第1章 管理与企业管理
管理  (management)              		       管理者（manager) 
管理职能（manage function)         		管理理论（manage theory) 
企业（enterprise)                  		企业管理（enterprise management) 
现代企业制度（modern  enterprise  system)  
互联网资料
                  
为什么要学管理？
  管理是神奇的。人们之所以要学管理的首要原因，是由于改进管理关系到我们每个人的切身利益，是人类共同劳动和生活的需要。学习管理的第二个原因是，当你从学校毕业开始你的职业生涯时，你所面对的现实是，不是管理别人就是被别人管理。对于那些选择管理作为职业生涯的人来说，理解管理过程是培养管理技能的基础。不过，把每个学习管理的人都假定成打算从事管理职业未免太天真了。选修一门管理课程也许只是你取得学位的必须要求，也许是你一时的兴趣，但是不要把学习管理当作无关紧要的事情。只要你为了生活不得不工作，那么几乎总得在某个组织中生存，于是或者你是管理者，或者你为管理者工作。如果你打算做个管理者，那么通过学习管理，你会从你的老师的行为中和组织的内部运作中，领悟到许多道理。不过有一点需要指出的是，你不要指望仅从一门管理课程中就能学会怎样做管理者。
  资料来源：斯蒂芬·P.罗宾斯.管理学.中国人民大学出版社,1997年，第16页。（编者略作整理）
1.1 管理综述
1.1.1 管理  管理是普遍存在的人类行为。有文字记载的人类历史表明，管理活动贯穿于整个人类历史过程，以及社会生活的各个方面。社会的发展使人类社会生活与以往相比有实质性的改变，这更使得管理活动越来越必需和普遍。现代社会从个人、家庭、组织、国家乃至国际社会,在政治、经济、军事、科技、教育、文化的每一个社会侧面，无不和管理紧密相连。管理无处不在，无时不在。
第1章 管理与企业管理  现代企业管理--理念、方法、技术（第2版）现代意义上的管理是指对一个组织所拥有的资源--人力资源、财力资源、物质资源和信息资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现组织目标。这个概念包含以下四层含义： 
 (1)  管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的的行动过程。
 (2)  管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的目标。
 (3)  管理工作过程包括计划、组织、领导和控制等基本职能，这些职能是相互关联和连续进行的。
 (4)  管理工作处于一定的环境中，有效的管理必须充分考虑组织面临的内外环境。
1.1.2 企业管理
   企业管理是社会化大生产的客观要求和直接产物。随着现代企业生产经营规模扩大、分工细化、技术与协作复杂程度提高，企业管理也日益显示出其重要性。管理的基本原理和方法虽然对各类组织都适用，但目前对管理研究最多的社会组织还是企业，现代管理学科本身也是主要从企业管理实践中总结和提炼出来的。企业管理是企业生产力诸要素的组织者与协调者，从这个意义上讲，管理本身就是一种生产力。
企业管理就是指对企业所拥有的生产要素--人力资源、金融资源、物质资源和信息情报资源进行有效的计划、组织、领导和控制，用最有效的方法去实现企业经营目标。
1.1.3 管理者1. 管理者的分类  因为管理是普遍存在的，因此管理者也普遍存在。但并非拥有一定社会地位和运用知识工作的人都是管理者。在社会组织中，能够指挥下属人员，能够促进组织工作有效运转，并负有行动和决策责任的人是管理者。为进一步理解管理者的概念，需要将管理者置于一个抽象的组织模型中加以分类(见图1-1). 
图1-1 组织模型图
在图1-1模型中，去尖顶三角形整体为抽象的社会组织，自上而下三条水平线各为高层管理、中层管理和基层管理。其中圆圈表示高、中、基层的管理者。可以看出，组织中的某些管理者既是管理者又是被管理者（如中层和基层管理者）。在社会组织中，不同层次的管理者的作用是不同的。
高层管理者是一个组织整体行动的决策者，必须从战略高度长期关注组织的生存、成长和总体有效性。高层管理者还必须将组织与外部环境密切联系起来。如企业中的总裁、总经理等，他们是高层管理者。
中层管理者负责将高层管理者制定的组织和计划的总体目标和长远目标转化为较具体的目标和活动。中层管理者是组织开展管理工作的承上启下的纽带，他们必须有效地管理控制下属人员，以实现他们所在管理层面或环节的具体的目标，如企业中的按职能分工负责的部门经理，可以看作中层管理者。
基层管理者，也称运作管理者。他们实施、执行中层管理者制定的目标和计划。基层管理者与从事作业性的非管理人员直接联系，组织和监督他们的工作。在管理杰出的企业内，基层管理者往往被赋予一定的自由度和激励手段，以利于带领工作人员开展工作创新。企业中的工长、部门主管属于此类管理者。
2. 管理者的工作
管理者所处社会组织的不同，会使相应的工作内容有所区别，但任何社会组织的管理者都必须承担起计划、组织、领导和控制四项基本的管理工作。
 (1)  计划工作。管理者必须带领下属对组织发展的前途做出安排，包括确定发展目标和制定实现目标的方法手段。
 (2)  组织工作。筹划建立起组织实体，确定组织结构和相应的关系，以及调配、安排各种资源，贯彻落实计划目标。
 (3)  领导工作。利用各种影响力激发员工的主观能动性。
