第 一 篇第一篇会展项目管理概论第一章第一章会展项目管理概述 关键术语  会展项目(projects of MICE)  项目范围(scope of projects)  项目生命周期(projects life cycle)  项目利益相关者(project stakeholders)  会展项目管理过程(project management process of MICE)  会展项目管理方法(project management method of MICE) 学习目的  熟悉项目概念、特征及其要素与分类,项目的层次划分及其管理特点。  掌握会展项目的定义、特征与分类。  通过与一般项目管理的比较,充分了解会展项目管理及其任务。  系统掌握会展项目管理流程、各环节关系及其主要的工作内容。  熟悉会展项目管理的常见方法及其各自特点与适应性。  结合典型案例分析,了解会展项目管理的重要性及其管理流程与方法。 第一节会展项目与会展项目管理 “在当今的社会中,一切都是项目,一切也都将成为项目。”美国项目管理专业资质认定委员会主席保罗·格雷斯(Paul Grace)如是说。的确,纵观人类社会的发展,古今中外的重大工程、社会改革乃至文化活动,无一不以项目形式出现,这些项目或长或短,或大或小。一定程度而言,世界经济社会发展正是以重大项目为推手的发展历程。伴随市场化步伐的加快,世界各国亦加快了项目化的步伐,使得现代项目呈现出细密化、大小型交织、多部门高度协同等特点。这从20世纪美国的登月计划、新时期我国的航母项目可见一斑。 项目对于现代经济社会发展而言,其存在是十分普遍的。因此,对于项目的管理也就被提到重要的议事日程。〖1〗〖2〗〖3〗会展项目管理——理论、方法与实践(第二版)第一章会展项目管理概述〖3〗〖3〗〖2〗一、 项目与项目管理〖*3/4〗(一) 项目概述〖*2〗1. 项目定义杰克·吉多(Jack Gido)和詹姆斯·P.克莱门斯(James P. Clements)定义项目(project)是“以一套独特而互相联系的任务为前提,有效地利用资源,为实现一个特定目标做所的努力”杰克·吉多,詹姆斯·P.克莱门斯. 成功的项目管理[M].张金成,译.北京: 电子工业出版社,2008: 4.,强调了项目的目的性和差异性。“特定”一词表示其差异性,这与中文“项”和“目”词汇特指人体的“颈上”部位,而体现出明显个体差异的语义一脉相承。 美国项目管理学会(Project Management Institute,PMI)将项目定义为“一种被承办的旨在创造某种特殊产品或服务的临时性努力”刘国靖.现代项目管理[M].北京: 中国人民大学出版社,2004: 17.,在目标性的前提下,以“临时性”的限定强化其周期性,并将之与常规的作业(operation)相区别。实际上,英文单词的“project”即有“一次性抛出或者投出”的含义,表明项目的不可重复性。 英国项目管理协会(Association of Project Management, APM)给出的定义为“是为了在规定的时间、费用和性能参数下满足特定目标而由一个人或组织所进行的具有规定开始和结束日期、相互协调的独特的活动集合”。该定义被国际标准化组织(International Standard Organization, ISO)采用(ISO 10006)。此定义明确提出项目的时间界定、费用要求和其他参数条件等要素,完善了项目内在的特殊规定性。 综合以上较为权威的概念,可以将项目理解为,围绕特定目的,在一定的人财物保障以及确定时间段等的条件基础上,实施的有组织性的系列活动。也就是说,项目是指一定资源条件和具体目标要求下,作为系统的被管理对象的单次性任务,这一任务由多项具体活动合成。 2. 项目特征 尽管项目涉足领域广泛,项目的性质千差万别,但其一般具有如下的共性特征。 (1) 目标性 目标性也称目的性,即项目结果是一种产品或特定的服务,这是任何项目的基本属性。然而制定目标绝非易事,需遵循具体性(specific)、可测量性(measurable)、可以实现性(attainable)、相关性(relevant)和期限性(timebased),也称为Traceable(可跟踪的)即SMART原则进行制定Drucker P.The practice of management[M]. Harper Collins,1954.。诚然,由于项目大小及其复杂程度不一,项目的目标性也有单一目标和多项目标等差异。 (2) 临时性 临时性是指项目存在于一段特定的时间,也就是说项目具有特定的开始时间和结束时间,不是永无止境的活动。或者说,项目均有其时间规定性,是一种临时存在的任务。不论项目的时间长短,从短至数十天的调研项目到长达数十年的国家级建设工程,项目终究是一个临时性活动,因而一旦结束,项目的前提条件即各种配备要素也随之消失。 (3) 周期性 周期性指项目历经“起始—实施—终结”三大阶段的周期性过程。这是由项目的时间规定性所决定的,也是项目内在的突出特征。必须指出的是,项目的周期性并不等于重复性,实际上,任何项目哪怕是同类项目,均没有内容完全重复的周期性,这是项目严格区别于日常化工作(作业,operation)的重复性的关键所在(见表11),也由此体现项目的生命周期特征。其中,项目的起始阶段包括项目规划、安排部署,实施阶段包括组织项目的实施、达到项目目标的过程,而终结阶段包括项目的总结和评估等。表11项目与日常工作的比较项目日 常 工 作后现先有独一无二重复进行有限时间无限时间带来突变带来渐变资源不均衡资源均衡目标不均衡目标均衡团队性组织管理直线职能制管理项目日 常 工 作开放和不确定环境下封闭和确定的环境下资源需求多变资源需求稳定临时性、柔性组织稳定、刚性组织面向目标面向任务注重效果注重效率不确定性、高风险性标准化、程序性强回收创新性成果回收投入及盈利(据刘国靖.现代项目管理[M]. 北京: 中国人民大学出版社,2004.)(4) 约束性 作为一种任务,项目受边界条件的约束,即完成项目需要提供的各种条件,包括时间、要素、质量等。这些条件与要求深刻影响项目的进程和完成,尤其是项目的投入要素(如人力、财力和物力等)对项目发展及其质量的影响至深。 (5) 整体性 图11项目涉及的要素根据项目作为“系统的被管理对象”的含义,项目自身具有客观的系统性和整体性。其内在含义就是项目的各类要素互相联系成为一个整体,项目的各个环节(阶段)始终围绕目标构成统一整体,同时,项目的时间规定和内容要求也是一个完整统一体。 3. 项目要素 项目基本要素,是指为了实现目标,项目(管理)需要考虑和把握的基本内容(见图11)。 (1) 范围 此处的范围并非物理空间范围,而是指抽象的工作内容的多少,类似于责任范围。项目范围(project scope),也称工作范围(work scope),主要体现为满足客户需要的所有工作内容,即为了现实项目目标所需完成的所有工作。一般通过定义交付物及其验收标准确定。例如科技开发项目,以特定开发的单项或多项拥有具体指标性能的技术及其专家评估为其验收标准作为项目的范围。换言之,项目范围就是对“完成了哪些工作,项目即可结束”或者说“完成哪些工作,即能实现项目目标”的工作内容的界定。项目范围的明确既是项目合作的前提,也是实施其目标管理的重要环节。此处的“范围”为抽象的工作范围概念,类似于职责范围的“范围”内涵。 (2) 组织 项目的组织是指实施项目的组织机构,主要体现为组织形式、人员配备、工作职责、管理流程以及组织文化等。固然,由于项目的临时性,项目组织也具备临时性特征。然而,项目组织却是十分重要的项目要素,表现为从人力资源保障和对项目的组织管理两大层面确保项目的顺利进行。良好的组织形式,精干的人员备置,明确的职能分工乃至于科学管理流程和高效的组织文化,往往成就优秀的项目。 (3) 时间 时间即项目所需时间阶段,由明确的起止时间点确立,事关项目进度控制及项目周期,常用项目进度计划(schedule)描述。项目进度计划不仅具有时间历程及其分段的概念,也具有确定的日期概念,并且与项目范围、资源数量、质量进程等产生对应分配关系。 (4) 成本 成本指完成项目所需支付的费用,以预算为基础,依据拟完成的项目资源成本估计而确定。就成本支出看,通常包括原材料成本、人力资源成本(项目组成员的薪水)、设备租金、部分子项目的分包费用和咨询费用等。 (5) 质量 不同于项目的范围在项目开始前的规定性,项目的质量既是项目前期的规定,也是项目后期检测的要素,是项目达到利益相关者要求性能的程度。一般地,项目的质量通过定义项目工作范围中的交付物标准进行确定,包括各种特性以及这些特性需要满足的具体要求,甚至对项目过程作出明确要求,如遵循的规范和标准等刘国靖.现代项目管理[M].北京: 中国人民大学出版社,2004: 20.。 (6) 环境 环境主要是项目所在的区域政治、经济、社会、技术等条件,可分为宏观(社会)环境和微观(行业)环境。其中宏观环境构成项目发展的背景,而微观环境,从行业市场、行业技术等方面,决定项目的效率和成熟度。 4. 项目分类 项目可以按照不同角度进行分类,主要的分类视角包括项目规模类型、复杂程度类型、成果类型、行业类型、周期类型及风险类型等。 (1) 规模类型——大型项目、中型项目和小型项目 规模类型依据主要是项目的投入规模、持续时间(周期)、投资额度等,不同国家具有不同的标准。但一般地,大型项目往往是国家级宏观层次的项目,中型项目具有中观层次,区域级别或者大型企业合作层次,而小型项目多为地方微观层次或企业层次。不同规模层次的项目,其投入和持续时间差距很大。例如作为我国跨世纪大型项目之一的三峡大坝建设,其总投资954.6亿元人民币,建设历时达12年。 (2) 复杂程度类型——高度复杂项目、一般复杂项目和简单项目 复杂程度类型主要根据项目的技术复杂性划分。高度复杂项目具有技术尖端、技术攻关难度大等特点,简单项目则技术含量低,技术攻关难度低,一般复杂项目介于两者之间。项目的复杂程度与项目规模往往具有一定的联系,一般而言,大型项目多为高度复杂项目。 (3) 成果类型——有形成果项目(产品)、无形成果项目(信息、专利、品牌等) 项目的结果不外乎两大类: 有形产品和无形服务。其中无形服务包括信息、专利和品牌等。在强调知识产权的现实环境中,越来越多的项目成果高度重视无形成果,即使是以产品为成果形式的,其无形成果也被视为重要产出。例如,对于仪器设备的改进项目,就同时拥有有形产品和无形的改进技术双重成果。 (4) 行业类型——农业项目、工业项目、教育项目、旅游项目、会展项目等 按照所属的行业部门分类,项目可分为农业项目、工业项目、教育项目、旅游项目、会展项目等。每个大行业类型又可细化为更具体的类型,如农业项目划分为种植业项目、水利项目、林业项目、养殖业项目等。 (5) 周期类型——长周期项目、中等周期项目和短周期项目 短周期项目可以短至数天之内,而长周期项目可长达数十年,介于之间的称为中等周期项目。大多数项目的周期为数周至数年。项目的周期与其规模和复杂程度关系密切,周期越长的项目,其规模和复杂程度也越大。 (6) 风险类型——高风险项目、中度风险项目和低风险项目 按照风险性分类,项目可分为高风险项目、中度风险项目和低风险项目三类。复杂程度高的项目常常具有较高的风险,因而也对项目管理要求较高。成功的项目管理不仅要做到资源效益最大化,也要求最大化地降低项目风险。 此外,根据来源或属性分类,项目还可分为技术工程项目、技术开发、引进项目、外包项目、企业项目、文化项目、政府项目等。每类再下分为不同类型,如技术工程项目分为建设工程、公共设施、国防工程、系统集成等项目。企业项目分为产品开发、市场推广、品牌建设项目等。另有学者将项目划分为封闭性项目和开放性项目,业务项目和自我开发项目,企业、政府和非营利机构的项目,公共项目和私营项目等等 戚安邦.项目管理学[M].北京: 科学出版社,2008: 1012.。 5. 项目层次 (1) 项目的结构层次 从图12可以看出,以会展项目为例,项目、任务和工作包的树形层次十分明显,体现出项目独特的结构层次。一般地,作为多项活动构成的单次任务,项目不等同于组织——尽管它需要特定的组织完成,但并非组织自身,而是完成目标的努力,是活动的集合;其次,项目也不等同于成果,某种具体的产品或者服务,成果只是项目的目标或结果。就此例而言,会展项目不等同于展会的举办,还包括为此展会举办所做的种种前期准备以及事后工作。图12会展项目结构示意图 (2) 项目的内容层次 大型项目、项目群(program): 由若干内在联系的项目组成的群体。例如大型体育赛事项目由场馆建设、吉祥物设计、开幕式、运动会、闭幕式等具体项目组成。 项目: 是一般研究的重点。作为项目群的相对独立的单元,具有完整的生命周期和独立的交付物。例如奥运会的开幕式。 任务或活动(task or activity): 是指构成项目的主要任务或活动。例如展销会的布展设计、现场管理等任务。 工作包(work package): 任务或活动的下级工作层次,是定义在工作分解结构(WBS)中同一层次上的一组相关工作。例如学术会议准备活动(任务)中的组织准备。 工作单元(work unit): 为项目最基础单位,是工作包的组成部分。例如会展项目中策划工作包就包括项目定位、市场调研、竞合分析、策划报告等工作单元。 (二) 项目管理概述〖*2〗1. 项目管理的概念美国学者戴维·克兰德(David Cleland)指出: 在应付全球化的市场变动中,战略管理和项目管理将起到关键性的作用。项目管理是一种管理方法体系,是一种已获得公认的管理项目的科学的管理模式,而不是任意的一次管理过程。项目管理的对象是一系列的临时性活动或任务,目的是实现项目的预定目标。项目管理的职能与其他管理的职能完全一致,都是对项目的资源进行计划、组织、领导和控制。对项目管理的认识,伴随项目自身的重要性而日渐加深。 (1) 认识的演进 根据戚安邦的研究戚安邦.项目管理学[M].北京: 科学出版社,2008: 15.,项目管理学科的发展历经两个主要阶段,即传统的项目管理阶段和现代项目管理阶段。传统的项目管理可以追溯到中国古长城和埃及金字塔等世界著名古代工程项目,甚至追溯到人类最早的各种有组织的社会活动。 传统的项目管理可以分为两个阶段,即工业革命前的古典项目管理阶段和工业革命后至新技术革命(20世纪80年代)的传统项目管理阶段。传统项目管理阶段,从凭直觉和经验管理到发展传统项目管理理论与方法。现代项目管理则是近二三十年发展的管理学科的新领域,其理论与方法是有关现代社会活动中的各种现代项目的管理理论和方法。开始出现有关项目集成管理、项目范围管理、项目风险管理和项目沟通管理等项目专项管理的理论与方法。 纵观项目管理发展历程,可以总结为早期的项目管理,偏重对于项目工程的组织管理,其实质是管理项目;后期的项目管理,强调将项目作为一种管理手段,发展为通过项目进行管理;而21世纪以来,各类组织越来越多地将项目管理日常化,将项目管理内化为组织科学管理的一部分,步入项目化管理时代,也即按照项目实施组织的全程化动态发展管理。 (2) 项目管理的定义 项目管理是一种科学管理,在领导方式上,它强调个人责任,实行项目经理负责制;在管理机构上,它采用临时性动态组织形式——项目小组;在管理目标上,它坚持效益最优原则下的目标管理;在管理手段上,它有比较完整的技术方法左美云,周彬.实用项目管理与图解[M].北京: 清华大学出版社,2002: 3.。 PMI定义项目管理是“通过应用和综合诸如驱动、规划、实施、监控和收尾等管理过程而展开的”,并为此提出一整套现代项目管理知识体系,如图13所示,由集成(整合)管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理和干系人管理十大部分组成PMI.项目管理知识体系指南[M].5版. 卢有杰,王勇,译.北京: 电子工业出版社,2013: 60.。国际标准化组织定义项目管理为“为达到项目目标而对项目的各个方面进行的规划、组织、监测、控制、报告和激励”BS ISO 100062017.Quanlity managementguidelines for quanlity management in projects.。 图13项目管理知识体系示意图 (据戚安邦,2008.有改动)戚安邦.项目管理学[M].北京: 科学出版社,2008: 26. 综上所述,项目管理(project management)就是在有限的资源约束下,通过项目经理和项目组织的努力,运用系统理论和方法对所涉及的项目资源进行计划、组织、控制、沟通和激励,以实现特定目标的管理方法体系和管理过程。