序言
5年前的一天，我在密歇根大学商学院聆听了比尔·坎宁安(Bill Cunningham)神父的演讲。当时，他站在数百名的教员、学生和官员面前，热情洋溢地向听众描绘一个不可思议的构想——使底特律内城成为“公民权益的百老汇”，并且满怀信心地告诉他们，构想即将成为现实。坎宁安神父是本书的中心人物。他于1997年去世，就在本书即将付印之前。他给身后的世界留下了一份丰厚的遗产——Focus:HOPE 组织，这是他与依林娜·朱塞提斯合作创立的公民权益组织。这个组织改变了、并且将继续改变着底特律内城数千民众的生活。在我心目中，坎宁安神父是一位英雄，一个拓展领导的大师，一座偶像。他在制定宏伟目标时所表现出的冲劲，以及随后在鼓舞人们去实现目标时所表现出的能量是如此令人震惊，以至于在今后的日子里，他都将给我以启发、以鼓舞。但愿您也会如此。
我在书中描写坎宁安神父时用的是一般现在时，因为在我心里他是这样的栩栩如生。我甚至能够把他勾画出来：这位魅力超凡的演说家，正在一边描述着他那非凡的底特律构想，一边向我们讲解Focus:HOPE 组织如何会成为21世纪社会的重要模式。那天他的讲话涵盖了本书的几个核心主题。坎宁安神父真是一位鼓舞人心的领袖。他不仅胸怀蓝图，一个激动人心的、有着对未来深思熟虑构想的蓝图，而且能用切实的行动和成功的例证来支撑它。他的话语为我们打开了一个全新的可能性世界之门。那天，坎宁安神父用激越的崭新措辞，让我们看到衰落中的底特律，这个“腐朽地带”、“谋杀之城”。以下是他的演讲词中的一段节录： 这就是我们的底特律，拥有141种语言，时刻萌发着革命，激进而又热烈。在她的膝下，波涛潮涌而来。如果要我选择这样一个地方，它能使世界走向生存，那么，我不知道除了这块土地外，我还能身居何处。其历史，早于洛杉矶30年、早于欧洲100年、早于芝加哥20年。而此刻，这座城，这个公民权益的百老汇，到了她最后斗争的时刻。从未有过的事情就要有了。……我们必须扫除种族主义的最后残余：黑人不适于、不宜于、也没有能力就职于社会最高阶层。……就在今天，云集于Focus:HOPE，我们有数百名青年黑人，他们能和世界上最优秀的科学家和产业工人媲美。他们现在就是世界一流的。更何况，他们还没有起程。……我们拥有全美最好的机床和实验室。我们将看着这些年轻人掌握着机器的使用、维护着机器的运作和操作设计器材。这些仪器设备，就是在自动化水平最高的公司的上好实验室里也见不到。在这些车间里，他们将生产自己的装置和机床，制订自己的设计方案和工艺流程。而这些才是他们的第1年。3年后，他们将精通日语和德语。6年后，他们将接受6至8种主要的加工工艺的交叉训练。……这些青年懂得如何操纵每一种机床，如何排除任何故障。机器卡壳时，他们知道怎样去修理。……那么，他们是从哪儿来的？这些精英们是从哪儿来的？日本进口的？德国输入的？抑或是从麻省理工学院引进的？都不是！他们来自底特律的大街小巷。……所以说，我们是在改变历史。我们在改变人们的思维方式和行为方式。我向你们保证，10年之内，……立足于底特律，我们的命运之城，公民权益的百老汇，我们要让世界有个天翻地覆的变化。但是，这必须对我们所有人提出最高的期望，对我们所有兄弟姐妹们的最高期望。我要用这样的话来结束我的发言：“是的，你们是对的，合乎理智而遭致责难，我闻所未闻。我期待别人把我们与奇迹联系在一起，就从今天开始。上帝保佑你们。”4年前，我把坎宁安引见给鲍勃·诺尔林（Bob Knowling，本书范例中另一位重要的领导人）。诺尔林当时是Ameritech 公司培训中心主任。我曾以为他会设法让Ameritech 公司支持Focus:HOPE 组织的计划。鲍勃立即慷慨地为坎宁安提供一百多台Ameritech 公司的二手电脑作为赠礼，并且表示愿意竭尽全力帮助Focus:HOPE 组织。但坎宁安的答复却是严词拒绝。他告诉鲍勃，他不需要传家宝似的设备，而且鲍勃显然没有理解Focus:HOPE 组织的意义所在。