 (4)  控制工作。推动各项工作向目标逼近，并采取必要措施加以保证。
为清楚表明管理者的工作，需要进一步对管理者的社会角色做出描述。
 (1)  人际关系协调的角色。管理者人际关系方面的角色表现在对外和对内两个方面。对外，管理者作为组织的代表行使正当的权力，维护组织的合法权益，发展与其他各种社会组织的关系，包括与有关政府机构的必要的沟通。这种角色主要由组织高层管理者来承担。管理者还必须处理组织内部的各种关系，包括与上下级的关系，横向或水平向的关系。通过职权、激励、沟通、利益等多种手段，维护团结，增强协作配合，提高组织成员的工作绩效。
 (2)  信息收集与传播的角色。管理者需要通过信息开展工作，他同时兼任信息的收集者和传播者的角色。作为信息收集者，管理者从组织内部和社会外部有目的地获取各种类型、各种不同用途的信息，作为了解、改进和研究工作的依据。作为信息传播者，管理者需要及时将获得的、有时经过处理的信息传达给组织不同管理层面的有关人员，帮助或者支持他们的工作。管理者还经常需要将某些内部信息向社会外部公开，以达到相互沟通和加强联系的目的。
 (3)  制定各种决策的角色。决策是管理者极其重要的角色，这主要表现在： 
① 作为领导者，自己创新及引导、激发下属不断提出新的构想、新的方法来改善组织的处境，高层管理者往往是组织制定对外战略和实行内部变革的设计人，也是组织其他重大问题的决策者。
② 维持组织的正常运作，管理者必须经常单独或者参与各种决策，解决组织内部工作和人的关系中的各种矛盾，参与外部利益相关者的各种谈判，谋求组织的发展。
1.1.4 管理对象和管理过程1.  管理对象  管理的对象，可分为两个相互关联的方面： 其一为组织拥有的资源，其二为组织的目标。组织拥有一定的资源条件是任何社会组织存在的前提，组织的资源条件因组织社会功能不同而异（如企业表现为资产、技术、人才等，而学校表现为师资、教学设施、财力等）。组织的目标方面，应把具体目标与其社会功能（履行其社会责任）相统一。组织的各种具体目标，可以是利用、增加资源的数量、提高资源的质量，也可以是从结构和形态等方面将各种资源加以协调和合理配置。在组织的一切资源中，组织成员--组织中的人是最主要、最宝贵的资源。因此组织管理最主要的任务是对人力资源的管理。
2. 管理过程
管理是管理者运用一系列管理职能来实现管理目标的过程。管理工作过程的计划、组织、领导、控制四项职能并不是独立起作用的，图1-2 管理过程图
它们是管理统一体中的各个侧面，有着密切的内在联系，是交融在一起起作用的。首先，计划不能脱离组织、领导来制定和执行，计划同时也应该考虑到控制的标准和措施；领导是组织一部分，计划在领导管理下做出，也通过领导、组织职能得以实施和控制；同样，组织职能本身也包含了领导的岗位和职责。一般而言，管理者是同时贯彻执行四项管理职能，围绕着组织目标的实现而开展管理活动并产生综合的效果。图1-2表明管理过程的基本原理。    分粥中的学问  有一个7个人的小团体，其中每个人都是平凡而平等的，但都不免自私自利，因此，他们想通过制定一项制度来解决每天的吃饭问题--要分食一锅粥，但并没有称量用具，于是，大家想出了各种办法。   
   第一种办法： 指定一个人负责分粥事宜。但很快大家发现，这个人为自己分的粥最多。于是又换了一个人，结果却总是主持分粥的人碗里的粥最多、最好。    
   第二种办法： 大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来平等了，但是每个人在一周中只有一天吃得饱而且有剩余，其余6天都得忍饥挨饿。大家都认为这种办法造成了资源浪费。
   第三种办法： 大家选出一个信得过的人主持分粥。开始这位品德高尚的人还能公平分粥，但不久他就开始为自己和溜须拍马的人多分了。
   第四种办法： 选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成监督制约。公平基本上是能做到了，但由于监督委员会经常提出种种议案，而分粥委员会又据理力争，等分粥完毕时，粥早就凉了。 
在上述种种办法都没有有效解决这一简单的分粥问题后，他们不得不求助于管理大师。大师给了他们一个最简单的方案： 每个人轮流值班分粥，但是分粥的那个人必须最后一个领粥。于是，令人惊奇的结果出现了： 7只碗里的粥每次都是一样多。因为每一个主持分粥的人都认识到，如果7只碗里的粥不相同的话，那他确定无疑将享用那份最少的。
   所以，著名管理大师彼得·德鲁克说： “管理，从根本上讲，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯与传统，用合作代替强制。" 
   从这一案例中我们看到，只要是在一个群体中，哪怕是简单的一件分粥工作，没有管理技术，不实施管理，也难以做到公平公正，难以实现最初设想的目标。因此，管理作为一门科学，具有其独特的重要性。
  资料来源： 赵继新等.管理学.北京： 清华大学出版社、北京交通大学出版社，2006年，第1页。
1.2 管理的职能
对于管理活动具有哪些最基本的职能这一问题，至今仍是众说纷纭。在管理学发展的历史上，首先对管理职能进行研究的是法国管理学先驱法约尔，他首先提出管理有五种基本职能，即计划、组织、指挥、协调、控制。此后许多管理专家纷纷提出不同的职能组合，从一职能到十几职能组合均有，但从中也可以发现基本职能要素相似，只是在组合构成上有所不同。本书采用最常用的提法，即把管理职能划分为计划、组织、领导、控制四种职能。
