第 3 章 项目立项管理案例分析 3.1 项目立项管理知识定位 项目立项管理是大部分考生相对陌生的一个知识领域，因为项目立项管理主要是站 在甲方的角度，在项目前期开展信息化项目可行性分析、项目立项等工作，对乙方许多 从事信息化项目的考生而言，理解起来不太容易，但从信息化项目管理的整体角度而言， 项目立项管理是确保信息化项目取得成功度的一个关键环节。项目立项管理的主要目的 在于确保信息化项目的工作内容和工作方向符合组织的业务发展和管理要求，回答为什么 做项目、项目主要内容和方向、项目技术是否可行、项目工期和费用等关键问题。考生在 分析项目立项类型的案例分析题目时，首先需要对项目立项的作用有全面客观的认识。 现阶段，我国大部分组织对信息化项目前期论证和可行性研究工作的重视程度不 够。在正式要求对信息化项目进行前期论证的组织中，大部分也只是采取信息化统一规 划方式对一般项目进行相应的论证，只有对规模较大、布局广泛以及重要性显著的项目 才会进行单独的可行性研究并提交项目可行性报告。更多的组织往往以一页纸或一张表 的方式就完成了信息化项目的论证和立项工作，这种简化处理方式难免会使项目立项工 作流于形式，达不到真正的可行性研究的目的。 3.2 项目立项管理知识体系 项目立项管理知识体系包括项目立项管理内容、可行性研究内容、项目评估与论证 三部分。其中项目立项管理内容包括项目建议书、项目可行性研究和项目招投标三部分； 可行性研究内容包括可行性研究内容、可行性研究步骤、初步可行性研究、详细可行性 研究、效益预测预评估五部分；项目评估与论证包括项目论证和项目评估两部分。单纯 从知识体系完整性角度而言，可行性研究内容、项目评估与论证内容与立项管理部分内 容有一定的重合，可行性研究内容、项目评估与论证是对立项管理中相关内容的进一步 说明和细化。 3.3 案例分析 项目立项管理方面的案例分析题主要以逻辑分析类为主，并结合考查相关的重要 第 3 章 项目立项管理案例分析 31 定义和概念。相应地，针对项目立项管理案例分析应主要采用逻辑分析方法和内容记 忆方法。 下面以示例说明如何应用逻辑分析方法和内容记忆方法对项目立项管理案例进行 分析①。其中，问题 1 采用逻辑分析方法分析，问题 2 采用内容记忆方法分析（考查自 制外购方法的概念和含义），问题 3 是问题 2 的延伸，采用内容记忆方法分析。 案例说明 F 公司拥有 800 多名员工，近两年因业务快速发展人员急剧增加，人力资源部总监 潘某越来越觉得需要一套人力资源管理系统。潘某向 F 公司总经理反映了这种需求，F 公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题。会议最终决定满足人力资源部 的要求，并估算了大致的资金需求，其所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出 业务需求，由信息中心提出解决方案。 信息中心主任乐某接到这个任务后，认为 F 公司的信息中心为公司开发了部门级系 统如市场营销管理系统，并已把该系统集成到了公司的 MRPⅡ系统，有较强的开发能力， 同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求。尽管在开发市场营销管理系统过程中， 整个信息中心全年没有休息过节假日，但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感 并对自己和自己的团队充满信心，因此他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方 案，并亲自担任该项目的项目经理。 信息中心的日常工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着 人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而 士气低落，进度拖延；最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累。无奈乐某只得 申请暂停人力资源项目。 【问题 1】（6 分） 请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。 【问题 2】（15 分） 为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是 变更的重要内容。