第一部分　理论篇第1章
导　　论


学习目的
当你完成这个课程后，你将懂得：
1. 理解战略及战略管理的定义；
2. 了解战略管理的构成要素；
3. 描述战略管理的层次与过程；
4. 掌握战略管理的根本任务与构架；
5. 分析利益相关者及其对企业的影响。


开篇案例
Microsoft与Google的战略比较
微软（Microsoft）和Google的竞争已经进入白热化阶段。一系列的收购和产品的频繁更新换代似乎都在说明，这场竞争正在决定着谁是下一个十年的第一名。下面对这两家公司的战略进行简要分析与比较。
1. 外部环境
微软和Google都充分认识到互联网是下一代计算的中心，而在此之前，计算的中心都是个人电脑。在互联网充分成熟以及传统软件许可证模式难以为继的宏观环境下，微软与Google正在争夺以互联网为中心的服务销售市场。在这个市场上，用户购买的是直接可用的计算、存储、沟通等一系列服务，用户只需关心自己需要什么功能。
2. 内部条件
从企业内部成熟度的角度分析，微软目前已处于相对成熟的阶段，而Google则尚处于新兴阶段。与此相对应的问题是，微软方面行动较慢，从战略制定到战略执行往往需要花费较长时间；而Google则能在新的领域快速展开行动，但缺点是缺乏统一协调以及大战略，且部分新产品质量良莠不齐。

对微软而言，应大力解决企业内部渐起的官僚作风，对关键核心部门，尤其是互联网服务相关部门要加强管理，促使其行动更迅捷；而对Google而言，需要更成熟的管理结构与体制来支撑其快速发展。
3. 战略定位
毫无疑问，微软是一家软件公司。它最擅长的事情有三样：编写庞大的软件，如操作系统；创建全球第一的开发人员网络；使用许可证制度赢利。
Google公司传统上被认为是一家搜索引擎公司，靠广告赢利。事实上，很多市场研究公司认为Google是一家软件公司，它的定位绝非仅仅是提供最好的搜索引擎与互联网精准广告。Google更重要的战略是所谓的“云计算”，也就是将互联网作为数据计算与存储的核心。
为了应对以互联网为中心的新时代，微软也重新进行了战略定位，提出了“Software+Service”，即所谓“软件+服务”的战略。该战略的核心思想是依托现有的软件平台，结合以互联网为核心的服务平台，展开下一代竞争。
战略管理： 理论与方法Strategic management第1章导　　论4. 经营优势
微软的经营优势是什么？很多人认为是其Windows与Office软件，其实不然。微软的核心优势是其商业模式及其所建立起来的庞大的商业生态系统，即所谓微软挣1美元，整个生态系统挣17美元。这个生态系统中的重要支撑点实质上就是微软的核心能力。微软有着数量巨大的合作伙伴，包括经销商、解决方案开发商等。我们当前所使用的微软的诸多软件，都是其数量巨大的合作伙伴开发的。对合作伙伴，微软往往不留余力地予以支持，且在其开发产品的过程中就会考虑留下适度的空间给合作伙伴。
Google的核心优势目前主要是搜索，其99%的收入来自极度依赖搜索的互联网广告业务。Google的单日唯一（Unique）搜索用户数量大约是微软的2倍，而每个用户创造的利润为Yahoo 的2倍、微软MSN业务的3 倍多。而搜索质量的提高极度依赖于对用户使用行为的分析，这是一个典型的用得多、提高得快的服务。这就决定了其主要竞争对手——Yahoo与微软在搜索质量的追赶上处于劣势。
　　【资料来源】 改编自王希. Microsoft与Google的战略比较. 才智，2009（4）：142


