第一章 企业运作周期系统的管理 【本章学习要求】 1. 界定各种类型的企业 2. 掌握企业的运作模式 3. 了解企业运作周期系统管理的主要内容 自然界并不能给人类提供生存所必需的一切物质基础。人们只能通过生产劳动来解决自身的生存发展问题。因此，各种类型的生产活动是人类社会创造财富的唯一源泉。 第一节生产运作管理的基本问题 生产运作管理的基本问题首先是对企业的界定，因为生产运作管理主要是针对各类企业实施的管理。非营利组织也需要管理，但这并不属于生产运作管理学科的研究范畴，而是其他学科的研究领域。在对企业进行界定之后，还要明确生产运作系统的运转过程和生产运作职能的实施，这是组织生产运作活动所必需的方法和手段。企业管理者在组织生产运作活动时，要根据企业不同的生产类型实施不同的生产运作管理，以实现企业的管理目标。 一、 企业的界定 全球的商品市场不是以国家，而是以企业来划分边界的。 企业是社会组织中的一种普遍形式。所谓社会组织，是指具有特定目标和功能的、由社会化的生产要素组成的有机整体。世界上存在各种各样的社会组织，它们彼此之间的差异很大，如果根据是否追求利润，社会组织可以划分为以利润为组织最终目标的营利性组织和以公益服务为宗旨的非营利性组织。其中，营利性组织又可根据其产出的特征分为两类：一类是提供有形产品的制造类组织，如生产服装、自行车、机床和白酒等各种物质产品的企业；另一类是提供无形产品的服务类组织，如银行、邮局和咨询公司等。图1\|1是对社会组织分类的一个简单描述。 图1\|1社会组织分类 企业是从事生产、流通和服务等活动，为满足社会需要和获取利润，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束，具有法人资格的经济实体，是社会经济的基本单位。 B &E 企业生产运作管理（第2版） 第一章企业运作周期系统的管理 B&E 企业的概念包括以下四个方面的含义。 1. 企业是经济实体 企业不同于事业单位、政府机构，它必须追求经济效益，获取利润。利润是企业创造附加价值的重要组成部分，也是社会对企业所生产的产品和所提供的服务能否满足社会需要的认可和报酬。 2. 企业必须自主经营、自负盈亏 企业要获取利润，必须保证自己的产品和服务在品种、质量、成本和交货期上能够随时适应社会和消费者的需求。为此，企业除了加强内部管理外，还必须对市场和社会环境的变动及时主动地做出反应，也就是要具有经营上的自主权。权利和义务是对等的，企业要有经营自主权就必须进行独立核算，承担其行使经营自主权所带来的全部后果，即必须自负盈亏。如果企业只是负盈不负亏，就不可能有负责任的经营行为，也不可能正确地行使自主权。 3. 企业必须承担社会责任 企业概念中的“满足社会需要”不仅仅是满足顾客和用户的需要，而且应该包括满足股东、银行、职工、供货商、交易对象、政府、地区以及一切与之相关的社会团体的需要。当然这些需要有时是相互矛盾的，企业必须妥善处理才能得以生存和发展。这就决定了企业不能只为自身谋取利益，还应该肩负起维护社会各方面利益的责任。企业的社会责任还表现在为社会提供就业机会，防止环境污染及节约资源等方面。 4. 企业必须以合法的名义进行经济活动 一般企业应该具备以下几个条件： （1） 必须在政府有关部门注册备案，完成登记手续； （2） 应有专门的名称、固定的工作地点和组织章程； （3） 具有独立的资产，实行独立核算； （4） 能够独立对外开展经营活动。 二、 企业的生产类型和特征 为了有效地进行企业生产运作管理，有必要对生产运作的类别进行划分，以研究并掌握其特征和生产运作的规律。 1. 制造性生产和服务性生产 从管理的角度，把企业运作的类型分为制造性生产和服务性生产。制造性生产和服务性生产的主要区别见表1\|1。 表1\|1制造性生产和服务性生产的特征比较 特征制造业服务业 产品产品是有形的、耐久的产品无形、不可触、不耐久 产出储存产出可储存产出不可储存 顾客接触顾客与生产系统极少接触顾客与服务系统接触频繁 响应需求周期响应顾客需求周期较长响应顾客需求周期很短 服务范围可服务于地区、全国，乃至国际市场主要服务有限区域范围 设施设施规模较大设施规模较小 质量可控性质量易于度量质量不易度量 制造性生产是通过物理的或化学的作用将有形输入转化为新的有形输出的过程。例如，通过切削加工、装配、焊接、分解和合成等物理或化学过程，将某种原材料转化为自然界原来不存在的物品。 服务性生产主要是提供无形服务，服务性生产产出的无形性、不可分割性、不可储存性和差异性特点决定了服务企业的运作过程与制造业的生产过程有明显的差异，不能把制造性生产的管理方法简单地搬到服务业中。 2. 制造性生产的主要类型 制造性生产按照企业工艺过程特点的不同，可分成加工装配式生产与流程式生产；制造性生产按照企业生产特点的不同，可分成订货型生产与备货型生产；制造性生产按照企业的产品/服务生产的重复程度和生产的专业化程度不同，可分成大量生产、成批生产和单件生产。以上分类的主要区别见表1\|2、表1\|3和表1\|4。 加工装配式生产是指通过物理的、机械的作用，使离散的、以零件为主的加工对象按一定的工艺顺序运动、组合，其形状不断变化，最终形成具有特定性能的产品，如汽车、电子设备和服装等。这种生产类型的工艺过程比较复杂，工序较多，构成产品的零件可以在不同的地区或国家进行加工制造，生产的计划、组织和控制具有一定难度。 表1\|2加工装配式生产与流程式生产的特征比较表 按工艺过程特点划分加工装配式生产 （离散性生产）流程式生产 （连续性生产） 资本／劳动力／材料密集劳动力、材料密集资本密集 自动化程度较低较高 设备布置的性质批量或流水生产流水式生产 设备布置的柔性较高较低 对设备可靠性的要求较低高 维修的性质多为局部修理停产检修 在制品库存较高较低 副产品较少较多 表1\|3订货型生产与备货型生产的特征比较表 按生产的特点划分订货型生产备货型生产 （补充订货型） 产品按用户要求生产，非标准，通常是变形产品或新产品标准产品 对产品的需求基本无法预测可以预测 设备以通用设备为主多采用专用设备 生产人员操作人员技术多样、全面专业化人员 交货期严格按订货合同有存货，可随时供货 价格订货时确定事先确定 流程式生产是指加工对象按一定的工艺顺序均匀、连续地通过一系列设备和装置，被加工、处理成为成品，如冶金、化工、炼油、食品和造纸等。这种生产类型的生产设施按工艺流程布置，加工顺序固定不变，工艺过程的程序化、自动化程度较高，只要把加工设备、工艺参数控制好，生产就会较顺利地进行。 订货型生产是指按用户的订单来组织生产，用户可能对产品提出各种各样的要求，经过谈判，以协商或合同的形式确认对产品性能、质量、数量和交货期的要求，然后组织设计和制造。一些大型、特大型产品，如船舶、大型水轮发电机的制造就属于这种类型。这种生产类型的特点是资金占用量大、生产周期较长和各种消耗较高，如不采取订货生产方式，产品滞销会给企业造成重大损失。 表1\|4不同批量制造型生产的特征比较表 按产品的专业化程度划分大量大批成批生产单件小批 产品品种单一或很少较多很多 产品产量很大较大单个或很少 工作地工序数目1～2道工序2～40道工序40道以上工序 车间布置对象原则；流水生产；自动化流水线既按对象原则，又按工艺原则；多对象和可变流水线工艺原则；成组生产单元；柔性制造系统 工艺装备高效自动化专用工装专用、通用工装并用基本采用通用工装 生产设备广泛采用专用设备专用、通用设备采用通用设备 设备利用率高较高低 应变能力差较好很好 要求工人技术水平低较高很高 劳动定额的制定详细有粗有细粗略 劳动生产率高较高低 计划管理工作较简单较复杂复杂多变 生产控制容易难很难 产品成本低较高高 竞争关键点优质、优价；备件充分；维修方便产品不断更新换代；提高质量；满足市场需求强大的设计能力；良好的售后服务 生产管理重点保证供应；设备不出故障；尽量应用标准计划；保障均衡生产；降低消耗和产品成本 优化产品组合；制定科学的生产批量和生产间隔期；简化零件进度计划、改善零件加工过程和工序之间的衔接；安排好零部件生产进度、组织好物流平衡正确决策；提高瓶颈环节生产能力；抓住关键零部件的生产进度和物流平衡；监控生产成套性；保证交货期 备货型生产是指在没有接到用户订单时，按已有的标准产品或产品系列进行的生产。这种生产类型的特点是，根据市场调查与预测确定生产产品的品种、数量，其目的多为补充成品库存。日用百货等小商品及一些通用性强、标准化程度高的产品的生产多采用这种形式。 值得注意的是，还有一些企业是介于两者之间的混合型生产，即在一个企业中，既存在订货型生产，又存在备货型生产。一些大型、综合性企业都采用混合型生产形式。流程式生产一般为备货型生产；加工装配式生产既有备货型生产又有订货型生产。 大批量生产的特点是产品品种比较单一，产出量大，生产条件稳定，生产重复程度高，每个工作地仅固定完成一两道工序，专业化程度高。这种类型的生产运作过程，可以采用高效自动化与半自动化的专用设备和专用工艺装备组织流水生产，如电视的制造和装配等，虽然建造流水线的投资较高，但由于产量大、生产效率高，实际分摊到每一个零件的费用却很低。大批量生产具有较高的劳动生产率和较低的产品成本。在生产运作管理中，应保证原材料、动力不间断地连续供应；加强设备维修，保证不出故障；集中制订计划，大量应用经过优化的标准计划；实现对生产过程的实时监控，保证均衡地按节拍进行生产，保持产品质量的稳定性；不断降低消耗，降低产品成本。随着市场需求的多样化发展，越来越多的大批量生产被灵活性更高的成批生产取而代之。 成批生产介于大批量生产和单件小批生产之间，其特点是产品品种较多，产量较少，专业化程度较低，各种产品按一定的批量定期或不定期轮番生产，在一定时间内生产具有连续性且定期重复，可以根据技术要求部分地采用一些专用设备。在企业运作管理中，应根据市场需求的变化不断设计、开发新产品，更新老产品；优化产品组合，在满足市场需求和生产资源的约束条件下，寻求最佳经济效益；确定合理的生产批量和生产间隔期，科学地组织各种产品的轮番生产；采用成组生产单元、生产线等组织形式，简化零件进度计划，改善零件加工过程工序之间的衔接；对于复杂结构的大型产品，首先要安排好关键零件、部件的生产进度，平衡物流。 单件小批生产的特点是产品品种繁多，而每种产品生产数量很少，仅生产一台（件）或少数几台（件），生产的重复程度和产品的标准化程度都很低，生产稳定性差，大多数工作地要负荷很多道工序。一般采用通用的设备或多功能设备，要求作业人员具有较高的技术水平，能够掌握多种操作技术。由于工作地专业化程度很低，产品生产周期长，生产成本高，产品质量不易保证。 三、 生产运作管理 生产运作活动是人类最基本的活动，是人类社会生存和发展的基础，世界上绝大多数人都在从事生产运作活动。 《辞海》中对生产的定义是：“以一定生产关系联系起来的人们利用生产工具改变劳动对象以适合自己需要的过程。”蔡世馨，于晓霖编著. 现代生产管理. 大连：东北财经大学出版社，2004.按照马克思的观点，生产是以一定生产关系联系起来的人们，利用劳动资料，改变劳动对象以适应人们需要的过程。这里所说的生产，主要是指物质资料的生产。通过物质资料的生产，使一定的原材料转化为特定的有形产品。然而，随着服务业的兴起，生产的概念已经扩展，生产不再只是工厂里从事的活动，而是一切社会组织将其最重要的资源投入进去的最基本的活动。通常，人们把形成有形产品的过程称为“生产（production）”或“制造（manufacturing）”，而把提供服务的过程称为“运作（operations）”。可见，生产的概念是随着生产力水平的提高而不断延伸和扩展的。早期当人类以自然界作为基本财富资源进行生产时，就形成了第一产业范畴意义上的生产概念；随着工业生产的迅速发展，生产概念包容了第一产业和第二产业的范畴，但在工业化时期更侧重于工厂意义上的生产制造；由于经济的发展、技术的进步以及社会工业化、信息化的进展，人们对教育、医疗、保险、理财和娱乐等服务的需求不断提高，社会分工的日益细化使得原来附属于生产过程的一些服务过程相继分离独立出来，形成了专门的流通、零售、金融和房地产等服务行业，“有形产品”和“无形服务”日益交融、密不可分。