绪论 一个关于数字化转型的故事 绪论 一个关于数字化转型的故事 2 故事-0 艰难的数字化转型之路 遭遇业绩下滑 立派集团是一家专业从事服装设计以及销售的企业,总部位于广 州。公司成立21年来,年营业额达到3.9个亿,拥有员工900人。公 司服装主要面向18~28岁青年,主打快时尚、潮流、炫酷,以及高性价比。 目前,企业拥有自营门店39家,分销门店212家。 在生产侧,立派公司以“设计+品质”著称。公司拥有大量 设计师与买手负责开发新款产品,同时,也关注服装的供应链厂家, 保证产品的品质,绝不允许一件次品到达消费者手中。 在销售侧,公司主要面向一、二线城市销售。近年来,也开始关注 下沉市场的开发。在2010年,公司紧跟电商步伐入驻天猫平台,年规 模不算大,1200万元左右,稍有亏损。主营收还是依靠线下渠道。 一切看来井然有序的经营,直至2018年,公司营业额同比下 滑6%,2019年同比下滑13%,两年时间,共有65家分销门店退 出经营,2020年的新冠肺炎疫情更是让原本困难的经营雪上加霜, 一季度营收同比下滑59%。 数字化转型项目任命 公司感到原有体系难以适应外部市场环境、消费者、科技的 快速变化,过去的成功经验开始失效,于是决定将“数字化”作 3 为转型的重要议题,并成立了转型委员会。但是在项目启动之初, 大家对数字化有不同理解,导致无法确定委员会牵头执行的人选。 有的认为是电商渠道带货,有的认为是蹭热点做直播,有的认为是 引入一套营销IT系统。于是,牵头人选在IT部门、电商部门、销 售部门和市场部门之间徘徊。公司的张董认为转型属于公司战略, 应从全局考虑,从顶层设计开始。经过再三商议,张董决定亲自挂帅, 而市场部的王总作为张董的左膀右臂,被委以数字化转型的推动执 行重任,眼下第一步便是转型方案的起草工作。 一波三折的转型方案设计 面对起草数字化转型方案这项艰巨任务,市场部王总决定向各 大数字化IT公司求助,但王总按照IT公司的建议,将转型方案规 划成IT系统的引入与建设,而缺少数字化与公司战略的关联描述。 方案回到了“数字化就是一堆IT工具的集合”的误区上。最终, 方案被张董强力驳回,王总面对方案的理解误差,顿时备感压力。 “到底什么是数字化转型,它到底解决公司什么问题?该如何数字 化转型呢?”大家显得很迷茫。 此时,张董决定求助外部导师,开展为期两天的学习。但是, 他们仅仅学到为什么要数字化转型、什么是数字化转型,以及利用 数字工具带货的最新方式,而对如何进行数字化转型,仍是一头雾 水。压力之下,市场部王总从公司战略角度出发,结合两天的学 习成果,找到数字化转型的关键,并对经销商和公司业务部门进行 调研,发现公司的问题所在,重新起草了数字化转型方案。整个转 型方案从调研发现、实施目标、实施方法、IT建设与预算几个方 面进行阐述。初步看来,方案经过深思熟虑,没有根本上的问题, 可结果仍然出乎意料。如果说上次汇报的批判在于方案侧重IT, 缺少战略描述,那么本次的争论焦点主要在转型思路和落地执行方 面。会议上,相关部门提出各种各样的质疑,线上线下冲突问题、 利益分配问题、组织架构问题、系统重复建设问题……总之是方方 面面,让王总措手不及。这次汇报让王总认识到“闭门造车”问题 的严重性,于是邀请相关部门开启“方案共创”。 IT建设与试点 与大多数公司IT系统开发过程一样,立派公司初期也遭遇了 功能追求“大而全”、需求反复修改、合作双方沟通困难、公司跨 部门流程打不通等问题,最终导致开发进度一拖再拖。各种问题悬 而未决,直至张董亲自出面,将项目各项“堵点”逐一疏通,并确 认“最小化原型上线,正向绩效”为原则的开发模式,这才保证开 发的有效进行。另外,在系统开发的同时,功能的有效性试点也在 同步展开。围绕新业务、新场景的试点工作,张董率领市场部与销 售部,亲自督战,深入走访,帮助打通总部与试点门店各项流程中 的“堵点”,给予试点部门各种支持,制定新的绩效机制,并以“6·18” 为契机,打造数字化成功样板,直至全面复制。 迈向成功 经过半年的数字化转型工作,立派公司从一无所知开始,到边做边 学、边学边调,在挑战中成长,逐步走向了正轨。一路的挫折并未让它 按下暂停键,而是越挫越勇,其关键是从上至下的转型决心和勇气。 