第1章基础篇 11沙盘的起源和发展 沙盘是根据地形图或实地地形，按一定的比例关系，用泥沙、兵棋等各种材料堆制而成的模型。在军事上，常供研究地形、敌情、作战方案、组织协调动作和实施训练时使用。 沙盘在我国已有悠久的历史。据《后汉书·马援传》记载，公元32年，汉光武帝征讨陇西的隗嚣，召名将马援商讨进军战略。马援对陇西一带的地理情况很熟悉，就用米堆成一个与实地地形相似的模型，从战术上做了详尽的分析。光武帝刘秀看后，高兴地说：“敌人尽在我的眼中了!”这就是最早的沙盘作业。 1811年，普鲁士国王菲特烈·威廉三世的文职军事顾问冯·莱斯维茨，用胶泥制作了一个精巧的战场模型，用颜色把道路、河流、村庄和树林表示出来，用小瓷块代表军队和武器，陈列在波茨坦皇宫里，用来进行军事游戏。后来，莱斯维茨的儿子利用沙盘、地图表示地形地貌，以算时器表示军队和武器的配置情况，按照实战方式进行策略谋划。这种“战争博弈”就是现代沙盘模拟作业。 近年来，随着科技的不断发展，沙盘作业也在与时俱进，直到现在，沙盘被运用到了企业运营中。不论企业的规模和行业的类型，都能通过沙盘这一工具将企业的运作完全表现出来。现在，沙盘模拟经营培训在企业中的运用越来越广泛，也有越来越多的企业开展这样的培训。 12企业沙盘模拟经营课程的产生、发展及价值 121企业沙盘模拟经营课程的产生 20世纪20年代，英国、美国的知名商学院和管理咨询机构将军事沙盘引入商业领域，并开发出企业模拟经营系统，建立适合企业管理人员和大学管理专业学生的企业沙盘模拟经营课程。企业沙盘模拟经营课程最早被美国哈佛大学应用于MBA教学，是集知识性、趣味性、对抗性于一体的企业管理技能训练课程。 20世纪后半叶，企业沙盘模拟经营培训开始在欧洲、日本和其他发达国家的企业界和教育界风行。20世纪80年代，企业沙盘模拟经营培训进入中国，并率先在企业的高层培训中使用。进入21世纪，企业沙盘模拟经营课程在我国高等院校中得到迅速推广，已成为许多高校实践教学的热点课程，同时也为广大的中国企业界精英人士所熟知，成为高校实践教学和国内大中型企业内训的先进工具之一。 122企业沙盘模拟经营课程的发展 沙盘模拟经营课程进入我国以后获得了迅速的发展，很多高校和企业培训机构都逐步开设了沙盘课程。我国不少研究人员和软件开发商也在此基础上对原有的沙盘及相关技术进行了优化和改进，对沙盘课程的丰富和完善做出了贡献。下面简单介绍沙盘课程在我国的发展情况。 我国最早引入的原始沙盘是基于手工操作的，称为手工沙盘或物理沙盘。手工沙盘需要借助一些教具，如盘面、筹码、单据和标识等。学生初次接触手工沙盘，容易理解和接受，兴趣也更加浓厚，但是需要指导教师和学生花费更多的时间和精力。手工沙盘操作简便易行，目前仍有部分培训机构和院校在使用。 沙盘课程进入我国不久，国内企业就研发了相关配套软件，称为软件模拟类沙盘或电子沙盘。在电子沙盘中，学生需要把企业经营的操作过程逐步在计算机系统里完成，这相当于录入了实战企业的全部原始凭证，对实战过程进行了监控，为全面管理数据提供了方便。随着相关配套软件的完善和网络技术的发展，目前已经实现在计算机和网络中进行企业经营决策的博弈。 为了使企业沙盘模拟经营课程更有趣味性，操作更加简便，监测更加谨密，也有很多高校和管理培训机构将手工沙盘和电子沙盘结合起来使用。本书正是基于手工沙盘和电子沙盘的结合使用而编写的。 123企业沙盘模拟经营课程的价值 1拓宽知识层面，完善知识结构 企业沙盘模拟经营是一门集理论与实践于一体的综合性课程，该课程的基础背景设定为初创的生产型企业，企业包括营销与规划中心、生产中心、采购中心、财务中心等职能中心。