Focus:HOPE是个公民权益的组织，旨在通过向少数民族民众提供具全球性竞争力的高技术技能来开创未来。他们要的是面向明天的技术，而不是社会的遗弃品。他数落着一些大公司的背信弃义、允诺给以帮助却迟迟不肯兑现，借此埋怨诺尔林。他特别表达对Ameritech 公司的期望，并期待着它的一个当地公司，密歇根贝尔（Michigan Bell)，能够提供任何形式的帮助。那次会面后，我不得不竭力挽回局面。本来我都说服了诺尔林，让Ameritech 公司拿出100万美元，并抽出数千人天的人力与Focus:HOPE 组织一道工作。现在可好，坎宁安居然训斥了他。非常具有讽刺意味的是，一位白种爱尔兰裔的美籍牧师在指责一位非洲血统的美籍经理，而后者确实积极参与过社团发展。诺尔林恰恰是坎宁安要找来为他的民众树立榜样的那种人物。诺尔林出身贫寒，后天练就一身上佳的技能，并且身居社会上层。他是一个负全责的法人代表，也是个有责任感的公民。当时我对坎宁安的行为大为恼火，并于事后告诉了他。然而，诺尔林毕竟是诺尔林，一度惊愕后，便明白了：坎宁安之所以采取强硬立场,是本着高标准严要求和决不妥协的原则。结果，Ameritech 公司给了Focus:HOPE组织一批新电脑，并真的派出志愿者帮助了数千人天。后来，Ameritech 公司还以极低的价格，卖给Focus:HOPE 组织Ameritech公司的一栋旧楼。这栋楼后来成为Tech Villas的家园，一个新的中心，来自世界各地的人们将在这里得到帮助，以实施基于Focus:HOPE模式的方案。在此期间，俩人成为相互支持的朋友和同事。
1年前，我邀请了福特汽车公司(Ford Motor)的高级经理共24人，与Focus:HOPE 组织的学生和职员一道参加一个标准及教育会议。他们用了一个下午与Focus:HOPE 组织的人员进行一对一的搭配，彼此以个人名义相互认识，讨论领导并理解Focus:HOPE 组织，然后开设一个研讨班。班上分两组讨论：为什么Focus:HOPE会是一个高效运作的组织，它对福特汽车公司意味着什么。像通常一样，经理们在Focus:HOPE 组织期间，都不禁为之敬畏——用如此少的资源，竟能干出这么多的事情来。他们明白了专注于单一目标时所产生的效果：各个层次上强烈的责任感和强有力的领导，每一层的每个人都有责任教育和鼓励他人。会议在坎宁安对福特汽车公司的经理们的勉励中结束。坎宁安向他们讲述了自己对冒险和关注成功的可教育的观点。他勉励他们要做强有力的领导，不要追求意见的统一。因为，“意见一致的确切同义词就是平庸。”进一步，他告诉他们，领导就是把民众带到他们从来不敢去的地方。他要求他们提出一项使命，用以激励福特汽车公司的员工们，正如Focus:HOPE 组织的使命在30多年来对底特律内城民众所起的作用一样。最后，他交给他们一个大胆的任务：用双倍的工程和一半的成本，设计一个金牛星座。这项任务，将激发他们的最高期望，促使他们紧张起来。谈话结束时，他们全体起立报以热烈的掌声。坎宁安终于激励了他们做支配自己命运的领导者。
5个月后，比尔·坎宁安被诊断患有胆囊管癌。依林娜·朱塞提斯(Eleanor Josaitis)接任Focus:HOPE 组织的首席领导人。在此期间，她每天都去看望坎宁安，并与他协商组织事务。这样，坎宁安在与癌症作英勇斗争的同时，依然深深地介入组织事务。他们一道制定Tech Villas计划，寻找其他途径以确保Focus:HOPE 组织的生存，并弘扬其使命，顺利进入21世纪。当得知自己仅有几天甚至几小时的生命时，他嘱咐依林娜：“不要把我的名字刻入建筑物或林荫大道上——把我的工作继续下去。”我想，毫无疑问他的愿望能够实现。我想不出还有哪位领导者比得上比尔·坎宁安神父。他发展了一套可教育的观点，创建了领导者繁衍领导者的基因法则。通过他和本书中的其他领导者，并结合自己的教学经验，我开始懂得成功领导的基本原理：挖掘他人的潜能，开拓未来。