在这种情况下，人们把有形产品的“生产”和无形服务的“运作”统称为“生产运作”，简称为“运作” 或“运营”。 人类最早的管理，是对生产运作活动的管理，20世纪初的科学管理运动也始于企业生产运作管理。 企业生产运作管理可以分成“广义的生产运作管理”和“狭义的生产运作管理”两种。 “广义的生产运作管理”是指针对企业生产活动的全过程进行综合性的、系统的管理，也就是以企业整个生产系统作为对象的管理。“广义的生产运作管理”的内容十分广泛，包括生产过程规划、生产过程组织、劳动组织、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制、库存控制、设备管理、质量管理、环境生态系统的管理和现代生产方式的运用等，同时还包括服务型企业的运作管理。 “狭义的生产运作管理”是指以产品的生产过程为对象的管理。即对企业的原材料投入、加工工艺及产品完工的具体过程的管理，而且仅限于制造企业，特别是机械加工制造企业的生产管理。由于产品的生产过程是生产系统的一部分，因此，“狭义的生产运作管理”的基本内容只能是“广义的生产运作管理”的一部分。“狭义的生产运作管理”的主要内容包括生产过程组织、生产计划和生产作业计划的编制、生产控制和库存控制等。本书主要是从狭义的角度研究企业生产运作管理。 所谓生产运作管理是指企业生产或服务系统的设计、运行与改进的一项职能管理，旨在使企业的各种资源有效地转化为产品和服务。或者说，生产运作管理，就是对企业提供产品或服务的生产运作系统进行设计、评价和改进，以便更好地满足社会需求，最大限度地实现价值增值，实现企业经营目标。 第二节企业运作系统的基本模式 从一般意义上讲，企业运作系统是完整的输入—转换—输出模式。通过一组输入和输出之间连续的函数关系，反映运作将输入转化为输出的过程，即输入一定的资源，经过一系列或多种形式的转换，由此增加附加价值并产生效用，最后以某种形式的输出提供给社会的过程见图1\|2。 图1\|2中各种要素的含义诠释如下。 1. 企业运作系统的输入为资源要素 图1\|2中企业运作系统输入的生产要素，一般是显性的直接资源，包括：人（复数概念的人员、员工的士气等）、地（运作场所、网站等）、机（机器设备、设施和工具等）、料（原材料、辅助材料、外购件及各种运营消耗等）、法（各种流程、操作方法、管理等）、资（资金、有价证券、资产等）、能（燃料、动力等能源）、信（各种与企业相关的信息）、知（知识、技能等）等。 图1\|2企业运作的“输入—转换—输出”系统 运作系统是企业系统中的一个子系统。按照系统管理的原理，企业运作系统输入方的特殊性，主要表现在输入方有较多的杂质（暂时对企业无用的资源）。 2. 企业运作系统转换环节 图1\|2中的圆圈及圆圈中的数字，表示企业运作系统转换过程中产品、服务或参与的顾客需要经过多个环节。 企业运作系统中间的转换过程既是劳动过程也是价值增值过程。同时，企业运作系统中间的转换过程既包括物质转化过程，也包括管理过程。物质转化过程使投入的各种物质资源进行转变。管理过程通过计划、组织、控制等一系列活动使上述物质转化过程得以实现。这种转化过程的共性主要表现在：输出结果无论是有形的还是无形的都具有一定的使用价值，能够满足人们的某种需要；都需要输入一定的资源；经过一定的转换过程才能得到其使用价值；在转换过程中都需要投入企业全体员工的劳动，实现价值增值。 3. 关于企业运作系统的输出 简单地说，企业运作系统输出包括有形产品和无形产品两大类。运作系统输出实物产品/服务和知识、时间和质量等。 企业运作系统的输出，主要是按照不同的方式来分类定义的，但这些分类不能完全概括企业运作系统输出的一般特性，因此，通常的做法是讨论其包括的要素特征，如“环境要素”，提供服务的支持性设施，存在于服务提供地的物质形态的资源；“物品要素”，服务对象要购买、使用、消费的物品和服务对象提供的物品；“显性服务要素”，服务的主体、固有特性，服务的可定量性质量；“隐性服务要素”，服务的从属、补充特征，服务的非定量性质量等。 4. 企业运作活动的信息反馈 在图1\|2中，虚线表示两层含义：一是顾客或用户的参与；二是有关生产运作活动实施的信息反馈。顾客或用户的参与，也是企业运作系统转换的一部分。顾客或用户的参与是指他们不只接受转换过程的产出成果，在转换过程中，他们也是参与活动的一部分。同一服务在不同的时间、地点，对不同的服务对象有着不同的意义。换句话说，对服务业来说，服务产品就是服务过程本身，二者通常是不可分离的。 图1\|2中输入框中的信息与信息反馈的区别，前者主要是指来自企业运作系统内部，即转换过程中所获取的信息，例如，运作进度报告、财务报告等；后者是指企业运作系统外部的信息，例如，市场变化信息、新技术发展信息、政府部门关于经济趋势的分析报告等。 企业运作系统中的反馈关系不断地强化和调整着输入、输出及转换，更有效地控制着输入、输出之间的频度与周期。 5. 企业生存所依托的环境 图1\|2中最外层虚线围起来的框架表示企业生存所依托的环境。在企业环境中同样存在顾客的反馈。 第三节管理元素周期表 从企业生命周期角度看，所谓百年企业，是那些能够超越固有的企业周期，在长达百年的历史中处于成长期和成熟期的持续发展公司，或者通过多次蜕变能够保证企业在上百年的时间中生存和发展的公司。 企业周期理论的现实指导意义就在于，通过揭示在不同的阶段影响企业成长和老化的因素，进而说明企业在寿命周期的不同阶段其战略的重点，经营与管理的内容应该如何变化，从而改善企业的生命质量，延长企业生命周期，使企业能够成为百年企业。 企业平均生存期一般会远远低于人的平均寿命。企业总体上呈现出高死亡、短寿命的特征。然而，一些优秀的企业却能够摆脱这种“短寿”的“宿命”。中国有“同仁堂”、“全聚德”这样的“百年老店”，而劳力士、杜邦和西门子等公司，其年龄都超过200岁。 一、 企业运作系统的生命周期 从企业周期系统管理的观点看，企业运作管理的基本内容是按照实施的顺序依次展开，分别为生产运作系统的设计、运行和改进，如图1\|3所示。 图1\|3系统周期阶段及相关决策与内容示意图 企业运作管理的基本内容包括以下三方面。 1. 生产运作系统的设计 生产运作系统设计的主要内容包括产品或服务的设计，生产方式、生产设备与技术的选择，职务与作业设计，厂址选择，厂区与设备的平面布置，编制定员，制订年度与进度计划等。 2. 生产运作系统的运行 生产运作系统的运行主要是在现行的生产运作系统中，根据订单或预期的市场需求组织生产运作过程，保质保量地提供产品或服务，并形成价值增值，其主要内容包括生产作业计划的制订、生产进度控制、全面质量管理、库存控制和成本控制等。 3. 生产运作系统的改进 生产运作系统的改进是根据环境因素的变化情况，对生产运作系统进行相应的调整，使其能够适应环境的变化，提供具有竞争能力的产品或服务，实现价值增值。 当环境的变化程度轻微或几乎没有变化时，应维持现有的生产运作系统；当环境因素变化到一定程度时，应对现有的生产运作系统进行改进；当环境因素发生剧烈变化或威胁到企业的生存发展时，应对现有的生产运作系统进行大规模的整改。 二、 管理元素周期表 企业周期系统的管理，就是要求企业各个方面的要素管理随时间延续形成周期系统，即针对企业内部多种经营周期实施系统化管理，如图1\|4所示。 图1\|4企业周期系统的管理示意图 注：① RCW为人、财、物的汉语拼音声母字首。在计划、组织和控制中，每个都要包含人、财、物。 ② JZK为计划、组织和控制的汉语拼音声母字首。在营销、运作和财会中，每个都要包含计划、组织和控制。 ③ YYC为营销、运作和财会的汉语拼音声母字首。在战略、制度和文化中，每个都要包含营销、运作和财会。 ④ ZZW为战略、制度和文化的汉语拼音声母字首。在核心力、创新力和适应力中，每个都要包含战略、制度和文化。 ⑤ HCS为核心力、创新力和适应力的汉语拼音声母字首。在强、大和久中，每个都要包含核心力、创新力和适应力。 企业周期具有不断持续的阶梯式上升的趋势，该周期符合“认识—实践—再认识—再实践”的规律，该周期不是在同一水平上原地循环，而是阶梯式循环上升。企业通过每一次循环，解决一些管理问题，使管理水平提高一步，接着在更高的水平上开始新的周期，经过一段时间的逐步上升，使企业管理水平不断得以提升。 1. 要素周期系统 企业要进行生产，必须使生产资料和劳动者相结合，企业有效运营的三个环节人、财、物简称为RCW。 （1） “人”是指人力资源 企业的人力资源是指企业中的全体员工。“人”虽然是企业运作中要考察的重点之一，但人更多的是直接“生产要素”存在的载体之一。 在企业中，员工构成也应多元化，对员工团队而言，既要有生产人员，又要有管理人员。既需要“一”字形人才，知识面很宽，但缺乏专业的技能；也需要“1”字形人才，有很好的技能，但知识面狭窄；还需要“T”字形人才，知识面广、综合能力强、专业又精通；更需要“十”字形人才，不仅知识面广、综合能力强、专业精通，而且有非常强的学习能力，又具备很强的创新能力。 （2） “财”是指资金/资产 企业需要启动资金和周转资金。企业的资产既包括有形资产，又包括无形资产。 （3） “物”是指设备和设施 企业的“物”一般包括：机（机器设备和设施）、料（原材料、辅助材料、外购件等）、法（各种工艺、管理、操作方法等）、能（燃料动力等能源）等。 企业是由人、财、物和其他资源在一定的目标下组成的一体化系统，它的成长和发展同时受到这些组成要素的影响。在这些要素的相互关系中，人是主体，其他要素则是被动的。管理人员需力求保持各部分之间的动态平衡、相对稳定和一定的连续性，以便适应情况的变化，达到预期目标。在企业实际的生产运作中，人、财、物和其他资源往往受客观条件的限制，有时在短期内会在一定程度上制约企业，因此将其称为被动周期系统。 2. 管理职能周期系统 管理职能一般是根据管理过程的内在逻辑划分为几个相对独立的部分，但这并不意味着管理职能间互不相关，而是在研究和叙述上能够更清楚地描述管理活动的整个过程，有助于实现管理的专业化，使管理人员更容易从事管理工作。 管理职能的划分有多种观点，各种观点从不同角度、不同深度展开研究，提出的职能多达几十种。学者们为了便于叙述，人为地将管理的职能分为横向职能与纵向职能。横向职能最少包括计划、组织和控制；纵向职能最少包括财会、营销和运作。每一种纵向职能中都贯穿着横向职能（见图1\|5）。 图1\|5管理职能关系图 中国大量出版的管理学教材、书籍、资料等文字描述与研究文本，大多是以管理的横向职能（计划、组织、控制等）作为学科体系的主要内容、叙述思路、逻辑和框架体系，而企业多以管理的纵向职能（财务、营销、运作等）作为机构设置的构架和管理人员岗位设置的参考。 3. 横向管理职能 企业有效运营的三个横向管理职能是计划、组织和控制。 最早系统地提出并研究管理职能的代表人物是“管理职能之父”——法国的亨利·法约尔（Henri Tayol）。1916年，法约尔在《工业管理和一般管理》一书中提出了适用于各类企业的经营六大活动和管理五大职能（见图1\|6）。 图1\|6法约尔管理职能示意图 法约尔提出的五项管理职能，形成了一个完整的管理过程和管理框架，其后的管理学教材中的目录大多按管理职能构建。 企业的六类活动包括： （1） 技术活动，是指生产、制造和加工。 （2） 商业活动，是指采购、销售和交换。 （3） 财务活动，是指资金的筹措、运用和控制。 （4） 安全活动，是指设备的维护和人员的安全保护。 （5） 会计活动，是指财产盘点、资产负债表制作、成本核算、统计等。 （6） 管理活动，是指计划、组织、指挥、协调和控制，也就是管理的五项职能。 