1.2.1 管理的计划职能1. 计划的概念与特征   法约尔将计划职能列在管理职能之首，认为计划“是所有管理职能中最基本的职能”。美国管理学家孔茨的解释是： “计划工作就是预先决定做什么，如何做和谁去做。计划工作就是在我们所处的地方和要去的地方之间铺路搭桥。”孔茨将组织的宗旨、方针、政策、目标、程序、规章、预算等的制定和实施都纳入计划工作，使计划的含义广泛而丰富。这和本书中计划包含的内容比较相近，是较宽泛的概念。由此可以给出计划的概念： 计划是合理地使用现在的资源，有效地把握未来的发展，以组织目标的实现为目的的一系列预测未来、确立目标、决定政策、选择方案的行动过程。
计划的特征主要有以下三个方面： 
 (1)  计划职能处于各职能的首要位置；
 (2)  计划职能围绕着组织目标展开；
 (3)  计划职能涵盖了管理的各个方面。
2. 计划的内容和类型
 (1)  计划职能的内容
① 调查和分析组织的外部环境和内部条件，预测和分析组织未来情况变化。
② 制定组织目标。包括确定组织发展战略目标、方针和政策，实现目标必须遵循的原则和保证措施。
③ 拟定实现计划目标的方案，做出决策。对各种备选方案进行可行性研究和技术经济论证，选出可靠的满意方案。
④ 编制组织的综合计划。各部门的具体计划以及实现计划的行动方案和步骤。
⑤ 检查计划的执行情况。通过对计划的进程实施控制、保证计划完成，同时通过检查总结，进一步提高计划水平。
 (2)  计划的类型
组织计划可按不同的标志分为以下几种类型：
① 按组织的范围分类。一般分为战略计划与战术计划。
② 按时间长短分类。一般可分成中长期计划、年度计划、季度计划、月度计划和旬、日、班次计划。
③ 按组织业务分类。此种分类因社会组织的不同而有所差异，如在企业中一般可分成销售计划、生产计划、财务计划、人事计划、物资计划、设备计划和技术计划等。组织的业务计划通过计划指标形成一个体系，彼此之间相互制约又相互促进，构成一个有机整体。
3. 计划制定的原则和程序   
  (1)  计划制定的原则   
计划工作的根本目的在于对组织的发展产生有价值的实际指导意义。然而，在实际工作中计划有效性并不是都能体现出来，处理得不好，有些计划可能会产生消极的作用，甚至给组织带来灭顶之灾。所以，管理者对于计划工作必须持极其谨慎的态度。在计划制定中应该遵循下列原则，才能有助于计划工作的科学合理。
① 战略计划与战术计划相衔接的原则；
② 创新性与可行性相结合的原则；
③ 灵活性和稳定性相结合的原则。
 (2)  计划制定的程序
如图1-3所示，计划的制定一般按以下程序进行： 
① 确定目标。在制定计划开始时，先要做的工作是确定目标，社会组织的一切活动都是为了达到组织目标，计划中所拟定的一切行动方案，也都是为了有效地实现目标而设计的。
② 确定前提条件。计划工作的前提条件就是计划工作的假设条件，即计划执行时的预期环境。但是，环境是复杂的，影响因素很多，有可控制因素、不可控制因素和相当范围内可以控制的因素等，所以要想对每一细节都考虑周全是不现实的，也是不经济的。因此，所要确定的计划前提实际上只能限于那些对计划来说是关键性的、有战略意义的前提，即对计划的贯彻实施影响最大的那些前提。
③ 确定备择方案。实现目标的途径往往不止一条。越是带有战略性的计划，方案的数量越多。而具体化的执行计划，由于期限短、任务具体、条件明确。而无须设定多种方案，以节约计划的成本。在计划工作的这一程序中，对于一些可变因素和限定条件多，选择面广的复杂方案可以运用现代计算方法和电子计算机进行决策支持。  
④ 确定最佳方案。在确定最佳方案时应考虑两方面的因素： 一是应选可行性、创新性和达到目标三者结合得最好的方案；二是方案的投入产出比率尽可能大的方案。在企业中往往把成本最低、时间最短、风险最小、利润最大等作为考虑的因素，选出最优方案。此外，管理者在选择方案时，还必须选出一个或几个方案，以供备用。
⑤ 拟定辅助计划。计划是一个体系，一个基本计划确定后需要有辅助计划或执行计划来扶持和操作，尤其是战略性的计划确定后，必须有策略性计划作相应的配套辅助。例如企业中经营计划确定后，需要有相应的市场开发计划、产品开发计划、生产计划、设备维修计划、工艺装备计划与之相衔接。
⑥ 事后评价。完整的计划程序，还应加上事后对计划工作的评价，检查计划是否完满，有没有缺陷，这些都只能在事后评价中获得答案，以备日后进行新一轮的计划工作时，作为考虑资料备用。
图 1-3
1.2.2 管理的组织职能
管理的第二大职能是组织职能。组织职能要求组织中的每个管理者都参与建设、发展和维持好工作中的各种关系，调动组织中人、财、物等各种资源，用最有效的组织方式，实现组织目标。
1. 组织职能概述
 (1)  组织的概念
组织职能是指为了实现组织目标、互相结合、明确职责、沟通信息、协调行动的人造系统及其运转的过程。自从人类有了集体活动，就有了管理，同时也就出现了组织。通过设计和维持组织内部的结构和相互之间的关系，使成员为实现组织的目标而有效地协调工作，这是组织管理的目的所在。具体的任务有按工作目标进行垂直及水平的部门组合，分配决策权力，设立制约及协调的机制与渠道等。通过组织内部上上下下责、权、利的划分，完成从组织构架设计到组织内部结构完善等一系列工作，使组织形成一个有职位层次关系的系统。在这个系统中要突出两点，即组织的内部结构和组织成员的相互关系。一定的组织结构和一定的组织权责关系相结合，就构成了一定的组织模式。
 (2)  组织有效性的特征