各职能中心涵盖了企业运营的所有关键环节：战略规划、资金筹集、市场营销、产品研发、生产组织、物资采购、设备投资与改造、财务核算与管理等，把企业运营所处的内外环境抽象为一系列的规则。通过模拟实训可以使学生在战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、沟通管理、信息管理、危机处理等方面得到实际锻炼。 企业沙盘模拟经营课程将参与者分为若干团队，每个团队模拟一个企业的运作。团队成员分别担任总经理、财务总监、营销总监、生产总监、采购总监等管理职位，体验企业经营决策的完整流程。每个学生扮演不同角色，要求参与者具有不同的岗位知识、专业技能，这突破了专业方向对参与者的限制，促进了参与者对企业经营管理相关知识的学习和强化。同时，企业的模拟经营也是一个团队齐心协力、互相配合的过程，参与者要熟悉各个岗位的专业知识，这也大大拓展了参与者的知识面，有助于提升参与者的管理能力。 2改变教学方式，激发学习兴趣 一直以来，学习都被大多数人认为是一个艰苦的过程，古人用“学海无涯苦作舟”“十年寒窗苦”等来形容求学的艰辛。而企业沙盘模拟经营这一体验式教学方法，使学习过程不再枯燥，知识不再晦涩，可以增加学生的参与度，激发学习热情。课堂不再是老师一个人“满堂灌”，而是让学生亲自参与企业经营的全过程，体验不同的角色职责。兴趣是最好的老师，有了自主学习的动力，知识掌握起来也更加容易，技能锻炼得更加扎实。 3提升管理技能，提高综合素质 企业沙盘模拟经营是对企业经营管理的全方位展示，通过模拟实训可以使学生在战略管理、营销管理、生产管理、财务管理、人力资源管理、信息管理等方面的管理知识得到综合运用。这种训练跨越了专业和部门，学生借助企业经营沙盘推演自己的企业经营管理思路，每一次基于现场的案例分析及基于数据分析的企业诊断，都会使学生受益匪浅，达到磨炼商业决策敏感度，提升决策能力及长期规划能力的目的。在企业沙盘模拟经营中，学生将充分运用所学知识积极思考，在不断的成功与失败中获取新知，加强团队合作，培养实践能力，提升管理技能和综合素质。 4树立共赢理念 市场竞争是激烈的，也是不可避免的，但竞争并不意味着你死我活，寻求与合作伙伴之间的双赢、共赢才是企业发展的长久之道。这就要求企业知己知彼，在市场分析、竞争对手分析上做足文章，在竞争中寻求合作，企业才会有无限的发展机遇。 5全局观念与团队合作 通过企业沙盘模拟经营课程的学习，受训者可以深刻体会团队协作精神的重要性。在企业运营这样一艘大船上，总经理是舵手、财务总监保驾护航、营销总监冲锋陷阵……在这里，每一个角色都要以企业总体最优为出发点，各司其职，相互协作，才能在竞争中立于不败之地，实现目标。 6保持诚信 诚信是一个企业立足之本，也是企业的发展之本。诚信原则在企业沙盘模拟经营课程中体现为对“游戏规则”的遵守，如市场竞争规则、产能计算规则、生产设备购置及转产等具体业务的处理。保持诚信不仅是对学生参与实训的基本要求，也是学生立足社会、发展自我的基本素质。 7个性与职业定位 每个个体因为拥有不同的个性而存在，这种个性在企业沙盘模拟经营对抗中会显露无遗。在分组对抗中，有的小组轰轰烈烈，有的小组稳扎稳打，还有的小组则不知所措。虽然个性特点与担任角色有一定的关联，但在现实生活中，很多人并不是因为“爱一行”才“干一行”，更多的时候需要大家“干一行”就“爱一行”。 8感悟人生 在残酷的市场竞争与不可控的企业经营风险面前，是“轻言放弃”还是“坚持到底”，这不仅是一个企业可能面临的问题，更是人生中需要不断抉择的问题，经营自己的人生与经营一个企业具有一定的相通性。 13企业管理知识 131战略管理 成功的企业都有着明确的企业战略，包括产品战略、市场战略、竞争战略及财务管理战略。