简言之,项目管理就是把知识、技能、工具和技术应用于项目各项工作之中,实现或超过项目利害关系者对项目的要求和期望的管理过程。 (3) 项目管理的目标与手段 明确项目管理的目标与手段必须从项目利益相关者及项目管理的主体和客体说起。 借鉴利益相关者研究权威弗里曼(Freeman,1984)的研究,项目利益相关者就是指围绕项目发展,构成利益关系的相关组织和个人,如图14所示,主要包括以下几种。 图14展览会利益相关者关系 (庞嘉文据Kay(2007)整理. 实线代表强关系,虚线代表弱关系) 客户(customer),亦称使用者,即将来使用项目产品的个人或组织,客户可有多个层次。依据与项目的关系远近分为直接客户和间接客户,依据项目内外的来源分为内部客户和外部客户。例如会展项目的直接客户为会展项目的投资者或发起人;间接客户包括参展商、采购商、普通观众等。内部客户是指项目由系统组织内部承担,其委托的上级即为内部客户,项目由委托外部承担的,对项目承约方而言,其客户则为外部客户。 发起人(project sponsor),是发起项目者,负责项目所需资料及项目安排等。可以是客户、投资者,也可以是项目所属组织的上级部门。 投资者(project investor),也称业主,是以投资形式为项目发展提供资金和实物,并寻求回报的个人或组织。可以是主办方,也可以是独立的其他单位法人。 承约商(project contractor),是项目的直接承担者,一般通过中标获得项目承接任务。根据业主要求,承约商负责项目的启动、规划、实施和收尾工作。 项目团队(project team),是在项目经理领导下服务承约商,负责项目的临时性专门组织,在市场上,与承约商具有风险共担、盈利共享的密切关系。 供应商(project supplier),是为项目承约商提供场地、原材料、设备、工具等的服务,获取盈利的个人或者组织,其信誉和供给保障直接影响项目进展与质量。 诚然,作为利益相关者的政府及其相关部门,在中国任何会展项目特别是展览会中都起着十分重要的作用。对此Kay早有相关研究庞嘉文.中外展览公司合资过程及其影响评估研究——以广州美博会、广州国际照明展为例[D].广州: 中山大学,2010: 3940.。 项目管理的主体是项目管理者,可以是项目投资者本身,但在社会分工精细化的今天,项目管理的主体更多的是受聘的专业经营管理者,即项目承约商。 项目管理的客体就是项目管理对象,也就是项目全过程的所有工作、任务和活动。 项目管理必须始终围绕项目的目标进行,因此,项目管理的目标就是项目自身的目标,是最大化满足项目相关利益主体的要求和期望。 项目管理的根本手段则是常规管理手段基础上的项目专项管理手段,重点是项目的时间、质量、成本、范围、风险等专门化管理的知识、技能、方法和工具等。 2. 项目管理的特点 (1) 复杂性 项目管理涉及项目论证、项目规划、项目实施、项目控制、项目评估等诸多环节,需要合理地配置各种资源,因此说它是一项复杂的工作,具有复杂性。具体表现有如下几点。首先,项目管理是在一个规定时间和规定资源条件下的特殊管理,成本、技术性能和进度等刚性的多约束条件决定其管理的缜密性与复杂性;其次,项目管理是基于团队合作的集成式管理,需要多组织的协作,面临高度复杂的协调工作;最后,项目管理涉及的知识技能多,需要运用所学科知识协同作战。现代项目管理知识体系,由集成管理、范围管理、时间管理、成本管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理及干系人管理组成,有学者更是加入了决策管理和组织管理戚安邦.项目管理学[M].北京: 科学出版社,2008: 26.,这就使项目管理面临十分复杂的知识管理问题;此外,客户和业主要求高,项目管理的经验积累少,市场风险高等原因,也增加了项目管理的复杂性。 (2) 专业性 不同于一般的生产、服务的运营管理,也不同于常规的行政管理,项目管理体现了高度的专业性。表现在: ①需要借助专业化集权领导和专门的组织机构实施管理,以合理分工,提高管理绩效; ②需要大量专业人才,尤其是专业技术及项目管理人才,项目经理发挥高度的协调作用; ③项目管理拥有许多自己独特的管理理论与方法。例如,项目计划管理中所使用的关键路径法、工程项目设计管理中的三段设计法、项目造价管理中的全造价管理方法等。 (3) 目标性 诚如前述,项目管理需要紧紧围绕项目目标,实现其满足各利益相关者利益最大化目标。总目标必须分解为子目标,并在规定时间和资源条件下,按层次下达至相关部门或承担人。此外,在利益最大化的驱动下,项目管理的目标性还表现在通过项目管理活动去保证满足或超越那些业已提出并规定的项目目标,同时通过项目管理去识别并满足、超越那些尚未识别和明确的潜在需要。会展项目管理中,通过发掘新的会展市场需求,超越既定目标的事例比比皆是。 (4) 创新性 项目的一次性内在属性决定了项目管理的创新性。因为任何项目只有同类性,绝对没有重复性(不然不成其为项目),这就使得项目管理中较之常规管理更加凸显管理创新。这就要求对于任何项目的管理都必须遵循其所在的市场环境,按照其特有的时间、资源规定,采取个性化管理方法,寻求创新的管理模式,以实现其特有的项目目标。 二、 会展项目及其管理 会展项目在世界经济社会发展进程中,正占据越来越重要的地位。伴随新兴产业的产生,传统产业的纵深发展,产业间融合的不断深化,会展项目也如雨后春笋般涌现。借助会展平台发展会展经济,同时推动区域经济社会发展成为全社会的高度共识。会展项目及其管理的重要性和深远意义由此展现。 (一) 会展项目概述〖*2〗1. 会展项目的概念会展项目是以展会为对象和内容的新型项目形式,是一种现代服务业的项目类别。与传统的项目有着明显的区别,体现出服务产品特征,其范围、组织、成本、环境等要素均显示其自身特征。例如会展项目费用一般较大,甚至可达数千亿元人民币。例如,北京2008年奥运会项目总投资超过3 000亿元人民币。 一般地,人们将“一次性”作为项目的基本特征,但这一基本特征对于会展项目却并不突出,因为,实际上会展项目尤其是例展、例会,其客户市场的共享性很大,而且往届会展项目的其他信息如合作方、供应商等对于下次会展项目成功举办提供十分重要的借鉴。经营数十年的品牌展会,尽管从经营的环境变化而言,每次均可认为是一个项目或项目群,但显然不同于真正意义上一次性完成的项目或项目群,不妨称之为品牌项目。同时,从大量新展会的涌现以及很多展会的创新发展看,依然符合项目的定义。 2. 会展项目的分类 (1) 分类概述 马勇等学者根据会展主题的不同,将会展项目划分为不同类型,主要有科技展示型项目、产品交易型项目、综合博览型项目和会议洽谈型项目。根据会展项目的规模可以把会展项目分为: ①大型会议,例如,奥运会、世界妇女大会; ②中小型会议,例如,论坛、高峰会议; ③大型博览会,例如,世界博览会; ④中小型展示活动,例如,汽车展、服装节。刘大可等人则指出会展项目可以根据会展项目管理内容的不同划分为会议、展览、特殊活动三种类型。其中,展览最具有代表性,展览是最传统、最古老的一种会展活动,而会议和特殊活动是现代经济中出现的新的会展形式;会议形式包括诸如各种主题论坛、专题学术研讨会等;特殊活动包括诸如昆明世界园艺博览会等。尽管会展活动的基本概念还缺乏共同的认识,也没有统一的标准来划分会展。但是,这并不影响成功地管理一个会展活动。 (2) 本书分类 根据会展活动的主题类型,会展项目一般可分为会议项目、展览项目、体育项目与节庆项目。 ① 会议项目的分类。按照不同的标准分类,会议可分为不同的类型,主要有以下几种: 按会议的组织形式可分为年会、代表会议、论坛、专题学术讨论会、讨论会、座谈会。按会议的内容可分为商务型会议、度假型会议、展销会议、文化交流会议、专业学术会议、政治性会议、培训会议。按会议的主办主体可分为协会会议、公司会议和政府会议。 ② 展览项目的分类。按照不同的角度分类,展览可以分为以下几种: 按展览的内容可分为综合展(博览会)和专业展。按展览的性质可分为宣传类展览会、贸易类展览会和虚拟展览会。按展览的行业可分为轻工行业展、石化行业展、纺织行业展、建材行业展、房地产行业展等各行各业的专业展览会。按展览的规模可分为单独展、多国展和国际博览会。按展览的地域可分为国内展、国际展和出国展。按展览是否盈利可分为盈利性展览和非盈利性展览。 