有效组织能让每个员工明确自己实施的工作，明确个人在组织中的工作关系和隶属关系，明确完成工作所必需的权利和承担的义务，从而确保每人都能有效完成各自任务。同时，有效组织能使组织中各部分保持和谐关系，从而提高工作效率和取得利益。组织的有效性有以下几方面的特征： 
① 自动调整各自所面临的特殊需要；
② 建立“以责任为中心的责、权、利统一”的组织；
③ 能做到政企统一、内部部门相互之间联系密切；
④ 应能维持平衡、协调，并保持弹性以适应外部环境的变化；
⑤ 实行分层负责制度，并使组织结构严密而精干；
⑥ 有效地延用例外管理原则。
 (3)  组织职能的内容 
组织工作主要有三方面的内容：
① 组织设计。即决定各部门人员的义务、责任与权限范围、完成组织的架构。如建立企业组织机构，包括各个管理层次和职能部门的建立。
② 组织联系。合理确定组织中各个部分之间的相互关系，并借助这种关系使组织各部分发挥协调的功效，建立信息沟通的渠道。
③ 组织运作。第一步是下达组织命令，第二步是根据命令实施，第三步是对活动的情况进行反馈。
2. 组织结构
任何组织，为其正常运行和履行社会职能，都必须对组织工作做出分工，安排好工作和人及其他组织资源的结合。为此还必须解决好工作中的上下级关系和协调配合关系，以达到组织活动与组织目标的统一。此外，还需要进一步制订统一和协调组织全体成员行动的规则，使得整个组织像机器一样有效地运转。
 (1)  正式组织和非正式组织
任何正式组织，在正面意义上，它必须有公开、合法的社会前提。在此意义下，组织还应具备几项条件： 
① 有明确的目标；
② 组织成员为一个群体；
③ 有公开、明确的章程（成文或非成文形式）; 
④具有为开展组织活动，实现目标所必需的各种资源和条件。
非正式组织是相对于正式组织而言的。没有明确的、自觉的共同目的的群体就是非正式组织。非正式组织成员之间有着共同的凝聚力，这不是共同的目标，而是共同的社会理念、价值观、感情、爱好和习惯等。他们之间没有共同的约束行为的规范。非正式组织是一种广泛的社会现象，它普遍地存在于各种合法的社会组织内外。
非正式组织对于正式组织一般会产生正负两方面影响。正面影响主要有： 非正式组织成员的行为经常会与正式组织目标一致，可以促进并能强化协调组织的作用，有利于组织稳定。但是，非正式组织也会有不利影响，有时它会削弱组织功能的效率。因此，重视组织内部非正式组织的存在，正确处理非正式组织与正式组织的关系，有利于组织全体成员的目标和行为的统一。
 (2)  工作专业化和部门化
亚当·斯密在《国富论》中曾专门描述过一个制针厂为了提高劳动生产率而进行专业化的过程。实行了专业化分工后，该厂每个工人的工作效率提高了4800多倍。专业化分工通过把复杂的工作分解成一个个简单工作，并由较固定的群体或个人承担一个部分的工作，大大提高了生产效率。这在那些追求高效率的大规模生产企业中显得尤为突出。
工作专业化的广泛采用在于它有许多优点： 
① 有利于提高员工的工作效率；
② 有利于缩短工作时间；
③ 有利于使用专门设备；
④ 有利于降低培训成本。
专业化也有其许多负面影响，如高度的专业化会使员工对工作产生厌烦和不满情绪，造成员工缺勤、离职和工作质量下降等后果。
部门化就是把组织工作分成若干自治的单位或部门。划分部门时应注意下列的一些原则： 
① 相似的职能应组合在一起；
② 应有满负荷的工作量；
③ 尊重传统的习惯以及工作守则；
④ 有联系的相关职能可归并一处，有利害冲突的职能应分开；
⑤ 有时可合并不同的职能以利协作。
在这些原则中实现组织目标是组织工作考虑的基本因素。
虽然一个组织围绕实现目标而进行的各项活动的特性会随着目标的不同而有所不同，但是组织部门化的类别都具有普遍的适用性。常见的部门化类型有： 
①  生产部门化。即根据生产产品的活动或产品的种类来安排组织机构。
②  职能部门化。即以相同或类似的工作进行组织安排。
③  地区部门化。即按地理区域成立专门的部门。
④  用户部门化。即根据顾客的需要或顾客群设立相应的部门。
⑤  部门化的其他形式。如按时间、按项目、按人数、按序列等划分部门。
 (3)  层次与幅度
所谓层次即纵向的组织环节，通常指各级行政指挥机构。幅度是指一个管理人员能有效地直接管理的下属人员数。在既定的组织规模下，层次与幅度两者呈反比关系，即管理幅度小了，层次就会增加；管理幅度大了，层次就会减少。一般情况下人们总希望组织中管理层次越少越好，因为层次多了既增加了管理成本，也使上下沟通和控制增加难度。但层次减少却意味着扩大管理幅度，幅度过宽则沟通及协调也同样会出现问题。这两者之间是一个辩证的关系，一般认为管理幅度是两者中较灵活的因素，应根据具体情况而变化。
 影响管理幅度的因素主要有： 
① 管理者胜任工作的能力；
② 下属人员在地域上集中与分散的程度；
③ 工作的复杂和难易程度；
④ 工作的标准化程度及相似性；
⑤ 组织与环境变化的速度；
⑥ 组织的凝聚力程度；
⑦ 是否属于监督性工作等。
3. 组织关系
一个组织在稳定、明确的管理结构形成后，还需要进一步制订统一和协调组织全体成员行动的规则，使得整个组织像机器一样有效地运转。这种规则主要表现为组织中各个层次、各个部门以及管理者个人的组织关系。
 (1)  分权与集权
分权是把决策和计划工作的权力委托给下级部门和机构的过程。当组织规模较大时，高层领导很难掌握组织中所有的情况和具备各种各样的专门知识，下属人员往往是具备某专业知识的人员，可能对某个领域、地区、专业更熟悉，处理具体问题时可能比高层领导更有针对性。分权能使组织中的最高领导人有更多的精力去考虑组织的重大事项，同时，可以发现和培养人才，下属人员通过参与决策和解决问题，也可以更全面地了解组织状况，提高全局意识和自己的管理才能。
