模块三感同身受，洞察人心


精益画布的

内涵


【前情提要】

1. 寻找创业机会的一个重要途径是善于发现和体会自己与他人在需求方面的问题或生活中的难处。（）

A. 是B. 否
2. 你认为创业团队是否需要定期进行人事变动或者岗位轮换？


3. 问题即是痛点，就是目标人群未被满足的需求。（）

A. 是B. 否
4. 我们认为的创业机会一定是用户的痛点吗？


5. 你是如何理解痛点的？


一、 脑洞大开




（1） 请你思考一下，在过去的一年里，谁帮助了你，让你记忆尤深，他帮你做了什么？
① 帮助你的人是： 
② 他是在什么情况下或什么场景下帮助你的： 


③ 他帮你做了什么： 


④ 他用了哪些知识、资源、能力帮助了你： 


⑤ 你觉得，他帮助你之后，得到了什么或者损失了什么： 


⑥ 你对这个帮助有什么感受： 


(2) 我们首先要对帮助我们的人心存感激，然后我们换位思考，你是否希望通过某种方式去帮助别人呢？
① 你想要帮助的人（们）是谁： 

② 你想为他（们）做什么： 


③ 你有什么能力、资源、知识能够支持、帮助他（们）： 


④ 如果可以借助外力支持，你希望得到哪些协助： 


⑤ 在帮助他（们）的过程中，你得到或损失了什么： 


(3) 通过循环互检，小组是否确定了创业项目？如果确定了，你们的决定依据是什么呢？


二、 理论指导
通过“帮助”与“被帮助”的思考，会发现，原来做成一件事是有逻辑可循的。将被帮助的对象看作用户，用户的需求与自己提供的服务可能是一致的，据此既可以满足客户的需求，又可以将自己的服务或者产品传递出去，也就是卖出去，让用户真正地感受到服务与产品给他带来的价值和快乐。

（一） 用户探索


用户探索


精益创业方法论的第一大部分是用户探索，以此来定义用户痛点假设和解决方案假设。硅谷早期重要的创造者之一维诺德·科斯拉说： “每一个痛点都是一个机会”。痛点越大，机会越大。
客户探索的目标是根据既定的产品设计去寻找目标客户，判断产品能否解决他们的问题。检验商业计划中关于产品、待解决问题，以及关于客户的各种假设是否正确。为此，必须放弃猜测，走出办公室去发掘最有价值的问题，弄清产品应该如何解决问题，弄清谁是自己的客户，谁有权决定购买产品或影响购买决定，以及谁是产品的实际用户。完成这些任务后，产品的特色就会变得清晰可见。



印度人口众多，但只有7%的人口家中有洗衣机。如果没有洗衣机又不想自己动手洗，就只能选择洗衣工，但洗衣工只会在河里手洗，洗得并不干净，并且衣服从拿走到送回，周期长达2~10天，这困扰了很多人。
有个叫阿克沙米拉的人，他看到了这一用户需求。于是，阿克沙米拉打算做“共享洗衣机”，他提供一台洗衣服车，人们只需付低价就能洗一次衣服。
最初，他每天都开着一辆装着一台大洗衣机的货车，把车停在班加罗尔的某个街角，并沿街叫卖，告诉人们他这里洗衣价格便宜且能当晚取走。实际情况并没有如他预料的大受欢迎，相反，几乎没人来他这里洗衣服，这让他陷入了迷茫。
在他失落准备收摊时，却发现一个老伯还在不远处，为了弄清原因，他赶紧追上老伯询问： “大伯，为什么大家都不愿意来我这里洗呢？”
老伯摸摸头不好意思地道： “其实我是想洗的，毕竟年纪大手脚不好。但看到这随时能开走的货车，大家都担心衣服有去无回，本来因为穷衣服就不多，所以就没人敢来洗了。”搞清楚状况后，阿克沙米拉立即感谢了老伯，为老伯免费洗了衣服。回到家后，他用几天时间把货车进行了大改造，让货车看起来像个流动摊点。
当载着洗衣机的货车再次上街时，市民们都放心了，来阿克沙米拉处洗衣服的人越来越多，最后发展成为洗衣服务公司，在印度各地街头都有他的共享洗衣机。
【想一想】
通过这个案例，你觉得创业初期，什么最重要？