其中：计划是指预测未来，并据此制订行动计划，提出实施方案；组织是指建立企业的物质结构和社会结构；指挥是指上级对下级活动给予指导，使之发挥作用；协调是指让企业人员团结一致，使企业中所有的活动及力量都得到连接、联合、调和，维持必要的统一，调整不同部门、不同人员的活动与关系；控制是指保证企业中各项工作的实际执行符合所制订的计划、指令和标准。 4. 纵向管理职能 企业有效运营的三个纵向管理职能是营销、运作和财会。 财会、营销与运作三项职能间的相互依赖关系和依次循环关系见图1\|7。 图1\|7纵向管理职能间的依次循环关系 企业运作状况是否良好，战略目标能否实现，不仅有赖于这三项职能各自的作用，而且取决于它们之间相互协调配合的程度。财会、营销与运作都是企管系统中的子系统，缺少或削弱了其中任何一项，企业的经营活动都会受到影响，甚至无法正常运转。三项职能之间的协调配合程度，直接影响企业活动的成功与否和成功的效率。假如运作部门不与营销部门相互配合，则营销部门推销的就有可能是质次价高的产品；营销部门不给运作部门传递市场信息，运作部门就无法生产出适销对路的产品或服务；财会部门与运作部门和营销部门不很好地合作，财会人员历尽艰辛筹集到的资金，就会被营销人员和运作人员轻而易举地浪费掉，根本谈不上资产的保值与增值。 财会、营销与运作三大职能同时又是一个反复循环的过程。首先，企业建立之初，需要先积累资金、资本用以获取生产所需的各项投入。其次，通过运作将投入转换成产品或服务。最后，经过营销活动将产品/服务再转化成资金，而这些资金的一部分又重新投入运作系统，另一部分将继续积累资金、资本用以获取生产所需的各项投入，如此往复循环使企业得以生产发展。具体而言，财会职能的作用是筹资、投资、结算、基金的分配使用和回收价值，核算、监督资金、资产的安全与保值；运作职能的作用是从外部获得必要的原材料、设备工具、燃料动力等资源，将这些资源投入生产系统，转化为产出，并使价值增值；营销职能的作用则是开拓市场、满足消费需求，实现商品价值。从三者之间的关系来看，财会为运作、营销等提供资金支持，监督资金使用，回收由营销部门实现的价值；运作为营销提供产品与服务，创造价值增值；营销通过产品与服务满足市场需求，并为运作提供有价值的信息。 5. 企业战略周期系统 企业高层管理中的重要内容是战略、制度和文化。 企业战略的概念来源于企业生产经营活动的实践。不同的管理学家或实际工作者由于自身的管理经历和对管理的认识不同，会对企业战略给出不同的定义。美国著名管理学家安索夫认为：“企业战略是贯穿企业经营与产品和市场之间的一条‘共同经营主线’，决定着企业目前所从事的，或者计划要从事的经营业务的基本性质。” 企业的制度化管理是企业从“人治”到“法治”的基本保证。个人权威是非正式权威，而制度权威则是正式权威、“法”的权威。制度规范是企业中的“法”。 制度规范是企业管理过程中借以约束全体组织成员行为，确定办事方法，规定工作程序的各种章程、条例、守则、规程、程序、标准和办法等的总称。以制度规范为基本手段协调企业各部门活动的管理方式就是制度化管理。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威化的管理。 企业除了要有“硬性”的规章制度以外，还要有一种像企业文化这样的“软性”的约束力。企业文化在形式上属于人的思想范畴；在内容上是反映企业行为的价值理念；在性质上是属于企业性质的价值理念；在作用上是规范企业行为的价值理念。成功的企业文化是企业的“无形资产”。 企业文化，是指每一个企业内部成员所共同持有的，某些深层次的假设和信条、成员之间的行为准则、组织生活礼仪、办事程序、共同使用的沟通交流方式、报酬和激励制度、控制方法等。企业文化通常以一种“理所应当”、“不知不觉”的形式，对企业内部成员和企业本身产生影响。 6. 企业实力周期系统 企业实力有核心力、创新力和适应力。 企业核心力是指那些学不像、买不来、偷不到、拆不散、带不走和溜不掉的，属于每个企业特有的、长期拥有的能力。一套强有力的核心能力的存在，决定了企业有效的战略活动领域，也就是产生企业特有的生命线。提出企业核心能力周期的观点,可以从一定程度上解释企业竞争优势的可持续性问题。 普拉哈拉德（C.K.Prahalad）和加里·哈梅尔（Gary Hamel），在1990年《哈佛商业评论》上发表了《公司核心能力》一文，文中提出，企业核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技能的学识”。企业核心力作为一种行动的能力，它可以使企业超越竞争对手，使企业的产品和服务为顾客创造更多的价值。企业核心力是能为企业带来相对于竞争对手的竞争优势的资源和能力。企业核心力来源于企业的资源和能力，帮助企业从激烈的竞争中脱颖而出，同时反映出企业的特性。核心力的主要特征见表1\|5。 企业的创新能力是衡量一个企业竞争力的重要标志，其实质是不断改善资源分配效率，增强赢利能力，提高核心竞争力。 表1\|5核心力的主要特征 核心力主 要 标 准 有价值的能力能为企业在外部环境中利用机会、降低威胁而创造价值的能力。有价值的能力让企业在特定的竞争环境下形成战略并为客户创造价值，帮助企业减少威胁并利用机会 稀有的能力不被他人拥有，或极少数现有或潜在竞争对手能拥有的能力。评估稀有的能力应了解到底有多少竞争对手拥有这种能力，或者有多少潜在的竞争对手会获得这项能力 难以模仿的能力其他企业不能轻易建立起来的，选择复杂性因素（利益相关者之间的关系）、历史的因素（独特而有价值的企业文化、企业形象、品牌）、模糊性因素（竞争力的原因和应用不清楚）中的一种，或三种因素的混合 不可替代的能力不具备战略对等的资源，虽然这项资源本身并不是稀有的，也不是不可模仿的，它是能力成为竞争优势的最后一个条件。一种能力越是难以被替代，它所产生的战略资源就越高。能力越是不可见，企业就越难找到它的替代能力，竞争对手就越难模仿它的战略以产生价值 20世纪90年代以来，企业的创新全方位、多领域展开，成为企业提高核心竞争力、开拓国际市场的重要手段。企业的创新具有时空的广泛性，内容的深入性、虚拟性、数理性和自由性的特点。 所谓创新，是指通过新观念、新技术、新方法、新思维，不断改变旧的东西，使与生产力水平、周围环境等不协调的部分协调起来，以更有利于发展。企业创新目前还没有一个被普遍接受的定义。在各种资料中，企业创新一般分为两种：“狭义的企业创新”和“广义的企业创新”。“狭义的企业创新”主要指产品与服务的创新；而“广义的企业创新”则包括了产品与服务、管理方式、管理理念、管理手段等全面的创新。企业创新的主要方面有：观念创新、体制创新、管理创新、产品创新和服务创新。 企业的适应能力主要是指企业对环境变化的适应能力。现代企业是社会的经济细胞，是一个开放的系统，它的活动必然与社会的其他系统、它所处环境的各个方面有着千丝万缕的联系。在当代，随着人口持续高速的增长、人们消费需求的差异、科技的日新月异、环境污染的日益严重以及政治经济关系的日趋复杂，企业所面临的环境变化对企业的影响将会更为深刻。企业只有与所处的环境相适应、相协调，才能顺利地开展市场营销活动，并实现其预期的各项目标。 企业环境，是指那些企业自身不能控制的、与企业运作活动相关联的各种外部条件。组成环境的各种因素与力量，按对企业活动的直接影响程度的高低及范围大小，可概括为两大类：一类是微观环境，一类是宏观环境。微观环境主要包括企业、供应商、营销中的中介单位、顾客、竞争者、公众等。宏观环境主要包括人口环境、政治环境、法律环境、经济环境、科技环境、物质环境（自然环境）、社会文化环境等。分析企业环境的特征，是企业能动的适应环境的基础。企业通过企业信息系统密切监督环境，一旦发现环境有变动的迹象，应迅速准确地预测分析其变动方向、趋势、速度和程度，制订出应变的计划和措施。掌握构成企业环境的各项环境因素，对于当面临企业环境的改变，如何及时地做出决策有着决定性的作用，同时也便于企业给出针对企业机会和环境威胁应采取的对策。 7. 企业长寿周期系统 企业的生存和发展可归结为相互关联但又不能等同的三类，即“做大”、“做强”和“做久”。 “做大”的企业追求规模扩张。“做强”的企业强调的是提高企业的竞争实力。“做强”是根本，是企业战略的基础，而“做久”是企业发展的自然结果，不应该成为企业追求的目标。“做久”的企业要解决的问题是如何在环境变化下、在激烈的市场竞争中保持企业持续经营、长盛不衰。 企业运作的理想状况是“又大又强又长”，而多数企业是“大而不强，强而不大，既不大也不强”。企业到底要的是“强”，还是“大”？是先做“强”，还是先做“大”？ “做强”之后能否“做大”？“做大”之后能否“做强”？ 在“大”与“强”的选择问题上，大部分企业的思路可能还是迅速“做大”，然后期望可以“做强”。“做大”不过是结果。只有强的企业才会真正“做大”。“做久”是“做大、做强”的自然结果，不是企业战略的出发点。所谓“百年企业”、“基业长青”就是用于描述树立“做久”目标的这类企业。 【思考练习题】 1. 如何理解企业？ 2. 说明企业运作系统模式。 3. 叙述企业运作系统生命周期及企业运作管理的基本内容。 4. 阐述制造业中离散型、备货型、大批量生产、成批生产和单件小批生产企业的特点。 【案例研究】[1] 北京灵的单车行运作模式分析 北京灵的单车行是研发、生产和销售各种通、专用自行车产品的大型有限责任公司。企业坐落在北京市某经济技术开发区，占地40亩，厂房建筑面积约24万平方米，拥有当前世界较先进的生产作业设备40台套，全员总数400人。截至2005年，企业注册资本为100万元，资产总额约为4000万元。年产、销能力为40万辆各种规格、型号的自行车产品。 北京灵的单车行的输入—转换—输出模式见图1\|8。 图1\|8北京灵的单车行的输入—转换—输出模式 1. 输入 人力（工人、管理者、其他）；物料（钢材、合金、塑料、橡胶、其他）；设备（机器、流水线、运输工具、其他）；技术（设计、零部件创新、改良、其他）；信息（用量、尺寸、标准、其他）；能源（电、水、气、其他）；土地（厂房、办公用地、其他）等。 2. 转换 转换是指企业生产部门在生产总监的领导下自行生产车架及主要零部件，同时将其与外购件加工装配生产出自行车产品，管理部门充分发挥其计划、组织和控制职能，保证输入顺利转换为自行车产品与服务的过程（自行车结构介绍见图1\|9）。 图1\|9自行车结构示意图 车体部分（车架、前叉、车把、鞍座和前叉合件等）；传动部分（脚蹬、曲柄、链轮、链条、中轴和飞轮等）；转动部分（前后轴部件、辐条、轮辋、车圈、轮胎等）；制动装置（车闸、变速控制器和前后拨链器等）；其他（车灯、车铃、支架、挡泥板和反射装置等）。 3. 输出 输出为不同规格、不同型号的自行车以及与自行车相关的服务。 产品：根据使用用途不同，可分为普通车、载重车、轻便车、运动车、竞赛车、山地车、特种车（如健身车、杂技车）等；根据使用对象不同，可分为男车、女车和童车等；根据自行车车轮直径大小不同，可分为20吋、24吋、26吋和28吋自行车等；根据车架等主体部件的用材不同，可分为碳钢车、合金钢车、铝合金车、碳纤维车、钛合金车等；根据车架的结构可以分为折叠车、可拆卸车和整体车等。 服务：配送服务、装配服务、维修服务和咨询服务。 第二章 企业运作管理的演变 【本章学习要求】 1. 明确国内外企业运作管理的演变过程 2. 了解中国制造企业的基本状况 3. 掌握生命周期评价的基本原理 自从人类有了生产活动，企业运作管理就随之产生。但作为一门学科，把运作管理的经验性活动上升到科学管理的层次，则是近百年的事情。 第一节企业运作管理的演变过程 生产运作管理大致产生于20世纪初期，至今已有100多年的历史。产业革命始于18世纪70年代的英国，随后扩展到欧洲，19世纪传到美国。1764年瓦特(James Watt)发明了蒸汽机，给机器带来了能源；1770年詹姆斯·哈格里夫（James Hargreave）发明了珍妮纺纱机；1785年埃德蒙·卡特莱特（Edmund Cartwright）发明了动力织布机。