分权往往通过授权来进行，授权大致经过三个过程： 
① 分派职责，即让下级明白所履行的任务及应负有相应的义务；
② 委任职权，即让下级具有从事此项工作应具备的职权；
③ 建立责任，即让下级明白应负的责任。
集权是分权的对立面，集权就是一切权力都由最高领导掌握。在组织或企业的实际运行中，绝对的集权与分权也许并不存在，这两者往往相互结合，关键在于掌握一个度。组织管理职权的集中和分散，取决于管理的需要。权力集中或分散到何种程度，需要高层管理者做出全局性思考，权衡利弊。组织集权和分权也需要动态管理，高层管理者可以根据组织和环境态势做出权变，分权不利则强调集中，集中不利再重新分权。如高层管理者感到难以控制全局，或者组织处于困难时期或高速发展时期，就需要对分散的权力重新再集中起来。
 (2)  直线与参谋
处于直线岗位上，拥有指挥权，为完成组织的任务负直接责任的负责人员称为直线人员。而处于给直线人员提供专门的技术顾问或援助的人员可称为参谋人员。直线管理人员具有组织法定的权力和权威性，拥有本职能范围内的一切权力，而参谋人员则处于顾问和参谋的地位。除了参谋人员的强制性建议(即由上级直接领导认可的建议)以外，对参谋人员的意见，直线人员可以采纳，也可以拒绝。 
组织中的直线人员和参谋人员是不可缺少的两类管理人员。两者之间的互相配合、支持和协调非常重要，反之则会产生很大的负作用。在实际工作中，由于各种原因，造成直线人员和参谋人员之间的许多矛盾，值得引起重视。构成其矛盾的主要因素有： 
① 年龄、教育等因素。参谋人员与直线人员相比一般年龄较轻，受教育程度较高，并对自己的专业过分关注，这是两者之间产生矛盾的因素。
② 对直线权威的威胁。直线人员往往把参谋人员看成是对自己权威的一种威胁，造成不愿使用和发挥参谋人员的特长的情况，而参谋人员也常常抱怨他们没被充分发挥作用。
③ 对知识的依赖因素。当直线人员对参谋的专长和知识过于依赖时，部分直线人员会感到不满和沮丧。特别是当知识差距太大，如果直线人员一窍不通时，则会对最终结果产生怀疑。
④ 其他因素。观念不同也是导致直线与参谋冲突的因素。如直线人员认为参谋的意见脱离实际，太理想主义；而参谋人员又常常认为直线管理人员过于经验主义和思想僵化等。
如何解决直线管理人员与参谋人员之间的矛盾是管理中的重要方面。解决的方法主要有： 
① 应把直线与参谋的活动结合起来，双方共同工作组成团队；
② 加强教育，以便直线人员充分理解参谋人员的作用；
③ 分清各自的职责，避免互相干扰与冲突；
④ 直线和参谋都要对自己的工作负完全的责任。
总之，要使组织中的直线领导都能懂业务，尊重知识和人才，否则他的工作肯定做不好；同时参谋也要注意理论联系实际，否则难以起到参谋应尽的责任。
4. 组织设计
 (1)  组织设计任务
组织设计是执行组织职能的基本工作，组织设计的主要任务是提供组织结构系统图和编制职务说明书。具体工作有以下三个步骤： 
① 职务分析与设计。组织系统图是自上而下绘制的，同时，在研究现有组织的改进时，也往往从自上而下地重新划分各个部门的职责来着手。但是，设计一个合理的组织结构都需要从最下层开始，也就是说，设计一个全新的组织结构是自下而上的。职务设计是在组织目标活动逐步分解的基础上，设计和确定组织内从事具体管理工作需要的职务类别和数量，分析担任每个职务的人员应负的责任，应备的素质要求。
② 部门划分。根据各个职务所从事的工作内容的性质以及职务间的相互关系，依照一定的原则，可以将各个职务组合成被称为“部门”的管理单位。
③ 结构的形成。首先根据组织内外能够获取的现有人力资源，对初步设计的部门和职务进行调整，并平衡各部门、各职务的工作量，以使组织机构合理。在此基础上，再根据各自工作的性质和内容，规定各管理机构之间的职责、权限以及义务关系，使各管理部门和职务形成一个严密的网络。 
《职务说明书》要求能简单而明确地指出： 该管理职务的工作内容、职责与权力、与组织中其他部门和职务的关系，要求担任该项职务者所必需具备的基本素质、技术知识、工作经验、处理问题的能力等条件。
 (2)  组织结构基本模型
① 直线制。直线制是最简单和最早的组织形式。在这种结构中，每一管理职位对结构中的下级行使全面职权。这种组织结构的管理与被管理关系像一条直线那样简单明了，它使得职责分明，指挥统一有效。直线制适合产品单一、技术简单、小规模生产的情况。直线制的最大不足是没有体现专家的作用，没有管理分工，使主要管理者工作繁忙，并且组织经营情况有赖于主要管理者的稳定（见图1-4) . 
图1-4 直线制组织机构图
② 职能制。职能制是在直线管理的同时，根据不同的业务范围，设立相应的职能机构。这些职能机构在自己的业务范围内，有权对下属下达命令和指示。职能制有利于提高企业专业化管理水平，减轻直线主管人员的工作负担。但职能制的缺点也十分明显，最大的不足是容易形成多头领导，使下属无所适从，造成管理的混乱（见图1-5) . 
图1-5 职能制组织机构图
③ 直线职能制。直线职能制将“直线制”和“职能制”的特点相结合，既按统一原则设置直线行政领导人，又按分工原则设置各级职能机构和人员。在关系上，各职能机构和人员服从上级行政领导，作为参谋和助手。但他们对下属部门无权指挥，仅仅行使服务和参谋职能。直线职能制好处是吸收直线制和职能制两种优点，既体现直线统一指挥，又体现发挥管理分工优势，而且还克服了职能制多头领导之弊。但对主要行政领导能力和协调要求很高，容易导致陷入日常事务。这种组织形式适合于为数众多中小企业，并且技术、业务等因素要求较为稳定（见图1-6) . 
