从偶然到必然 华为研发投资与管理实践 夏忠毅 编著 本书封面贴有清华大学出版社防伪标签，无标签者不得销售。 版权所有，侵权必究。侵权举报电话：010-62782989 13701121933 图书在版编目（CIP）数据 从偶然到必然 : 华为研发投资与管理实践 / 夏忠毅编著. —北京：清华大学出版社，2019 ISBN 978-7-302-53443-3 Ⅰ. ①从… Ⅱ. ①夏… Ⅲ. ①通信企业企业管理经验深圳 Ⅳ. ①F632.765.3 中国版本图书馆CIP数据核字（2019）第162953 号 责任编辑：刘志彬 封面设计：李召霞 版式设计：方加青 责任校对：王荣静 责任印制：沈 露 出版发行：清华大学出版社 网　　址：http://www.tup.com.cn，http://www.wqbook.com 地　　址：北京清华大学学研大厦A座 邮　　编：100084 社 总 机：010-62770175 邮　　购：010-62786544 投稿与读者服务：010-62776969，c-service@tup.tsinghua.edu.cn 质　量　反　馈：010-62772015，zhiliang@tup.tsinghua.edu.cn 印 刷 者：三河市铭诚印务有限公司 装 订 者：三河市启晨纸制品加工有限公司 经　　销：全国新华书店 开　　本：170mm×230mm 　 印　　张：18.75 字　　数：285千字 版　　次：2019年8月第1版 　 印　　次：2019年8月第1次印刷 定　　价：69.00元 ———————————————————————————————————————— 产品编号：084746-01 言 序 我经常在机场书店里看到各种各样介绍华为研发的书，有些是在华为工 作过的工程师从自己的角度看华为研发——他们多是从其视角和其所在华为期 间看华为研发；有些完全是道听途说或基于华为一些刊物的文章来看华为研 发——这仅仅是编辑而已。 随着社会上越来越关注华为的研发投资与研发管理实践，随着华为员工越 来越多，且没有一个有效途径去了解华为研发投资与管理实践，我们决定编写 一本介绍华为研发投资与管理实践的书，一来可以让社会上关心华为的人了解 真实的华为研发，二来可以让华为员工以及未来进入华为的员工清晰地理解真 实的华为研发投资与管理。于是就有了此书《从偶然到必然——华为研发投资 与管理实践》。 “从偶然到必然”这六个字是对华为研发变革成果的总结。华为历经 二十多年，从产生变革想法、到变革、到执行和优化，围绕研发投资与研发管 理一直在探索、实践、归纳、总结。“与时俱进”支撑了华为成为全球领先的 公司。 成功并不是未来的向导，华为的研发变革从开始到现在二十多年，IPD流 程与管理体系越来越完善。随着华为进入“无人区”，创新和技术驱动将发挥 越来越重要的作用，曾经完善的以客户需求为导向的流程与管理体系也会面临 诸多挑战。我们将进一步变革自己，实现从不可能到可能。 徐直军 华为投资控股有限公司副董事长、轮值董事长 2019 年5 月21 日 II 录 目 第1章 IPD的价值 1.1 引入IPD的背景 / 003 1.1.1　华为的追求是成为世界级领先企业 / 003 1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理 / 004 1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功 / 005 1.1.4　IPD是业界最佳产品开发管理方法 / 006 1.2 IPD变革给华为带来的价值 / 007 1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 / 008 1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 / 011 1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 / 014 第2章 投资组合管理 2.1 产品投资组合管理的目标是商业成功 / 019 2.1.1 产品投资组合管理追求价值最大化 / 019 2.1.2 战略聚焦，有所为有所不为 / 020 2.1.3 加强市场管理，做好产品投资组合管理 / 023 2.2 产品发展的路标是客户需求导向 / 028 2.2.1 以客户需求为导向 / 028 2.2.2 产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术 / 030 2.2.3 深刻理解客户需求 / 031 2.2.4 做好需求管理 / 034 2.3 像开发产品一样开发高质量的Charter / 039 2.3.1 Charter 是说明机会、投资收益的商业计划 / 039 2.3.2 Charter 质量是整个产品质量的基础 / 040 2.3.3 CDP 为开发高质量Charter 提供流程保障 / 041 2.3.4 Charter 开发是螺旋式上升过程 / 048 2.3.5 产品包需求 / 049 2.3.6 敏捷持续规划 / 051 2.4 商业设计是商业成功的基础和前提 / 053 2.4.1 商业模式的创新与产品创新一样重要 / 053 2.4.2 商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？” / 054 2.4.3 商业设计以商业成功来检验 / 055 2.5 生命周期管理 / 056 2.5.1 什么是产品生命周期 / 056 2.5.2 生命周期管理的价值 / 057 2.5.3 管理生命周期的本质是做好持续经营 / 059 2.6 重量级团队 / 061 2.6.1 开发模式的变革 / 061 2.6.2 责权利对等的重量级团队 / 063 2.6.3 PDT 是跨功能部门的产品开发重量级团队 / 066 第 3 章 结构化流程与项目管理 3.1 结构化流程及其框架 / 071 3.1.1 什么是结构化流程 / 071 3.1.2 结构化流程框架 / 072 3.1.3 IPD 流程 / 073 IV 3.2 结构化流程的作用 / 078 3.2.1 IPD 结构化流程是产品开发实现市场导向的基础 / 078 3.2.2　IPD 结构化流程是产品开发按投资管理的基础 / 079 3.2.3　IPD 流程是产品开发顺利进行的保证 / 080 3.2.4　IPD 结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础 / 080 3.3 IPD 流程的灵活性与敏捷开发 / 081 3.3.1 IPD 流程的灵活性 / 081 3.3.2 基于业务分层与业务分类的IPD 流程场景化 / 083 3.3.3 将敏捷的DNA 植入IPD / 085 3.4 基于结构化流程的产品开发项目管理 / 089 3.4.1 什么是项目和项目管理 / 089 3.4.2 结构化流程是平台，项目管理是活的管理 / 091 3.4.3 华为开发项目管理实践 / 093 第 4 章 研发能力及其管理 4.1 业务分层与异步开发 / 109 4.1.1 业务分层是管理业务及结构化流程的基础 / 109 4.1.2 异步开发是提升研发效率的关键 / 111 4.1.3 云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展 / 114 4.2 架构与设计 / 116 4.2.1 架构与设计是构建产品竞争力的源头 / 117 4.2.2 架构与设计是提升研发效率的关键 / 119 4.2.3 架构与设计是平台战略的基础 / 120 4.2.4 架构与设计必须以客户需求为导向，持续创新 / 121 4.2.5 架构与设计中构筑DFX 竞争力 / 122 4.2.6 架构和设计要引入“蓝军”机制 / 124 4.2.7 架构与设计，打造一支强大的队伍 / 125 4.2.8 架构与设计的最终衡量标准是商业成功 / 126 4.3 平台 / 127 4.3.1 从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争 / 127 V 4.3.2 平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础 / 128 4.3.3 坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入 / 128 4.3.4 构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点 / 129 4.3.5 平台的成功，核心也是架构 / 130 4.3.6 平台需要标准化、通用化、简单化 / 131 4.3.7 平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷 / 132 4.3.8 平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力 / 133 4.3.9 平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API / 134 4.4 CBB与优选器件库 / 135 4.4.1 开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量 / 135 4.4.2 构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量 / 136 4.5 软件工程，从CMM到敏捷 / 138 4.5.1 软件工程是实现大规模软件开发的基础能力 / 138 4.5.2 CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量 / 141 4.5.3 构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环 / 143 4.6 开源 / 146 4.6.1 开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段 / 147 4.6.2 开源的发展规律及企业参与策略 / 148 4.6.3 开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升 / 148 4.6.4 开源的使用需加强质量管理 / 149 4.6.5 开源要与标准联动 / 150 4.6.6 开源要和商业利益相结合 / 151 4.7 研发能力管理体系 / 151 第5章 创新与技术开发 5.1 创新与不确定性管理 / 157 5.1.1 创新是企业发展的不竭动力 / 157 5.1.2 华为创新管理理念 / 158 5.1.3 不确定性管理 / 163 5.2 技术开发与研究 / 164 5.2.1 技术开发的特征 / 164 5.2.2 技术开发流程 / 165 5.2.3 研究的特点 / 167 5.2.4 技术规划流程 / 168 5.2.5 技术Charter 开发流程 / 169 5.2.6 研究、技术开发与产品开发的关系 / 169 5.3 技术管理体系 / 170 5.3.1 决策和支撑团队 / 171 5.3.2 技术开发团队 / 171 5.3.3 实体组织 / 172 5.4 知识产权管理 / 173 5.4.1 只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争 / 173 5.4.2 通过标准专利构筑华为核心竞争力 / 174 5.4.3 信息安全与共享 / 176 第 6 章 产品数据及其管理 6.1 数据 / 183 6.2 产品数据 / 184 6.2.1 产品数据是公司业务运营的基础 / 185 6.2.2 产品数据是质量管理的基础 / 185 6.2.3 产品数据是网络安全与合规运营的基础 / 186 6.2.4 产品数据是成本管理的基础 / 187 6.2.5 产品数据发展历程及管理范围 / 187 6.3 产品基本信息管理 / 188 6.4 Part/BOM 管理 / 190 6.5 软件配置管理 / 195 6.6 产品配置与配置器 / 198 6.6.1 产品配置和配置器是产品的核心竞争力 / 199 VII 6.6.2 Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键 / 199 6.6.3 销售目录是实现产品销售管控的基础 / 200 6.6.4 配置器是衔接IPD与LTC的桥梁 / 200 6.7 产品数字化与运营 / 201 6.7.1 产品数字化 / 201 6.7.2 产品数据治理 / 204 6.7.3 数字化运营 / 206 第7章 质量管理 7.1 质量就是满足客户要求 / 211 7.2 华为公司质量方针和质量文化 / 213 7.2.1 让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词 / 213 7.2.2 质量优先，以质取胜 / 214 7.2.3 建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化 / 220 7.2.4 建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人 / 221 7.3 把质量工作融入IPD和项目管理中 / 223 7.3.1 基于IPD主业务流的质量管理体系 / 223 7.3.2 实现客户满意是IPD质量管理的总目标 / 227 7.3.3 通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量 / 229 7.3.4 融入IPD的产品质量管理 / 230 7.4 软件质量管理的发展 / 235 7.5 质量与成本的统一 / 236 第8章 成本管理 8.1 成本是客户的核心需求 / 241 8.2 成本是核心竞争力 / 242 8.3 如何构筑成本竞争力 / 243 8.3.1 落实管理者职责和成本改进要求 / 243 8.3.2 提高投资决策质量是最大的降成本 / 244 8.3.3 在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E 成本竞争力 / 244 8.3.4 通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力 / 250 8.3.5 应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力 / 253 8.4 成本与质量的关系 / 