以上关于会议和展览项目的分类属于会展活动的基本知识,关于每一类会展活动的基本内涵、特点,读者可参照有关会展活动的入门教材。由于体育比赛和节庆等一些特殊活动形式多种多样,特点也千差万别,详见表12,在此不对其作进一步的分类说明。同时,鉴于特殊事件的广泛性和交叉性,尽管事件管理作为一个学术领域和旅游发展的一个重要组成部分正在变得越来越强Backman K F.Event management research: The focus today and in the future[J].Tourism Management Perspectives,2018(25): 169171.,本书也不将事件作为会展项目类别进行专门讨论。续表表12会展项目分类会展项目大类会展项目类型例子会议项目按组织形式: 年会、代表会议、论坛、专题学术讨论会、讨论会、座谈会单位年会按会议的内容: 商务型会议、度假型会议、展销会议、文化交流会议、专业学术会议、政治性会议、培训会议企业新员工培训会议按会议的主办主体: 协会会议、公司会议和政府会议旅游行业协会工作会议展览项目按展览的内容: 综合展(博览会)和专业展摄影作品展按展览的性质: 宣传类展览会、贸易类展览会和虚拟展览会出国留学交流会按展览的行业: 轻工行业展、石化行业展、纺织行业展、建材行业展、房地产行业展豪华汽车展销会按展览的规模: 单独展、多国展和国际博览会世界园艺博览会按展览的地域: 国内展、国际展和出国展中华文化艺术世界巡展按营利情况: 营利性展览和非营利性展览公共安全展体育项目按规模: 大型体育赛事、中小型体育赛事奥林匹克运动会按项目: 综合性体育赛事、专业性体育赛事温布尔登网球锦标赛按举办主体: 国际体育赛事、洲际体育赛事、国家体育赛事、地方体育赛事以及单位体育赛事亚洲运动会节庆项目按节庆性质: 单一性节庆、综合性节庆情人节按节庆时代性: 传统节庆、现代节庆啤酒节按节庆内容: 祭祀节庆、纪念节庆、庆贺节庆、社交游乐节庆开渔节3. 会展项目的特征 会展项目普遍地存在于人们的生产和生活之中,遍布各行各业的每一个企事业单位、政府机构和社会团体。会展项目作为一种新型的项目形式,是现代经济社会中主要的经济形式之一。它与传统的工程建设项目、科学研究项目等有着明显的特征差异。会展项目除了体现出项目普遍性特征外,还具有下述特性。 (1) 服务的目标性 会展业属于第三产业,作为一种服务类项目,会展项目以提供客户服务为主要目标,无形产品多于有形产品。而会展项目的服务客户是包括参展商、采购商和普通观众等在内的各类人群,因此,会展项目更加重视对人的服务管理,体现其服务的有效性和目标性。 (2) 客户的广泛性 会展组织涉及所有行业部门,甚至于军工产业和公益组织。而会展活动是以参展商、采购商(专业观众)为主要客户群体和主要服务对象的,若加上普通观众,具有广泛的客户群体。因此,会展项目的构思与启动要以充分调动这两大客户群的需求为基础。一个成功的会展项目还往往把会议、展览和文化、旅游等活动有机结合在一起,以丰富会展内容,借助扩大规模,形成更大的客户群。 (3) 项目的关联性 有关会展产业链的关联带动效益,得到学者的研究证实与一致认同。王保伦将会展产业链定义为: 围绕某一主题,借助场馆等设施,以所在区域的产业基础为依托,以人流、物流、资金流和信息流相互交融的价值链为内核,将会展业的主体方(招展商、代理商、场馆、参展商、参观者)和相关方(装修、广告、餐饮、运输、通信、旅游等行业)结合起来所形成的一个推动经济发展的产业关系王保伦,王蕊.会展旅游产业链的本质分析[J],北京第二外语学院学报,2006(5): 7680.。由此可见,会展项目关联十分广泛。涉及城市交通、通信、建筑、旅游、餐饮、住宿、物流、广告、印刷、咨询、保险等诸多行业,能直接或间接带动一系列相关产业的发展。据有关测算,我国展览会对相关产业的联动系数为1∶9,国际会议约为1∶6过聚荣.中国会展经济发展报告(2011)[M].北京: 社会科学文献出版社, 2011: 3.。 (4) 效益的综合性 会展项目的关联性必然带给其效益的综合性。从效益上讲,会展项目既体现为用货币或者其他实物形式衡量会展产业链的经济效益,也体现为不能用物质衡量的信息化程度提高、居民文化素质提高、城市知名度提高、社会文明进步等刘文君,邹树梁,王铁骊,等,会展产业综合效益评价指标体系初探[J],南华大学学报(社会科学版),2005.。因此,会展项目的投资收益是综合性的。会展项目应充分考虑在体现经济效益的同时,如何充分发挥会展项目的社会效益和环境效益。 (二) 会展项目管理〖*2〗1. 会展项目管理的定义会展项目管理是项目管理基本理论、方法与技能,结合会展项目的管理特殊性,在会展项目实践的应用,是相关管理者按照会展项目运营客观规律,运用系统理论和方法,对会展项目进行的计划、组织、控制、沟通和激励的管理过程与方法体系。 会展项目管理的基本含义包括: 其管理对象是会展项目全过程的所有工作、任务与活动,由此构成会展项目管理的客体;其管理主体是会展项目的管理者,多为会展项目的承约商;其管理的目标,就是会展项目自身的目标,即满足会展项目投资方、会展供应商、项目团队、参展商、专业观众等客户利益的最大化。 图15会展项目管理知识体系 会展项目管理的根本手段则是在普通项目专项管理方式的基础上,突出服务性项目管理特征,围绕项目的成本、进度、质量、合同、风险等运用的专门化知识、技能、方法和工具等。 2. 会展项目管理的任务 (1) 会展项目管理的知识体系 基于PMI关于项目管理知识体系的梳理,结合会展项目管理的特征,架构会展项目管理知识体系如图15所示。内层是会展项目目标管理,中层是会展项目的资源和条件管理,外层是会展项目的决策和集成管理,形成目标—资源利用—管理保障的内在有机关系,成为会展项目管理知识体系。 (2) 会展项目管理的主要任务 尽管会展项目管理的知识体系涉及11个领域,但主要包括下述六大任务,如表13所示。表13会展项目管理的主要任务会展项目 管理任务包含的具体任务目的团队组织组织关系和沟通渠道、组织形式、经理和团队、管理制度、信息管理系统项目运行的组织保障成本控制成本计划、核算成本支出、分析成本变化、研究降低成本途径、采取成本控制方法抑制项目成本进度控制进度方案决策、进度计划、把握进度确保项目按期完成质量控制质量标准与预防、质量监督与验收、各项工作的质量问题处理确保实现项目质量目标合同管理合同谈判、签订、修改、纠纷处理、索赔等项目运营的法律保障风险管理风险识别、风险评估、风险防范和控制使项目获得最大化安全本书重点围绕上述六大主要任务,按照识别启动—团队组织—制订计划—实施控制—收尾评估等项目管理的基本流程,架设教材脉络体系,旨在强化会展产业的特性及其项目管理的个性。同时,借助西方现代化项目管理的理论体系,通过大量的数据、图表和丰富的案例,在突出理论博采众长的前提下,形成具有国际视野并符合我国会展行业实际需要,以指导我国会展业的项目管理实践的学科新体系。 第二节会展项目管理的过程〖*4/5〗一、 会展项目管理的过程〖*3/4〗(一) 会展项目管理过程的概念根据PMI,项目管理就是将知识、技能、工具应用于项目活动,以满足项目的要求。而过程是为了创建预设的产品、服务或成果而执行的一系列互相关系的行动和活动,即给项目带来某个结果的一系列活动。一般分为五大过程组,对应十大知识领域PMI.项目管理知识体系指南(PMBOK指南)[M].5版.北京: 电子工业出版社,2013: 4860.。附录A展示项目管理过程组及其涉及的十大知识领域的一一对应关系,有益于指导会展项目过程的研究。 会展项目管理过程就是会展项目经由需求确定、项目选择,从识别启动,历经计划、执行、控制,最后走向收尾的整个管理过程,图16会展项目管理过程 也就是组织项目工作的过程。简单而言,会展项目的管理过程就是围绕会展项目目标,制订计划—落实计划—检验计划及其效果的管理流程;主要包括项目启动、项目计划、项目执行(实施)、项目控制和项目收尾五个环节(阶段)(见图16)。 (二) 会展项目管理过程(阶段)〖*2〗1. 启动启动阶段是会展项目管理过程的起点,它建立于项目识别的基础之上。会展项目的识别包括调研分析、项目构思、可研论证三个阶段,之后便正式进入会展项目的启动阶段。 如果说,项目的识别是在市场中遴选并确定项目的话,那么,启动就是会展项目开始运作并纳入项目管理流程。