图1-6 直线职能制组织机构图
④ 事业部制。事业部制的特点是，有利于公司高层领导集中精力作好战略决策和研究长远发展，有利于促进事业部之间开展竞争，发挥主动性、创造性，有利于适应市场变化，提高公司总体竞争力，有利于培养全面型高级人才。事业部制组织形态不足之处在于，资源重复配置，不利于事业部之间协调（见图1-7) . 
图1-7 事业部制组织机构图
⑤ 矩阵制。矩阵组织结构也称为规划-目标结构。这种组织形态吸收了职能制和事业部制分权自治的特点，矩阵结构分为两个基本组织单元： 一个为高层职能部门，第二为按产品或项目设立的产品或项目经理部。两大基本单元必须很好协同配合，开展管理活动必须按两个方向同时行进。矩阵组织结构较适合于大型、小批量、高技术产品或大型工程项目和新产品开发（见图1-8) . 
图1-8 矩阵制组织机构图
⑥ 多维立体组织结构。多维立体组织结构是直线职能制、矩阵制、事业部制和地区、时间结合为一体的复杂机构形态。多维立体组织机构适用于多种产品开发、跨地区经营的跨国公司或跨地区公司，可以为这些企业在不同产品、不同地区增强市场竞争力提供组织保证。常见的是三维立体组织结构，它由三方面的管理系统组成： 一是按产品划分的事业部，是产品的利润中心；二是按职能划分的专业参谋机构，是专业成本中心；三是按地区划分的管理机构，是地区利润中心（见图1-9) . 
图1-9 多维立体组织结构图
在这种组织结构中，产品事业部经理不能单独对产品的开发和产销工作作出决策；任何重大决策都要由营业委员会决定。营业委员会由产品事业部、地区部门代表机构和专业参谋机构共同组成，负责对各类产品的产销活动进行疏导。这种组织结构便于把产品事业部经理、地区部门经理与参谋机构三者的管理协调起来，有利于使产品事业部和地区部门以利润为中心的管理与参谋机构以成本为中心的管理较好地结合起来，协调产品事业部之间、地区部门之间的矛盾，有助于及时互通信息，集思广益，共同决策。这种组织形式适合于跨国公司或者跨地区的大公司。
1.2.3 管理的领导职能1.  领导的性质和作用   (1)  领导的含义
 领导一词通常有两种含义： 一是领导者，即组织中的首领。一个组织的领导者，犹如一个交响乐队的指挥，在他的指挥下，整个乐队协调配合，从而能奏出优美动听的乐章。二是领导力，即领导者影响集体和个人以达到组织目标的能力。领导过程就是引导、指挥、指导和示范，使得群体中的每一个成员的能力都得以发挥并形成最大的合力来实现组织目标。由此，领导可以定义为： 管理者，凭借其合法的职位权力以及威信，自上而下地采取激励、指导、命令、指挥等多种手段，来影响下属活动和工作，使之充分发挥积极性和潜力，更好地实现组织目标的过程。    
 (2)  领导的效能
权力是领导的基础。领导者影响下属的心理与行为主要靠两个方面的权力： 一是职位权力，这种权力是由于领导者在组织中所处的位置而由上级和组织赋予的，并随职务的变动而变化。二是非职位权力，即个人权力。这种权力由领导者产生于自身的某些特殊条件。如经验、专长、人际关系和人格魅力等。这种权力不随职位的变动而变化，而且对下属影响深刻和长远。
在一个组织内部，权力按其来源不同可分为五种： 
① 法定权。法定权力指组织内各领导职位所固有的、正式的权力，即组织机构正式授予的法定地位。
② 奖赏权。奖赏权力指提供奖金、提薪、升职、表扬和其他令人产生积极性的奖励权。
③ 强制权。强制权是一种对下属在精神和物质方面具有威慑力，迫使下属服从的权力。
④ 专长权。专长权力来自领导者具有某种专门的知识、技能和专长的权力。
⑤ 表率权。表率权力来自于个人优秀品质、人格魅力的权力。
在以上五种权力中，法定权、奖赏权、强制权来源于组织授予领导者的法定职位，并按职权相符的原则加以规定，职位越高，权力也越大，因而在一个组织系统中形成职位等级。专长权、表率权来自于领导的优良素质。
 (3)  领导的作用
在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调和激励三个方面的作用。
① 指挥作用。在社会组织的运行中，需要有头脑清晰、胸怀全局、运筹帷幄的领导者帮助人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。
② 协调作用。在许多人协同工作的集体活动中，因各人的才能、理解能力、工作态度、性格、作风、地位等不同，加上外部各种因素的干扰，人们之间在思想上发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可避免的。因此需要领导者协调人们之间的关系和活动，朝着共同的目标前进。
③ 激励作用。在社会组织中，要使每一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地发挥他们的工作积极性，必须要有通情达理、关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进取的动力。
2. 领导方式
领导模式是指对历史和现实中广泛存在的领导行为、方式和领导风格的特殊性的分类、归纳和总结。
 (1)  权变理论  
这种理论认为成功的领导方式的采取主要是取决于影响环境各个因素的具体情况。简言之，成功的领导方式取决于三个影响环境的因素--职位权力、任务结构和上下级关系。根据影响环境的因素不同，领导方式应该随之改变（见图1-10) . 环 境 因 素领导与下属关系任务结构职位权力最有效工作方式好严密大工作导向型好严密小工作导向型好松散大工作导向型好松散小关系导向型较差松散大关系导向型较差严密小关系导向型较差严密大关系导向型较差松散小工作导向型图 1-10
根据图1-10，工作导向型领导方式，在领导与下属关系较好任务结构清楚情况下最为有效。当领导和下属关系好，但任务结构松散，领导职位权力强大的时候，工作导向型领导方式是最好。但如果前两个因素状况不变，而领导者的职位较小，则关系导向型领导方式最为有效。
 (2)  领导连续统一体理论
如图1-11所示，这种理论把领导方式描述为程度不同的七种情况： 
图 1-11① 领导制定决策，下属执行决策。这种方式意味着专制、独断。下属只有执行的权力。
② 领导事先解释制定的决策，下属才加以接受并执行。注意到让执行者理解决策。
③ 领导做出决策，但必须向下属征询意见。下属也在一定程度上参与决策。
④ 领导拟出初步方案，经下属参与意见后再作修改。处于领导风格的折中点上。
⑤ 领导提出要解决的问题，下属参与意见拟订备选方案，最后由领导最终抉择。下属已经在相当意义上参与决策。
⑥ 领导提出解决问题的要求，由下属在这种要求范围之内制定决策。主要由下属制定决策。
⑦ 领导和下属共同制定决策。这是非管理人员参与管理最高程度。
应该注意的是，非管理人员，甚至管理人员的决策权一般总要受到组织更高层的限制，至少要受到组织政策、目标的限制。
 (3)  管理方格理论
行为科学家们创造了一种描述领导方式的形象化工具--管理方格图。在领导方式的运用中需要程度不等地注意到任务导向和员工导向两个方面。由于对工作任务和对员工关注的程度不等，就存在很多种具体的领导方式（见图1-12) . 