这三项发明带来了纺织工业的革命。在这种背景下，生产运作的管理开始进入了科学化时代。生产运作管理的演变过程大体可以分成七个阶段。 第一阶段（19世纪末至20世纪初）。这一阶段是以科学管理为代表的，科学管理的创始人泰勒(Frederick Winslow Taylor) 被后人称为“科学管理之父”。他写有《计件工资制》（1895年）、《车间管理》（1903年）和《科学管理原理》（1911年）等著作。这些著作奠定了生产运作管理的科学基础，将过去依赖经验进行生产管理的活动提升到科学管理的理论高度。他通过时间研究和动作研究确定了工人的劳动定额，提出要对工人进行科学的挑选和标准化培训，实行有差别的计件工资制，明确划分管理职能。泰勒的科学管理是生产运作管理发展史上的里程碑。与此同时，“福特制”、“甘特图表”和“经济批量模型”等理论与方法也随之而来。1915年，哈里斯(F. W. Harris)提出了第一个库存管理数学模型，从此将数学引入管理领域。生产运作管理中逐渐开始应用定量分析的方法。 第二阶段（20世纪30年代）。这一时期对生产管理理论与方法体系不断完善的贡献主要表现在三个方面。一是随着流水生产方式的发展，大批量生产成为许多企业的主要生产方式，随之而来的是如何提高质量控制水平。二是统计质量控制理论基本解决了质量控制的经济性问题。这一期间的代表人物主要是休哈特 (Walter Shewhart)，他提出了抽样和质量控制的统计方法；提普特 (L. H. C. Tippett)，他提出了统计抽样理论；罗米格 (H. G. Romig)，他规范了统计表。三是霍桑试验中建立了人际关系学。霍桑试验是心理学家和管理学家梅奥（Elton Mayo）于1924—1932年间，在美国芝加哥西方电气公司霍桑工厂进行的试验。霍桑试验的目的是确定照明与工作效率之间的关系。霍桑试验分为四个阶段：① “工作场所照明试验”；②“继电器装配室试验”；③“大规模访谈试验”；④“接线板接线工作室试验”。霍桑试验结束后得出了三点重要结论：职工是社会人；企业中存在非正式组织；新型的企业领导能力在于通过提高职工的满足度来提高职工的士气。这些结论极大地推动了行为科学理论的发展，使生产运作管理的重点由物转向了人。 B &E 企业生产运作管理（第2版） 第二章企业运作管理的演变 B& E 第三阶段（20世纪40年代）。第二次世界大战期间，为了解决后勤组织和武器系统设计的复杂问题，人们将运筹学用于企业管理领域，使之发展成为管理科学。管理科学不仅为商业行为，而且为生产管理提供了许多定量分析的工具。在此期间人们也发现，生产管理的对象是社会经济活动，这是一种很复杂的运动形式，其行为主体是人，数学模型有时很难准确地描述生产系统，有明显的局限性。总之，这一时期的生产管理体系主要是吸收了第二次世界大战中创立的资源优化理论与方法，形成了运筹学在企业生产组织过程中的应用体系，这使企业生产管理中的定量分析方法前进了一大步。 第四阶段（20世纪50至60年代）。20世纪50年代末和60年代初，针对在工业工程和运筹学领域的研究，专家们开始专门地处理运作管理的问题。爱德华·布曼（Edward Bowman）、罗伯特·法特（Robert Fetter）（著有《生产运作管理分析》，1957年）、布法(Buffa)（著有《现代生产管理》,1961年）注意到生产系统面临的问题具有普遍性，因而强调要视生产运作为一个系统的重要性。他们还突出强调了排队理论、仿真、线性规划的应用。1973年，理查德·B.蔡斯（Richard B.Chase）和尼古拉斯·J.阿奎拉诺（Nicholas J.Aquilano），在《生产运作与管理》一书的初版中提出运作管理，并建议将生命周期法作为编辑该书的主线。同一时期还有贝尔电话实验室的道奇(H. F. Dodge)。他对生产管理的重要贡献表现在对服务质量与生产率的关注上。从此企业更加关心服务型企业的管理问题，生产管理也逐渐发展成生产运作管理，运作管理作为学科出现了。 第五阶段（20世纪70年代）。这一时期的最大特点是计算机进入企业管理领域，这是生产运作管理的一次“质”的飞跃。最具有代表性的人物就是美国IBM公司约瑟夫·A.奥里奇（Joseph A. Orlicky）和奥利佛·怀特（Oliver Whight）。他们将计算机技术用于编制企业物料需求计划，研究出著名的物料需求计划系统，从此一发不可阻挡，成为计算机管理软件的奠基人。值得一提的是，在这一时期，类似麦当劳这种类型的服务企业模式也开始形成和大力发展。 第六阶段（20世纪80年代）。20世纪80年代之后，由于信息技术的发展、经济全球化的趋势以及世界范围的市场竞争环境，使得企业更加关心生产的组织方式。这一时期出现在生产运作管理体系中的新理论与新方法，主要包括准时制、全面质量管理、工厂自动化、制造战略、同步制造、精细生产和业务流程重组等。 第七阶段（20世纪末至21世纪初）。进入21世纪，生产运作管理的发展表现为以下几点：发展柔性供应链，实现产品/服务的大批量定制生产；对全球供应商、生产与分销网络的管理；通过服务性工厂创造新的竞争力；从服务性企业获得更好的服务，如物流服务等；构成基于时间竞争的生产运作管理模式、企业过程再造、供应链管理和电子化企业等。 表2\|1归纳了国外企业运作管理发展的简要历程，其中提到的理论研究和管理实践都对企业运作管理的产生、形成和发展有着深刻的影响。 表2\|1企业运作管理的发展简史张淑君，林光. 企业运作管理. 北京：清华大学出版社，2004. 年代理论工具创始人 20世纪初期科学管理原理 工业心理 流水装配线 经济批量规模时间研究与工作研究 动作研究 活动规划表 订货管理的EOQ泰勒 弗兰克、吉尔布雷斯夫妇 福特、甘特 哈里斯 20世纪30年代质量管理 霍桑试验抽样检验和统计表 工作活动的抽样分析休哈特、罗米格、 梅奥和提普特 20世纪40年代复杂系统多约束方法线性规划的单纯形法运筹学研究小组和丹齐克 20世纪50至 60年代运筹学的进一步发展仿真、排队理论、决策理论数学规划、PERT和CPM项目美国和西欧的很多研究人员 20世纪70年代商业中计算机的广泛应用 服务数量和质量车间计划、库存控制、预测、项目管理、MRP 服务部门的大量生产奥里奇和怀特 麦当劳 20世纪80年代制造策略图 JIT、TQC和工厂自动化 同步制造作为竞争武器的制造看板管理、计算机集成制造CAD／CAM、机器人等 瓶颈分析和约束的优化理论哈佛管理学院教师 大野耐一、戴明和朱兰以及美国工程师组织 格劳亚特 20世纪90年代全面质量管理 企业过程再造 电子企业 供应链管理鲍德里奇奖、ISO 9000 价值工程、并行工程和持续改进 基本变化图 互联网、万维网 SAP/R3、客户/服务器软件国家标准和技术学会，美国质量控制协会（ASQC）和国际标准化组织 哈默和咨询公司 美国政府，网景通信公司和微软公司 SAP（德国）和ORACLE（美国） 之后，在企业运作管理中具有代表性的生产方式主要包括以下几种。 一、 准时制 准时生产制（just\|in\|time，JIT），又称无库存生产方式、零库存或超级市场生产方式。它是起源于日本丰田汽车公司的一种生产管理方法。它的基本思想可概括为：“只在需要的时候，按需要的量，生产所需的产品。”准时制是一种生产系统，在这种系统里，生产过程中的商品运动时间与供应商的交货时间经过仔细的安排，在作业过程中的每一步，下一批（通常批量很小）都会恰在前一批刚结束时到达，因此才称之为“准时”。这样的系统不存在等候加工的空闲细项，也没有等待加工细项的空闲工人与设备。准时制的核心是追求一种无库存生产系统，或使库存达到最小的生产系统。 二、 精细生产方式 精细生产方式又称精益生产（lean production， LP）。英文词lean的本意是指人或动物很瘦，没有脂肪。译成“精细生产”，反映了lean的本意，反映了精细生产的实质。“精”是指质量高，“细”是指库存低。 精细生产方式是美国麻省理工学院研究发明的，它是在准时生产管理方式的基础上提出的。如果说准时生产方式是以生产制造系统为中心展开的话，那么精细生产方式则是涉及企业整体的一种扩大了的生产经营模式。因此，精细生产方式可以说是对准时生产方式的进一步提炼和理论总结，是一种扩大了的生产方式的概念和理论。它与资源消耗型的大量生产方式相比，肯定是一种资源节约型、劳动节约型的生产方式。 精细生产方式的基本原理是不断改进；消除对资源的浪费；协力工作；沟通。不断改进是精细生产方式的指导思想，消除对资源的浪费是精细生产方式的目标，协力工作和沟通是实现精细生产方式的保证。精细生产要求对于人、时间、空间、财力、物资等各方面，凡是不能在生产中增值的都要去掉。例如，维修工、现场清洁工，当操作工人进行增值的生产活动时，他们不工作，而需要维修时，操作工又不工作，故维修工作不能直接增值，应撤销，而要求操作工人成为多面手，能够完成一般性的维修工作。又如，库存占用资金但不增值，在厂内，要求厂房布局上前后衔接的车间尽量靠在一起，生产计划上严格同步，不超前、不落后，及时供应；在厂外，对协作厂或供应商，则要求按天甚至按小时供应所需零配件，这样就最大限度地缩小了库存量。所以精细生产方式几乎只用大量生产方式一半的时间、一半的人力、一半的场地，当然也就会用少得多的费用来开发同一个类型的新产品。目前人们将精细生产的系统空间扩大到整个企业，提出了精细企业。 精细生产方式的主要内容包括工厂现场管理、新产品开发、与用户的关系以及与供应厂家的关系等方面。 三、 最优生产技术 最优生产技术是伊莱·高德拉特（Eli Goldratt）博士于20世纪70年代提出的。最初它被称为最优生产时间表（optimized production timetable，OPT），20世纪80年代改称为最优生产技术（optimized production technology，OPT），后来高德拉特又进一步将它发展成为约束理论。 OPT原理中最重要的思想是瓶颈的概念，所谓瓶颈（瓶颈资源）的概念，指的是实际生产能力小于或等于它的生产负荷的资源。这一资源限制了整个生产系统的速度，其余的资源则成为非瓶颈资源。因此，要判别是否瓶颈，应从企业资源的实际生产能力与企业的生产负荷（或对其的需求量）来考察。这里说的需求量不一定是市场的需求量，而是指企业为了完成其产品计划而对该资源的需求量。生产是一个动态的过程，需求随时都在变化，生产能力的平衡在实际中很难做到。因此，在生产过程中必然会出现有的资源负荷过重，成为瓶颈。这样企业的制造资源就存在瓶颈和非瓶颈的区别。OPT的基本思想体现在OPT原则上，OPT原则是实施OPT的基石。OPT系统中有关生产计划与控制的算法和软件，就是按照9条原则（平衡物流而不平衡生产能力；非瓶颈资源的利用程度取决于系统的瓶颈；资源的“利用”和“活力”不是同义词；瓶颈上一个小时的损失是整个系统一个小时的损失；非瓶颈获得的一个小时是毫无意义的；瓶颈控制了库存和产销率；转运批量可以不等于加工批量；加工批量应是可变的，而不是固定的；安排作业计划应同时兼顾所有的约束）提出和开发的。此外，OPT原则也可以独立于软件之外，直接用于指导实际的生产管理活动。 四、 敏捷制造 20世纪80年代后期，美国为了保持制造业在国际上的领先地位，委托里海大学编写了一份《21世纪制造企业战略》的报告。里海大学邀请了国防部、工业界和学术界的代表，建立了以13家大公司为核心的，有100多家公司参加的联合研究组，分析研究了美国工业界近期的400多篇优秀报告，提出了“敏捷制造”的概念。 敏捷制造（agile manufacturing，AM）是一种能够对市场多变的需求（包括对产品的需求和服务的需求）做出敏捷的反应，从而很好地满足市场需求的制造组织和制造方式。针对21世纪市场竞争的特点，制造业不仅要灵活多变地满足用户对产品多样性的要求，而且新产品必须能快速上市。在未来市场上，顾客需要的个性化发展对产品多样性的要求会非常突出，每张订单可能只有一件或两件产品。