“战略人人都懂，理解各有不同。”本章重点探讨“战略管理是什么”这一基本问题，勾勒出战略管理的逻辑结构体系。首先，介绍了企业战略的经典定义，在此基础上阐述了战略管理的概念、构成要素、层次与过程，并针对战略管理“活得了、活得好、活得久”的根本目标与任务，围绕“做什么、如何做、由谁做”这一战略中心命题，阐述了“质疑、分析、对策”的战略管理逻辑架构；其次，介绍了企业资本市场、产品市场及企业内部的利益相关者，分析了企业战略决策者与实施者及其主要职责。
1. 1　战略管理的内涵[1]1. 1. 1　战略的定义战略概念源于两个领域：一是生物学领域的自然界的竞争，由达尔文《进化论》的“适者生存”概念引申而来；二是军事上的，系统的战略思想可以追溯到2 500多年前的《孙子兵法》。在我国，《左传》和《史记》中早已使用“战略”一词。“战”指战斗、交通和战争；“略”指筹略、策略、计划。在英语中，“战略（strategy）”一词源于希腊语“Strategos”，意为军事将领或地方行政长官。《辞海》对战略的释义是：①泛指对全局性的高层次的重大问题的筹划与指导，如国家战略、国际战略等；②亦称军事战略，是对战争全局的筹划与指导。
将战略概念与思想应用于企业管理，便形成了企业战略。将企业战略作为一种理论进行研究与传播的历史并不长。1938年，巴纳德在其著作《经理人员的职能》中首次将战略的概念引入管理理论，使企业战略思想开始得到学术界和企业界的重视。至20世纪60年代，企业战略已成为一个相当流行的概念，塞尔茨尼克、钱德勒、安德鲁斯、安索夫等知名学者对此都提出了自己的观点，赋予了企业战略各不相同的含义。“战略似乎人人都懂，只是理解各有不同。”代表性观点主要有：
（1） 钱德勒（A. D. Chandler）的定义。钱德勒在其代表作《战略与结构》中认为，战略就是长期目的或目标的决策、行动过程中的抉择以及对完成目标所需资源的分析。
（2） 安德鲁斯（K. Andrews）的定义。安德鲁斯认为，战略是为了达到目标、意图或目的而制订计划与方针的一种模式。这种模式界定了企业当前或未来的经营范围，并规定了企业所属的类型（经济或人文组织）。
（3） 奎因（J. B. Quinn）的定义。奎因认为，战略就是将一个组织的主要目标、政策或行动按照一定的结构整合成一个整体的方式或计划。他认为，企业战略应包含三个基本元素，即可以达到的最重要的目的（或目标）、指导或约束经营活动的重大政策、可以在一定条件下实现预定目标的主要活动程序或项目。
（4） 安索夫（H. I. Ansoff）的定义。安索夫被誉为“企业战略管理的鼻祖”，他认为，战略是贯穿于企业经营和产品与市场之间的一条共同经营主线。他将企业战略分为总体战略与经营战略两大类，总体战略决定企业该选择哪种类型的经营业务；经营战略则是在总体战略确定之后，确定如何竞争与运行的方式与方法。
（5） 明茨伯格（H. Mintzberg）的定义。明茨伯格认为，战略是关于计划（plan）、计谋（ploy）、模式（pattern）、定位（position）、观念（perspective）等“5P”的某种恰当组合。战略是一种计划，指战略作为一种有意识、有组织的行动程序，包括一系列处理某种特定情况的方针政策，从本质上看属于企业“行动之前的概念”；战略是一种计谋，指将战略作为一种威慑或战胜对手的工具；战略是一种模式，反映企业的一系列具体行动与现实结果；战略是一种定位，是联结企业与环境的纽带，通过正确地配置企业的资源，形成企业独特的竞争位势；战略是一种观念，是企业对自身与环境的认知方式与价值取向。
（6） 波特（M. E. Porter）的定义。波特认为，战略是在企业各项经营活动之间建立一种匹配。战略的成功取决于许多方面和环节，依靠的不仅仅是做好几件事情，对各项活动统筹兼顾、保持它们的相互匹配至关重要。如果各项活动之间缺乏匹配，那么战略就将失去独特性，也很难持久。