书中故事是当前企业转型的一个缩影。对于具体问题和应对方 法,笔者将在下面各个章节中进行阐述。 第一章 数字化转型,迫在眉睫 近些年,行业竞争业态变化、消费者需求结构变迁、数字工具 高速迭代,让企业过去的成功经验逐渐失效,也许因为变化 得不够剧烈,在“温水”中浑然不觉,大家不愿相信正在发生的事 实,抱守已经取得的成功不放。“重大事件”的出现让企业下定决 心转型,当然代价也是巨大的。2003年的非典疫情让企业主动拥 抱互联网,2020年的新冠疫情让企业主动寻求数字化转型。 第一节 故事-1 立派公司启动数字化转型交流会 一、疫情让公司营收下滑 傍晚,张董来到珠江边上,停下车,点上一支烟,望着无尽的 江水,满脸尽是焦虑。此时正值12月末的广州,冬意来临,相比 北方的干冷,这里满是湿冷,冷到骨头里,更冷到心里。他深深地 叹口气,自问,这几年到底怎么了?他甚至不敢直视今年的营收报 表,也不想去看,因为再次下滑的业绩已在他的意料之中。 张董是立派集团的创始人,从创立公司到现在已经走过了21 年。公司营收从2018年开始下滑。他原本以为2018年的下滑只 是市场偶然,没想到却是起点,一直延续到2020年,尤其是2020 年突如其来的疫情更是给了他当头一棒。望着眼下门可罗雀的门 店,一面是每月高额租金和人工开支的压力,一面是养活近千个家 庭、保住员工饭碗的责任。此时此刻,张董很迷茫。他倒吸一口凉 气,希望这口凉气能够抑制住他心中的燥热情绪,减轻他的压力, 哪怕一秒钟也好。他试图让自己恢复平静,他需要快速进入思考。 他自言自语道:“接下来该何去何从?是什么导致了现在的局面?” 是的,遭遇业绩下滑的企业何止立派公司一家,但它们都有一 个共同特点:没有积极拥抱变化,死守过去的成功不放。而就在他 们“死守”的同时,更多的新商业、新势力在快速崛起,它们积极 拥抱数字化,正在打开一幅崭新的局面。 二、转型迫在眉睫 张董凭借自己多年练出的敏锐商业嗅觉,觉得当下困境绝非 寻常。 于是,他拨通了老朋友刘总的电话。刘总是做商业策划的,对 市场上的变化有一定的洞察,这也是张董找他的原因。 不知不觉,电话聊了半个小时,电话里刘总的声音让张董的心 情有了片刻平静。从沟通中,张董大概知道了这些年外部市场发生 了急剧变化,而自己却浑然不觉,尤其这次疫情加速了公司业绩下 滑。但某种意义上说,他也要感谢疫情,给他浇了一盆冷水,让他 彻底清醒过来。 “嗯,是时候开始转型了!” 请你思考 如果你是那位刘总,你认为,立派公司所处的市场环境发生了 怎样的变化? 第二节 解读:时代挑战 立派公司从2018年开始遇到了前所未有的困难。其实,遇到 类似困难的并不止它一家,近年来,国内许多商业企业不断出现经 营问题,尤其在2014年到2018年这段时间,频频爆出“被收购” “退市” “退出中国”这些关键词,像百丽鞋业、大润发、家乐福、 麦德龙(如图1-1所示),这些伴随了一代人成长的商业品牌。我 们不禁感叹,这段时间到底发生了什么,是什么鸿沟让它们难以逾 购大润发的母公司高鑫零售,持有其36.16%的股份。2018年年 初,高鑫零售董事、大润发创始人辞职,大润发6名高层先后离 职。经历了这么一场变革,大家开始关注,大润发与阿里的合作, 究竟能碰撞出怎样的火花?或者说,数字化能否成为企业转型的 关键“抓手”呢?如果成功,该样板就能复制给中国其他一些亟待 转型的企业。事实证明,大润发的数字化改造取得了不错的成绩。 2019年财报显示,大润发母公司高鑫零售2019年的总营业收入为 1018.68亿元,同比增长0.5%,归属母公司净利润为28.34亿元, 同比增长14.4%。可以说双双超出预期! 关于数字化转型话题,上到国家的大力推动,下到成功的商业 实践证明:传统商业的成功要素难以适应当下的市场要求,数字化 是发展转型、创造生机的重要“抓手”。 那么,这个市场到底发生了什么变化?过去的成功要素为何失 效呢? 一、时代变迁:经济特征从供给规模转向需求规模 20世纪的工业时代,在“供给规模经济”(supply economies of scale)特征下,催生了许许多多的垄断巨头。这种 经济特征是由“生产效率”驱动的。