在把产品或服务推向市场之前，我们并不知道推出的东西是否有人需要。虽然事先进行了市场调研，但市场调研得出的结论，是建立在假设的基础上的。真相只有真实的市场才能检验出来。精益创业的理论就是这样的观点，我们不需要进行那么多的市场调研，只需要先行动。精益创业就是用最小的成本，把产品快速推向市场，基于市场的反馈，决定是快速迭代还是放弃。
创业过程中的最大浪费是什么呢？不是上班时间刷微信，不是花了大量的广告费用没有效果，而是做的东西没人需要，即为之花费了一两年的东西，不是客户需求的产品。



有人把微信刚上线时用户商店里各种一星差评的截图发出来，整个科技圈、投资圈都在惊叹： 原来成功者当年也是很落魄的。微信在上线433天的时候，用户数达到1亿，上线2年的时间，用户数达到3亿，这是非常可怕的增长速度——相对于在此之前的所有PC互联网产品，这是绝无仅有的。
微信刚问世时，被人认为没有竞争力，因为当时已经有QQ或者其他的聊天工具。微信1.0版本主打能打字、发图片，可以节约短信费用，但是用户并不认可； 2.0版本发布了语音功能，实现了用户的第一波增长； 后来微信发现用户想聊天的欲望强烈，最好再给他们制造一些话题和场景，因此从2.1到3.5版本，微信就做了一件事——加好友，不仅可以通过QQ号、手机号添加已有朋友，还可以通过“漂流瓶”“摇一摇”添加陌生好友，因此用户量飙升。通过匹配通讯录的功能，微信把用户手机里的好友都加进来了； 通过QQ离线消息，微信把QQ的用户也拉进来了。2.5版本微信做了“附近的人”，3.0版本做了“漂流瓶”“摇一摇”。这些都是陌生人社交功能，微信给用户提供了一种通道，与附近的、远方的有缘分的陌生人成为朋友。微信在“附近的人”和“漂流瓶”“摇一摇”这几个功能发布之后，用户数实现了暴涨，并把国内同行都远远地抛下了，奠定了在国内移动端通信App中的巨无霸地位。
接下来的3.5版本，微信做了分享二维码名片。有了二维码名片，我们每个人在线下见面时就很容易借此互相添加好友了，从熟人，到陌生人，线下的关系链一一导入微信中。我们现在在社交场合中遇到新朋友，都不再是交换名片，而是说“加个微信吧”，然后打开扫一扫，说“我扫你吧”，等着他打开二维码。大概在发布这个版本之后，微信用户达到一亿。
在4.0版本微信做了“朋友圈”。在此之前，微信只是一个即时通信工具，而在一个聊天工具里面去做社区，在全球互联网历史上都是没有过的。前面说到，此时用户数已经有一个亿了，一个亿的用户在这个App里面，他们每个人各自添加了不少好友，比如失散多年的小学同学，比如前阵子在某个大会认识的名人……但是加了好友之后，我们却从来没有机会聊天。慢慢地，我们都不知道对方是谁了。有了朋友圈，我们在“朋友圈”发布的内容，微信好友是能看到的。也许他跟你没有太多共同话题，但他至少可以点赞表示一下存在感，表示一下他对你的关心。于是通讯录里的陌路人升级为“点赞之交”。而且你还会从某些朋友的朋友圈动态的点赞列表中发现： “咦，你们两个人是怎么认识的？”于是就有了一种“三角好友关系”。这也促进了人与人之间的更多连接，因为有了更多共同的话题、共同的信任。原本人与人之间在网络中都只是单线联系，但是有了微信的“朋友圈”，人与人之间就变成一个三角或更密集的网络关系了。每个人都成了这张密集网络中的一个重要节点。这样的网络，当然也就更稳固了。如果说微信在做了陌生人社交功能之后奠定了它的移动互联网巨头地位，那么，“朋友圈”就是一个让这个巨头地位永久固化的功能。微信生态圈在此时已经完成了，后续的其他功能虽然也有其重要意义，但都是建立在微信已经站稳脚跟的前提下，也就是所谓“第一张移动互联网船票”。
5.0版本，微信发布了游戏中心、微信支付和表情商店。从前面的步骤看起来，似乎微信从一开始就设计好了路径： 导入熟人关系链、陌生人关系链、线下关系链，盘活关系链、商业化。其实不然，微信并不是从一开始就有一个完整的战略思考，每个功能都是到了具体阶段，根据需要去补充的。比如“朋友圈”这个功能，微信团队花了半年的时间，内部尝试了40多个方案，才最终把方案定下来，一举成功，几乎没再有大的改动。
【想一想】
微信在开发的过程中，是以什么为核心的？小组分享记录一下微信成功的秘籍。