会展项目的识别以会展定位和可行性论证为主要任务,详见会展策划与计划等相关参考文献。会展项目的启动以业主与承约商签订合同为标志,以会展项目团队组建和项目文件制作为主要工作。很大程度上,项目启动实际上已经属于项目的组织管理工作。 某一主题的会展项目通过可行性论证后,一般需要申报到政府有关部门进行核准并获得项目许可证书后才能启动,这是避免重复办展、保证项目质量的有效手段。 2. 计划 项目计划是为完成项目目标而进行的系统的任务安排,会展项目计划是指导项目实施,引导会展项目管理工作向目标方面发展的总体构想,这一过程主要包括制订会展项目计划(做什么、在哪做、何时做、花费多少)以及实施项目分解设计(如何做、谁去做)两个方面。会展项目计划一般分为会展项目的需求分析、目标确定、任务分解、资源规划以及项目各要素规划等环节。其中,最为重要的是项目各要素如会展项目范围、费用、进度、质量的规划。 3. 执行 启动和计划阶段被认为是会展项目管理的前期准备,从执行开始才是为完成会展项目而进行的管理活动王起静.会展项目管理[M].北京: 中国商务出版社,2011: 12.。项目的执行管理也可视为是对计划的执行,只有对周密计划的严格执行,才能使得项目达到应有目标。这一阶段需要消耗大量的资源,并借助各种管理手段和方法予以实施,其主要任务包括招商活动、组织论坛、文宣材料制作、现场管理、为参展商和观众提供配套服务等王春雷,陈震.展览项目管理: 从调研到评估[M].北京: 中国旅游出版社,2012: 12.。此阶段也称项目的实施阶段,人力资源问题,特别是冲突问题多见于此阶段。 4. 控制 计划永远跟不上变化。面临复杂动态的市场形势以及会展项目资源与进度等问题,在会展项目管理过程中,对会展项目的及时控制显得十分必要,对会展项目的计划执行从来就是与对其控制同步进行的。会展项目控制是对会展项目管理活动及其效果进行的衡量、监督和校正的过程,其目的是根据会展项目运行的实际情况,进行适当的调整,以确保项目计划按照既定的目标和预算得以顺利实施。 5. 结束 会展项目的收尾包括正常收尾和意外中断两种情况。其中意外中断的原因一般是投资方的资金断链,项目难以为继(如公司破产等),或者原计划推迟,项目时间管理严重滞后,或者客户对项目前期质量不满意而丧失对项目最终成果的信心,等等。 项目结束时,项目组成员转向新工作或新岗位,但结束期依然有其独特任务,主要包括资源清查、成果交付、质量验收、费用结算、合同清理、延伸服务和项目评估等工作。顺利收尾的项目,还可以某种特定的庆祝仪式宣告结束。 (三) 启动过程的主要工作内容〖*2〗1. 任命项目经理会展项目经理也称会展项目负责人,是会展项目主管和项目团队的领导者,承担协调分配资源,推动会展项目的顺利实施,按期按质完成项目任务的重责。因此,会展项目经理必须从严选择并在项目计划执行之前任命到位。 项目经理的职责主要包括团队领导和管理决策人、项目计划和项目分析师、项目组织者和共同合作者、项目控制者和预测评价者、项目利益协调人和促进者等戚安邦.项目管理学[M].北京: 科学出版社,2008: 9698.。因此,项目经理必须是熟悉行业的专业人士,富有会展项目管理经验并具有良好的沟通能力。会展项目经理的产生既可面向社会招聘,也可在会展项目组织内部挑选。 2. 组建项目团队 会展项目团队是在会展项目经理的领导下,具体实施项目的临时性组织。根据实际情况,可以在项目下属单位组建,亦可独立组建。其组织结构、人员构成和人员数量等,取决于会展项目的性质、规模、时间。选择团队人员的根本依据,一是项目认同感,即他们是否认同此会展项目的价值和使命,并愿意为此努力工作;二是时间保证,就是必须在项目需要的特定时间段全身心投入项目工作之中;三是合作意识强,能够与其他团队成员包括项目经理目标一致,竭诚合作;四是具备相关项目经验。 3. 制作项目文件等 项目启动的重点工作之一是为了获得项目解决方案,为此,项目发起人或委托人,必须制作“会展项目建议书”以及必要时提供“可行性研究报告”(项目识别时材料的沿用),报送相关主管部门或投资机构。同时,为市场招标制作相关文件、获得主管部门颁发的项目许可证书。招标文件包括工作说明书、需求建议书、可交付成果、立项单位(业主)供应条款、过程确认、付款方式、时间表、项目申请书等。项目申请书表明承约单位提交的申请书的格式及内容要求、期限及评价标准。 (四) 计划过程的主要工作内容〖*2〗1. 计划分解和整合计划分解和整合即进行工作分解结构(work breakdown structure,WBS),以形成各项工作的清单。所谓WBS,就是为了更好地管理项目并保证项目可操作性,将项目的整体任务通过多层次细化分解,而形成不同层级任务清单的过程。尤其需要注意各项工作之间的联系性,确保工作分解的同时,能够整合各项工作流程,保证项目整体的连贯流畅。将办展准备、组织营销、布展设计、现场与撤展等二级工作任务之下的相关各项工作包分解细化、衔接整合。 在会展项目计划的编制过程中,有的子过程存在明显的前后依赖关系,称为依赖性过程,如会展成本估算就是会展范围定义的后续子过程,此类子过程还有资源计划、项目时间估计、进度计划等。而诸如质量、组织、沟通、风险等的规划,与会展项目的具体性质关系密切,称为保证性过程王起静.会展项目管理[M].北京: 中国商务出版社,2011: 11.。 2. 实际操作 (1) 需求分析 计划是谋划未来工作的有序化。因而,进行需求分析是明确计划目标的首要步骤。需求分析就是明确市场会展项目的需要和业主对项目的具体要求。会展项目不外乎两大类需求: 基本需求和附加需求。基本需求包括会展项目的进度、规模、质量、效益等,附加需求包括会展项目的就业带动、社会影响、城市形象提升等。 (2) 确定目标 确定项目目标就是将项目建议书或项目可行性报告中的目标进行深化,使之更加定量、可测量、面向结果和现实,即遵循第一节所述的SMART原则进行确定。会展项目目标是其任务分解的基础。 (3) 任务分解 WBS是项目团队现实目标的工作单元或项目等级树,通常针对每一个工作包确认组织或个人的责任。为实现会展项目的目标,还必须界定对应工作包所必须执行的具体活动内容杰克·吉多,詹姆斯·克莱门斯. 成功的项目管理[M].张金成,杨坤,译.北京: 电子工业出版社,2012: 12.,以提高估算成本、时间和资源规划的准确性,提供执行和控制的基准。 (4) 专项规划 资源规划是会展项目计划中十分重要的工作内容,包括确定实施会展项目活动资源需求量、资源类型、资源流动及其分配、资源的使用效益等。 其他规划则包括规模规划、费用规划(与资源规划密切相关)、进度规划、质量规划、组织规划、沟通规划和风险规划等。 (五) 执行过程的主要工作内容〖*2〗1. 执行子过程执行子过程是项目的正式开始,是对计划的分步落实与有效推进。一般包括计划执行、质量保证、团队建设、信息分发、询价、选择供方、合同管理等子过程。计划执行是会展项目的各项计划逐步实施的子过程。会展项目管理的执行过程,不仅发生在会展活动的现场,也发生在会展活动的场外。 质量保证是依据质量进度及其要求,实施质量评价,以保证会展项目的分期质量标准。团队建设主要是会展项目团队的激励、沟通、技能、效率发展。由于执行过程涉及大量人流、物流与资金流,还需要及时跟踪收集相关信息,做到信息共享,减少项目进程中的信息漏失及其带来的项目进度和质量影响。询价是指通过市场咨询求得会展项目所需的展品运输、展示设计、租赁设施设备等的合理价格,同时选择信誉好、资质高的服务分包或原材料供应单位。 2. 执行准备 执行正式开始前,需要努力做好各项准备工作,为执行过程奠定良好基础。准备的重点是各项计划的核实,尤其是项目范围的核实;确认项目团队的权限情况;资源保障情况;任务(工作单元)分解到位情况;工作规范、计量标准、沟通方式;等等。例如一个城市节庆演出项目,其主要工作单元如下杰克·吉多,詹姆斯·克莱门斯. 成功的项目管理[M].张金成,杨坤,译.北京: 电子工业出版社,2012: 9192.。 宣传准备: 报纸广告、张贴海报、售票等; 选择志愿者; 组织游戏: 包括设立摊点和购买奖品; 承包娱乐设施,如旋转木马并取得必要的使用许可证; 确定娱乐演出人员,搭建舞台; 准备食物,包括制作食品和设立摊点; 组织所有的支持性服务活动,如停车、清洁工作、保安和休息设施等。 3. 