战略管理是企业确定使命，并在宏观层次上充分考虑企业内外的人、财、物及信息等资源，根据企业内外环境设定企业的战略目标，围绕此目标设计阶段性目标及各阶段目标的执行与实现策略，同时依靠企业内外部力量将策略付诸实施，以及战略目标实现过程中的动态管理控制。 1波特五力模型 波特五力模型是迈克尔·波特于20世纪80年代初提出的，他认为行业中存在决定竞争规模和程度的五种力量，这五种力量综合起来影响着产业的吸引力以及现有企业的竞争战略决策。五种力量分别为行业内现有竞争者的竞争能力、潜在竞争者进入的能力、供应商的讨价还价能力、购买者的讨价还价能力和替代品的替代能力。 波特五力模型将大量不同的因素汇集在一个简便的模型中，以此分析一个行业的基本竞争态势，如图11所示。一种可行战略的提出首先应该确认并评价这五种力量，不同力量的特性和重要性因行业和公司的不同而不同。 图11波特五力模型 根据波特五力模型和企业具体情况可采取表11所示战略。 表11波特五力模型与可采取的战略 行业内的五种力量 一 般 战 略 成本领先战略产品差异化战略集 中 战 略 行业内现有竞争者的竞争能力能更好地进行价格竞争品牌忠诚度能使顾客不理睬竞争对手竞争对手无法满足集中差异化的顾客 潜在竞争者进入的能力具备杀价能力以防止潜在者的进入培育顾客忠诚度以打击潜在竞争者的信心建立核心能力以阻止潜在竞争者的进入 供应商的讨价还价能力更好地抑制大卖家的议价能力更好地将供方的涨价部分转移给顾客进货量低，供方的议价能力就高 购买者的讨价还价能力具备向大买家出更低价格的能力因为选择范围小而削弱了买家的谈判能力因为没有选择范围而使买家丧失谈判能力 替代品的替代能力能够利用低价抵御替代品顾客习惯了一种产品或服务降低了替代品的威胁特殊的产品和核心能力能够降低替代品的威胁 2SWOT分析 在企业经营沙盘中，模拟企业的起始资源是比较有限的，总经理不但要和财务经理考虑如何运用有限的资金，还要做好开拓新市场、研发新产品的规划，只有全面考虑影响企业发展的内外综合因素才能成为最后的赢家，而这些都要建立在充分了解企业内部条件与企业外部环境的基础上。 SWOT分析即基于内外部竞争环境和竞争条件下的态势分析，就是将与企业密切相关的内部因素的优势（strengths）、劣势（weaknesses）和外部因素的机会（opportunities）、威胁（threats）等，通过调查列举出来，然后用系统分析的思想，把各种因素相互匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论。运用SWOT分析方法，可以对模拟企业进行全面、系统、准确的研究，从而根据研究结果制定相应的发展战略、计划及对策等，如表12所示。 表12SWOT分析表 外部因素 潜在外部威胁潜在外部机会 不利的政策 新的竞争者进入 市场增长缓慢 通货膨胀递增 代替品的销售额逐步上升 供应商和用户的议价能力增强 其他有能力加入更好的企业集团 有进入新市场的可能 在同行中竞争业绩优良 顾客需求增强 市场增长迅速 能争取到新的顾客群 能够纵向一体化 其他 续表 内部因素 潜在内部优势潜在内部劣势 良好的融资能力和财务资源 产权技术 成本优势 产品创新 规模经济 高素质的管理人员 适应力强的经营战略 生产效率高的生产线 其他管理不善 战略制定及实施的历史纪录不佳 资金紧张 总体成本高于同行 竞争妥协 生产线落后 产品线范围太窄 技术开发落后 其他 1） 内部因素的优势与劣势分析 企业能否在复杂的竞争环境中生存和发展，在很大程度上取决于企业内部的各种因素。所以，在进行企业内部因素的优势与劣势分析时，应从企业经营过程的每个环节来进行综合分析，必须看到一时的优势或劣势不是单一的竞争因素决定的。