随着生产数量的增加,生产效 率使得生产产品或服务的单位成本降低。供给规模经济能够给工业 经济中规模体量最大的公司带来成本优势,而这样的成本优势使竞 争者难以抗衡。 而在21世纪的数字经济时代,“需求规模经济”造成了一定 程度上的垄断。该经济特征是利用了IT技术的进步在需求侧取得 优势。比如淘宝平台广泛地连接了碎片的、个性的需求,提供了丰 富的长尾商品。在数字平台上,只有想不到、没有买不到的商品。 所以,从工业经济时代到网络经济时代,便是呈现从供给规模向需 求规模的迁移。互联网时代,企业愈发关注用户资产、用户价值, 公司价值也将用户增长与用户活跃作为关键指标。 所以,传统企业如果仍然延续“供给规模经济”时代的特征进 行经营,将遭遇困难。 二、重心转移:企业优势由内部转向了外部 不同时代的企业优势重心有所不同,那么,企业优势在工业经 济时代和数字经济时代各有哪些侧重呢?在工业经济时代,强调由 内往外的驱动方式建立企业优势,企业更加关注自身的竞争力,而 非客户。美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔·波特(Michael E. Porter)提出的“价值链分析法”,强调企业需要密切关注组织的 资源状态,在研发、生产、流通、销售等价值链的关键环节上获得 重要的核心竞争力。并且,他还提出著名的“五力模型”,将客户 的议价能力视作“买方”,其他几个“力”是供应商的讨价还价能 力、替代产品的替代能力、现有竞争者的竞争能力和潜在竞争者的 进入能力。他的视角立足企业内部,更加关注企业的竞争力。类似 的还有伦敦商学院教授加里·哈默尔(Gary Hamel)和密歇根大学 教授普哈拉(C. K. Prahald)。他们都主张由内而外的竞争驱动, 强调公司应该从内部打造属于自己的核心竞争力,提供新的商品或 服务满足市场需求。根据这个观点:工业时代下,数字化更多关注 企业内部优势的建立,生产、流通、管理、销售、资源计划成为关 注重点,即“信息化”。 但是在数字经济时代,需求规模经济特征是一种由外向内的 驱动方式。公司的估值与商业逻辑构建,都是基于对用户的了解与 掌控之上,“用户数字资产” “得用户得天下”的提法更是说明 了这一点。关于公司优势建立在对外部用户的掌控与了解之上的观 点,以色列经济学家奥兹·夏伊(Oz Shy)在《网络产业经济学》 中提出了“网络效应”概念。它也被称为需求方规模经济、需求方 范围经济,是指产品价值随着购买这种产品及其兼容产品的消费者 的数量增加而增加。例如在电信系统中,当人们都不使用电话时, 安装电话是没有价值的,而电话越普及,安装电话的价值就越高。 因此,数字经济时代,依靠人与人的相互连接与参与,创新的商业 项目更有价值。比如中国的阿里、京东、腾讯这类企业,如果按传 统优势作为估值标准,评估它们的实体资产、计算机软硬件,那么 它们的估值不会超过海尔、三一重工、王府井这类传统企业,互联 网企业之所以取得高估值,核心是掌握了大量的数字用户,借助“网 络效应”获得市场优势。 互联网企业是天生的数字化企业,更加关注“以用户为中心” 的外部优势建立,它们在高效链接客户、精准识别与匹配需求、全 生命周期服务客户方面,全面领先于传统企业。随着市场压力的加 大以及国家层面的推动,传统企业也正在加大数字化投入,它们与 互联网企业的距离在缩小。 基于以上,企业的优势建立从“内部竞争关注”到“外部用户 关注”转移。数字化是帮助企业建立外部用户优势的重要“抓手”, 值得企业的重点关注。 三、要素失效:成功要素由传统转向数字 过去,传统商业按照“地段思维、销售猛推、降价促销”的方 式取得阶段成功。 首先,“地段思维”认为生意成功的关键是地段,其本质是流 量思维。如今,流量已分布于线上与线下。在线上,消费者沉浸于 微信、微博、抖音、社区、社群等各种碎片场景中。有句话说得好: “消费者注意力在哪里,我们的钱就在哪里!”当下,消费者的注 意力呈现线上化、社区化、社群化的特点,因此,线上、社区、社 群成为传统商业的经营重点,如果企业仍然坐守店前客流,不去拥 抱线上,将会错失大量流量机会。 其次,销售猛推。