然而厂家按订单生产时，希望其生产成本与批量无关。说得更具体些，希望生产一万件同一型号的产品和生产一万种不同型号、每一种只有一件的产品，所花费的成本基本相同。而且上市时间（指从提出概念到产品交到用户手上的全部时间）将成为竞争的关键，要力争缩短。因此各种产品和生产系统必须是可以重新编程、重新组合、连续更换的。而这些正是敏捷制造善于解决的问题。敏捷制造的提出是一次战略高度的变革。敏捷制造面对的是全球化激烈竞争的买方市场，采用可以快速重构的生产单元构成的扁平组织结构，以充分自治的、分布式的协同工作代替“金字塔式”的多层管理结构，注重发挥人的创造性，变企业之间你死我活的竞争关系，为既有竞争又有合作的“共赢”关系。敏捷制造强调基于互联网的信息开放、共享和集成。 敏捷制造的特点可以概括为：通过先进的柔性生产技术与动态的组织结构和高素质人员的集成，着眼于获取企业的长期经济效益；用全新的产品设计和产品生产的组织管理方法，对市场需求和用户要求做出灵活和有效的响应。具体地讲，它具有以下几个特点：从产品开发到产品生产周期的全过程满足用户要求；采用多变的动态组织结构；战略着眼点在于获取长期经济效益；建立新型的标准基础结构，实现技术、管理和人员的集成；最大限度地调动、发挥人的作用。显然，敏捷制造方式是把企业的生产管理的集成提高到一个更高的发展阶段。它把有关生产过程的各种功能和信息集成扩展到企业与企业之间的不同系统的集成，当然，这种集成将在很大程度上依赖于国家和全球信息基础设施。 五、 计算机集成制造 计算机集成制造（computer integration manufacturing，CIM），它是信息时代的一种组织、管理生产的理念。1974年，美国的约瑟夫·哈林顿（Joeph Harrington）博士提出了计算机集成制造的概念，其中有两个基本观点：企业生产的各个环节，即从市场分析、产品设计、加工制造、经营管理到售后服务的全部生产活动是一个不可分割的整体，要紧密连接、统一考虑；整个生产过程实质上是一个数据的采集、传递和加工处理的过程，最终形成的产品可以看做数据的物资表现。综合这两个观点，可以看出，CIM是信息技术和生产技术的综合应用，目的在于使企业更快、更好、更省地制造出市场需求的产品，提高企业的生产效率和市场效应能力。从生产技术的观点看，CIM包含了一个企业的全部生产经营活动，是生产的高度柔性自动化，它比传统的加工自动化的范围要大得多；从信息技术的观点看，CIM是信息系统在整个企业范围内的集成，主要是体现以信息集成为特征的技术集成、组织集成乃至人的集成。因此CIM是生产组织的一种哲理、思想和方法。韩之俊，贾大龙，杨慧著. 生产与运营管理咨询. 北京：华夏出版社，2003. 六、 计算机集成制造系统 计算机集成制造系统（computer integrated manufacturing systems，CIMS）。当一个企业按CIM哲理组织整个企业的生产经营活动时，就构成了计算机集成控制系统。或者说，CIMS是以CIM为理念的一种企业的新型生产系统。CIM是组织现代化生产的一种哲理和指导思想，CIMS是CIM哲理在企业管理中的实现。企业在CIM思想指导下，逐步实现企业全过程计算机化和综合人机系统。无论其计算机技术应用的广度和深度处于什么阶段，只要全局规划是明确的，确实按照CIM思想指导着企业的技术改革，就可以成为计算机集成制造系统。实施CIMS的目标要采用全面综合的管理目标。要在时间、质量、成本和服务四个方面获得全面的竞争优势，使各个阶段投资尽可能长久地发挥效益。因此。实施CIMS要有一个总体规划，CIMS的实施方案、实施规划和实施步骤等是由企业的长期和近期目标及约束条件决定的。但不必要也不可能进行全厂自动化，特别是在实施CIMS的初级阶段更不能过分强调自动化，否则容易产生自动化孤岛给未来集成带来困难。 CIMS已被预言为21世纪制造业的主流技术。它的出现完全改变了人们对企业经营活动的传统认识，对许多传统的观念提出了严峻的挑战，也使生产运作管理又一次进入了发展的新时期。在激烈的市场竞争中，企业要生存发展，就要用CIM的理念组织生产。要达到企业的总体优化，不仅要正确处理加工制造过程的自动化，而且必须在设计过程、管理和决策过程中采用先进技术，更加重要的是企业的体制、运行机制必须作相应的深刻变革。CIMS是因企业的不同而千变万化的。企业类型不同，其生产经营方式也将不同。例如，离散型制造业与流程工业是不同的，单件生产的企业与多品种、中小批量生产的企业或大批量生产的企业也是不同的，因此实现CIMS必然是不同的。即使是同一行业的企业，由于它们的生产经营目标不同、企业的基础条件不同，其实现CIMS的过程与结果也将是不同的。但不论每个企业实施的CIMS如何不同，其宗旨都是强调总体、强调系统。就系统而言，CIM哲理只有一个，但CIM的许多相关技术具有共性。而CIMS一方面强调研发后形成高科技术产业，另一方面是用系统观点来指导整个CIMS的研发，即系统的目标、结构、约束、优化和实现等。因此，CIMS对不同类型的企业都有适用性。 七、 现代集成制造系统 现代集成制造系统（contemporary integrated manufacturing systems，CIMS）。现代集成制造系统的英文缩写与计算机集成制造系统的英文缩写相同，均为CIMS。 计算机集成制造系统可以发展成以信息集成和系统优化为特征的现代集成制造系统。1998年，我国“863计划”CIMS主题专家组提出了现代集成制造系统的新定义：“将信息技术、现代管理技术和制造技术相结合，并应用于企业产品全生命周期（从市场需求分析到最终报废处理）的各个阶段。通过信息集成、过程优化及资源优化，实现物流、信息流、价值流的集成和优化运行，达到人（组织、管理）、经营和技术三要素的集成，以加强企业新产品的T（时间）、Q（质量）、C（成本）、S（服务）、E（环境），从而提高企业的市场应变能力和竞争能力。”孔庆善主编. 运作管理. 北京：石油工业出版社，2003.现代集成制造的提法可以被认为是用前瞻的观点更好地反映CIMS的丰富内涵。因为它可以涵盖信息集成、过程集成和企业集成以及后续的新发展，也可以用“现代”二字来包含当代系统论、信息化、集成化、网络化、虚拟化和智能化等促进制造系统更快发展的新技术、新方法，这种提法有更大的灵活性，也为后续的进一步发展留有余地，更重要的是有利于企业的接收和推广应用，这大大超过了国外早期对CIMS的认识，其内涵也大为丰富。 我国实施863/CIMS强调了系统集成，包含信息集成和系统优化两个方面。其主要内容有：企业建模、系统设计方法、软件工具和规范；异构环境下的信息集成。实施CIMS必须用系统的观点建立企业的模型，分析综合企业各部分的活动，划分功能，建立信息之间的静态或动态关系，用系统设计的方法、设计规范和软件工具，确定企业的信息流、物流和资金流。20世纪90年代中期的应用集成平台技术、产品数据管理技术的出现为信息集成提供了有利的工具。但是，信息集成仍然是今后企业信息化的主要内容。CIM作为一种组织、管理与运行企业的哲理，无论单元技术怎样发展、管理思想怎样变更、经济活动怎样变化、支撑环境怎样改善，它的系统的观点、信息的观点仍然是正确的和重要的。 第二节中国成为“世界顶级制造”的SWOT分析 中国是制造大国，但不是制造强国。在计划经济时代，中国的绝大部分企业从事的都是生产制造活动，长达几十年的计划经济，使生产管理在中国的企业中不仅是主要的管理职能，而且是企业管理的强项。中国企业中优秀的、有特点的、有创新的传统生产运作管理经验应该沿袭，发扬光大。如果把中国的改革开放过程放在一个60年的时间周期中去评价分析，可以把中国从1978—2008年的改革开放分为两个30年：第一个30年是1978—2008年；第二个30年是2008—2038年。与此相适应，改革开放以来的中国制造也可以分为两个30年，见表2\|2。 中国制造从第一个30年迈入第二个30年，不可能再被动地引进资金、技术，而是有选择地引进资金、技术，政府应该引导并支持中国企业学会掌握引进资金、技术的主动权，通过引进资金与技术支持中国企业的自主创新。中国制造在第二个30年的升级，不仅仅是所制造产品的升级，最重要的是中国政府与企业改革开放的理念与行为的升级。因此， 表2\|2中国制造的60年周期 中国制造的60年周期 （1978—2038年）年份中国制造企业支持力量 第一个30年1978—2008年制造大国高速发展用外币高价进口设备生产工业产品后低价向国外出口出口退税政策；土地优惠、税费减免、不计成本合资等措施；低成本。透支资源、环境、水源及劳资矛盾激化的高额社会经济成本 第二个30年2008—2038年制造强国文宗瑜：厘清职责所在，发挥引导调控作用.www.baidu.com,2005\|12\|30.全面升级成套设备制造业（工业设备制造、实验设备制造、军工设备制造等）的完善与成熟工业设计人才的培养及工业设计的发展；新材料的培育及发展；职业技术工人队伍的建设 装备制造业利用外资，应该是中国选择外资，而不是外资选择中国，合资或并购必须能够支持企业的自主研发和自主创新。 SWOT是优势（strengths）、劣势（weaknesses）、机会（opportunities）和威胁（threats）的英文缩略语。SWOT分析是企业在对其某方面的业务进行策略选择时，对环境和资源的综合分析，根据分析结果对众多的备选方案做出系统的评价，最终选出适当的策略。SWOT分析不仅明确了企业目前的实力，指导企业进一步优化内部资源，规避外部风险和威胁；同时，它还指引了企业未来的资源能力和应对环境变化的战略。SWOT分析法一般是通过SWOT分析矩阵进行的。SWOT分析矩阵（见表2\|3）是简略地描述企业目前或将来面对企业内部资源的优势与劣势以及外部环境的机会和威胁时，尽可能全面地列出应该重点考虑的问题。 进入21世纪的第一个10年，企业运营管理将成为衡量一个国家综合国力的重要标准之一。随着世界范围内统一市场的形成、全球市场对产品需求呈饱和趋势的出现以及科学技术的迅速发展，使以产品为中心、以规模经济为竞争优势的大量生产方式遇到了挑战，企业开始将价值取向转移到产品市场和顾客，将运营战略重点转移到质量和时间。树立“零”的观念，如“零缺陷”质量管理、“零库存”仓库管理、“零等待”交货管理。现代企业运营管理的竞争正在从本地化的、对抗性的竞争转向全球化的合作式竞争，且竞争经历了价格竞争、质量竞争和服务竞争，开始转向基于时间和柔性的竞争。现代企业运营管理日益呈现出运作管理范围扩大化、组织机构动态化、产品设计智能化、生产计划精确化、生产制造柔性化、生产过程最优化的特征和发展趋势。 