例如，一个质量过硬的产品不一定热销，可能是因为造型和包装不够时尚，如果此时企业经营者没有仔细分析市场需求，一味在质量上下功夫，将仍然无法使产品畅销；又如，产品质量很好，样式也新颖，如果没有找到合适的销售渠道，产品销售也会受阻。 2） 外部因素的机会与威胁分析 在企业经营环境的外部因素中，机会和威胁往往是相伴而来的。对于经营者来说，不仅要明确地辨别机会和威胁，更要带着“慧眼”，识别机会后面是否有威胁隐患，或者威胁能否带来新机会。例如，有一款手机看上去很像苹果公司的产品，漂亮时尚、功能齐全，细看牌子却是“平果”，不过价钱仅为苹果公司产品的三分之一，甚至更便宜。这样的“山寨产品”对苹果公司无疑是一个威胁，因为有很多想用时尚手机又囊中羞涩的潜在用户可以选择“山寨版”的手机，让山寨公司赚了本来应该由正牌公司赚取的利润。但是这样的威胁可能会让经营者更加坚定地走中高端品牌的路线，锁定有中高消费能力的潜在客户，赚取更高的利润。 3） 三种成长战略的选择 （1） 密集性增长战略，企业的现有产品和现有市场有盈利潜力时可采用。密集性增长战略主要包括以下三种形式： ·市场渗透战略，通过各种营销措施吸引顾客，增加现有产品在现有市场的销售量； ·市场开发战略，努力使现有产品打入新的市场； ·产品开发战略，在现有市场上通过改进原有产品或增加新产品来达到增加销售的目的。 （2） 一体化增长战略，企业所属行业的吸引力和增长潜力大时可采用。一体化增长战略主要包括以下三种形式： ·后向一体化战略，生产企业向后控制供应商，使供应和生产一体化，实现供产结合； ·前向一体化战略，企业向前控制分销系统，实现产销结合； ·横向一体化战略，兼并或控制竞争者的同类产品企业。 一体化增长战略的三种形式可以在同一家企业实现。 （3） 多角度增长战略，又称多样化增长战略或多元化增长战略，即向本行业以外发展，扩大业务范围，实现跨行业经营。多角度增长战略主要包括以下三种形式： ·同心多角化战略，以现有产品为中心向外扩展业务范围，利用企业现有技术和力量，发展与现有产品近似的新产品； ·横向多角化战略，为稳定现有顾客，发展与现有产品无关的新产品； ·综合多角化战略，发展与企业现有产品和技术无关的新产品，吸引新顾客。 132营销管理 市场营销就是企业用自己的价值不断满足客户需求的过程。营销管理是在市场预测与调研的基础上，识别客户的需求或尚未满足的需求，并通过产品研发、定价、促销、市场开拓等手段促进产品销售，达到提高企业竞争力的管理活动。 企业沙盘模拟经营过程中，通过模拟参与市场竞争，学生将学会如何分析市场、定位目标市场、制定营销战略，并有效实施销售计划，实现企业的战略目标。可以使用的营销分析方法如下。 1市场需求预测 市场需求预测是企业制定经营战略的基础，购置几条生产线，研发哪几种产品，投放多少广告费，筹集多少资金等，都要根据需求预测来制定。企业沙盘模拟经营中的需求预测以市场需求预测图为依据，预测图并不完全符合实际需求，但有很高的可信度。在企业沙盘模拟经营过程中必须能够读懂市场需求预测图。 2波士顿矩阵 波士顿矩阵认为决定产品结构的基本因素有两个：市场引力与企业实力。 市场引力包括销售增长率、目标市场容量、竞争对手强弱及利润高低等。其中，最主要的是反映市场引力的综合指标——销售增长率，这是决定企业产品结构是否合理的外在因素。 企业实力包括市场占有率、技术、设备、资金利用能力等。其中，市场占有率是决定企业产品结构的内在要素，它直接体现企业的竞争实力。销售增长率与市场占有率既相互影响，又互为条件：销售增长率高，市场占有率高，可以显示产品的良好发展前景，企业也具备相应的适应能力，实力较强；如果仅销售增长率高，而没有相应的高市场占有率，说明企业尚无足够实力，则该种产品也无法顺利发展；如果企业实力强，而产品销售增长率低，也预示了该产品的市场前景不佳。 