这是“信息不对称”的遗留产物,认为消 费者不了解产品,只需要通过广告承诺、销售引导,就会促进客 户购买。然而,当下网络信息发达,消费者在购物前、购物中, 能够有足够多的渠道获得决策信息。在该情况下,广告承诺与导 购推荐方式提供的决策促进从“唯一”变成了“之一”,并且该 方式还存在“王婆卖瓜,自卖自夸”的嫌疑,存在偏见的可能, 难以获得消费信任。相比之下,消费者倾向于相信同类族群的推 荐与实验结果,如网络上的口碑评价、社群里的商品推荐、笔记 里的经验分享、视频里的开箱试验。因此,商家如果还在延续过 去的做法,只会降低客户的购买体验,让客户反感,最终带来更 低的销售转化。 最后,降价促销。它是“消费者追求同质低价商品”的遗留产物。 当消费者对产品功能与品质需求趋同,而对产品其他需求没有明显 差异的时候,商品价值呈现“一元化”特征,“低价”成为消费者 购买的重要因素。从2000年的家电大战,到如今的电商“6·18”“双 11”,“价格战”“价格屠刀”成为商家取胜的利器。然而,消费 升级当下,消费需求从功能、品质向服务、体验、社交、情感、文 化、参与感方向迁移,商品的交付价值不再局限于“一元化”的功 能诉求,价值的多元化是主要需求特征,这也让价格变得模糊与难 以衡量。一部8000元的手机和4000元的手机,一台100万元的 车和50万元的车,其功能差异表现得并没有价格差异那么明显, 而前者照样大卖,可见消费者高价购买的绝不仅是功能价值,还有 其他。 降价促销是产品同质、品牌力弱时的不得已手段。而随着消费 者消费能力的增强,以及对美好生活的追求,人文价值、社交价值、 品牌认同、社群认同成为新的需求空间,与多元价值的需求匹配的 产品高溢价将为企业带来增长机会。因此,降价促销是同质时代的 历史遗留,或者是商家面对竞争的短暂措施,难以形成持续的竞争 力,追求多元化的用户价值才是长久之道。 综上,坐店等客、销售猛推和降价促销都是过去的成功要素, 企业只有建立新时代、新商业所需要的新要素,才可能持续发展。 第三节 应对:升级新商业 秉承“现代营销学之父”菲利普·科特勒(Philip Kotler)的 战略思想,科特勒咨询集团提出:“不从营销入手做数字化转型, 数字战略要么变成了‘互联网思维’,找不到落地的实施步骤,要 么变成了‘数字工具使用集合’,找不到整体战略蓝图。好的战略, 应该‘上得去,拆得开,落得下’。” 一、创新价值:聚焦人本体验价值 麦肯锡咨询提道:“到2030年,中国将贡献全球消费增量的 30%。中国消费者消费模式正在发生转变,消费结构与发达国家日 益相像。中国家庭全年在食物上的支出占比将继续下降,而‘可选 品’和‘次必需品’的支出将持续显著增加。”同时,阿里研究院 提道:“当前,中国高端消费群体消费特征接近日本、韩国水平。 质量诉求逐渐取代价格诉求。高品质、高科技、个性化、小生活主 义代表消费升级方向。”另外,曾经的“老三件”和“新三件”是 20世纪70年代至90年代消费的代名词,反映了当时的人们对商 品功能和耐用特性的诉求。而当前的互联网、IP化、文化、旅游 成为新的时代特征。 因此,聚焦“人本体验价值”将为企业带来新的增长优势,表 现为以下几点。 第一,客户希望获得“高颜值、高品质、高性价比”的商品。 以“名创优品”为例,它致力于为全球消费者提供真正“优质、创 意、低价”的产品,并提出“三高三低”原则,即:高品质、高效 率、高科技、低成本、低毛利、低价格,其产品的毛利只有7%~8%, 充分满足消费者对性价比、高颜值和高品质的追求。 第二,客户期待享受“不用等、不用想、低决策、快速响应” 的服务。日益忙碌的现代人更加希望获得足够的时间享受生活,他 们讨厌将时间花费在“路上”“等待”和“决策过程”之中;他们 厌烦“复杂的消费决策过程”。当下“千人千面”的广告展现、“所 见所得”的无缝体验过程、外卖跑腿的无忧服务,正是迎合了这个 需求。因此,能够帮助用户更快地、更容易地完成需求任务的商业 将获得竞争优势。 第三,客户追求“身份认同”的体验。比如大街上人们穿着印 有“中国李宁”的T恤、穿着印有“JUST DO IT”耐克鞋子,其 符号背后是上进的、活力的象征。这里,与其说消费者购买的是一 件T恤,不如说购买的是一份“被认同”的感受。