针对案例中 F 公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为 获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合 F 公司现状，简要分析每种方案 有哪些优缺点。 【问题 3】（4 分） 针对本例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。 确定主题方向 根据案例背景描述以及题目要求，问题 1 主要考查项目管理的综合知识；问题 2 考 ① 因为信息系统项目管理师案例分析的历年考题中尚未出现过典型的项目立项管理案例分析题 目，此处的示例虽然偏重于项目采购管理主题，但与项目立项管理也有一定的关联。 信息系统项目管理师考试辅导（针对下午案例与论文考试）（第 3 版） 32 查的知识点比较具体，主要是针对软件开发的自制外购分析以及外包管理方面的知识； 问题 3 则是问题 2 的继续。根据问题的分值分析，案例考查的重点集中于自制外购与外 包管理，考生需要对软件开发的不同模式有所了解才可以较好地答出相应的知识点。 提炼题干信息 【问题 1】（6 分） 请从项目管理角度指出造成人力资源管理系统项目暂停的主要原因是什么。 （1）该项目在前期没有开展正式的可行性分析工作。（潘某向 F 公司总经理反映 了这种需求，F 公司总经理主持相关部门的联席会议，专门讨论此问题） （2）组织没有根据正式的项目估算流程进行估算，明显低估了项目的资金需求。 （会议最终决定满足人力资源部的要求，并估算了大致的资金需求） （3）组织没有对项目进行相应的自制外购分析，而是直接决定自行实施项目。（其 所需资金由总经理基金支持，由人力资源部提出业务需求，由信息中心提出解决方案） （4）项目经理对项目报有盲目乐观的态度，缺乏足够的风险意识。（认为 F 公司 的信息中心为公司开发了部门级系统如市场营销管理系统，并已把该系统集成到了公司 的 MRPⅡ系统，有较强的开发能力，同时认为信息中心比较了解公司的人力资源需求， 但毕竟该系统已投入使用，所以他仍颇有成就感并对自己和自己的团队充满信心，因此 他决定采用自主开发人力资源管理系统的实施方案） （5）组织没有为项目提供足够数量的资源。（尽管在开发市场营销管理系统过程 中，整个信息中心全年没有休息过节假日） （6）项目中缺乏有效的团队管理。（信息中心的日常工作除维护现有系统外，还 正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目的开展，信息中心的员工 纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延） （7）组织没有在项目之间进行有效的资源平衡，导致资源不足。（信息中心的日常 工作除维护现有系统外，还正在开发公司的办公自动化系统。随着人力资源管理系统项目 的开展，信息中心的员工纷纷抱怨工作量太大、压力过高，因而士气低落，进度拖延） （8）项目中缺乏相应的里程碑管理，不能够及时应对风险与问题，导致项目暂停。 （最后信息中心的其他业务也受到了该项目的拖累） 完善答题形式 对以上的问题分析内容进行整理，得到如下回答项： （1）组织对该项目在前期没有开展正式的可行性分析工作。 （2）组织没有根据正式的项目估算流程进行项目估算，明显低估了项目的资金 需求。 （3）组织没有对项目进行相应的自制外购分析，而是直接决定自行实施项目。 （4）项目经理对项目抱有盲目乐观的态度，缺乏足够的风险意识。 （5）组织没有为项目提供足够数量的资源。 第 3 章 项目立项管理案例分析 33 （6）项目中缺乏有效的团队管理。 （7）组织没有在项目之间进行有效的资源平衡，导致资源不足。 （8）项目中缺乏相应的里程碑管理，不能够及时应对风险与问题，导致项目暂停。 【问题 2】（15 分） 为了继续完成人力资源管理系统，需要对项目实施整体变更，而实施方案的调整是 变更的重要内容。针对案例中 F 公司人力资源部关于建立人力资源管理系统的需求，为 获得这种系统，有哪几种项目实施方案可供选择？结合 F 公司现状，简要分析每种方案 有哪些优缺点。 结合上述的案例背景，可以选用以下 4 种方案： （1）信息中心自行开发，通过向人力资源项目追加资源保证该项目的顺利实施。 自行开发的优点在于对于项目的控制力度最强，但其缺点在于可能导致较高的成本，毕 竟信息中心的定位主要在于系统的运营维护，而非软件开发。 （2）项目外包，将现有的项目外包给专业的软件开发公司。外包开发的优势在于 可以缓解目前的资源压力，但其缺点在于开发成本较高，另外后期的维护和升级比较 困难。 （3）项目人员外包，通过向外部软件公司购买开发人员来补充现有的开发团队。 