254 8.5 成本管理组织 / 256 第 9 章 变革管理和持续改进 9.1 IPD 管理变革突破 / 260 9.1.1 高层的大力支持是业务变革成功的首要因素 / 260 9.1.2 沉下心来，穿一双“美国鞋” / 261 9.1.3 培训培训再培训，松土松土再松土 / 262 9.1.4 流程的设计与试点PDT 是紧密联系在一起的 / 264 9.2 IPD 全面推行 / 265 9.2.1 引导者有效的工作对确保IPD 流程的成功推行起到非常重要的作用 / 265 9.2.2 管理体系的建立确保了IPD 推行的成功 / 266 9.3 IPD 面向未来发展 / 267 9.3.1 服务产业 / 268 9.3.2 消费者业务 / 269 9.3.3 企业业务 / 272 9.3.4 云服务业务 / 275 9.4 TPM 与持续改进 / 277 9.4.1 实现IPD 变革成功，改进TPM 至关重要 / 277 9.4.2 持续改进使IPD 变成有生命的管理体系 / 278 缩略语表 / 280 后记 / 287 IX 第1章 IPD的价值 从偶然到必然：华为研发投资与管理实践 002 引进IPD是华为从“土八路”走向国际化，从偶然成功走向必然之路的开始。随 着华为业务的发展，华为客观、主观上都必须努力改进管理。为了实现华为成为世界 领先企业的追求，学习和引进业界最佳的管理体系是华为一直坚持的变革方针。实施 IPD变革并持续不断实践、优化使华为建立了一套适合华为的，能制度化、持续稳定 交付高质量产品的研发管理体系。这不仅获得了国际市场的准入认可，更重要的是在 产品领域不再依赖于“英雄”而是基于流程，可以开发出满足客户要求，有质量保障 的产品。这套体系强调产品规划和开发基于客户需求导向，保证了投资和研发始终做 正确的事、正确地做事及持续做正确的事和正确地做事。开发从仅仅是研发部门的事， 转变为全公司跨部门团队的模式，使得华为能快速有序地提供质量好、成本低、满足 客户需求且有市场竞争力的产品。经过二十年的发展证明，华为的成功不是偶然的。 第1章 IPD的价值 003 1.1 引入IPD的背景 1.1.1　华为的追求是成为世界级领先企业 华为1987年创立，刚开始代理销售用户交换机（PBX），然后开始研发 模拟到数字程控交换机。1995年，华为自主研发成功万门C&C08数字程控 交换机商用后，营收及规模呈现快速增长态势。这一年销售额为14亿元，到 1998年，年销售额达到89亿元，较1995年增长了6倍多。1995年，公司员 工为1200人，1998年公司员工大约为9000人。 公司快速的发展，使华为总裁任正非早在1994年就喊出了大家不相信的 预言：“十年以后，世界通信行业将三分天下，华为占一分。” 1996年年初，任正非将华为组织建设、管理制度建设以及文化建设提上 了议事日程。他在市场部整训工作会议上提出起草《华为公司基本法》，通过 两年多的讨论和制订过程，八易其稿，《华为公司基本法》于1998年3月23 日获得通过。 《华为公司基本法》阐明了华为公司的追求和愿景：“华为的追求是在电 子信息领域实现顾客的梦想，并依靠点点滴滴、锲而不舍的艰苦追求，使我们 成为世界级领先企业。”早日成为世界级领先企业，成为华为“第二次创业” 的内在动力。 1.1.2 主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理 从万门C&C08数字程控交换机规模商用后，华为业务也不断向相关领域 扩展：1998年，华为在中国传统交换机市场的市场份额达到22%，接入网市 场份额超过50%，智能网、接入服务器等产品市场份额超过30%，光网络产 品市场份额为10%。业务开始向移动通信领域扩展。 但是，管理上存在的短板日益制约华为业务发展：收入快速增长的同时， 毛利率却在逐年下降；客户需求与华为解决方案的差距在扩大，且在产品开发 过程中一变再变；产品开发周期是业界最佳的两倍以上；有相当一部分研发资 金所支撑的产品在上市之前就被取消；新产品收入占销售收入的比率也一直徘 徊不前，类似的问题还有很多……从中可以清楚地看出，尽管华为当时已经成 为国内电信设备制造商的“领头羊”，但把华为放在世界的天平上，与国外巨 型跨国公司相比，华为与世界级企业之间仍存在很大的差距。 华为的当务之急是需要一场变革，改进华为的开发模式和开发方法。通信 领域产品，是运营商长线投资运营的复杂产品，需要很多人同时作业，协同开 发。华为移动产品就曾经有超过3000人同时开发。所以，华为需要先进的管 理方法来加强资源配置的密度，缩短开发周期，提高产品的先进水平和质量水 平，避免效率低下造成的资源浪费。当然华为也没有多少资源可以浪费和允许 多次失败。 随着中国加入世界贸易组织（WTO）脚步的临近，WTO已经为中国电信 设备制造商未来的生存与发展带来了严峻的挑战。中国是世界上最大的新兴市 场，中国要参加WTO，美国对中国什么都不要求，只要求中国开放农业和通 信产品市场，这样，国外电信设备制造厂家可以更直接地进入中国市场，以更 优惠的条件参与竞争。