其实,一直以 来,人们都在试图寻找某种符号来映衬自我的价值观、做事方式和 理念。我们看到的IP图标、IP动漫、IP网红都是这类符号的展现。 客户在消费IP的同时,收获身份的认同。 关于“身份认同”还有另一重理解便是“自我实现”或者“自 我成就”,身处社交推荐时代的当下,每个人既是分享者又是传播 者。人们乐于分享自己的产品使用体验和产品专业知识,同时又会 学习别人的分享,快速成长为产品专家,甚至比企业更懂企业的产 品。抖音、小红书、蘑菇街、Keep等社交达人分享平台便是如此。 在这些平台上,达人们借助图文、视频与直播方式,分享自己的“实 验”结果,为他人的购物提供决策依据,在分享过程中获得粉丝的 “身份认同”。 因此,企业手上多了三张竞争牌:一张是“商品牌”。为消 费者提供“高颜值、高性价比、个性化”的商品;一张是“便利服 务牌”。为消费者提供更短的购物路径、更短的交易流程、更少的 交易时间、更少决策参与的购物体验;一张是“身份认同牌”。企 业需要打造商品背后的价值观故事与消费者共鸣,还需要以产品为 “实验道具”,帮它们建立粉丝链接关系,收获粉丝认同与事业收 益。我们看到的企业通过平台化,赋能客户、员工、合作伙伴、自 由职业者,教他们如何在线上线下获客、如何互动运营、如何直播 带货都属于这类。 二、重塑信任:社交信任快速带货 消费侧的另一个关键变化是消费决策的信任代理发生变化。比 如:消费者为什么会在天猫、京东购物?因为他们相信天猫、京东 提供的商品真实、可靠、有保障。消费者为什么会选择某明星代言 的商品?因为他们相信这个明星,也会间接相信他推荐的商品。 信任是购买决策的前提条件。缺少信任,交易便无法达成。 消费者在购物的过程中,时时刻刻都在寻找某种信任机制,以快速 完成购买决策。于是,商家在商品上新时,合作某些明星、网红、 KOL,试图搭建新商品和消费者之间的信任桥梁。这个桥梁就是“信 任代理”。 黄敏学教授的论文《基于有限状态自动机的新产品市场成长研 究》中解释了提出的两类场景。 场景1:如果企业开发了一款消费者完全没有接触过的全新产 品,企业会选择怎样的信任代理,让用户购买? “信息性社会化影响”理论解释:消费者为了获取正确信息, 会参考他人的意见。即:消费者做出“正确性决策”时候,会倾向 相信权威人士或者明星的代言。 场景2:如果是某个产品的升级版,无须市场教育,企业会选 择怎样的信任代理,让用户购买? “规范性社会化影响”理论解释:消费者为了与他人保持一致 的意愿,而受到他人信息的影响,参考他人信息。即:人们总是希 望与他人的行为保持一致,不至于成为“另类”。消费者在做出“趋 同性决策”时候,会倾向于相信流量明星、KOL以及身边人的实 验结果。 于是,不同阶段不同场景,消费者总是试图寻找某种信任代理 参与购买决策。 平台电商时代,消费者将天猫、京东作为信任代理,被称作“渠 道信任”。 社交电商时代,消费者选择亲戚、朋友作为信任代理,被称作 “关系信任”。 视频电商时代,消费者选择网红、达人作为信任代理,被称作“IP 信任”。 有一句话叫“消费者信任谁,就找谁来带货”。在这三种信任里, 消费者更愿意相信谁呢?通过调研,很多人都回答是“关系信任” 和“IP信任”。这正是社交电商和视频电商的优势所在。作为商家, 要充分利用这两个电商的信任红利。这里尤其说一说“IP信任”。 不要狭义理解为IP就是网红,IP还有故事、图像、人物多种形式。 比如图像IP:植入了Kitty猫的背包、爱莎公主的服装将更加好卖; 人物IP:请李子柒做一期视频,商品也会变得好卖;故事IP:将 商品植入电视、电影、短视频,也会变得好卖。另外,IP不光能 帮商品建立信任,也会自带流量。比如:人物IP和故事IP本身就 会有大量粉丝关注。作为卖货核心的两个关键“信任”与“流量”, 通过一次IP合作就能搞定。 当前,很多企业开始合作MCN机构,借助KOL直播带货; 合作社交零售平台,借助KOC(即导购、推手)进行带货,产生 了业绩增量。但是,它们都是借助合作方的流量资产和信任资产 (也被称作“公域流量”)进行变现。从长期看,企业也需要培育 自己的带货IP,比如:以销售终端人员为主体,培养人设、搭建 企业自己的流量资产与信任资产(也被称作“私域流量”)。