表2\|3中国成为“世界顶级制造”的SWOT分析矩阵 外 部机会（opportunities）威胁（threats） 国内就业机会增加；引进外资、人才、技术和管理增加；税收、GDP提高；吸收国外先进技术；产业发展快；促进企业研发、变革与创新；企业可规避新产品开发风险、免除开发失败的损失；有利于对外交流与贸易；企业创汇能力、国际竞争力增强；缩小与国外企业的差距；引进新行业；参与世界经济循环；提高企业的国际地位；产品、企业的知名度提升；提高了企业的各项工作标准；锻炼了员工队伍；易得到政府、媒体支持；技术有转行业的机会；行业进入障碍低、壁垒小；行业发展机会多、成熟度高；市场供应量减少；有稳定的供应商；市场需求大且稳定；利润增加；填补了空白领域；企业讨价还价能力强；市场增长空间大且处于扩张中； 销售潜在机会大；顾客群构成扩大；有兼并竞争者的机会；可组成战略联盟；产销关系易融洽；供产关系稳定；客户习惯性消费、易接受该产品；可合资经营；有先发优势；可扩展产品线；采用一体化战略；市场前景明朗、风险小；有其他企业可以借鉴国内企业恶性竞争；投资风险增大；民族品牌危机；消费者认知不足；能源危机明显；国内资源大量、快速外流；基础设施压力大；环境污染严重；自主知识产权难以发展；本企业品牌影响力低、无法形成品牌优势；贸易逆差严重；国外企业对国内经济的控制加剧；国与国之间的不合理贸易规则；引起行业混乱；被迫接受落后的技术、设备；扩大技术差距；形成低端产业；行业不确定、不成熟；降低了本国企业的形象；诱使对国内企业的挤压；冲击民族工业、本土企业；企业易产生依赖抑制创新；不利于企业长远发展；加重了欧美化倾向；利润率低；国内优秀人才外流；遭遇老产品顽强抵抗；引入强大的竞争对手；竞争激烈、易为其他竞争者垫底；竞争者仿造；信息不准、不全；市场增长率下降；购买非忠诚；难以向其他领域扩展；顾客讨价还价能力提高；原材料供应不足；替代品多；成为被挑战者；技术成熟；购买偏好变动；市场环境不确定；被误解为落后企业；无超额利润 内 部 优势（strengths）劣势（weaknesses） 国内人力资源充足、劳动力成本低廉；生产资料丰富；采购集中；价格存在优势；庞大、成熟、完整的分销渠道网络；销售渠道广泛；业务向新领域扩张；有市场先机、市场增长快；不断开发新产品；有重要、多项专利和专有技术；企业研发革新、能力强；竞争对手少、实力弱；避免激烈竞争；市场开拓力强；市场影响力大；营销、谈判能力强；财务状况好；可用高价策略；品牌知名度高；设备先进；创新意识强；产品/服务特色明显；战略能力强大；有强势的战略联盟；有较多的合作伙伴；强大的促销与销售能力；市场覆盖率高；可长期生产；能利用规模经济；产品成本低、成本降低优势大；产品质量有保证；企业赢利充分；可引导市场方向；居市场领导者地位；顾客忠诚度高；品牌效应长久；资本积累多；技术领先；企业商誉好；生产制造能力、应变能力和交货能力强；规模优势大；有忠实的顾客群；可利用经验曲线效应；无研发费用 国内劳动力素质偏低；厂房、设备和技术相对落后；投资成本较大；地方政策局限；地方保护主义严重；地域、文化和习俗差异大；投资回收难度大；企业退休员工包袱大；生产效率低、浪费大；服务意识较薄弱；不同国籍员工文化观念冲突；企业研发费用高；研发成本回收时间短；生产能力利用率低；寻找客户成本较高；生产规模小、成本高；制造能力差；相关人员得不到锻炼；市场份额小；资金不稳定；服务不成熟；市场竞争加剧；财务风险大；负债过高；易形成大量库存；设备损耗大；创新慢；现金流转慢；无关键技术；战略方向不明确；竞争对手多、实力强；获利时间短；利润不平稳；技术开发、改进慢；品牌影响力弱；竞争力弱 第三节生命周期评价 企业运作管理的重要发展趋势之一是绿色制造。目前在国际上备受关注的绿色制造课题是生命周期评价。 生命周期评价(life cycle assessment，LCA)，或称生命周期分析、生命周期评估、生命周期方法、“从摇篮到坟墓”、生态衡算和可持续发展产品生命周期等，见表2\|4。 表2\|4生命周期评价的定义 名称出处定义 生命周期评价 （生命周期分析） （生命周期评估） （生命周期方法） （摇篮到坟墓） （生态衡算） （可持续发展产品生命周期） 国际标准化组织 （ISO）生命周期评价是对一个产品系统的生命周期中输入、输出及其潜在环境影响的汇编和评价 联合国环境规划署 （UNEP）LCA是评价一个产品系统生命周期整个阶段——从原材料的提取和加工，到产品生产、包装、市场营销、使用、再使用和产品维护，直至再循环和最终废物处置——的环境影响的工具 林光运用系统的观点，根据产品的分析或评估目标（如技术特性、经济特性、环境协调性等），对产品生命周期的各个阶段（材料制备、设计开发、制造、包装、发运、安装、使用、最终处理及回收再生）进行详细的分析或评估，从而获得产品相关信息的总体情况，为产品性能的改进提供完整、准确的信息 关于生命周期评价的定义，尽管存在不同的表述，但各国际机构目前已经趋于采用比较一致的框架和内容，生命周期评价其总体核心是一种用于评估产品在其整个生命周期中，即从原材料的获取、产品的生产直至产品使用后的处置，对环境影响的技术和方法。 生命周期评价的演变过程（见表2\|5），可以追溯到20世纪70年代的能源危机，最初的生命周期评价主要集中在对能源和资源消耗的关注，这是由于20世纪60—70年代初爆发的全球石油危机引起企业对能源和资源短缺的恐慌。后来随着这一问题的缓解，其他环境问题也逐渐进入企业的议事日程，生命周期评价方法因而被进一步扩展到研究废物的产生情况，由此为企业选择产品提供判断依据。 表2\|5生命周期评价的演变过程 生命周期评价阶段主要实施内容 20世纪 60—70年代萌芽期主要分析评价的对象是产品的包装物 20世纪 80—90年代初快速增长时期从研究实验室阶段转到企业实际中，对产品形成统一评价方法和数据；为生命周期评价的发展和应用奠定了基础 20世纪 80年代末成熟期企业对不同的产品进行生命周期评价，研究集中于生命周期评价的基本方法；用户利用生命周期评价来规范消费行为；政府机构利用生命周期评价制定约束环境行为的规章制度和法律 20世纪 90年代初应用期世界各国的许多研究机构都成立了工作组，专门从事有关生命周期评价的方法研究，力图使不能操作或操作性差的各类指标变得易于操作，在全球范围的企业内较大规模地应用 20世纪 90年代中期拓展期开始对供应商的相关环境进行生命周期评价 生命周期评价按照其实施的复杂程度划分为概念型生命周期评价（或称“生命周期思想”）、简化型生命周期评价（或称速成型生命周期评价）和详细型生命周期评价三种类型。 概念型生命周期评价其特点主要是可帮助企业识别在环境影响方面有竞争优势的产品。但由于依据有限，评估环境影响基本上是用定性的清单分析方式，不宜市场促销或公众传播。 简化型生命周期评价涉及产品全生命周期，但仅限于进行简化评价。评价中使用的大多数是通用数据，着重评价主要的环境因素、潜在环境影响和生命周期阶段，得出的评价结果是可靠性分析，而且其研究结果多数用于内部评估和不要求提供正式报告的场合。 详细型生命周期的评价重点是生命周期评价的实施步骤，包括目的和范围确定、清单分析、影响评价和结果解释，常用于产品开发、环境声明（环境标志）、组织的营销和包装系统的选择等。 生命周期评价研究涉及材料科学、设计与制造科学、信息技术、资源及环境保护学以及系统工程理论等在内的多门学科，是一项极其复杂的系统工程。 一、 生命周期评价是ISO 14000系列标准的重要组成部分 国际标准化组织（International Organization for Standardization，ISO）中的环境管理技术委员会（ISO/TC207）专门负责制定有全球性影响的技术文件和环境管理标准，其中有关生命周期评价的标准编制在ISO 14040系列标准中，包括：环境管理——生命周期评价——原则与框架；环境管理——生命周期评价——目标和范围的界定及清单分析；环境管理——生命周期评价——影响评价；环境管理——生命周期评价——ISO 14042应用实例(未来技术报告)；环境管理——生命周期评价——生命周期评价数据文件格式。 1998年，中国国家技术监督局开始全面引进ISO 14040系列标准，并将其等同转化为国家标准，相应国家标准代号为GB/T24040系列。1997年4月，国家技术监督局将ISO 14000系列标准中已颁布的前5项标准等同转化为国家标准，标准文号为GB/T24000—ISO 14000。 ISO 14000系列标准中国计量在线ISO 14000专栏，http://www.chinajlonline.org/0ZLRZ/iso14000_4.asp.是环境管理技术委员会负责起草的一份国际标准。ISO 14000系列标准共预留100个标准号。该系列标准共分七个系列，其编号为ISO 14001—14100（见表2\|6）。 表2\|6ISO 14000/ GB/T24000—ISO 14000系列标准的标准号分配表 标准代号分委员会秘书处所在国名称标准编号 国际标准 （ISO 14000 系列标准） SCISO/TC207ISO 14000系列标准TC207 SC1英国环境管理体系（EMS）14001—14009 SC2荷兰环境审核（EA）14010—14019 SC3澳大利亚环境标志（EL）14020—14029 SC4美国环境行为评估（EPE）14030—14039 SC5法国生命周期评估（LCA）14040—14049 SC6挪威术语和定义（T&D）14050—14059 WG1（德国）（特别工作组）产品标准中的环境指标14060 备用14061—14100 国家标准 （中国） GB/T 24040—1999环境管理 生命周期评价 原则与框架 GB/T 24041—2000环境管理 生命周期评价目的与范围的确定和清单分析 GB/T 24042—2002环境管理 生命周期评价 生命周期影响评价 GB/T 24043—2002环境管理 生命周期评价 生命周期解释 ISO 14000是一个多标准组合系统。如果按照标准性质，一般划分为基础标准（术语标准）、基本标准（环境管理体系、规范、原理和应用指南）、支持技术类标准（工具），包括环境审核、环境标志、环境行为评价和生命周期评估。在ISO 14000系列标准中，管理评审与环境审核密不可分，可以说ISO 14000的核心是ISO 14001，由建立体系而派生出一系列相关的判定、审核、方法及定义、标准。因此，ISO 14001是处于ISO 14000核心位置的龙头标准，其位置可以由图2\|1来表示。 图2\|1ISO 14000系列标准位置图 如果按照标准功能，通常划分为评价组织、环境管理体系、环境行为评价和环境审核；评价产品、生命周期评估、环境标志和产品标准中的环境指标（见图2\|2）。 图2\|2评价组织与评价产品的关系图 二、 生命周期评价的实施步骤 ISO 14040标准将生命周期评价的实施步骤分为目标和范围定义、清单分析、影响评价和结果解释四个部分，如图2\|3所示。 图2\|3生命周期评价技术框架林光编著. 集团公司生命周期系统的管理. 北京：清华大学出版社，2005. 1. 确定目标和界定范围是生命周期评价的第一步 确定目标和界定范围为开展生命周期评价研究提供了一个初步计划。它说明开展生命周期评价的目的、意图、研究结果的可能应用领域，生命周期评价的研究范围，保证研究的广度、深度与要求的目标一致，明确地分析目标和准确的评价范围，决定了分析或评估的方向和深度，有助于大大减少评价的难度和工作量，这对指导产品生命周期各个阶段的分析或评估具有重要的作用。 该阶段所要确定的内容包括：评价目的与范围、数据的类型、收集方式、整个系统边界、评价方法等。涉及的项目有：系统的功能、功能单位、系统边界、数据分配程序、环境影响类型、数据要求、假定的条件、限制条件、原始数据质量要求、对结果的评议类型、研究所需的报告类型和形式等。生命周期评价是一个反复的过程，在数据和信息的收集过程中，可能修正预先确定的范围来满足研究的目标，在某些情况下，也可能修正研究目标本身。 1969年，美国中西部研究院首先对可口可乐公司的产品做了一种研究。表2\|7列举了一些在报告中公开的美国的生命周期评价范例目录。 美国可口可乐公司针对不同饮料容器的资源消耗和环境释放作出了特征分析。该公司在考虑是否以一次性塑料瓶替代可回收玻璃瓶时，比较了两种方案的环境友好情况，肯定了前者的优越性。 2. 清单分析是生命周期评价的核心和关键 当目标和范围确定以后，就可以模拟（对产品设计分析）或追踪（对产品性能评估）产品的整个生命周期，详细列出各个阶段的各种输入和输出清单，并进行分析，从而为下一阶段进行各种因素对目标性能的影响评价做好准备。列表阶段主要收集产品在输入、 生产和使用以及处置当中反映废弃物的有关信息。具体地说， 这个过程包括产品从原料的摄 表2\|7美国的生命周期评价佚名.www.baidu.com.2005\|12\|12. 