（二） 用户探索的基本方法
精益创业的第一阶段就是进行用户探索，在这一阶段要回答用户痛点和解决方案两个基本问题。
定义用户痛点是对需求的挖掘，它产生于人们的期望和现实之间的落差，它也比需求更加贴近本质。对用户痛点进行定义，就是要找到企业的立足之根。当我们假设用户痛点时，也要对用户痛点进行评估，用户痛点往往具有时效性，它会随着时间的推移不断演变； 痛点的持续性和大小也直接决定了商业模式的规模上限和实现难度。
定义解决方案就像“用户要的是更高速的移动，而不是一匹更快的马”。所以在定义解决方案时，不仅要关注解决方案和用户痛点的匹配度和吻合度，还要努力挖掘用户痛点背后的真正诉求，进而从根源上找到解决办法。
（1） 了解用户。与用户沟通是创业者经常要做的事情。只有多和用户接触，才能获取更多有效信息。沟通中应尽量在全方位的消费和使用层次上与用户心理融于一体。
（2） 重视用户需求。在评估商业模式和设计产品时，一定要融入用户思维。创新的成功需要依靠对用户的深入理解，很多创业公司的问题，其实就是对用户不够了解。

（3） 聚焦用户特征。每个用户都是由最终用户和决策团队构成的，最终使用产品的用户通常是购买产品的个人、家庭成员或组织机构成员，有可能是决策团队的一部分，但不一定是其中最重要的人。要把符合最终用户特征的细节逐一描述出来，把焦点放在最终用户身上，熟悉用户，了解用户的喜好。用户可能有不同的目标、希望或担忧，应真正聚焦同质性相对较高的一群最终用户，他们才有可能为初创企业提供最需要的现金流。
每个痛点都是一个创业机会，痛点越痛，机会也就越大。下面介绍用户探索的基本方法，完成对用户痛点的深层次挖掘和解决方案的合理定义。