就像 在2020年的疫情期间,过度依赖公域流量的企业变得被动,因为 流量资产与信任资产都不被企业掌控。而早早建立私域流量,利用 终端导购人员进行互动、直播带货的企业收益颇丰。 加快了红利渠道的透支。 2020年疫情后,为了提振消费,各大媒体广泛报道直播带货 话题,地方领导亲自直播带货滞销农产品,央视主持人接连上阵直 播扶贫,明星、企业家、网红更是带出一波波的销售纪录。一时间, 上到70岁的长者下到6岁的孩子都知道直播,而企业不管大小也 都尝试做直播,好像不和直播沾边就会被踢出局的感觉。同时,火 热的直播也伴随出现了很多负面消息。比如:一些品牌企业趁直播 热点在股票市场割股民“韭菜”,一些MCN机构通过服务套路割 品牌商的“韭菜”,大量的消费者开始投诉直播商品的劣质,直播 退货率更是在30%~50%,是平台电商的2倍多。 在笔者看来,这些现象都是进入成熟期的表现,预示商业将进 入高点。因此可以判断,直播在2020年已经进入主流期的后半场, 其红利尾期会在2021年提前到来,比预想的提前2年。此时进入 直播,容易被“割韭菜”。但直播这个模式本身没有问题,只是会 沦为和平台电商一样的渠道,或者叫作传统带货渠道,成为企业的 渠道标配。那么,怎样的直播还有机会呢?笔者的合作伙伴—微 盟集团提出一个概念,叫作“私域直播”,也就是企业在自己的流 量池里做直播。比如:在企业的社群里做直播、在企业的APP里 做直播,企业将不会受制于外部高额的获客成本,但前提是,企业 需要有自己的“私域流量池”。 (二)任何商业初期都是以非主流形态进入,且变化加速,企 业需要提前洞察与预判 2003年淘宝网刚刚成立,只有早期敢于尝鲜的人群参与其中。 笔者身边出现的第一例在淘宝上卖货的案例发生在2013年9月。 朋友在淘宝上每天有2~3笔交易,150元左右利润。笔者当时仍不 以为然,觉得这事情做不久,耽误正业。而笔者当时主要的网购仅 仅是在当当上买书。直到2008年,网购才正式进入主流,成为人们 生活中不可或缺的一部分。随后2014年的社交电商、2018年的视 频电商都是如此规律,遵循着从非主流阶段到主流阶段的渐进过程。 新墨西哥大学传播学与新闻学系教授埃佛雷特·罗杰斯(Everett M. Rogers)提出的“创新扩散理论”指出,任何商业创新早期都 依靠创新者和早期追随者的参与,也就是“先有小众的关注才能引 爆大众的流行”,如图1-3所示。 创新者 O 早期 采纳者 早期 大众用户 晚期 大众用户 落伍者 用户 增速 时间 非主流 阶段 主流 阶段 衰退 阶段 累积用户数 用户数量 图1-3 创新扩散模型 图1-3中,受“创新者”的影响,稍后跟进的这些人都被称为“早 期采纳者”。他们是族群中的观念引领者,受人尊敬,能敏锐察觉“创 新者”的所作所为,看出其中的价值并开始效仿“创新者”。这个 阶段仍是商业创新的“非主流阶段”。其后“早期大众用户”和“晚 期大众用户”在看到“早期采纳者”的实践成果(如KOL在社交 平台的分享视频、笔记)之后加入进来。这部分人凡事要经过深思 熟虑,如果没有“早期采纳者”的率先尝试,他们不会贸然进入, 但一旦他们对新观念或产品建立认知后,信息扩散会突然加快,引 发流行,此时该创新便进入了“主流阶段”。 那么,诸如“平台电商”“社交电商”与“视频电商”的创新模式, 是否也遵循这样的规律呢?是的,同样遵循。他们从非主流到主流 的过渡,伴随一些标志性事件,如表1-1所示。 表1-1 电商从非主流到主流对比 平台电商 社交电商 视频电商 非主 流 时间 2002年、 2003年 2012年、 2013年 2014年、2015年 事件 线索 淘宝的成立, 京东开辟电商板块业务 面膜的朋友圈 带货 斗鱼、虎牙、熊猫 直播上线 主流 时间 2008年 2014年、 2015年 2018年 事件 线索 天猫的成立 微商开始盛行, 拼多多发力 抖音带货、淘宝直 播带货成为热点 从非主流到主 流的时间跨度 4~5年 1~2年 2~3年 表1-1中,平台电商从2003年起步到2008年进入主流;社交 电商从2013年起步到2015年进入主流;视频电商从2015年起步 到2018年进入主流。