委托方LCA研究者产品年份 可口可乐公司MRI1969 环境保护局MRI饮料瓶1974 SPIMRI塑料1974 不清楚MRI啤酒瓶1974 SPIFranklin软包装饮料容器1978 宝洁公司Franklin洗衣店洗涤剂包装1988 宝洁公司Franklin表面活性剂1989 不清楚Franklin软包装饮料输送系统1989 固废溶解理事会Franklin泡沫聚乙烯漂白纸板1990 美国纸研究院Franklin布尿布和一次性尿布1990 宝洁公司A.D.Little布尿布和一次性尿布1990 乙烯树脂研究院Chem Systems乙烯树脂包装1991 国家尿布服务协会Lehrberger & Jones尿布1991 州政府理事会Tllus包装1991 宝洁公司Franklin去垢剂1992 取、加工、运输、制造、包装、分配、应用和处理，去计量单位产品产出所耗资源和废弃物的产 生。虽然这个阶段需要广泛的研究，但实际上企业往往具有大量输入和供应链计算数据。 清单分析是生命周期评价量化分析的开始，是量化和评价所研究的产品、工艺或活动整个生命周期阶段资源和能量使用以及环境释放的过程。 清单分析的步骤：建立产品系统模型，绘出产品生命周期流程图；细分流程中的单元过程；收集产品系统的输入输出数据，即资源消耗和污染排放数据；进行数据分配，如某工艺同时生产出两种产品时，其输入输出数据可以按产品重量进行分配。 3. 影响评价阶段为可选阶段 影响评价就是根据清单分析中获得的信息，定性或定量地分析它们对目标环境的影响。具体步骤就是系统地鉴别、定性或定量分析产品或生产系统的投入/产出可能对生态系统、人体健康、自然资源的消耗等产生影响的过程，也就是用清单所获得的数据来评价产品生命周期各个阶段和总体的资源、能源消耗与污染物排放等对环境的影响。 影响评价是生命周期评价进行量化计算最复杂、最困难的一步，即对清单分析中列出的各项输入和输出数据对环境造成的影响进行评估。其步骤如下。 （1） 首先对环境造成的影响进行环境影响类型分类 通常指影响人体健康、生态健康和资源消耗三个方面的环境问题。每个方面均包括一些环境影响类型，如在生态健康下有全球变暖、臭氧层破坏、酸雨、光化学烟雾和水体富营养化等；人体健康下有中枢神经系统效应、生殖系统效应、呼吸系统效应和致癌效应等环境影响类型问题。 德国在确定绿色产品标准时，始终要考虑产品的生命周期，即考虑产品生命周期全过程中对环境造成危害的各个方面。包括考虑在产品的设计制造（包括原材料选用）、销售、运输、安装使用、最终处理过程中产生的有害物质、大气排放物、废水、对土壤的污染、噪声以及对能源和自然资源利用情况等。德国通常采用矩阵法（生命周期矩阵如表2\|8或表2\|9所示）来评价整个产品生命周期中最主要的环境影响，这种二维分析方法是一种定性而非定量的分析方法。 表2\|8德国环境标志产品评价“生命周期”矩阵佚名.www.baidu.com.2005\|10\|16. 项目生产使用最终处理 排放物：大气 水 土壤 噪声 废物削减 资源保护 适用性 安全性 表2\|9指示性评估矩阵 产品生命周期环境领域生产前生产销售（含包装）使用处置 相关废物 土壤污染和降解 水污染 气污染 噪声 能耗 自然资源消耗 对生态系统影响 然而为了更有效地进行产品评价，特别是对那些相互间竞争激烈的产品，只进行定性评价是不够的，还应采用定量的数据和分析手段。为此，德国联邦环境署提出了“分步生命周期”的评价方法，并利用该方法评价和制定了洗衣用洗涤剂的环境标准。 （2） 特征化 将同一环境影响类型的各个影响因子的影响程度进行汇总。通常是选择其中一个影响因子为参照物，再将其他影响因子的影响程度相对于它取当量系数普遍量化成相同的单位，然后进行汇总。 （3） 量化 所谓量化计算就是对产品的环境性能，即在全生命周期过程中因消耗资源和排放废物对生态造成的破坏以及对环境造成的污染用一个“环境负荷”(或称总的环境影响潜力)指标来表示。该指标越大，产品的环境性能(绿色性能)就越差。为对不同环境影响类型的影响程度进行总的环境影响潜力的汇总，需要再进行量化评估。其方法是先确定不同环境影响类型对环境影响的相对大小或称取权重，如我国杨建新等人采用目标距离法计算我国全球变暖、酸雨、富营养化三种环境影响类型的权重系数分别为082、073、074，再汇总即可算出总的环境影响潜力。 将清单数据进一步与环境影响联系起来，让非环境管理专业的决策者更容易理解。通过上述两步，已经确立了产品影响环境范围和水平，倘若有必要对影响的程度进行评价，则可以定量和定性来确定。定性方法，如评价环境的质量，从污染物的危害性、污染及能耗的经济指标，可采用百分制对所考察的多个产品进行比较打分，将环境列表中的各个项目逐一评分，最后累积分值，得分越高表示对环境的危害性越大，说明产品的环境质量越低。定量影响评价主要是依靠提出一系列排放以及它们影响环境的数据。 4. 改善评价 改善评价(或称结果解释)，是对清单分析和影响评价的结果进行解释分析，并提出改进的建议。对改进后形成的方案，也需再次进行生命周期评价。 根据清单分析过程中获得的有关产品的各类数据以及影响评价中所获得的信息，就可以找出产品的薄弱环节，有目的、有重点地改进创新，为生产更好的绿色产品提供依据和改进措施。同时，还可以根据这些信息制定关于该类产品的评价标准，为以后的评价工作提供一个可靠的基准。改进阶段是产品生命周期的最后一个阶段，产品的环境质量通过产品再设计或其制造方法来改善。通过对产品的环境评价，分析出产品对环境影响各方面，若产品在生产过程中某废弃物浓度超过了国家允许的最大排放浓度，那么企业就要着手改进设备或工艺方法，使之排污量减少或浓度降低，直至符合标准。 【思考练习题】 1. 阐述企业运作管理演变的各个阶段。 2. 举例说明生命周期评价的方法。 【案例研究】[1] 北京灵的单车行对自行车轮胎实施生命周期评价的设想 北京灵的单车行属于前店后厂型企业，按照工艺过程特点划分，像自行车这样的通用性强、标准化程度高的产品，属于较典型的加工装配式的备货型生产。由于产品品种相对较少，产量大，生产条件稳定，生产重复程度高，专业化程度高，每个工作地仅固定完成一两道工序，采用高效自动化与半自动化的专用工艺装备，因此可以组织流水生产。 北京灵的单车行为了进一步减少资源消耗和产品对环境的不良影响，积极引进先进的生产运作理念，与“世界顶级制造”接轨，根据ISO 14000 /ISO 14040—14049系列标准中生命周期评估的标准提出了详细型生命周期评价的初步设想，包括ISO 14040所要求的目的和范围确定、清单分析、影响评价和结果解释四个阶段。北京灵的单车行的生命周期评价的过程如图2\|4所示。 图2\|4北京灵的单车行的生命周期评价过程图 1. 目标与范围确定为自行车轮胎 目标与范围确定是生命周期分析的第一步。它为开展生命周期评价研究提供了一个初步计划。它说明开展生命周期评价的目的和意图、研究结果的可能应用领域，确定生命周期评价的研究范围，保证研究的广度、深度与要求的目标一致。它对指导产品生命周期的各个阶段分析或评估具有重要作用。 目标与范围确定为自行车轮胎，是因为目前自行车企业对轮胎的处理与回收收到了良好的效果。具体操作如下：用刀具将轮胎的橡胶圈割掉，然后利用割胶机(或人工刀割)将轮胎割成块状，再填入粉碎机，粉碎成10～15毫米左右的颗粒，由输送机送入橡胶磨粉机，通过磨粉落入振动筛，经筛选后部分半成品继续进行循环加工，即可得到成品胶粉。一般再生胶厂都直接大量收购胶粉，全国每年再生胶的产量在100万吨以上，各省均有规模不等的再生胶厂。橡胶粉是再生胶的主要原料。胶粉可用于防水建材行业（如橡胶沥青卷材的防水材料、防水油膏等）；高速公路、体育场跑道、飞机跑道、高尔夫球场，均使用废旧胶粉制成（在沥青中掺入部分胶粉，既降低了成本，又提高了使用寿命）；粉化胶粉（将废旧胶粉直接做橡胶品，使再生胶工艺一下就减少了很多工序）；彩色复合橡胶地板砖、防静电地板砖，适合游泳场馆、厨房、卫生间和电脑控制中心室，防水或防静电场合使用；在其他制品中掺入胶粉（如机动车刹车片、阻燃材料、隔音材料、橡塑胶底、窗用密封胶条等）；将胶粉制成化工密封胶复合涂料用于橡胶复合瓦涂料、外墙涂料、防腐涂料等产品。 2. 清单分析 清单分析是生命周期评价的核心和关键，当生命周期评价的目标和范围确定以后，就可以模拟或追踪产品的整个生命周期，详细绘制出自行车的产品结构图（见图2\|5）和列出自行车的输出清单（见表2\|10），并进行分析，为下一阶段进行各种因素对目标性能的影响评价做好准备。 图2\|5北京灵的单车产品结构图 3. 影响评价 选择橡胶作为评价对象是因为橡胶源于自然资源的消耗。在橡胶轮胎的生产过程中产生的污染物废气有粉尘、非甲烷总烃、废水等以及一部分设备噪声等。旧轮胎回收后，企业一般的处理方法主要是焚烧和填埋，而橡胶在焚烧后产生的气体排放对大气有一定的污染，填埋后橡胶很长时间内都无法降解，对环境有一定的影响。 表2\|10自行车轮胎清单 序号层次物料号物料名称数量公斤类型成品率ABC码生效日期失效日期提前期 10GB156橡胶1M1.0A20090101200912312 21GB864防老化剂1M0.9B20090101201012313 31CD254硫黄1W1.0A20090101201012313 4LE397炭黑1W1.0C20090101201012314 5BL483滑石粉1W1.0B20090101201012314 629375膨胀线1M1.0A20090101201012315 注：“M”为自制，“W”为外购。 4. 改进分析 改进分析包括完善产品、更换原料、调整工艺流程、改变消费者使用方式及有效地进行废物管理等。根据清单分析过程中获得的有关产品的各类数据以及影响评价中所获得的信息，就可以找出产品的薄弱环节，有目的、有重点地改进创新，为生产更好的绿色产品提供依据和改进措施。同时还可以根据这些信息制定关于该类产品的评价标准，为以后的评价工作提供可靠的基准。目前就自行车轮胎回收处理的改进还没有更好的方法，但改进评价是识别或减少产品及零部件在整个生命周期内能源和物质消耗的过程。 在进行分析时，还可以包括敏感性分析和不确定性分析的内容。 北京灵的单车行短期内考虑采用防扎的“绿色车胎”。自行车轮胎制造商科林·斯加西（Colin Scarsi）准备进军世界上最大的产品潜在市场——中国。克里斯·泰伊. 金融时报，1998\|10\|16. 斯加西先生在提塞德的公司“绿色车胎”生产的防扎可再生聚亚安酯轮胎远销28个国家。该公司已经与中方成立合资公司在上海建厂，在第一阶段，进行建设并于1999年4月开业，每年将生产100多万个自行车胎。中国有5亿辆自行车，并且预计还在以每年3600万辆的速度增长。耗费两年时间进行的“绿色车胎”项目是基于这样一种看法：中国骑自行车的人能够负担得起防扎轮胎。尽管这种轮胎要比普通的老式橡胶轮胎寿命长3～4倍，但它的价格也要贵2倍。 斯加西先生的中国产品将以“绿色车胎”为标志，但是以中国的“东方”作为品名进行销售——一轮红日跃出“东方”。他说：“西方的产品是很别致的，多彩车胎将会很醒目。” 而且由于在中国更换自行车是很普遍的事情，这样的市场会有利于销售。斯加西先生于1992年创立了这家米德尔斯伯勒公司，现在是“绿色车胎”的总经理。今年营业额将会比去年上涨40%，达到200万英镑。“绿色车胎”号称是世界上最大的自行车和轮椅防扎轮胎的生产商。它对于研发和机器人技术非常重视，希望可以借此进一步改善产品和生产流程。斯加西先生的中国合作伙伴是经营媒体和计算机的公司，该公司已经投入了第一阶段所需要的400万英镑中的大部分，“绿色车胎”则投入技能和专门技术。米德尔斯伯勒公司将会对利润按比例分成。斯加西先生说：合资企业在15年内会增加到价值1500万英镑。15年之后，他的公司就会独家拥有这家工厂，并在所培育的中国市场上有独家商标权。英国贸易部长布莱恩·威尔逊（Ｂrian Ｗilson）对这一项目表示赞赏。他说：“这一成功是其他出口商的样板，这说明了建立高品质的商誉可以从中得到些什么。”上海的工厂刚开始将雇用34名中国人，在米德尔斯伯勒还增加了4个新的岗位，以便雇员可以到上海去培训他们的中国同事。 