Uber是一家全球著名的超级独角兽企业，它是旗下同名打车软件Uber的开发商和运营商。经过短短十年的发展，它的市值已经达到了非常惊人的数字。
Uber为传统的出租车提供了不同的解决方案。我们不妨将自己带入真实的场景中，看一下打车到底有哪些问题。一是打车难，在高峰时期，用户经常打不到车，等在路边，永远不知道下辆车什么时候来，不仅如此，在偏僻路段，成功打到车更是十分困难的事情。二是司机的服务质量参差不齐，驾驶员会听音乐或高声打电话，而乘客没有很畅通的渠道进行投诉和反馈。分析这些需求，可以得到用户的痛点是不能快速且舒适地解决出行问题。
如何解决预约需求呢？Uber的想法是，如果在任何你需要用车的时候，5分钟内都可以叫到一辆车，预约的需求就不存在了。那么如何保证这一点呢？采用派单，而非抢单机制。所谓派单，是指当用户一键下达用车指令时，Uber后台会根据算法自动匹配，将订单发送给离他最近的车辆，并要求司机15秒内回应。而抢单机制则是将用户的用车需求同时发送给一定距离内的司机，由司机根据个人意愿、抢单速度来决定。为了提高效率，Uber在软件设计采用了极简法则。当用户打开App时，系统默认用户要打车，所以已经在匹配距离最近的车辆。用户无须输入目的地，只要一键点击用车，后台就会把需求很快发送给最近的车辆。
在提高效率的过程中，Uber团队发现，价格优化的另外一种方式是让车辆里搭乘的乘客不止一位。如果能在保证运行效率的前提下，实现单次多名乘客搭乘，那么每个乘客分担的成本自然会降低。要实现“人人随处可用像自来水一样可靠的交通”，就必须想方设法不断降低价格，把最高的价值带给用户。至于降价的最终目的，Uber希望把人们出行的成本，降到比自己买车更低。
Uber注重用户体验的第三点是提供舒适的服务。Uber Black自不用说，司机会带着白手套彬彬有礼地开车门，让乘客享受到贵宾式的服务感受。定位中端市场的Uber X或人民优步，则会在一些实用需求上下功夫，如提供矿泉水、免费WiFi、手机充电等。Uber优质服务的实现，靠的是一套双向评价的数据体系。相比其他打车软件，这套评价体系影响力，体现在评价是与奖金直接挂钩的。Uber内部对司机评价有两个最重要的指标： 乘客评分和接单率，每周进行一次结算。乘客评价满分是5分，如果司机平均分低于4.8分，则拿不到奖励。同样，如果系统自动派单，司机接单率达不到80%，那么这周奖励就没有。因此，司机非常看重乘客的评价，也很少会拒单。

在分析痛点时，我们要思考： 给用户带来什么价值，满足用户什么需求。因此，痛点定位主要包含精准用户定位(哪一类用户及特征与属性)、核心需求定位(用户消费是满足哪一种需求)和核心价值定位(产品的核心优势和独一无二的价值)。在这一步中，需要通过提炼把痛点及其特征聚焦起来，使产品和服务具有如下特性。
◆ 更有效。用户首先追求的是产品能够更好地解决问题与提升满足感。从产品功能上发掘与发现用户未被满足的需求。
◆ 更超值。用户追求具有更高性价比的产品和服务，期待更低的价格甚至是免费，以获得超值的产品。
◆ 更快捷。用户讨厌复杂与等待，要以快捷、方便和简单的方式满足用户需求。
◆ 舒适感。用户希望在有限的生命里追求最多的幸福体验，要充分照顾用户的全方位感受，关注其人性需求，给用户难忘的体验。
◆ 归属感。用户不仅仅关注产品与服务的功能和属性，也关注高层次的情感体验、表达和追求，如身份象征、价值观体现、情感表达等，例如，很多企业老总和高管用华为手机，而很多普通员工、年轻白领或学生喜欢用苹果手机。
抓住用户的真实痛点，往往会帮助企业走向真正的成功，寻找用户痛点一般采用以下三种方法。
1. 头脑风暴
头脑风暴往往是定义用户痛点和解决方案的基本起点。初创小组带着强烈的同理心去进行头脑风暴，将自己带入用户的角色，定义用户痛点和解决方案。
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头 脑 风 暴

头脑风暴是一种创造能力的集体训练法，最早是精神病理学上的用语，其目的在于产生新观念或激发创新设想。头脑风暴法又称智力激励法、自由思考法，是由美国创造学家A.F.奥斯本于1939年首次提出，1953年正式发表的一种激发性思维的方法。
当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫作头脑风暴。由于团队讨论使用了没有拘束的规则，人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。头脑风暴的特点是让参会者敞开思想，使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴，其可分为直接头脑风暴和质疑头脑风暴法，前者是在专家群体决策基础上尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，发现其现实可行性的方法头脑风暴是一种集体开发创造性思维的方法。