从中可以看到一个关键信号,电商业务的创 新从非主流到主流的时间跨度,由4年压缩到2年左右。平台电商 时代,涉及消费行为的较大改变,创新幅度大,用户的教育时间显 得较长,而后续的社交电商和视频电商的跨度,得益于前者的基础 教育工作,很快就进入了主流阶段。 加速变化的过程,给企业带来两点启示:第一,它为企业的未 来商业创新提供更多机会,但也导致了窗口期更短的问题。如果企 业的商业创新从非主流到主流阶段时间花费过长,则容易遭遇“难 产”。第二,持续缩短的红利窗口期,对企业提出挑战。企业需要 具备敏锐的市场洞察,提前预判红利趋势,同时还要有快速敏捷的 应对能力,在短时间内调配资源、组织能力,快速应对变化。当前, 大多数企业都是在创新红利的后半场,“后知后觉”的情况下进入, 造成被“割韭菜”的困境。 (三)高成本和流量瓶颈的出现,预示着一个红利渠道的结束 “获客成本”和“流量增速”是判断一个渠道红利特征的两个 指标,笔者在上本书《新零售落地画布—实施方法、工具和指南》 中曾介绍过,这里不多讲。另外,考虑到微观企业的增长曲线转移 与中观产业的产业转移,两者特征有一定相似性,读者可参考产业 经济类书籍进行扩展学习,里面也有相关描述产业红利特征与产业 转型内容的介绍。 综上,红利渠道保持周期性规律迭代,并从非主流到主流递进。 在动态发展的时间流中,2014年是关键年份。 一是2014年,以“搜索”为中心的电商时代,其风头被以“推 荐”为中心的社交电商抢占。平台电商仍是带货的主流,成为传统 渠道,成为企业标配。社交电商成为新兴渠道。社交电商凭借人和 人推荐带货,打破了平台化的流量中心,人人自带流量,人人带货, 让获客成本下降。随后,社交电商下的视频电商分支突起(视频电 商本质上也是“推荐”模式,所以可以理解为社交电商分支)。它 凭借故事冲突和情景代入为客户种草,用视频取代图文,用感性取 代理性,让过去枯燥的购物方式变得有趣、生动和直观,而决策过 程更简单,吸引大量消费围观。 二是2014年,某著名大咖说的线上电商将取代线下的预言被 打破,纯线上的优势已不在。这一年,以平台电商为主的天猫淘宝 获客成本接近70元,与线下持平,而2019年,这个数字达到了 270元,已远超线下。平台电商时代,线上和线下成为两个独立阵 营,给人“水火不容”的感觉,不是你死就是我活,界限明显,也 给企业内部经营造成了渠道冲突。而后起之秀,社交电商和视频电 商,配合线下二维码的广泛应用,完美地将线下与线上融合。将线 上的广泛流量优势、便捷交易优势与线下的服务优势、体验优势、 高客单优势进行完美结合,当前依托“门店(线下)+终端导购(线 下)+私域流量(线上)+微信小程序(线上)”的带货模式,便 是对线上与线下优势融合的很好诠释,尤其是2016年新零售的提 出,强调以用户为中心的周期化运营思维,更是将线上和线下渠道 理解为客户连接、互动与变现的触点,从渠道思维转向了用户思维、 触点思维,进一步打破了线上与线下的边界。因此,纯电商已去, 融合时代开启。 四、私域营销:重构“人、货、场” 企业家们比较关注“下一波红利渠道是什么”,以便提前预判, 做好准备,不至于错过红利周期。这里,必须认清一个事实:增量 时代褪去,存量时代到来。从2003年开始,电商行业的高速增长 都是依靠网络购物人口红利的爆发,但如今这个增速不再。根据中 国互联网络信息中心(CNNIC)的统计,2019年网络消费增速降 至15.6%,而同年社会零售消费增长为8%,两者逐渐趋同。因此, 电商的存量特征出现,此时,某个电商渠道的流量红利仅仅是从其 他电商渠道的流量迁移而已,或者说,仅是电商渠道内部的流量结 构在变化,电商大盘的流量稀缺,将是一种常态。因此,企业接下 来的重点是“存量运营”,关键是围绕“私域流量”,重构企业的 “人、货、场”,如表1-2所示。 表1-2 增量与存量时代的要素对比 1990—2015年,增量时代 2015年后,存量时代 企业新挑战 人 .特征:流量红利,获客 成本低 .关键:全渠道获取新客 .特征:流量红利褪去, 获客成本高 .关键:私域流量的运营 如何进行私域流量 的获取与运营 货 .特征:产品中心 .