这本书反映了我25年的历程。它试图涵盖贯穿我的个人生活和学术生涯的大部分深层理论。这些理论涉及到这样一个主题：如何成功地改组机构，使之为其所有顾主，即职员、股东、客户和伙伴尽其所能，取得最好成绩。我在60年代末期，曾热心投入社会变革、公民权益和反战等一系列运动，由此触发了我的这段历程。于是，我走进了哥伦比亚大学，在那儿获得社会心理学学位，并更加坚定了我的目标：为了一个更好、更公正、更民主的世界而奋斗。我获得学位后，就在哥伦比亚大学商学院研究生院做教授。 执教期间，我花了70年代的大部分时间，从事改善贫困偏僻地区的健康保障的工作。在纽约南布伦克斯，我在马丁·路德·金博士(Dr. Martin Luther King)康复中心工作了5年。该中心为5万贫困线上的人提供健康保障，其中以社区的黑人和波多黎各人居多。同时，致力于促进社区的发展，提供就业机会、提高生活质量。根据这段经历，我写出了生平第一本书：《Organization Design for Primary Health Care: The Case of the Dr. Martin Luther King, Jr., Health Center》（Praeger出版，1977年）。然后，我来到新泽西的卡姆登，协助年轻医生艾莫特·多依尔，重复MLK（即马丁·路德·金博士康复中心，下同）的工作。我还离开了哥伦比亚1年，到肯塔基的哈泽得建立了MLK的乡村模式。这段经历使我自觉或不自觉地认识到，领导是成功的关键；不是程式、文化、技术或科学管理，而是精力充沛、胸有成竹的领导者在促使事物发生。
80年代初，我移居密歇根大学，并成为詹姆斯·马克格雷戈·伯恩斯(James MacGregor Burns)著作的忠实信徒。他在《Leadership》一书中创造了一个新词，即“转型”或“转变型领导”。此书荣获1978年度普利策奖。按照伯恩斯的说法，转变型领导者是这样的人，他能使所领导的机构发生根本的改变；而不像事务型的领导者，他们只是墨守成规。在伯恩斯的著作的影响下，我和我的前任合作者，玛丽·安妮·德范娜(Mary Anne Devanna)开始研究商业方面的转变型领导，并合著了一书《The Transformational Leader》（Wiley出版，1986年）。此书的一个关键角色杰克·韦尔奇(Jack Welch)，在1981年领导通用电气公司(General Electric)的转轨。因为这本书，我结识了他。他邀请我向密歇根大学请假两年，参加通用电气公司的世界管理发展业务组，实践我当时为之奋斗的关于领导和变革的思想。在通用电气公司的两年中，我学到的东西比前15年学的还多。那时，我还只是一知半解。
之后，在80年代后期，我回到密歇根大学，开始把我学到的有关领导培养的新知识写下来，并传授给经理和MBA的学生。期间，我与斯特拉福德·谢曼(Stratford Sherman)合写了一本书，记述通用电气公司和韦尔奇的改革。写书教会我更多有关可教育观点下的领导的知识。此书的书名出自韦尔奇的一个主要的教育观点：《Control Your Destiny or Someone Else Will》（Doubleday?!/Currency出版，1993年）。尽管有这些经验，尽管我曾帮助密歇根商学院以及其他许许多多的客户公司设计并完成培养领导的革新计划，但我真正懂得问题的关键所在，还是在两年前。
我很早就知道，管理的目标是，要在机构内各层都有领导者。但我还不清楚，怎样去培养出这些领导者。现在，我找到答案了。机构各层有领导者，是因为有别的领导者在培养他们。坎宁安神父、查克·理莫因(Chuck LeMoyne)海军上将——这位勇敢的前美国特种部队的二把手，他在本书的写作期间死于癌症——还有书中许多其他的领导人，都给我们做出了榜样。
领导者培养领导者，这就是我的新格言。我一遍又一遍地把它传授给我的孩子、MBA的学生和企业经理，还有那些投身于全球人权和发展事业的人们。我写这本书，不仅是表述我的可教育观点，更是想勉励每位读者形成自己的可教育的观点，做一个培养领导者的领导者。
诺尔·M.蒂奇