管理方格图反映了81种领导方式，其中具备典型意义的为五种。它们是： 1-1型、1-9型、9-1型、5-5型和9-9型。1-1型，以最消极的方式对待人和工作。1-9型，充分关注人的需要和处理与下属关系，但对工作关注很少。9-1型，专注于工作而严重忽视对待下属的关心。9-9型，几乎达到完美的领导方式，较为少见。5-5型，注意工作和人的需要的平衡，并且都做出了相当努力。
管理方格图对于管理实践有指导意义，有助于领导者结合主、客观情况来确定应采取的类型。
 (4)  领导生命周期理论
该理论的基本观点是： 如果将领导方式分为以工作为中心和以人际关系为中心这两种领导类型，则有效的领导方式应随着下属的逐渐成熟而不断调整工作型和关系型这两种领导方式的比例。所谓成熟程度，是指被领导者具有的知识技能和经验的多寡、独立工作能力的强弱所承担责任的态度和对成就的向往等。该理论认为每一个人都有一个从不成熟到成熟的发展过程： 不成熟→初步成熟→比较成熟→成熟四个阶段。面对分别处于这四个阶段的员工，领导行为不能一成不变，而应随他们成熟度的变化而变化，如图1-13所示。
图 1-12
图1-13 领导生命周期图
① 图中第IV象限表示的是命令式。当员工的平均成熟度处于不成熟阶段时，领导者应采取“高工作、低关系”的行为。命令式即领导者以单向沟通方式向部属规定任务： 干什么，怎样干。   
② 图中第I象限表示的是说服式。面对处于初步成熟阶段的员工，领导者应采取任务行为和关系行为均高的领导方式。说服式即领导者与部属通过双向沟通，互通信息，达到彼此支持。
   ③ 图中第II象限表示的是参与式。当员工进入比较成熟阶段时，领导者的任务行为要适当放松，关系行为要加强。参与式与说服式有一定的相似之处，一方面领导者与部属相互沟通；另一方面领导者鼓励部属积极参与管理。
   ④ 图中第III象限表示的就是授权式。当员工发展到成熟阶段时，领导者应采取“低关系、低工作”的领导方式。授权式是领导者给部属以权力，让他们有一定的自主权，而领导者本人只起检查监督作用。
1.2.4 管理的控制职能
管理工作是否有成效，是否能达到预期的目标，除了成功地运用计划、组织、领导职能外，还必须发挥控制的职能。
1. 控制的概念与作用
 (1)  控制的概念。控制是指由管理人员对实际运作是否符合计划要求进行测定，并促使组织目标达成的过程。组织控制的根本目的，在于保证组织活动的过程和实际绩效与既定的计划目标和任务保持一致，有效地实现组织的目标和任务。具体地说，为了确保组织目标和任务的圆满实现，组织就必须保证组织的全体成员在合适的时间，以正确的方式从事各种必要的工作活动。一旦出现偏差，要通过调整的措施来修正各种活动和行为。组织控制的基础和手段是信息，建立和完善管理信息系统，是组织实现有效控制的重要保证。
 (2)  控制的作用。控制是在计划状态与实际状态之间实现一致的过程。控制的作用体现在以下几个方面： 
① 控制是计划的延续。计划的职能是预测未来、决策目标、拟定计划方案等过程，而控制则要落实计划方案，考核及检查组织工作是否按计划进行，如发现偏差则及时修正，确保组织目标的实现。如果管理只有计划而无控制职能，那么计划的设想就会失去监督和约束。当然，控制必须要以计划为依据，而没有控制，再完善的计划也难确保落实。
② 控制是改进计划的手段。当实际的工作偏离了计划和组织目标，应采取措施纠正。另外，也会产生原先制定的计划不符合实际，组织目标应该修正。而这些工作也依赖于控制，从而使工作取得改进和提高。
2. 控制的类型
管理控制过程根据其侧重点的不同，主要可分成三种类型： 
 (1)  预先控制。预先控制是指在整个过程中预先集中于系统输入端的控制。它强调的是面向未来的控制；即通过情况的观察、规律的掌握、信息的获得、趋势的分析、预计可能发生的问题，在其未发生之前加以防止。 
 (2)  同步控制。同步控制是指当工作正进行的过程中所实施的控制活动。这种控制主要是由基层管理人员在现场直接进行监督，如企业中车间主任、工段长对生产第一线的现场监控，也包括领导亲临现场进行监督和指导，如厂长到现场值班也是同步控制。
 (3)  反馈控制。反馈控制是指工作或一项活动完成后所进行的控制活动。反馈控制也称事后控制，是把实行计划的结果与预定计划目标相比，找出偏差，并分析产生偏差的原因，以保证下一周期的工作中能采取措施加以改进和提高。建立健全的反馈系统并加强信息反馈，是做好反馈工作的关键。
3. 控制的基本程序
控制工作的过程涉及三个基本步骤： 制定标准、衡量成效和纠正偏差。
 (1)  制定标准。进行控制，首先就要制定衡量各种工作的标准。衡量的标准应该是有利于组织目标的实践，而且必须有具体、明确的时间界限、内容或标准要求。在控制过程中，衡量实际业绩的标准大致有： 实物标准、成本标准、资金标准、技术标准、工作方案标准等。