在每个分解的环节中，都可以通过头脑风暴的方式回答以下几个问题。
◆ 在这个环节中都有什么痛点，是功能性的痛点还是体现性的痛点?
◆ 我们能提供的解决方案是什么?
◆ 这个解决方案和原有的方案有什么差异?
◆ 我们自身能力是否能够匹配这个解决方案的落地和实现?
【练一练】
利用头脑风暴的方法，思考当代大学生如何做才不虚度光阴。

头脑风暴可以作为定义基本假设的基本方法，但应注意任何头脑风暴的结果及任何在用户探索阶段得到的结论都只是未经证实的假设，并非最终的事实。在进行头脑风暴时，也要遵守以下几项基本原则。
◆ 不要在想法刚刚被提出来时就进行抨击，先积累大量点子再进行判断。
◆ 鼓励大胆和天马行空的点子。
◆ 主持人要保证不能偏题。
◆ 一次只能有一个人说话。
◆ 追求更多的点子，数量越多，其中具有创造性的就越多。
头脑风暴有很多形式，例如，利用数据图表或者讲故事的方法来展现创意。这一过程体现了一个重要的思维方法——发散性思维。我们要尽可能多地收集点子，在发散的基础上再进行聚焦。在发散的过程中，尽量不要引入价值判断，在聚焦的过程中再逐步进行价值判断。还没有对某个点子进行发散性思考，就把这个点子锁定在某个特定的轨道上，是头脑风暴过程中一个常见误区。
2. 访谈和观察
如果没有深度访谈和参与式观察，将自己变成用户的一部分，所获得的用户痛点假设和解决方案假设都是不完整的，其认知都是缺失的。在这一步中，应真正地、面对面地接触客户，把自己变成用户之一。
谈及客户调研，很多创业者的第一反应会是问卷调查或者焦点小组。虽然问卷调查和焦点小组表面上比客户访谈的效率高，但是在调研初期却不宜使用，原因如下。
◆ 做问卷调查要求调查者知道应该问哪些问题。
如果在开始便做问卷调查，很难把所有该问的问题都问到，因为在这个阶段还不知道该问哪些问题。在做客户访谈的过程中，调查者不仅可以提问题，还可以让客户详细地阐述自己的回答和原因，而且还可以根据访谈的情况尝试不同的问题。客户访谈的目的就是把不知道的东西问清楚。
◆ 问卷调查还要求你得知道正确的答案。
在做问卷调查的时候，不仅需要问正确的问题，还必须提供正确的答案以供客户选择。回忆我们自己被调査的时候，有多少次是选择“其他”作为最佳答案呢?在客户调研初期，最好的问题是没有正确答案的“开放式问题”。
◆ 在做问卷调查的时候，无法观察客户。
跟客户的答案一样，从客户的肢体语言也可以看出问题和解决方案是否匹配。
焦点小组这种方法也有较大缺陷，不宜使用。焦点小组的问题在于组员们很快就会产生从众心理，而在这种心理的影响下得出的结论对大部分产品来说都是没有意义的。
访谈法是指通过和目标用户面对面地交谈来了解用户的心理和行为的心理学基本研究方法。访谈法具有较好的灵活性和适应性。访谈目标用户可根据需求的不同而灵活调整，既可进行事实的调查，也可进行意见的征询，还可对新功能进行目标用户内部测试。
（1） 撰写访谈提纲。
◆ 用户背景。职业、教育、家庭、社会关系等。
◆ 相关的心理需求。喜恶、渴望。
◆ 现有产品使用环境。生活环境、工作环境。
◆ 其他使用者。他们的信息、使用情况等。
◆ 动机。希望达到的目标、选择某些产品的原因等。
◆ 现有产品使用评价。满意度、喜爱度等。
◆ 现有产品使用习惯。常规的和用户个性化需求等。