1998年，随着我国加入WTO日益逼近，通信、信息 技术市场即将全面开放，信息技术产品零关税即将到来。国内市场将面临白热 化的国际巨头强大竞争，这场竞争对包括华为在内的国内电信设备制造商无疑 是一场生死攸关的激战，而华为由于当时在国内的地位，无疑更是这场激战的 先锋。华为没有背景，也不拥有任何稀缺的资源，更没有什么可依赖的，也没 有任何经验可以借鉴。还很弱小的华为能否打赢活下去？已经没有更多的时间 给华为自己去摸着石头过河、试错了。华为必须在不断发展的过程中理顺内部 的管理，为即将到来的更加白热化的市场竞争做好各方面的积累。 任正非在1999年IPD动员大会上指出：“从客观和主观上，公司都需要 一场变革。各级部门要紧密配合起来，努力改进我们的方法。” “企业缩小规模，就会失去竞争力；扩大规模，不能有效管理，就会面临 死亡。管理是内部因素，是可以努力的。规模小，面对的都是外部因素，是客 观规律，是难以以人的意志为转移的，它必然抗不住风暴。因此，我们只有加 强管理与服务，在这条‘不归路’上，才有生存的基础。”任正非1998年年 初在《我们向美国人民学习什么》一文中强调说：“这就是华为要走规模化、 搞活内部动力机制、加强管理与服务的战略出发点。” 1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功 任正非多次去美国，看到了美国的先进和强大，美国人民的创新机制、创 新精神和文化给他留下了深刻印象。 1997年年末，任正非及一行人访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验 室与惠普公司，了解了这些公司的管理。IBM副总裁送了任正非一本哈佛大学出 版的The Power of Product and Cycle-time Excellence，书中主要介绍了大项目的管 理方法。在IBM整整听了一天管理后，对项目从研究到生命周期终结的投资评审、 综合管理、结构化项目开发、决策模型、管道管理、异步开发、跨功能部门团队、 评分模型等有了深刻的理解。任正非对IBM的管理模型十分欣赏，后来发现朗 讯也是这么管理研发的，这都源自美国哈佛大学等著名大学的一些管理著述。 “华为没有一个人曾经经营过大型的高科技公司，从开发到市场，从生产 到财务……全都是外行，是未涉世事的学生一边摸索一边前进，磕磕碰碰走过 来的。”1998年年初，任正非在《我们向美国人民学习什么》一文中写道，“我 们只有认真向这些大公司学习，才会使自己少走弯路，少交学费。IBM是付 出数十亿美元直接代价总结出来的，他们经历的痛苦是人类的宝贵财富。” 20世纪80年代初期，IBM处在盈利的顶峰，也成为世界上有史以来盈利 最大的公司。进入90年代初期，面对激烈的市场竞争，IBM遇到了严重的财政 危机，1993年亏损80亿美元，管理的混乱，几乎令其解体。为了扭转这种局面， IBM聘请外行郭士纳（Louis Gerstner）出任IBM总裁，花了5年左右的时间， 采用IPDa，从流程重整和产品重整两个方面对其产品开发模式进行了变革，取 得了巨大成功，显著缩短了产品上市时间，减低了开发成本，开发效率稳步提高。 历时5年销售额增长了100亿美元，达750亿美元，IBM减少了15万名职工， 2000年盈利80亿美元。IBM成功的实践是华为选择引进IPD原因之一。 “有许许多多优秀的咨询顾问公司也深深地吸引着华为，但IBM Global Business Services不仅有咨询理论和资料库，更重要的是IBM还是一个成功 运营的公司，所以我们期望IBM能像其他咨询顾问一样提供翔实周到的设计， 还能够有很多经验丰富的专家顾问帮助华为实现落地。”现华为副董事长、轮 值董事长郭平在IPD顾问答谢晚宴上回忆说。 “IBM是世界上很优秀的公司。华为和IBM公司之间的竞争性不是很强， 但互补性很强，我们的合作对于两家公司都有意义。在利益驱动和各种方面的 驱动下，我们逐渐走得更加紧密一点，也使我们有条件、有可能向IBM学习 好的方法。”任正非在IPD动员大会上强调，“我们唯有全力以赴去努力学 习IBM，才能保证IPD业务变革的成功。” 1.1.4　IPD是业界最佳产品开发管理方法 IPD是通过对产品开发中各种最佳实践进行集成，实现对产品开发工作有 效管理的理念和方法。它的思想来源于美国PRTM公司最先于1986年提出的 基于产品及生命周期优化法（Product And Cycle-time Excellence，PACE）， PACE现已成为业界产品开发管理的通用参考模型。同年，加拿大罗伯特·G. 库伯博士在其著作《新产品开发流程管理，以市场为驱动》中，第一次系统地 提出了从构想到发布产品的业务流程的应用，对很多公司产生了重大影响，宝 a IPD，Integrated Product Development，集成产品开发，是一套产品开发的模式、理念与方法。 洁、杜邦、惠普、北电等公司都采用了他的阶段-门径系统的理念。