项目人员外包可以较好地解决后期的维护和升级问题，缺点在于对外包人员的管理比较 困难。 （4）购买现成的商业软件，直接购买人力资源套件。直接购买软件通常费用较低， 但一般不能满足个性化需求，甚至会出现需要调整现有管理流程以适应软件的情形。 【问题 3】（4 分） 针对本案例，请你推荐一种项目实施方案并给出相应理由。 根据案例的背景描述，结合问题 2 建议的 4 种方案，建议寻求专注于提供人力资源 管理通用解决方案的软件供应商，与软件供应商的开发人员共同对通用方案进行定制， 以满足该项目的个性化需求。由于 F 公司的开发人员参与了该项目的定制开发，所以可 以保证后续维护和升级活动的顺利实施。 第 5 章 项目范围管理案例分析 5.1 项目范围管理知识定位 在 IT 行业中，项目范围管理往往是项目经理相对难管的内容，也是许多项目出现各 种问题的主要根源。范围管理主要强调从范围基准的角度对项目进行管理，强调始终比 对项目的基线来完成项目的工作任务，以工作包的形式来执行和跟踪项目的整体进展状 况。项目范围管理中工作包的概念与项目成本管理中的挣值管理方法一脉相承，挣值管 理的基础是工作包计划，挣值管理在工作包层面衡量项目的 PV、EV 和 AC，然后对项 目进行跟踪和执行，从项目范围、项目进度以及项目成本等多方面对项目进行综合管理。 5.2 项目范围管理知识体系 项目范围管理知识体系包括规划范围管理、收集需求、定义范围、创建工作分解结构 （WBS）、确认范围、控制范围六部分内容。其中，收集需求和定义范围明确项目所要交付的 各种服务或产品的具体内容；WBS 则主要从工作的执行时间和成本角度将服务或产品的具体 内容以恰当的方式组合，形成项目的工作包，由工作包层面开展具体的项目工作。 5.3 案例分析 项目范围管理方面的案例分析题主要以逻辑分析类为主，并结合考查相关的重要定 义和概念。针对项目范围管理案例分析应综合应用逻辑分析方法和内容记忆方法，下面 以示例说明。 【案例说明】 某单位甲建设数据中心管理系统，与乙公司签订了单价建设合同，与丙公司签订了 监理合同。建设合同中规定：系统提供的网络带宽不低于 2Mb/s，操作响应时间不超过 5s，可支持的最小并发用户数不少于 5000 个。 乙公司项目经理张某根据项目要求编写了范围说明书，将 Web 服务器和数据库服务 器部署在一个小型机上，并编制了 WBS 字典，其中规定服务器安装要在 10 月 5 日前完 成，主要性能指标为响应时间不超过 5s，可支持最小并发用户数不少于 5000 个。 在现场设备安装调试前，建设方技术总监与张某沟通，要求提高系统可支持的最大 信息系统项目管理师考试辅导（针对下午案例与论文考试）（第 3 版） 50 并发用户数至 10000 个并说明了原因。张某为此邀请乙公司技术总监和相关技术人员进 行了商讨并制定了新的技术方案，该方案中建议用两台小型机分别担当 Web 服务器和数 据库服务器。 乙公司技术总监批准了该方案，随后报建设方领导出具意见，建设方领导也批准了 新方案。张某按照批准的新方案重新采购、安装和调试了设备。项目完成后，建设方代 表对系统的性能指标满意，但不同意追加投资。乙公司为此请丙公司出面协调，然而丙 公司总监以对新技术方案不了解为由拒绝在项目验收报告上签字。 【问题 1】（5 分） 结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写 “√”，错误的选项填写“×”）。 （1）技术方案调整属于技术变更，应由建设方和承建方技术负责人最终审批。 （ ） （2）张某编制的 WBS 字典不符合项目管理文件规范。 （ ） （3）甲、乙双方可对所签订的合同的效力约定生效或解除条件。 （ ） （4）对于单价建设合同，技术方案的调整不涉及合同变更。 （ ） （5）签订监理合同后，建设方不能再提出技术指标变更要求，而应由监理方提出。 （ ） 【问题 2】（8 分） 请指出案例中的技术方案调整可能涉及哪些类型的项目变更。 【问题 3】（12 分） 请简要分析案例中技术方案变更过程中存在的问题并提出改正建议。 确定主题方向 阅读案例材料并结合问题，可以较容易地判断出考查的重点为变更管理，其中问题 1 采用正误判断方式考查了一些特定的知识点。总体来看，上述示例属于典型的案例分 析题，也是送分的题目。本案例具体分析如下： 【问题 1】（5 分） 结合本案例，判断下列选项的正误（填写在答题纸的对应栏内，正确的选项填写 “√”，错误的选项填写“×”）。 （1）技术方案调整属于技术变更，应由建设方和承建方技术负责人最终审批。 （ ） 答案：×。