关键:集中品类优势, 供应一类商品 .特征:用户中心 .关键:围绕用户生活某 一细分场景,供应全系 产品 如何选择用户场景、 重新定义用户价值, 并搭建与价值匹配 的供应链体系 场 .特征:交易为主 .关键:借助全渠道卖货 .特征:交互交易一体化 .关键:交互、交易全场景 覆盖,交互与交易无缝化 如何全覆盖用户的 交互场景,并与交 易进行打通 (一)存量时代的“人”,我们更加关注“私域流量运营” 2020年的新冠疫情导致线下门店难做,本质是流量的缺失, 而不是需求缺失。需求一直都在,只是企业没有方法去链接需求。 然而,那些早就开始筹备“私域流量”的企业却不受影响,用个人 号、社群链接客户,对接需求,借助直播、拼团手段变现需求,取 得了不错的成绩,梦洁家纺就是如此,如图1-4所示。 (二)存量时代的“货”,从单一品类的商品销售到基于用户 生活细分场景的多品类销售 私域流量池中,开展多品类销售,可以主要从两方面考虑。 一是从用户体验角度考虑,能否“买得到、买得容易、买得开心” 是私域流量运营的关键。因此,单一品类难以满足用户某场景下的 多元需求,一站式体验成为关键。比如:中石化瞄准了车主生活场 景,以车主加油为关键触点,将用户导入APP为主体的私域流量 池中,并获得了对车主人群的掌控。在2020年疫情期间,它快速 反应,开展生鲜商品的销售工作,解决了居民生活难题,也带动了 自身增收。它的做法一句话概括之:“切分用户场景、打造用户 入口、建立私域运营、开展多元变现。”二是从运营成本角度考虑, 某些企业的商品消费频率低、客单价高,单一的变现手段让私 域流量运营的工作入不敷出,因此需要引入高频、刚需、低价的 产品做补充,建立产品矩阵,这样才能将私域流量更大范围变现。 因此,选定用户某一细分场景,重新定义用户价值就非常必要。这 里,关于用户价值的再定义要从“功能使用”为中心的产品使用价 值,升至为“生活赋能”为中心的产品生活价值、体验价值和人文 价值。 举例如下:耐克市值在过去的10年涨了3倍,早已不是传统 认知上的运动鞋子、衣服的品类提供商,而是围绕用户运动场景, 提供的是一套“运动技能发展与提升”的服务方案。鞋底的压力感 应器能够对用户的活动进行追踪和性能检测,比如活跃度、跳跃高 度、运动距离,通过蓝牙无线将运动数据传送至手机端APP,然 后分享到热门的社交网络和耐克社区。借助手机,用户可以清楚看 到自己所有活动、运动能力,可视化和数据化了解自己的各类运动 指标。另外,耐克通过教练服务和反馈机制进一步提升用户运动技 能,指导用户如何改善运动技巧,并辅助制订运动计划。因此,耐 克重新定义客户价值,真正地从单一品类产品销售,转型成围绕用 户运动场景的方案服务提供商。 (三)存量时代的“场”,关注交互与交易的一体化 交易的前提是信任,而信任的基础是互动,互动越频繁、信任 越深。信息泛滥的时代里,客户防不胜防地多次被“割韭菜”,于 是防备心理越来越强,也就导致企业与客户直接交易越来越难。此 时,“先交心,再交钱” “生意不在情意在”成为关键的问题。 在南方,想要让务实且精明的客户掏钱是很困难的事情,因此,先 请客户喝茶,边喝茶边聊生意。如果企业一开始就表露交易目的, 客户会产生戒备心理。喝茶这类交互手段能有效降低客户的防备心 理,更利于生意的达成。因此,在消费者警惕性越来越高的当下, 企业需要先搭建用户的交互场景,借助微信、微博、头条、抖音这 类交互平台,汇聚用户,再借助高频互动降低客户的防备心,产生 信任基础,进而再谈交易的话题。 另外,交互产生用户,交易产生客户。为什么说“得用户得天 下”,而不是“得客户得天下”,足以说明用户的重要性!而用户 的产生需要借助“交互”实现,如:腾讯公司利用QQ交互软件获 得大量私域用户才有今天的帝国;360集团借助杀毒软件获取大量 私域用户才有今天的发展。 因此,企业需要基于公域交互平台(如抖音、小红书、头条), 以及私域交互平台(如微信个号、微信公号、微信群、APP),在 平时做好用户交互运营工作,培养用户信任。并且,无缝打通交易 商城(如小程序商城,实现用户边看边买、边玩边买、边听边买)。 这样使得客户的购买戒备心理降低、决策过程更简单、购买路径更 短链,成交效率也就更高。