IBM吸收 了PACE的很多理论精华，更强调跨部门协作的重要性，特别强调市场的驱动 作用；也把阶段-门径的理念集成到了自己的IPD流程中，最终形成了一套 IBM关于产品开发的方法论体系，就是著名的IPD。华为从1999年引进IPD后， 根据自己的实践，不断优化和发展，最终形成了华为特色的IPD整套方法论 和可操作体系。华为二十年的实践走到今天进入世界100强，证明这套产品开 发管理方法论体系是有效的。 IPD变革是从流程重整和产品重整两个方面来变革整个产品开发业务和开 发模式，主要包括7个关键要素：结构化流程，跨部门团队，项目及管道管理， 业务分层、异步开发与共用基础模块CBBa，需求管理，投资组合管理，衡量 指标。流程重整关注产品开发流程，产品重整关注异步开发与共用基础模块的 重用。IPD通过分析客户需求，优化投资组合，保证产品投资的有效性；通过 运用结构化流程，采用项目管理与管道管理方法，保证产品开发过程的规范进 行；通过业务分层建设并重用共用基础模块，采用异步开发模式缩短开发周期， 降低综合成本；通过建立重量级的跨部门管理团队和开发团队，建立配套的管 理体系来保证整个产品管理和开发的有效进行。IPD管理体系是用来保障IPD 有效运作的管理支持系统，包括组织、角色与职责，考核与激励，决策与评审 机制等。IPD把上面的所有各项业界最佳要素紧密结合起来，集成化运作，保 证了产品开发的高效。 1.2 IPD变革给华为带来的价值 总结二十年华为的IPD变革，我们认为IPD给华为带来的价值主要是实 a CBB，Common Building Block，共用基础模块。指那些可以在不同产品、系统之间共用的单元。 现了以下三个转变。 1.2.1 从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系 一个企业如果成功不能复制，不能持续推出高质量的产品，是很容易经不 起风浪而自己倒下的，更何况直面资金雄厚，技术先进的国际巨头的竞争。构 建一套世界先进管理制度在WTO紧锣密鼓逼近之际，对华为极其重要。产品 是公司的发动机和发展的源泉和核动力，华为首先向IBM学习IPD及其管理 方法，其目的是希望将过去10年的偶然成功变成必然，并且能持续成功。 2014年，郭平在“蓝血十杰”颁奖大会上说：“记得我刚进公司做研发 的时候，华为既没有严格的产品工程概念，也没有科学的流程和制度，一个项 目能否取得成功，主要靠项目经理和运气。我负责的第一个项目是HJD 48， 运气不错，为公司挣了些钱。但随后的局用机就没那么幸运了，亏了。再后来 的C&C08交换机和EAST 8000，又重复了和前两个项目同样的故事。这就是 1999年之前华为产品研发的真实状况，产品获得成功具有一定的偶然性。可 以说，那个时代华为研发依靠的是‘个人英雄’。正是看到了这种偶然的成功 和个人英雄主义有可能给公司带来的不确定性，华为在1999年引入IPD，开 始了管理体系的变革和建设。我们经历了削足适履、‘穿美国鞋’的痛苦，实 现了从依赖个人地、偶然地推出成功产品，到可以制度化可持续地推出满足客 户需求的、有市场竞争力的成功产品的转变。” 现华为副董事长、轮值董事长徐直军在2006年一次表彰大会上指出：“IPD 本身不仅仅是流程，更是流程+管理体系。也就是说华为公司推IPD，不仅仅 是推流程，而是包含了从营销到产品开发的整个管理体系。只要我们不断地 按照IPD管理体系和流程来要求，我们的能力是能不断提升的，我们开发出 来的产品是能有保证的，我们是能摆脱英雄式的产品成功模式，转变成有组织 保证的产品成功模式的。任何合格的PDTa经理们通过发挥自己的能力，按照 a PDT，Product Development Team，产品开发团队，详见2.6.3。 IPD管理体系和流程的要求就能开发出成功的产品。而不是像当时我们做08 机那样，恰好是人选对了，08机就出来了。” “IPD流程解决的一个核心问题，就是在产品领域不再依赖‘英雄’而是 基于流程就可以做出一个基本能满足客户要求、质量有保障的产品。”徐直军 在2014年市场大会变革与管理改进专题上如是说。 建立IPD流程及管理体系除了摆脱对人的依赖外，还使华为学到了业界 最佳的研发管理方法，拥有了国际交流的共同语言，减少了开拓国际市场的 障碍。 “如果我们不走向国际市场，如果我们仅仅为中国，或为不发达国家开发 产品，IPD的价值是显现不出来的。当我们给发达运营商开发产品，在BT、 O2、Vodafone、Orange来认证，高度认可华为整个产品开发流程、文档体系、 质量控制体系的时候，我们才深刻感受到，如果当时不推行IPD，没有一个很 好的流程体系、管理体系支撑，我们就无法与发达运营商进行对话和交流， 就无法通过认证，甚至连对话和交流的基础都没有。”徐直军在2006年优秀 PDT/TDTa经理高级研讨会上说，“我们推行IPD至今，不管是与竞争对手进 行合作，还是与客户进行交流，相互的语言是一致的。