管理要素 管理要素包括建立例会制度、独立审计执行效益、任务落实到人、项目记录详尽、营造良好的团队氛围、及时有效决策等。 (六) 控制过程的主要工作内容 会展项目的控制过程,是对会展项目全过程的整体调控过程,重点是与计划执行相配合,监控计划执行的异动并提出改善策略的过程。控制过程的目标就是通过测量会展项目的实际进程,并将之与计划进程比较,发现项目进展问题,及时采取措施使得项目回到正常轨道的监控过程。可见,对会展项目的有效控制,关键是定期及时测量会展项目的实际进程。 1. 控制子过程 会展项目控制的四个子过程如下。 ① 确定固定的绩效报告期。绩效报告期的长短依项目工期的长短和项目的复杂程度决定。多以周或者月为报告期。每个报告期,需要收集的信息主要是实际绩效和项目相关要素的变更信息,如人事变动、进度、预算、质量甚至自然灾害等信息。 ② 收集和公布绩效报告,包括项目进展现状、数据测试、未来预测等;如会展客户预订数量、管理信息系统运作数据测试、根据现有订单预测展览项目的收益等。 ③ 将现实绩效与计划要求进行比对,得出现实进展与计划进度的差距,包括范围、质量、进度、成本等方面的差距;例如会展项目的预算是否超支?进度是否滞后?等等。 ④ 采取措施调控项目,权衡项目的各种要素,采取有针对性的措施,防止项目进一步偏离轨道,并朝预期目标迈进。需要特别强调的是,进度、质量和成本的权衡十分重要。因为,控制虚高的成本,就意味着降低原材料的质量,但也可能带来会展项目质量降低;控制(缩减)工期,可能需要投入更多的资源而虚高成本,或者缩减工作范围,但这样很可能无法满足客户的技术要求。 2. 控制的形式和类型 会展项目的控制是特殊的管理艺术,具有多种形式和类型,适合不同场所和不同项目使用,实际使用中,应各取所长,充分发挥它们的综合调控作用。 (1) 按照内容分类,控制可分为范围控制、质量控制、成本控制、进度控制、风险控制等 范围控制是指明确必要的工作和活动范围,质量控制是确保项目质量目标的有效控制,成本控制就是为实现成本目标而实施的一系列控制,进度控制则是为实现进度目标进行的控制,风险(安全)控制则是最大限度降低会展项目风险的一系列控制。各个控制内容之间存在对立统一的关系张家春.项目计划与控制[M].上海: 上海交通大学出版社,2010: 13.。例如最佳风险控制可能带给项目高质量,但同时也可能提高成本费用。 (2) 按照规范性分类,控制可分为常规控制和非常规控制 常规控制是通过进度汇报、进度检查或项目进展报告进行,是正规场合的集体性控制行为。一般利用项目建立的管理系统进行,如会展管理信息系统、变更控制系统、工作核准系统等。 非常规控制是通过项目经理走动到管理现场,与相关部门人员了解情况、交流信息而发现问题。进而实施对项目的控制行为。对比常规控制的系统性、集体性、标准化,非常规控制显示其灵活性、速效性、专权化等特点。 (3) 按照方式分类,控制可分为预防性控制和更正性控制 预防性控制就是防患于未然的控制措施,是通过深刻地理解会展项目各项活动,预见可能发生的问题,制定出相应的措施,以预防项目出现偏差的事前管理模式,也称主动控制。制定规章制度、工作程序、团队成员培训等都属于预防性控制。 更正性控制是更为广泛使用的控制管理模式,是指执行会展项目过程中,通过发现问题进而采取措施、纠正偏差的控制过程。诚如前述,更正性控制往往借助信息反馈来实现,其关键是信息准确、及时、完整地送达到项目经理或其他决策者手中,也称被动控制。 (4) 按照先后过程分类,控制可分为预先控制、过程控制和事后控制 三者是会展项目全程控制的先后为继的环节。预先控制是在会展项目活动开始阶段时进行,通过同类项目经验的充分借鉴,规避不合理的项目开支,保证会展项目的投入满足规定的要求。过程控制就是一般而言的常规控制,通过会展项目计划执行过程的阶段式检查指导,获取与计划目标的比对信息,而达到项目的控制目标,一般在现场进行。但由于会展项目现场分散,时间长、空间大,如何做到时空的优化调控,是对项目经理智慧的极大考验。事后控制在会展项目活动阶段结束或临近结束时进行。事后控制,往往无法弥补项目偏差带来的损失,于事无补,因此,会展项目控制一般不宜采取事后控制。 (5) 按照指向分类,控制可分为直接控制和间接控制 项目经理直接对会展项目进行的“一竿子”控制属于直接控制,相反为间接控制。直接控制着眼于产生偏差的根源,而间接控制则着眼于偏差本身。间接控制不直接对会展项目活动而是对项目班子成员进行控制,具体的会展项目活动由项目班子成员去控制。在实践中,应该根据会展项目的不同阶段、偏差程度及性质等决定采取直接控制还是间接控制。会展项目的执行前期、偏差较小或者偏差不至于影响全局时,一般需要采取间接控制,相反采取直接控制。 3. 控制的方法 (1) 管理方法 管理方法包括各种管理制度、规章等,是最为经济有效的控制方法,尤其适应于主动控制和事前控制。会展项目管理中的原材料采购制度就是有效控制成本的管理方法之一,而项目团队的人事管理规章则是优化资源配置进而保障项目质量的重要文件。 (2) 合同方法 合同方法是指按照合同要求进行控制管理的方法。会展项目合同是会展项目控制的底线,比对合同条款往往成为业主和项目经理实施控制的有效手段,内容翔实的合同一般规定了会展项目进度及其质量要求。 (3) 经济方法 经济方法是指对项目产生严重偏差予以经济处罚的方法,也是实现项目管理的很好措施。但其使用必须在实施前得到团队和合作方的认可,并作为个人或合作组织加盟会展项目的前提条件,以书面合约的形式执行。 (4) 技术方法 技术方法主要包括网络计划法、S曲线法和香蕉线法等,适应于过程控制和事后控制。具体使用详见相关章节的内容介绍。 网络计划法是从需要管理的任务总进度出发,以任务中各项作业所需要的工时为时间因素,绘制出网络图(见图17),明确而直接地反映出该项任务的全貌,各项作业的进度安排、先后顺序和相互关系。同时,通过绘制检查时刻项目的实际进度前锋线,定期检查计划执行情况,作为监控报告基础。 图17网络计划法示意图 S曲线法是以横坐标表示进度时间,纵坐标表示累计完成任务量,而绘制出一条按计划时间累计完成任务量的S形曲线(见图18),将施工项目的各检查时间实际完成的任务量与S形曲线进行实际进度与计划进度相比较的一种方法。实际进度点位居S曲线左侧,说明项目超前,否则落后,进度点位居S曲线上,说明项目进展与计划一致。 图18S形曲线比较法(粗线代表计划进度,细线代表实际进度) 香蕉线法,也称香蕉形曲线比较法,是两条S形曲线组合成的闭合曲线,从S形曲线比较法中得知,按某一时间开始的项目计划,其实施过程中进行时间与累计完成任务量的关系都可以用一条S形曲线表示。对于特定的会展项目而言,依照最早和最迟两种开始与完成时间,可以绘制出两条曲线: 其一是计划以各项工作的最早开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为ES曲线;其二是计划以各项工作的最迟开始时间安排进度而绘制的S形曲线,称为LS曲线。图19香蕉形曲线法 两条S形曲线都是从计划的开始时刻开始和完成时刻结束,因此两条曲线是闭合的(见图19)。一般情况下,其余时刻ES曲线上的各点均落在LS曲线相应点的左侧,形成一个形如香蕉的曲线,故称为香蕉形曲线。在项目的实施中进度控制的理想状况是,任一时刻按实际进度描绘的点应落在该香蕉形曲线的区域内。 (七) 结束过程的主要工作内容 热闹过后终归平静,会展项目总有收尾时间,这既是项目本身的内在规定性,也是会展活动的必然结果。但会展项目的结束过程并非人们想象的简单、次要。会展项目的结束也是一个重要的环节,其重要性不亚于以上会展项目管理的其他环节。包括资源清查、资料归档、合同终结、费用决算、成果交付、质量验收、项目评估、延伸服务和庆祝仪式等。 1. 资源清查和资料归档 资源包括耗材资源、办公设备、其他设施资源等。对此的清查和转移是会展项目结束的基础工作,往往也与费用决算工作一道,租赁资源尽早归还,没有利用的资源需退费,如特装材料,可重复利用的材料或让市场回收或进入库存,从而节省部分开支。 会展项目结束时,应该提交或归档各种有关项目情况的资料。包括可行性研究报告及相关文件、项目评估与决策报告;项目的各种计划文件;各种合同文件;项目实施过程的进度、成本、质量记录;各种变更资料;质量验收报告;项目后评价资料;等等。