好的业绩。虽然20世纪40年代后期至20世纪60年代初期的外部经营环境不佳，但冯氏家族第二代仍团结一致，使得利丰突飞猛进，成为香港贸易行业的龙头企业。
香港华人家族企业的所有权与经营权的分配方式大致如下: 大多数家族成员持有家族企业的股份，男性家族成员的股份比例大多相当，而某些家族也会分配一定股权给女性家族成员；分派兄弟姐妹到不同部门，长辈通常分得较高的职位，而另一些家族成员则可能对企业管理缺乏兴趣，转而成为专业人士、学者或官员。利丰的所有权与经营权也参照了以上模式。
在第二代家族成员中，大哥冯慕英担任主席，冯汉柱担任董事总经理，冯丽华担任行政经理，而冯汉兴则为部门经理。其他家族成员选择成为专业人士，没有加入家族企业。第二代家族成员在如何管理企业上常有分歧，但是当面对企业危机时，他们似乎总能放下分歧、融洽合作。由第二代家族成员经营的利丰，在1950—1970年这20年间，每年均有双位数的高速增长。
利丰集团扩张的同时，更多受过良好教育的第三代家族成员开始加入家族企业——这使得管理结构进一步膨胀，引发了更多的分歧。为了更有效地解决家族内部矛盾，冯氏家族成员在20世纪70年代早期作出了一个重大决定: 趁香港股票市场火热之际将利丰上市。
上市后，利丰获得了更多资金用以扩张业务，也吸纳了一些高学历的非家族职业经理人加入。此举一如预期为利丰带来了协同效应，获得了更强大的增长动力。利丰核心业务(如制造及出口)的优势得以提升，也为多元化战略(如便利店和玩具业务)提供了强大的支持。
1975年，利丰主席冯慕英去世，管理层改组，人事变动频仍。第二代家族领导人的去世加剧了家族成员之间的内部竞争，这一“离心力”最终导致了利丰的再一次分拆。利丰的新董事局1973—1975年，董事局的成员为冯慕英(主席)、冯汉柱(董事总经理)、冯丽华、罗理基(香港首席内科医生之一，曾任行政局首席议员及香港大学副校监)、张奥伟(皇家御用大律师，曾任立法局及行政局议员)。1975—1980年，董事局的成员为冯汉柱(主席及董事总经理)、冯丽华、冯汉兴、罗理基、张奥伟。1981—1988年，董事局的成员为冯汉柱(主席)、冯丽华、冯汉兴、冯国经(董事总经理)、罗理基、张奥伟，以及Kerry Johnston和Anthony Haywood，后两者依次为经营油船设备的Wilrig A.S.主席及跨国金融巨擘Private Investment Asia Co.总裁。冯国经在1986年加入董事会。和管理团队引入了新的经营理念和管理方法，企业获得更强的发展动力，从而快速增长。1973—1988年期间，“利丰的营业额，由原先的8 400万港元，增长至15亿港元”。
然而，利丰骄人的业绩增长并没有减少家族的内部矛盾，反而是日渐恶化。当第三代家族成员开始互不相让，分裂就无可避免地发生了。与第一代合伙人间的分裂类似，这次分裂的根源也是下一代(子女)争夺企业控制权问题。为自己子女争夺控制权，成为第二代家族成员之间关系紧张的根本原因。当继承时机迫近时，第