这个语言并不是指英语， 而是指我们融入了整个国际大环境，按国际标准、规范、流程来开展工作。” 在推行IPD之前，华为的程控交换机的大批量用户板，生产直通率非常低， 为此公司还组织攻关。公司支付高昂成本，大家很疲惫，效率很低。2000年， 公司研发体系专门召开了“研发体系发放呆死料、机票”活动暨反思交流大会， 希望建设一支职业化的研发队伍，按流程做事规范和高效。IPD提供了一套一 致的方法，产品开发的每个阶段都要有清晰的目标和要求，有规范的做事流程 和步骤。在开发早期就考虑可制造性、可靠性、可服务性等需求的实现，缩短 了产品开发周期，保证了产品高质量大规模交付。 原华为产品与解决方案体系总裁费敏在谈到IPD为公司带来的好处时说： “IPD的流程体系和管理体系，使公司在产品开发周期、产品质量、成本、响 a TDT，Technology Development Team，技术开发团队，详见5.3.2。 应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变 为依靠管理制度来推出有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和 规模的国际化扩张。” 从图1-1可以看出，华为2003年正式推行IPD后，经过5年的实践，研 发项目平均周期持续缩短50%，产品故障率减少95%，客户满意度持续上升。 图1-1 IPD推行5年的效果 徐直军在2005年优秀PDT/TDT团队表彰大会上总结道：“IPD推行最 大的感受，就在于产品质量的提升。现在推出的产品，不管代码量多大，开发 难度多大，只要严格按照流程走，达到了可以投向市场的点，质量基本上还是 不错的，很少看到大版本上网以后会瘫机。这也是我们按IPD流程执行的结果。 记得1997年我负责销售，每天都接到很多电话，到处是瘫机，而现在我们有 这么多的产品，而且复杂程度、代码数量远远超过当时，但是瘫机的情况基本 没有了。我们现在能感受到IPD流程给产品开发带来越来越多的好处。” 徐直军在2012年接受《财富》专访时谈道：“7万多人的研发队伍，还 能有序地开展工作，这是我们1999年与IBM合作开始进行产品开发变革取得 的成果，我们称之为IPD。从1999年开始到现在，广大研发人员不断优化研 发流程，不断优化组织结构，不断提升研发能力，从来没有停过。现在别说7 万人的研发队伍，即使再加7万人，也能够有序地运作，确保把产品做出来， 并且做出来的产品是稳定的、能达到质量要求的，这是我们多年来管理体系和 研发流程优化的结果。” 华为IPD变革成功带来的好处还在于能够快速复制一套流程及管理体系， 用于新产品开发或新的行业。例如，华为做消费者业务，做云业务，可以快速 组建团队，对公司IPD流程及管理体系适当适配优化后，用于该业务的研发管理。 1.2.2 技术导向转变为客户需求导向的投资行为 与研究机构不同，企业是一个商业组织，通过为客户提供产品和服务获得 持续活下去、扩大再生产的资金。因此企业的一切经营活动都是围绕商业利益 的，最终目标只有一个：商业成功。 华为前董事长孙亚芳1999年在IPD培训会议上指出：“做事情一定要以 商业的眼光，要从公司的角度来看问题，不要只是从部门的角度看问题。在美 国，我也曾经问他们‘IPD领导的背景和素质要求’这个问题，他们说‘不要 把IPD看成是研发部门的事，一定要从商业的角度看问题’。这一点给我留 下了很深的印象。” 华为公司是由大量高学历人才组成的技术公司，研发体系中的大多数人都 是工程师，产品开发有非常严重的技术情结，认为把技术做好才能体现自己的 价值。为了转变这种思想，任正非多次强调产品研发反对技术导向要以客户需 求为导向，并号召大家做工程商人。 2002年，任正非在与光网络骨干员工交流会上说：“华为公司不是为了 追求名誉，而要的是实在，希望大家不要老想着搞最先进的设备，搞最新的技 术。我们不是做院士，而是工程商人。工程商人就是做的东西有人买，有钱赚。” 回顾华为开发NGNa、软交换、核心网等很多产品过程，都是走过错路的， 过分依赖技术导向。因为走错了路，运营商开始不准华为入网。后来虽然经过 努力，勉强获得了一些机会，但浪费了大量的资金。 人类的需求是随生理和心理进步而进步的，但人的生理和心理进步过程是 缓慢的，跟不上日新月异的技术发展。一味崇拜技术，可能带来的是“洗了煤 炭，花了铺路的钱”，没有带来收益，最终导致公司破产。 “只有在客户需求真实产生的机会窗出现时，科学家的发明转换成产品才 产生商业价值。投入过早，也会洗了商业的盐碱地，损耗本应聚焦突破的能量。 例如：今天，光传输是人类信息社会最大的需求，而十几、二十年前，贝尔实 验室是最早发现波分，北电是首先产业化的。北电的40G投入过早、过猛， 遭遇挫折，前车之鉴，是我们的审慎的老师。”这段话是任正非在与英国研究 所、北京研究所、伦敦财经风险管控中心座谈时指出的。 自身的教训和业界公司的倒闭，时刻提醒华为，商业组织不能以技术为导 向，华为必须转变为以客户需求为导向，技术只是企业实现商业成功的一种手 段和工具。 “超前太多的技术，当然也是人类瑰宝，但必须牺牲自己来完成……我们 一定要记住：客户需求就是我们的产品发展导向，我们发展企业的目的是为客 户服务。”任正非说，“产品的技术是充分满足客户需求”。 IPD基于市场和客户需求驱动的产品开发理念非常适合华为，因为当时通 a NGN，Next Generation Network，下一代网络，是一种业务驱动型的分组网络。 信行业技术发展太快，超过客户需求的发展速度。IPD强调以市场需求作为产 品开发的驱动力，它包括市场管理、需求管理和产品开发三个业务流。市场管 理通过理解和细分市场，进行组合分析，制定商业策略和计划，以市场驱动研 发，做正确的事，确保商业成功。需求管理负责客户需求的收集、分类、分发， 将客户需求纳入产品版本路标规划。紧急需求快速纳入当前版本中按照规范的 IPD流程进行开发，保证开发出高质量产品或解决方案，及时满足客户需求， 从而帮助客户在竞争中获得优势地位。 尤其重要的是，IPD将产品开发作为一项投资来管理：首先通过组合管理 对投资机会进行优先级排序，确定投资开发的产品，保证资源投入，并在产品 开发的每一个阶段，都从商业的视角而不只是从技术和研发的视角对产品开发 进行财务指标、市场、技术等方面的评估，以确定开发项目是继续还是终止。 其目的在于确保产品投资回报的实现，或尽量减少投资失败造成的损失。 实施IPD前，华为缺乏市场管理，缺乏有效的需求管理等方法。实施IPD 变革后，华为开发项目立项来自客户需求，实现了从技术导向向客户需求导向 的转变，保证了公司投资做正确的事。 2003年，任正非在产品路标规划评审会议上谈到IPD时说：“现在分析 一下，IBM顾问提供的IPD、ISCa有没有用，有没有价值？是有价值的。回 想华为公司到现在为止所犯过的错误，我们怎样认识IPD是有价值的？我说， IPD最根本的是使营销方法发生了改变。我们以前研发产品时，只管自己做， 做完了向客户推销，说产品如何好。这种我们做什么客户就买什么的模式在需 求旺盛的时候是可行的，我们也习惯于这种模式。但是现在形势发生了变化， 如果我们埋头做出‘好东西’，然后再推销给客户，那东西就卖不出去。因此， 我们要真正认识到客户需求导向是一个企业生存发展的一条非常正确的道路。 从本质上讲，IPD是研究方法、开发模式、战略决策的模式改变，我们坚持走 a ISC，Integrated Supply Chain，集成供应链。它是由原材料、零部件的厂家和供应商等集成起 来组成的网络，通过计划、采购、制造、订单履行等业务运作，为客户提供产品和服务的供应链管 理体系。 这一条路是正确的。” “IPD本质是从机会到商业变现。”任正非这句话深刻地诠释了IPD的核 心内涵。 1.2.3 从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责 早期华为的开发流程是先由研发人员确定产品规格并开发出样品，然后进 行小批量验证后交给测试人员，经过测试后安排生产发货。开发人员往往不懂 生产工艺等后续工序，后续环节发现的任何问题，例如功能、性能、工艺、制 造等问题都要反馈给开发人员进行修改，然后重复后续过程，导致产品开发周 期长。产品开发项目组只是来自研发的一个部门，研发人员只对研发成果负责， 不太关心产品能否成功地批量生产出来，也不关心产品推向市场后是否成功。 显然，接力棒的串行开发方式无法保障对产品成功负责，交接点的责任划分和 要求无法量化，带来大量扯皮，延长了产品开发时间，不利于综合能力的提升。 IPD采用跨部门团队来负责产品开发，按规划和项目任务书定义的范围、 规模、进度等要求，通过先进的项目管理方法，将产品开发到发布过程中需要 的相关功能部门的代表及成员卷入，对产品从开发、测试、生产、上市，一直 到生命周期的全过程共同负责。每个团队成员贡献自己及其所属领域的专业智 慧，形成合力，保证产品快速、高质量推向市场。跨部门团队也能保证从产品 设计前端就关注产品的可靠性、可生产性、可供应性、可销售性、可交付性、 可服务性等方面的需求，减少了修改后端问题带来的开发时间延长。同时，跨 部门团队也使得并行开发成为可能：开发人员在开发测试产品时，制造人员可 同时准备批量生产工艺和制造装备；采购人员认证新器件、确定供应商，为产 品批量生产准备好所需物料；营销人员可以为产品上市和市场宣传销售提前做 好准备；服务人员在产品上市前提前做好产品安装和服务培训赋能。显然，这 种跨部门团队开发模式大大缩短了开发周期，降低了开发成本。 业界最佳企业大多采用跨部门团队开发模式，特别是大型、复杂的产品研 发项目。阿波罗登月项目参与者多达42万人，只由研发人员完成是无法想 象的。通信产品就是大型复杂的产品，适合采用跨部门团队的开发模式。 华为要从对研发成果负责转变到为对产品成功负责。采用IPD跨部门团 队模式，现在看来，已经实现了这一目标。华为现在所有的开发项目，都采用 跨部门团队的模式来管理和完成。 从下一章开始，将详细介绍华为研发管理理念和华为研发投资与管理实践。 、