技术方案调整属于技术变更，变更应该由 CCB（变更控制委员会）负责 审批，根据案例信息，CCB 的组成除了建设方和承建方之外，还应包含监理方。 （2）张某编制的 WBS 字典不符合项目管理文件规范。 （ ） 答案：√。WBS 字典用于对 WBS 的相关信息进行解释，包括工作范围、相关活动、 交付物、合同信息、质量要求等。当出现技术变更时，应该更新相应的 WBS 字典，但 第 5 章 项目范围管理案例分析 51 张某并未更新，因而不符合项目管理文件规范。 （3）甲、乙双方可对所签订的合同的效力约定生效或解除条件。 （ ） 答案：√。根据《中华人民共和国合同法》，签约双方在合同中约定合同的生效或解 除条件。 （4）对于单价建设合同，技术方案的调整不涉及合同变更。 （ ） 答案：×。技术方案调整可能会引起相关的工期、成本、质量、范围等方面的变化， 所以会涉及合同变更。 （5）签订监理合同后，建设方不能再提出技术指标变更要求，而应由监理方提出。 （ ） 答案：×。签订监理合同后，建设方仍然可以提出各种变更请求，由 CCB 统一进行 变更决策。 【问题 2】（8 分） 请指出案例中的技术方案调整可能涉及哪些类型的项目变更。 根据案例背景，技术方案调整可能涉及以下项目变更类型： （1）范围变更。 （2）进度变更。 （3）成本变更。 （4）质量指标变更。 （5）整体变更。 （6）合同变更。 （7）人员变更。 【问题 3】（12 分） 请简要分析案例中技术方案变更过程中存在的问题并提出改正建议。 提炼题干信息 问题 3 的回答应结合案例背景的具体内容，技术方案变更过程中存在以下问题： （1）建设方未采用正式的书面变更申请表提交变更申请。（建设方技术总监与张 某沟通，要求提高系统可支持的最大并发用户数至 10000 个并说明了原因） （2）项目缺乏正式的变更管理委员会（CCB）组织，导致变更成为一个单纯的协 调过程。（乙公司技术总监批准了该方案，随后报建设方领导出具意见，建设方领导也 批准了新方案） （3）项目经理没有对相关的变更指标，例如项目进度、项目成本等进行评价并提 出变更申请。（张某按照批准的新方案重新采购、安装和调试了设备） （4）建设方在明知出现变更的情形下，却未履行应有的变更手续。（项目完成后， 建设方代表对系统的性能指标满意，但不同意追加投资） （5）项目没有在项目前期建立包含监理方在内的、由三方人员组成的变更管理委 信息系统项目管理师考试辅导（针对下午案例与论文考试）（第 3 版） 52 员会。（乙公司为此请丙公司出面协调，然而丙公司总监以对新技术方案不了解为由拒 绝在项目验收报告上签字） 根据以上分析，要克服项目所面临的问题，应考虑采取以下措施： （1）建设方应采用正式的书面变更申请表。（建设方技术总监与张某沟通，要求 提高系统可支持的最大并发用户数至 10000 个并说明了原因） （2）在项目中建立正式的变更管理委员会（CCB）组织，来对项目中的变更进行 决策和管理。（乙公司技术总监批准了该方案，随后报建设方领导出具意见，建设方领 导也批准了新方案） （3）在变更决策前，应根据变更申请进行变更影响分析。（张某按照批准的新方 案重新采购、安装和调试了设备） （4）在项目执行过程中项目各方应严格遵循项目的变更管理流程。（项目完成后， 建设方代表对系统的性能指标满意，但不同意追加投资） （5）建立包含监理方在内的 CCB 组织。（乙公司为此请丙公司出面协调，然而丙 公司总监以对新技术方案不了解为由拒绝在项目验收报告上签字） 完善答题形式 结合案例信息，项目中突出的问题是没有履行因技术变更导致的合同变更，所以在 原因分析和改正建议中，还应该包含与合同管理相关的内容。整理后的原因分析和改正 建议各包含如下 6 条： （1）建设方未采用正式的书面变更申请表提交变更申请。 （2）项目缺乏正式的变更管理委员会（CCB）组织，导致变更成为一个单纯的协 调过程。 （3）项目经理没有对相关的变更指标，例如项目进度、项目成本等进行评价并提 出变更申请。 （4）建设方在明知出现变更的情形下，却未履行应有的变更手续。 （5）项目没有在项目前期建立包含监理方在内的、由三方人员组成的变更管理委 员会。 （6）项目没有履行因技术变更而引起的合同变更。 根据以上分析，要克服项目所面临的问题，应考虑采取以下措施： （1）建设方应采用正式的书面变更申请表。 （2）在项目中建立正式的变更管理委员会（CCB）组织，对项目中的变更进行决 策和管理。 （3）在变更决策前，应根据变更申请进行变更影响分析。 （4）在项目执行过程中项目各方应严格遵循项目的变更管理流程。 （5）建立包含监理方在内的 CCB 组织。 （6）及时履行因技术变更导致的合同变更。