交接双方应该共同对项目资料一一清点、验收、立卷、归档,交接工作完成后,共同在项目资料验收报告上签字确认。 2. 合同终结 合同终结是指整理并存档各种合同文件(严格意义上,合同文书也是资源的一种),包括合同书本身、各种表格清单、经过批准的合同变更、进度报告、单据和付款记录以及各种检查结果,完成和终结一个会展项目或会展项目各个阶段的合同,完成和终结各种商品采购和劳务合同,结清各种账款,解决所有尚未了结的事项,尤其是最后一笔付款,往往较大,还有所有已付分包款项和原材料款项,同时向承包商发出合同已经履行完毕的书面通知。 3. 费用决算 费用决算是指对会展项目全过程所支付的全部费用进行的结算与核定,并最终编制项目决算书(包括文字说明和决算报表)的过程。所有费用都必须谨慎结清,并保存好相关数据,包括成本核算记录、材料和资源清单、主要采购单、折扣单以及其他预算科目等。 4. 成果交付与质量验收 与一般项目不同的是,会展项目的质量以展览会会议组织的现场为其最为主要的成果,因此,其成果交付与质量验收十分直观,且需符合客户尤其是参展商和采购商的意愿。除了场地规划布置及其使用的材料以及环境装饰之外,更重要的是成果体现为客户数量和档次,乃至于通过项目成交数量和金额。均需依据先前自定的质量计划和相关的质量检验标准,进行评价与认可,并撰写质量验收评定报告。 5. 项目评估 会展项目评估的意义十分重大,不仅是重新审视项目自身的需要,而且对今后同类项目有借鉴作用。尤其对项目实施过程的评估显得特别重要。为此,需遵循如下原则: 有效沟通、客观描述和问题意识杰弗里·K.宾图.项目管理[M].北京: 机械工业出版社,2007: 409.。即通过多方的有效沟通促进深度交流,以总结项目收益的关键点;通过多角度的客观描述,整理还原项目发生的顺序、问题源头和沟通的误解之处等;将重点放在问题上而不是过失上,并致力于总结项目解决问题的努力及其效果。客观评估会展项目,尤其要做到会展项目的经济效益评价、会展项目的社会效益评价和会展项目的综合评估。 6. 延伸服务 延伸服务包括票务服务、旅游服务、其他商务服务等。票务服务主要是为参照人员、与会者离开会议所在地会议期间旅游所提供的方便服务,一般设立票务处,通过安排专人与航空公司、火车站或旅行社联系实现。首先要提供最新时间的清晰的各类交通出发或换乘时间信息和价格信息,其次是通过专人代办预订各类交通票务,满足客户的行程要求。 旅游服务往往是会展项目后续的常规项目,很多时候成为会展项目组织者吸引人们参与会展的一个有效手段武邦涛,柯树人.会展项目管理[M].北京: 北京大学出版社,2010: 144145.。其主要工作是借助当地的旅行社或大型饭店的旅游部组团旅游。但需提供公开的资信,满足客户的选择,重点是旅游线路与报价信息、服务及收费标准,人数最低要求,旅游保险及退订的违约金,等等。 6. 庆祝仪式 对于成功或正常结束的项目,大多会安排一个庆祝仪式,作为结束的标志,其形式为非正式的晚宴或正式的活动,让客户组织的代表参加,为项目的执行者颁发证书或奖品。显然,利用这样的庆祝仪式,总结项目经验、适时表彰先进,对于扩大项目影响、提高团队凝集力甚至增加利益相关者的协作关系具有深远意义。 会展项目管理的过程,就是由上述五大子过程组成的有机整体,各个子过程有其自身的主要工作内容,但与此同时,各个子过程之间构成彼此承上启下的密切关系(见图110)。 图110会展项目管理阶段性及其主要工作内容示意图 二、 会展项目管理过程之间的关系〖*3/4〗(一) 各环节的交叉重叠性上述会展项目管理的五大阶段性过程,各个基本过程的子过程通常不同。例如,启动过程可以有发起子过程、审批子过程;计划过程可以有范围规划、项目分解、进度计划、费用预算、资源规划、组织规划等子过程。多数会展项目的子过程有许多共同的内容,但一些特殊的会展项目往往会增加或减少某些子过程。例如,较小的会展项目不需要招标。每个过程或阶段在交接时都应有其各自的可交付成果、书面文件、图片资料或实物等。尽管如此,但它们彼此之间紧密相连,交叉重叠,界限并不分明(见图16)。 除了启动阶段和结束阶段相对较为独立外,其他阶段重叠程度很高,特别是执行阶段和控制阶段作为项目管理过程的中间环节,不仅延伸到会展项目管理的全过程,而且存在很大程度的重叠,这是因为会展项目的控制是在执行之中,通过发现执行的现实表现及其偏差,并针对偏差而实施的。事实上,对于会展项目管理而言,其计划不只是开始的计划,而是大部分管理过程的计划,即计划跨越会展项目管理的启动、执行、控制甚至结束阶段,是名副其实的全阶段计划。此外,会展项目的多项目圈套的特殊性,使其每一个阶段都可能包含几个启动—计划—执行—控制—结束的循环。总之,会展项目管理过程相互作用并跨越阶段。会展项目管理过程的关系表现为各个子过程的高度交叉性。 (二) 各环节投入程度的差异性 必须指出的是,会展项目管理的各个子过程,其时间、资金等投入水平都有所不同。一方面,这与各类会展项目属性有关,如会议项目与展览项目不同,展览项目往往投入更多的时间和资金在启动与计划上。但另一方面,就统计意义而言,各子过程也表现出中期大、两头小的特点。也就是说,执行和控制过程占据更多的项目时间与其他投入,实际上往往占用整个项目的70%~80%的投入,这是因为执行过程消耗的资源和时间最多,其次是计划过程,而启动和结束过程通常最短,所需的资源和时间也最少。 (三) 发展趋势 面临激烈的市场竞争,现代会展项目的过程管理日益显示其对于会展项目效益的重要性。传统的会展项目管理重视执行和控制过程,其他三大阶段则是作为执行和控制阶段的配套(见图111)。 图111会展项目管理过程的阶段交叉性 现代会展项目管理过程的发展趋势,突出表现为,一方面,降低了执行和控制阶段的“硬”管理比重;另一方面,加大启动、计划和结束等其他阶段的“软”管理投入。尤其是,计划阶段因其独特的预测性和科学性而倍加重视。现代会展项目的过程管理,旨在更多地通过计划管理获得更佳的执行管理效益,较少控制管理的成本,从而提高会展项目绩效。 案例分析 第三节会展项目管理的方法 任何管理均需借助一定的方法,方法是管理者实施有效管理的重要手段。尽管不同的会展项目之间总是存在着一定的差别,但不论何种类型的会展项目都存在着一定的共性,都需要运用一定的管理方法与相关的工具和手段,以实施其项目的目标。会展项目管理除了具有一般项目管理的方法之外,还具有独特的方法。 一、 会展项目管理方法的概念 会展项目管理的方法是指为实现会展项目管理的目标而采取的常用方式、途径和措施的总称。这些方法不同于会展项目的具体研究内容及其管理方法,如会展项目的范围管理及其方法、进度(时间)管理及其方法等均属于微观层次的管理方法,但此处所指会展项目管理的方法,更多的是指会展项目全过程的宏观层次的管理方法,最常用的有制度管理法、行政管理法、成本核算管理方法、项目全生命周期管理方法、定量管理方法和目标管理方法王起静.会展项目管理[M].北京: 中国商务出版社,2011: 2124.。 二、 会展项目管理的常用方法〖*3/4〗(一) 制度管理法〖*2〗1. 制度管理法的含义制度管理法即办展会的法律制度依据。具体而言是指根据国家各种法律、法令、条例等将会展项目中比较稳定的和具有规律性的管理实务,运用立法和制度形式规定下来,以保证会展项目正常进行的管理方法。简单而言,就是依法制定管理制度,以实施会展项目的有效管理。例如,涉外会展项目具有严格的审批制度,展会项目要符合国情、国法,展品必须是合法的商品,等等。 2. 制度管理法的特点 ① 强制性,即必须遵守、执行,不以个人意志为转移,不以个人喜好均需要接受,违者必然会受到制裁。 ② 权威性,即制度本身高度规范,任何人都必须遵纪守法,体现国家意志与权威。 ③ 稳定性,即不因人、因地而异或朝令夕改,具有一定时期的固定性。 ④ 预防性,即通过行为规范,制约人的行为,起到预防作用。 显然,制度管理法的优点是具有自动调节功能,调节会展项目的设置及其管理行为。但制度管理法的不足是缺乏弹性和灵活性,有时容易限制部门积极性和主动性的发挥。例如伴随市场经济的发展,人们越来越感觉到,会展项目繁复的审批制度,虽然规范了市场化可能出现的不良行为,但却严重抑制了会展项目的纵深发展。因此,深圳、东莞等地探索国内会展项目实施的等级制度受到广泛好评。 (二) 行政管理法〖*2〗1. 行政管理法的含义行政管理法是指根据各级行政组织的行政命令、指示、规定和制度等有约束性的行政手段来管理会展项目的方法。