销售增长率与市场占有率两个因素相互作用，会出现四种不同性质的产品类型，形成不同的产品发展前景：①明星类产品，即销售增长率和市场占有率“双高”的产品群；②瘦狗类产品，即销售增长率和市场占有率“双低”的产品群；③问号类产品，即销售增长率高、市场占有率低的产品群；④现金牛类产品，即销售增长率低、市场占有率高的产品群。根据企业产品所处的象限绘制波士顿矩阵，如图12所示。 图12波士顿矩阵 利用波士顿矩阵，企业可以了解各类产品的竞争实力、发展前途，并检查产品组合是否合理。从长期来看，任何企业都必须始终拥有一些作为现金来源的现金牛类产品，同时，又必须有明星类产品来保持它们的发展。利用波士顿矩阵，企业战略规划人员可以经常审视企业所有产品的组合情况，从而为不同类型的产品制定不同的目标。例如，现金牛类产品应予以维持或进行收获，明星类产品及某些问号类产品应予以发展，部分瘦狗类产品干脆放弃，有些则可考虑持观望态度。 3广告策略 在企业沙盘模拟经营过程中，投放广告是每年经营工作的开始，而广告策略对于本年度的经营成果有着直接影响。投放广告的目的是获取订单，从理论上讲，投放的广告费越多，获得的订单数量也越多，但是企业的任何资源都是有限的，订单有限，资金有限，产能有限。因此，广告投放必须遵从的原则是以最低的广告费获取适合企业的订单。广告总额要根据竞争的激烈程度来确定，即根据竞争对手的多少和不同的经营年度来确定。竞争对手越多，广告总额越多；经营年度越往后，广告总额越多。除此之外，还必须考虑企业发展战略、现金状况、市场预测和竞争对手的战略等因素。广告总额确定后如何配置，哪个市场多投，哪个市场少投，一般可以采取的策略有以下两种。 1） 集中策略 市场少、订单少，竞争激烈的情况下，投放广告要相对集中，不能太分散，否则可能得不到订单。集中策略包括市场集中和产品集中。市场集中就是把大部分广告费投入某一个市场，这样既可以拿到充足的订单，还有可能成为该市场的老大；产品集中是把大部分广告费集中在某个产品上，以获得该产品的竞争优势。当然，广告费越集中则风险越高，所以不能完全集中，要适当集中。 2） 分散策略 市场订单增多之后，如果还用集中策略的话，可能拿不到充足的订单，此时，广告费的投放要分散。除了在主打产品上适当多投外，其他市场的产品可以少投。 4销售渠道的选择 销售渠道的选择要考虑产品因素、市场因素和企业本身的因素。 产品因素包括产品的单位价值、产品质量、款式与品种、政策法令等。 市场因素包括潜在客户数量、销售量大小、市场区域分布、消费习惯和时间、消费成本与销售量的关系等。 企业本身的因素包括信誉和资金实力、营销能力、控制渠道的愿望、中间商因素（如中间商的财务能力、仓储能力、经营管理能力等）。 133生产运作管理 生产运作管理是指对企业提供产品或服务的系统进行设计、运作、评价和改进的管理活动。对于生产企业来说，生产运作管理是企业管理的一项重点工作，分为计划管理、业务执行和财务核算三个部分，其中，计划管理部分的主要内容有主生产计划、物料需求计划和粗/细能力计划；业务执行部分涉及面较大，不仅包括生产管理中的生产任务管理、委外加工管理和车间作业管理，还包括供应链中的销售管理、仓存管理和采购管理；财务核算部分是与企业经营管理中的各个环节紧密联系在一起的，涉及应收账款、应付账款、成本核算等管理模块。企业沙盘模拟经营中的生产运作管理包括采购管理、生产管理、质量管理，要求学生充分利用所学知识，使生产运作管理与战略管理、营销管理、财务管理的目标协同一致。生产运作管理中可以使用的方法如下。 