1. 1. 2　战略管理的定义
“战略管理”一词最早是由安索夫于1972年在其发表于《商业政策杂志》上的《战略管理的概念》一文中提出的。之后，战略管理的概念得到了越来越广泛的应用。经典的战略管理定义主要有以下几种。
安索夫：战略管理是指将企业日常业务决策与长期计划相结合而形成的一系列经营管理业务。
申德尔和哈特恩（D. E. Schendel and K. J. Hatten）：战略管理是选定目标，决定并维系企业与环境之间的联系，通过能保证企业及其所属单位高效和有效行动的资源分配力图达到理想状态的过程。
斯坦纳（G. A. Steiner）：战略管理是确定企业使命，根据企业外部环境和内部经营要素确定企业目标，保证目标的正确落实并使企业使命最终得以实现的一个动态过程。
戴维（F. R. David）：战略管理是制定、实施以及评价多功能决策的一门艺术和科学，这些决策可以保证一个组织实现其目标。在商界，“战略规划”使用得更广泛些，而学术界多使用“战略管理”这一概念。
相对于其他学科，战略管理的学科形成较晚，涉及对企业内部各项业务职能的整体研究，是复杂、多面的战略现象的反映。因此，对企业战略管理内涵的看法很不一致，缺乏公认的定义。如雷恩所言，“战略管理的定义就像这方面的作者一样多”。尽管定义各不相同，但可以将其归纳为广义的战略管理和狭义的战略管理。广义而言，战略管理是运用战略对整个企业进行管理，如安索夫的定义；狭义而言，战略管理是对企业战略的制定、实施、控制和修正的管理，如斯坦纳的定义。总体来说，战略管理的狭义定义占主导地位。
尽管有多种定义，但从本质而言，这些定义有一致的内核。耐格（Nag）等2007年在其发表于《战略管理杂志》上的论文《战略管理到底是什么》中，将诸多定义的核心要素进行萃取与分析，提出了以下综合性定义：战略管理是由代表企业所有者的高层管理者运用资源进行的意图性或突发的活动，以提高企业在外部环境中的绩效。
从上述定义来看，战略管理具有以下特征：
（1） 战略管理的主体是企业的高层管理人员。由于战略决策涉及一个企业活动的各个方面，虽然它也需要企业上、下层管理者和全体员工的参与和支持，但企业的最高层管理人员介入战略决策是非常重要的。这不仅是由于他们能够统观企业全局，了解企业的全面情况，而且更重要的是他们具有全局视野及对战略实施所需资源进行分配的职权。
（2） 战略管理涉及企业资源配置问题。企业的资源，包括人力资源、实物资源和财务资源，或者需在企业内部进行调整，或者需从企业外部来筹集。战略管理需要在相当长的一段时间内致力于一系列的活动，而实施这些活动需要有大量的资源来保证。因此，这就需要对企业的资源进行统筹规划，合理配置。
（3） 战略管理活动是计划性与突发性的结合。战略管理是行为的结果，而不是设计的结果，战略一经制定并不是一成不变的，它应根据企业外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整，以适应变化后的环境情况。
（4） 战略管理需要考虑企业外部环境中的诸多因素。现今的企业都存在于一个开放的系统中，它们影响着这些因素，但更通常的是受这些不能由企业自身控制的因素所影响。因此，企业要使自己占据有利地位并取得竞争优势，就必须考虑与其相关的环境因素，这包括顾客、竞争者、政府等各种因素，以使企业的行为适应不断变化的外部力量，从而存续下去。
（5） 战略管理具有方向性与全局性。战略管理的本质是要回答“为什么能够赚钱”、“怎样比对手更好地赚钱”两个基本问题，这就规定了战略管理的方向。战略管理是以企业的全局目标为对象，根据企业总体发展的需要而制定的。它所管理的是企业的总体活动，所追求的是企业的总体效果。虽然这种管理也包括企业的局部活动，但是这些局部活动是作为总体活动的有机组成部分在战略管理中出现的。战略管理不是强调企业某一事业部或某一职能部门的重要性，而是通过制定企业的使命、目标和战略来协调企业各部门的协同合作行为。这样也就使战略管理具有了综合性和系统性的特点。