各级贸促会(分会)、商务厅、经贸局等行政组织,其制定的会展相关规定和制度必须贯彻于会展项目管理的全过程,特别是会展项目的启动和计划阶段。 2. 行政管理法的特点 ① 强制性,行政命令、指示等必须执行,不得拖延或违抗。 ② 权威性,即行政权力使下级对上级的指令必须遵守并执行。 ③ 垂直性,即行政方法直接作用于被管理者,一级管一级垂直进行,处理问题及时高效。 ④ 无条件性,无论企业大小、会展项目大小均应该使下级对上级的指令无条件服从和执行。 在会展项目管理中使用行政管理法时,首先应根据会展项目的实际情况,建立合理的组织机构,形成合理的行政层次或等级;其次应按照行政管理的程序发布指令、贯彻执行、检查反馈和协调处理。行政管理法的优点是能使会展项目实行集中统一管理,但管理效果的好坏与管理人员的水平有密切关系。 (三) 成本核算管理方法〖*2〗1. 成本核算管理方法的含义成本核算管理方法是指从成本效益角度,采取成本核算为预算约束,对会展项目进行管理的方法。会展项目作为现代会展的经济载体,具有明确的资金资源条件边界,面临一定的预算约束,必须及时核算产品实际总成本和单位成本,借以考核成本计划执行情况,综合反映企业的生产经营管理水平,这是会展项目采取成本核算管理方法的理论基础。 进行会展项目成本核算时,一般的费用构成主要包括直接费用(包括场地租金、营销费用、展品运输费等)和间接费用(管理费用、行政后勤人员工资、利息等)。一般来说,间接费用的大小与会展项目周期长短成正比,会展项目周期越长,间接费用越高,而直接费用则与会展项目周期没有必然联系。采用成本核算管理方法应考虑各种费用的特点。 2. 成本核算管理方法的特点 ① 定量化: 即采取定量手段,将各项成本费用进行分项核算,严格控制项目总成本,并最终将成本与效益联系,纵览项目的实施绩效。 ② 资源分配约束性。在总体资源有限性条件下,将资源按照项目分期(周、月、季、年)进行约束性分配,分别计算各期产品的成本。 ③ 控制性。立足项目过程的各项费用开支和各期费用开支的控制,根据会展项目的规模和质量,科学安排成本计算程序和方法,把各种成本计算方法结合运用,以期达到最佳的成本计算和最优的成本控制。 (四) 项目全生命周期管理方法〖*2〗1. 项目全生命周期管理方法的含义会展项目的生命周期有狭义和广义之分。狭义的是指会展项目的建设期,即一个会展项目一次性地从启动到撤展的全部过程,广义的是指一个会展项目从建设、运营到拆除的整个过程,即一个项目从市场产生到市场推出的完整过程。本书所指的项目全生命周期,在没有特别说明的情况下,主要是指狭义的生命周期。 项目全生命周期的管理方法,是指以项目生命周期作为研究的依据,从项目的启动策划、项目的计划准备,到项目的实施控制,再到项目的后续评估对会展项目进行管理。在会展项目周期的每一个阶段,又有许多具体的方法。如启动阶段的可行性研究方法、财务评估法等,计划阶段的工作分解结构、甘特图、网络图方法等,实施控制阶段的关键路线法(CPM)、计划评审技术(PERT)、条线图及进度安排表、里程碑系统等,质量控制阶段的因果图法、控制图法、相关图法、直方图法等,风险控制方法包括风险识别、风险分析和评估、风险监视、风险规避方法等,后续评估阶段的定性和定量方法等。总之,项目全生命周期的管理方法是多种管理方法在项目周期的综合运用。 项目全生命周期的管理方法也日益运用于项目群管理和项目组合管理中。如通过探讨项目组合全生命周期阶段划分及各阶段内容规划,明晰了其作为管理工具的意义所在丰景春,曹为民,程德虎,等.项目组合的全生命周期研究[J].项目管理技术,2009(7): 1823.。实践表明,适应精细化管理理念的全过程管理方法能够实现提高工程项目管理的综合效应,促进整体优化的目的刘柯.从目标管理到全过程管理: 工程项目管理走向精细化[J].华中人文论丛,2010,1(2): 211214.。同样地,会展项目鉴于其综合属性、多目标性,也必须采取全生命周期管理方法。 2. 项目全生命周期管理方法的特点 ① 分阶段性,常分为启动、计划、执行、控制、结束等阶段,或者立项、构建、实施和验收期等,显示其采取分段式分步管理的特点。 ② 多方法综合性,即在不同阶段有针对性地采取适当的方法实施科学管理。详细具体的方法可参考相关项目管理教材。显示其管理的多方法的综合性特征。 (五) 定量管理方法〖*2〗1. 定量管理方法的含义是通过对管理对象数量关系研究,遵循其量的规定性,利用数量关系与定量模型进行管理的方法。其准确程度取决于定量方法和模型的合理性。一般具有准确可靠、反映问题本质、揭示项目规律等优点。 会展项目的管理目的,就是要投入尽可能少,取得尽可能多的效益,这就不仅要有定性的要求,而且必须有定量的分析。无论是质量标准,还是资金运用、物资管理以及人员组织,均应有数量标准。这一方法在会展项目管理的过程中日益受到重视。常用于资源分配、时间管理、质量标准、效益评测等项目方面。 2. 定量管理方法的特点 ① 准确可靠性。通过量化分析,建构管理要素之间、不断管理过程之间的定量关系,能够准确可靠地反映会展项目管理中的各项环节的互相关系,给予定性分析科学支撑。 ② 经济实用性。定量管理方法的实用性不仅在于快捷显示各种变量关系及其动态变化,而且在于让多主体客观地审视项目进展,取得更多的共识,提高对项目进度信息透明度,从而提高对项目绩效的信心。 ③ 揭示项目内外本质属性。通过量化关系,可以揭示项目内外因素、成本—收益、项目进展与质量之间等本质属性,增强项目管理的科学性。 (六) 目标管理方法〖*2〗1. 目标管理方法的含义目标管理法早在制造企业的生产项目流水线上得到广泛运用,采用目标管理方法的典型企业有通用汽车、IBM公司、康佳彩电、海尔集团等。 对于会展项目而言,目标管理方法是一种将会展项目要达到的目标,同会展项目各项管理工作和参与会展项目的每个成员的任务与职责结合在一起的管理方法。它是根据会展项目的总方针,确定会展项目的总目标;然后将目标层层分解,逐级展开,通过上下协商,制订出各部门、各单位直至每个工作人员的目标;最后用总目标指导分目标,用分目标保证总目标,从而建立起一个自下而上层层展开、层层保证的目标体系,形成一种全员参与、全程管理、全面负责、全面落实的管理体系。可见,作为一种管理方法的目标,具有多层次概念,包括总体目标和分项目标、单一目标和多目标、经济目标和非经济目标等。项目目标管理过程归纳为以下几个过程: 目标描述—目标分解—目标约束—计划编制—项目的交付基准等,而对目标控制的主要措施有组织措施、管理措施(包括合同管理)、奖罚措施、技术措施等陶楚萍,邹静,周华.实施项目中的目标管理[J].中国水运,2010,10(3): 9495.。 会展项目的实施过程实际就是一种追求预定展会目标的过程。因此,目标管理方法有利于每位工作人员明确目标与责任,主动、自觉地行动,使得项目工作能够有的放矢,进行自我控制,并快速高效率推进。同时有利于管理者对工作人员的实际贡献进行客观评价。图112PDCA循环系统在目标 管理法中的应用 2. 目标管理方法的特点 ① 主动性: 将总体目标分解至相关部门和人员,并加大对具体目标的检查落实之中,掌握项目管理的主动权,分工协作,责任明确。 ② 层级性: 体现为目标的分层、分类,目标落实的分部门及其目标验收的分层级。 ③ 自我控制性: 借助明确的目标分解,让项目目标激发项目成员的积极性与创造性。通过自我控制工作进度和质量,极大提高工作效率。 值得指出的是,美国质量管理专家戴明博士提出了PDCA 循环的概念(见图112),即通常所说的“戴明环”。实践证明,应用PDCA循环可以提高产品、服务或工作质量尹湘培.PDCA 循环在等级测评项目质量管理中的应用探析[C].第二届全国信息安全等级保护测评体系建设会议论文集,20120809: 79.。借助该模型(见图17),目标管理得以形象化展示。其突出的改进在于将目标纳入动态的管理循环中,形成了目标规划(plan)、实施(do)、检查(check)和行动(action)——新的目标规划(plan)的往复循环、螺旋上升中。检查和行动相当于项目管理的控制过程。其次,该方法将子目标嵌入大目标之中,充分反映出目标管理的系统性,以系统思想、目标管理和动态控制为理论基础,极大增强了目标管理的有效性和实用性,是对目标管理方法的发展。 案例分析