 (2)  衡量成效。要以制定的实际标准来检查衡量每个员工的工作完成和其实际表现，而且这种检查是经常而持续性的。衡量成效应针对不同考核对象采取不同要求。对中高层管理者应以组织目标为衡量的标准，侧重衡量有关计划的成绩或全体绩效。对操作层要衡量单位直接的劳动量。一般来讲，对高层的成效较难衡量，而对操作层的成效较易衡量；对富有创新、变化较快的工作的成效较难衡量，而对高度重复的、比较稳定的工作的成效较易衡量。
 (3)  纠正偏差。衡量成效后，如果没有发生偏差，或偏差在规定的界限之内，则一轮的控制过程已告完成。但如果发现了超出界限的偏差时，则管理者应采取第三个步骤--纠偏行动，使组织的运行回到正常的轨道。通常纠偏行动可分别采取两种不同的措施： 一种是临时性的应急措施，另一种是永久性的根治措施。当出现的偏差可能迅速、直接影响组织正常活动时，多数应立即采取应急措施；当偏差尚未影响组织正常活动或危机克服之后，可转向永久性的根治纠偏措施。如果产生偏差的原因在于标准本身的不合理，那么应该考虑相应地修改标准。纠正偏差，作为控制程序最后一步，不单纯是一个事后的纠偏问题，真正的控制在于发掘存在问题的根源，从而清除偏差，做到主动、超前控制。
    惠 普 之 道  威廉·休利特，惠普的创始人之一，曾这样总结惠普的精神：“惠普之道，归根结底就是尊重个人的诚实和正直。" 
惠普是最早实行弹性工作制的企业，公司没有作息表，也不进行考勤，职工可以从早上6点7点或8点开始上班，只要完成8小时工作即可，每个人都可以按照自己的生活需要来调整工作时间。在惠普，存放电器和机械零件的实验室备品库是全面开放的，不仅允许工程师在工作中任意取用，而且还鼓励他们拿回家供个人使用。惠普的观点是： “不管这些零件是否用在工作相关之处，反正只要他们摆弄这些玩意儿就总能学到点东西。”惠普的包容性很强，它只问你能为公司做什么，而不是强调你从哪里来。在处理问题时只有基本的指导原则，却把具体细节留给基层经理，以利于作出更加合适的判断，这样公司可以给员工保留发挥的空间。
  资料来源：改写自张平华.中国企业管理创新.北京： 中国发展出版社，2004年，第311页。
1.3 企业与现代企业制度1.3.1 企业   1. 企业的特征  企业是以营利为目的，运用各种生产要素(土地、劳动力、资本和技术)，向市场输出产品和服务的合法的社会经济组织。企业有以下特征： 
    (1)  企业是以营利为目的经济组织。盈利是企业设立的出发点，是得以生存的条件，也是与其他社会组织最本质的区别。
 (2)  企业应该依法设立，独立享有民事权利，承担民事义务。 根据不同企业制度的类型，如个人业主制、合伙制和公司制企业，应符合相应的企业法(个人业主制企业法、合伙制企业法、公司法)所规定的设立条件和程序。同时，企业作为独立的商品生产者和经营者，必须依法向国家纳税。
 (3)  企业应该实行独立核算、自负盈亏。企业在利润动机驱使下，实行独立核算，以尽可能少的人、财、物和时间投入，获得尽可能多的盈利。如果企业盈利，企业就将得到发展；如果亏损严重，以至于资不抵债，则将会导致企业倒闭、破产。
    (4)  企业是从事生产经营活动的社会经济单位。企业是国民经济的基本经济单位和微观经济基础，从事生产经营活动是其天然的使命和社会职责，同时企业又是一个自主经营的经济实体。
2. 企业与市场、国家的关系
 (1)  企业与市场的关系
企业是市场上资本、土地、劳动力、技术等生产要素的提供者或购买者，又是各种消费品的生产者和销售者，是市场最重要的经营主体。离开企业之间、企业与其他经济活动当事者之间的生产经营活动，市场就成了无源之水、无本之木。同时，企业的生存和发展也依赖于市场，尤其是需要有一个统一的、开放的和竞争有序的市场体系，包括商品市场和由资本市场、劳动力市场、技术市场、信息市场、房地产市场等构成的要素市场。离开市场，企业缺乏存在的前提条件和赖以生存的“阳光”和“空气”（见图1-14) . 
图1-14 市场经济体制条件下经济活动中的企业与市场（消费者）的关系
 (2)  企业与国家的关系   
在完全竞争的市场经济条件下，企业作为商品经济的生产者和经营者，与国家最直接的关系是必须依法照章向国家纳税。另外，国家的经济发展战略、宏观经济政策和经济监督等行为对企业将产生各种影响，鼓励、引导、规范企业的发展，这是企业与国家的间接关系。在现代市场经济中国家还具有一定的微观经济组织功能，即国家在微观层面的一定领域内对经济活动的直接介入。国家通过兴办国有企业直接介入到社会再生产过程，在国有独资企业和国家控股、参股企业中，国家又以投资者的身份行使权力。在某些基础性的公共设施和产业中(公路、铁路、邮电、航空、能源、教育)国家还可直接建设、经营和管理企业以弥补市场机制在提供公共产品方面供给不足的缺陷。 
3. 企业的类别
企业类别划分的目的是便于我们针对不同的企业采取相适应的管理模式和方法。各种