1主生产计划 主生产计划（master production schedule，MPS）是确定每一个具体的最终产品在每一个具体时间段内生产数量的计划，用于说明在可用资源条件下，企业在一定时间内生产什么，生产多少，什么时间生产。主生产计划计算的需求来源有两个：产品预测和销售订单。产品预测是指企业为了满足市场和销售需要，根据企业的历史生产数据和市场、销售预测等资料，制订在未来一段时间内生产什么、生产多少、什么时候生产等的生产计划，它的主要作用在于指导生产部门进行生产准备和生产，或指导采购部门进行采购，相当于企业的周、月或季生产计划。销售订单是指企业与客户签订的在未来指定时间交付产品的契约。对于企业而言，必须在指定时间交货，否则要承担违约责任。所以，在制订主生产计划时，产品预测和销售订单是重要的计算毛需求的依据。 2物料需求计划 物料需求计划（material requirement planning，MRP）是指根据产品结构各层次物品的从属和数量关系，以每个物品为计划对象，以完工时期为时间基准倒排计划，按提前期长短区别各个物品下达计划时间的先后顺序。物料需求计划根据主生产计划确定有关的每一个库存项目的净需求和为满足这些净需求所需的库存储备。需求及库存数字是按时间分段的，不仅要指出数量，还要指出相应的时间。 物料需求计划主要处理以下问题： （1） 生产什么、生产多少、何时生产； （2） 要用到什么； （3） 已有多少，包括已订货量、到货时间和已分配量； （4） 还缺什么； （5） 下达订单的开始日期。 物料需求计划需要以下信息： （1） 现实、有效、可信的主生产计划； （2） 准确的物料清单、及时的设计更改通知； （3） 准确的库存信息，包括下达订单跟踪信息和配套领料单、提货单； （4） 批量规则、安全库存、成品率； （5） 提前期。 134财务管理 现金流是企业的血液，而现金的主要来源是产品销售收入，若企业盈利能力强，则企业的资金就会不断增多，企业就能实现目标。大部分企业经营失败并不是由于亏损，而是由于资金周转不畅，导致不能及时偿还债务，无法购买原材料等生产物资，无法参与广告竞争。所以，必须及时对企业的盈利能力及财务状况进行分析，以提醒财务总监及时做好现金预算，控制企业财务风险。 1盈利能力分析 盈利能力就是企业赚取利润的能力。不论是股东、债权人还是企业的经营管理人员，都非常重视和关心企业的盈利能力。反映企业盈利能力的指标有很多，通常使用的有销售利润率、资产利润率、净资产收益率等。 1） 销售利润率 销售利润率是指净利润与销售收入的百分比。其计算公式为 销售利润率=净利润销售收入×100% 销售利润率反映了每1元销售额所带来的净利润。 2） 资产利润率 资产利润率是企业净利润与平均资产总额的百分比，其计算公式为 资产利润率=净利润平均资产总额×100% 资产利润率反映企业资产利用的综合效果，该指标越高，表明资产的利用效率越高，说明企业在增加收入和节约资金方面取得了良好的效果。资产利润率是一个综合指标，反映了债权人和股东投入两方面资产的收益情况。 3） 净资产收益率 净资产收益率是净利润与平均净资产的百分比，也叫净资产报酬率或权益报酬率，其计算公式为 净资产收益率=净利润平均净资产×100% 净资产收益率反映公司所有者权益的投资报酬率。 2偿债能力分析 企业的偿债能力反映的是企业对长期借款、短期借款等债务在某一个时点所具有的还本付息的能力。企业沙盘模拟经营中涉及的债务有长期贷款、短期贷款、高利贷三种，合理地利用这三种借款方式的关键就是要选择合适的时间、合适的方式，而在此之前必须要进行偿债能力分析。为了充分与财务理论相结合，下面将从短期偿债能力和长期偿债能力两个方面来进行分析。