（6） 战略管理的动态性。企业的内外部环境随着时间不断变化，某种战略的有效性同样也在不断变化。因此，了解战略具有动态性这一观点是把握战略管理的要义。实际上，所处环境的变化往往是促使企业在资产配置与获取方面进行改变的动力。在稳定的环境中，战略分析时常让位于有效率且有效果的战略实施。然而，一旦简单地“多做同一件事”显得明显不够时，战略及战略变革很快就会成为管理者所关注的焦点。
从战略管理应该完成的基本任务来看，项保华（2001）认为，关键是要阐述企业为什么能够长期存在的根本理由，明确企业“拟做”什么的问题。如图1-1所示，“拟做”实际上是对企业内外环境中的可做（机会）、该做（约束）、能做（实力）、想做（偏好）、敢做（魄力）等进行综合考虑、有机平衡的结果。当然，在界定什么是可做、该做、能做、想做、敢做时，也需明确什么是不可做、不该做、不能做、不想做、不敢做的事情。只有真正弄清楚什么能选、什么不能选，才能明确什么是别无选择、什么可相机抉择，才能避免潜在的巨大风险。
图1-1　战略管理基本任务：确定拟做什么
需要强调的是，战略管理不仅适用于企业，也适用于其他组织，如律师事务所、会计师事务所、医院、私立学校，以及一些社会团体、中介机构等。因此，为了行文的简洁，本书在后面的讨论中对主体不作特别区分。
1. 1. 3　战略管理的构成要素
根据安索夫的观点，战略管理由四种要素构成，即产品与市场范围、成长向量、竞争优势和协同作用。这四种要素的合力形成企业共同经营的主线，并指引企业内外人员充分了解企业经营的方向和产生作用的力量。
1. 产品与市场范围
产品与市场范围是企业获取未来价值的范围，表明企业属于什么特定行业和领域，以及企业在所处行业中其产品与市场的地位是否占有优势。大行业的定义往往过宽，经营的内容过于广泛，用它来说明企业的产品与市场范围，企业共同经营主线仍不明确，因此常需要分行业来描述。分行业是指大行业内具有相同特征的产品、市场、使命和技术的小行业，如饮料行业中的果汁饮料分行业、机械行业中的机床分行业、食品行业中的快速消费品分行业等。
2. 成长向量
成长向量又可称为成长方向，是企业采取某种战略态势的指向，说明企业从现有产品与市场组合向未来产品与市场组合移动的方向，即企业经营运行的方向，而不涉及企业目前产品与市场的态势。成长向量大致有两种类型：一类是围绕产品，在新产品开发、原有产品功能提升上下工夫；另一类是围绕市场，在市场渠道、广告、促销等方面下工夫。具体而言，依据产品与市场组合的方式，成长向量可分为市场渗透、市场开发、产品开发和多种经营四种。
 市场渗透（现产品—现市场）。这是企业现在生产的产品在现有市场上进一步渗透、扩大销路的方式。一般采用三种方法：一是尽量使老客户增加购买量；二是运用定价策略、提高质量、改善服务、广告吸引等手段从竞争对手那里拉顾客；三是争取潜在的新客户，通过促销活动激发他们的购买兴趣。
 市场开发（现产品—新市场）。为现有产品寻找新的消费群，开辟新的市场，增加销售量，以此作为企业成长的方向。
 产品开发（新产品—现市场）。这是指通过开发新产品或改进现有产品来扩大产品在现有市场上的销售量的方式。
 多种经营（新产品—新市场）。这是增加新产品种类并占领新市场的方式。它的产品与市场都是新的，步入了一个新的经营领域。市场渗透、市场开发和产品开发可综合归纳为“扩大经营”，从而与多种经营相对应。
成长向量指出了企业在一个行业里的方向，并且指出了企业计划跨越行业界线的方向，以这种方式描述的共同经营主线是对以产品与市场范围来描述主线的一种补充。
3. 竞争优势
竞争优势是由企业产品与市场范围中的独特资产及其成长性所形成的强势竞争地位，表明企业某一产品与市场组合的特殊属性，凭借这种属性可以给企业带来有利的位势。竞争优势包括三个要素：超出竞争者、顾客价值与自身实力。要想相对于其他企业做得更好并得到顾客的最终认可，最根本的是要建立在自身实力基础之上。企业可通过寻求兼并，谋求在新行业或原行业中的重要地位；或设置并保持防止竞争对手进入的障碍和壁垒；或进行产品技术开发，生产具有突破性的产品，以替代旧产品等方式获取并维持竞争优势。
4. 协同作用
协同作用指明了一种联合作用的效果，即“1＋1>2”的效果，表示企业内各经营单位联合起来所产生的效益要大于各经营单位各自努力所创造的效益总和。
安索夫又进一步将协同划分成销售协同、运营协同、投资协同和管理协同。销售协同即企业各种产品使用共同的销售渠道、营销队伍或仓库等；运营协同即企业内大批量采购，分摊间接费用，分享共同的经验曲线等；投资协同即源于对厂房、机器设备、安装维修、原材料以及研究开发成果等资源进行共享的机会；管理协同即在新经营单位中运用原经营单位的管理经验与专门技能。当然，如果协同发挥不当，也会产生负作用。如果公司试图让新经营单位共用一项其实并不适于新单位的技术（如令飞机工厂生产民用铝制品）或组织机构（如让民用品销售部门去向工业用户进行销售），那么公司联合运作后的赢利能力，就有可能还不如以前两个公司分别运作时赢利能力的总和。
一般来说，衡量企业协同作用的方法有以下两种：一是在企业收入既定的条件下，评价因企业内部各经营单位联合经营而导致的企业成本下降；二是在企业投资既定的情况下，评价因企业内部经营单位联合经营而导致的企业收益的增加。
协同作用是衡量企业新产品与市场项目效果的变量。如果企业的共同经营主线是进攻型的，则该项目应运用于企业最重要的要素，如销售网络、技术等；如果经营主线是防御型的，则该项目要提供企业所缺少的关键要素。同时，协同作用在选择多种经营战略上也是一个关键的变量，它可以使各种经营战略形成一种内在的凝聚力。
共同经营除了上述的意义之外，还有更深一层的含义，即企业应如何考虑寻求获利能力。产品与市场范围指出寻求获利能力的范围；成长向量指出这种范围扩展的方向；竞争优势指出企业最佳机会的特征；而协同作用则挖掘企业总体获利能力的潜力，提高企业获得成功的能力。这四个要素相辅相成，共同构成了企业战略管理的内核。图1-2描述了企业战略管理四个构成要素间的关系。
图1-2　安索夫的战略管理要素及其关系
从具体内容来看，与战略管理相关的基本要素有使命、愿景、总体目标、具体目标、战略制定、战略实施、战略控制等（表1-1）。图1-3直观地说明了战略管理的基本要素以及这些要素之间的相互关系。表1-1　战略管理的基本要素
战略基本要素要素解释　　　愿景对组织未来状态的期望　　　使命统率全部利益相关者价值和期望的最高准则　　　总体目标目标和意图的总体表述　　　具体目标对总体目标的更精确表述和尽可能情况下的定量描述　　　战略制定对长期发展方向的规划　　　战略实施合理配置资源、过程和能力，使战略付诸行动　　　战略控制通过对战略和行为的效果评估与必要调整，实现对战略的监控　　【资料来源】 魏江. 企业战略管理——理念、方法与案例. 杭州：浙江大学出版社，2003. 本书引入时有改动图1-3　企业战略管理基本要素及其关系1. 2　战略管理的层次与过程[1]1. 2. 1　战略管理的层次根据企业的组织结构，战略管理可以划分为三个层次：总体层战略、业务层战略和职能层战略，如图1-4所示。