北京灵的单车行的环保理念贯穿产品的整个生命周期，从产品的设计、生产、运输、使用、回收一直到再利用。这个理念确保整个产品在生命周期内对环境友好，对环境产生的影响最小。由于企业审慎地考虑所使用的材料，挑选能落实生态效益理念的回收企业进行产品的回收作业，因此目前生产的自行车已有 70%～85% 的材料可进行回收及二次使用。最佳做法可以还原 100% 的材料，其中有一部分是作为能源使用。在自行车的产品周期结束时，企业确保本企业和供货商生产运作生产的报废品、无效或过时的组件与整车，以及老旧的设备全部回收，有效的处理会结束自行车的生命周期循环，将能源和材料投入循环利用，将废弃物都减至最低。 第三章 生产运作战略 【本章学习要求】 1. 把握生产运作战略在企业战略中的层次与地位 2. 了解产品周期战略的主要内容 3. 熟悉企业战略周期管理的特点 “战略”一词最早源于军事。“战”是指战斗和战争；“略”是指谋略、策略和计划。“战略”即为重大的、长远的、带有全局性和适应性决定全局的计谋。 在中国，古代军事家孙武所著的《孙子兵法》含有丰富的战略思想。在西方，战略(strategy)一词来源于希腊语“strategos”，词义为“统帅”、“指挥官”，也意味着“战略”是首脑统帅的韬略，是全局性的策划。 “战略” 应用于企业管理始于20世纪60年代初。1962年，A.钱德勒（Alfred Chandler）在《战略与结构：工业企业史的考证》一书中给出了企业战略的定义：“决定企业的长期目标，选择达到目标的途径，以及为实现这些目标与途径而对资源进行分配”；1976年，“企业战略管理” 一词由I.安索夫（Igor Ansoff）第一次提出。第二次世界大战后，麦肯锡战略咨询公司与通用电气公司，按照战略业务单位审视其产品，为每一种产品识别竞争者，评估其相应的竞争地位；1980年，迈克尔·波特（Michael Porter）设计了“五力竞争（潜在进入者；顾客；供应商；替代品制造商和竞争者）”模型，用来评估某个行业的利润潜力。 第一节企业的战略体系 企业的战略系统一般由不同层次、不同方面的战略构成。 企业战略系统自上而下展开时按经营层次大体分为企业战略、经营战略和职能战略三个层次，见图3\|1和表3\|1。 图3\|1企业战略系统构成示意图 B &E 企业生产运作管理（第2版） 第三章生产运作战略 B& E 表3\|1企业战略系统的主要特征 企业战略系统企业战略 （总体战略、发展战略）经营战略 （竞争战略、事业部战略）职能战略 （功能战略） 主要构成发展型战略（进攻型） 稳定型战略（防守型） 退缩型战略（调整与撤退型）低成本战略（总成本领先战略） 差异化战略（标新立异战略） 重点战略（目标集聚战略）运作、营销、财会、人力资源、研发、组织战略等 战略的制定企业高层制定的战略企业中各经营单位所制定的战略企业内主要职能部门所制定的战略 主要内容管理层从结构和财务角度对企业整个经营范围的资源配置，一般要设定企业的基本目标，规定实现该目标的基本途径是企业战略的具体展开，突出竞争优势的构成要素，主要是企业内部某些战略业务单位的产品/服务在特定市场层次上的竞争把经营战略细化、具体化，支持经营单位有效参与竞争，获取竞争优势的短期战略 类型 定义 可度量性 频度 可调整性 活动关系 风险性 预期收益 成本 时间 灵活性 资源充沛度 协调性概念性的 非具体的 价值判断 周期的或突发的 低 革新的 高 高 高 长期 高 部分供给 高混合的 混合的 半定量化 周期的或突发的 中等 混合的 中等 中等 中等 中期 中等 部分供给 中等作业性的 具体的 定量化 周期的 高 补充性的 低 低 低 短期 低 全部供给 低 在战略管理中，处于不同层级的管理者履行着不同的职责：高层管理者通常要对企业战略负责；中层管理者通常要对经营战略负责；基层管理者通常要对职能战略负责。 一、 企业总体战略 企业总体战略又称为企业发展战略，它是为整个企业制定的战略。在企业发展战略中，一般要设定企业的基本目标，规定达成该目标的基本途径。从企业总体战略的构成要素上看，企业的经营范围和增长向量是最为重要的。企业总体战略的主要特征可以概括如下。 1. 全局性 企业战略管理的范围是以企业的全局为对象，着眼于企业长远的发展，其内容关系到企业的长远目标、发展的方向及其基本的行动方针和重大措施等，这些原则性、概括性的规定，对企业一切活动具有权威性的指导作用。 2. 长远性 由于企业的战略目标是对企业未来较长时间的生存发展的筹划，关注的是企业的长远利益，虽然它对当前的生产经营活动有指导/限制作用，但是其根本出发点是着眼于未来，一般要求在科学预测的基础上使企业达到一个全新的水平，使企业保持长期的兴旺发达。所以，企业战略目标的实现在短期内是不容易办到的。为了实现可持续发展，企业战略应具有相对稳定性，不应该频繁地调整，因为企业战略体现的是企业的长远利益，有时甚至要以牺牲短期利益为代价。 3. 适应性 一个理想的企业战略，要力求实现稳定性和适应性的统一，要与企业的经营环境相匹配。企业战略是针对环境的挑战和威胁而采取的行动方案，所谋求的是改变企业在竞争中的力量，不断扩大实力，在未来激烈的竞争中占据有利地位，求得企业自身的生存和发展。因此，企业的战略管理需要解决的不是某个具体运营单位的日常管理问题，而是在多变的市场环境中找出并解决可能影响全局的复杂问题。企业战略必须具有根据组织外部环境和内部条件的变化，适时地加以调整以适应变化的特性；利用可能发生的变化，利用新的发展机会制定新的战略。 二、 经营战略 经营战略又称为竞争战略，它是企业中各个经营单位所制定的战略，是企业总体战略的具体展开。在这一层次的战略中，企业竞争优势的构成要素显得尤为突出。 很久以来，看到“德国制造”，使人想起质量；看到“日本制造”，使人想起技术；看到“中国制造”，使人想起成本。生产运作战略强调生产运作系统是企业的竞争之本，只有具备了生产运作系统的竞争优势，才能赢得产品的优势，才会有整个企业的优势，生产运作战略正是以竞争优势的获取为基础的。在大多数行业中，影响竞争力的因素主要集中在成本、质量、制造柔性和交货期四个方面，因此，企业创造、维持和提升其竞争力的途径是，通过对成本、质量、柔性和交货期四个目标因素优先级别的决策，实现生产运作系统的竞争优势——成本优势、质量优势、交货优势、性能优势和综合优势。 1. 成本 降低成本对于提高产品竞争能力、增强生产运作系统对市场的应变能力和抗击市场风险的能力都具有非常重要的影响作用。企业降低成本、提高效益的措施有很多，如优化产品设计与流程设计、降低原材料以及燃料动力的消耗、提高质量、降低设备故障率、缩短生产周期、提高生产运作能力、精减人员和减少各类库存等。 2. 质量 质量既包括产品本身的质量也包括生产过程的质量。一方面，企业必须以满足顾客需求为目标，建立适当的质量标准，设计、制造消费者所期望的质量水平的产品；另一方面，生产过程的质量应以生产“零缺陷”的产品为目标，以保证产品具有良好的可靠性。另外，合理的采购与供应控制、包装运输、便于使用以及售后服务等对质量也有重大的影响。 3. 制造柔性 所谓制造柔性，是指生产运作系统对外部环境做出反应的能力。当今社会消费需求的特征是消费日益个性化、需求多样化，只有多品种、小批量生产才能与这一特征相匹配，因此增强制造柔性已成为企业重要的竞争手段。企业中的关键柔性主要有产量柔性、新产品开发及其投产柔性、产品组合柔性等，而要实现这些柔性，又要求生产运作系统具有良好的设备柔性、过程柔性、能力柔性、人员柔性等，甚至对供应商也有相应的要求。 4. 交货期 交货期是企业参与市场竞争的又一个重要参数。对交货期的要求可以分为两个方面：一是快速交货；二是按约交货。所谓快速交货，是指向市场快速提供产品的能力，这对于争取订单具有重要的意义。所谓按约交货，是指按照合同的约定按时交货的能力，这对于顾客满意度具有重要影响。影响交货能力的因素有很多，如采购与供应、企业研究与开发、柔性、设备管理、计划和作业排序等。另外，由于企业特征不同、行业内或市场竞争特征不同势必对交货期有不同的要求与侧重，因此，影响交货期的主要因素也各有不同。 经营战略的四个影响因素之间经常存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往会与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。竞争能力不仅与每一个要素有关，而且取决于这些要素之间的统一性与协调性。很显然，一家企业要想在以上方面均显著地优于竞争对手是不太现实的。企业必须从具体实际出发，有所选择、有所侧重地集中企业的主要资源创造、保持各自的竞争优势。 三、 职能战略 职能战略又称为功能战略，它是企业内主要职能部门以经营战略为指导，进一步规定各职能部门应怎样开展工作与协作，以支持经营单位有效地参与竞争，获取竞争优势的短期战略。职能战略的特征主要是在企业的经营活动中处于承上启下的地位，既要遵循企业经营战略，通过职能战略把经营战略细化、具体化，又要推动生产系统贯彻执行具体的实施计划以实现经营战略的意图。职能战略的基本特征主要包括下面几点。 1. 从属性 从属性是指生产运作战略是企业战略的一个重要组成部分，它必须服从企业战略的要求，要在生产运作战略框架的限制下，从生产运作角度考虑如何有效地实现企业整体目标。 2. 贡献性 贡献性是指生产运作战略的意义并不体现在直接参与市场争夺活动方面，而是强调通过构造卓越的生产运作系统为企业获得竞争优势作出贡献，为企业的长期稳定发展提供扎实的基础保障。 3. 一致性 一致性是指生产运作战略不仅要和企业的整体要求相一致，而且生产运作系统内部的构成要素也要协调一致，使生产运作系统的结构形式和运作机制相匹配。 4. 可操作性 可操作性是指生产运作战略是实现企业战略的途径之一，在强调战略作为一种指导思想的同时，也要注意战略实施的有关问题，即注重各个决策之间的目标分解、传递和转化过程，以形成各级人员的共识和参与，指导进行方向一致的具体决策和生产运作活动。 企业战略、经营战略和职能战略共同构成了企业战略体系，公司战略要得到贯彻实施，必须将其分解为更具体、更有可操作性的职能战略，在这两者之间的是经营层战略。三者必须协调一致，向下逐层落实，向上逐层保证，每一层次的战略都构成下一层次的战略环境，同时低一层次的战略又为上一层次目标的实现提供保障和支持。 第二节企业战略周期的管理 企业战略管理就是通过环境分析，预测未来变化，做出全局性的谋划，使企业内部条件更好地适应外部环境的要求，避免行动的盲目性，避免临时失措，陷于混乱而失败，以增强企业的应变能力和市场竞争能力。 所谓企业战略周期的管理，是指针对处于企业生命周期的不同阶段的企业，制定个性化的战略，通过各种专业评估后，在实施中由企业高级管理人员带领企业全体员工进行阶段性的过程管理和周期性的循环管理。 一、 企业战略周期的管理是一项不可间断的过程管理 美国前总统艾森豪威尔说过一句名言：“规划书没有用，有用的是规划过程(A plan is nothing planning is everything)。” 企业战略周期的管理是一项在企业生命周期全过程中不可间断的管理。然而，处于企业生命周期不同阶段的不同企业，战略的重点与重要程度是有所不同的。战略是新创企业处于企业生命周期投入期，争取生存时不应忽略的事情；是弱小企业处于企业生命周期成长期，渴望发展时朝思暮想的事情；是强壮企业处于企业生命周期成熟期，稳步增长时随时需要的事情；是衰落企业处于企业生命周期淘汰期，二次创业时头等重要的事情。无战略的企业必定狭隘；无宗旨的企业必定短视；无任务的企业必定空谈；无目标的企业必定盲目；无计划的企业必定失败。 二、 企业战略周期的管理是一个循环管理 企业战略周期的管理是一个周而复始的循环管理，一般企业以3年为一个循环期。企业战略周期的管理步骤如下。 1. 制定战略 这是企业高层管理者充分体现企业所有者意愿，通过一系列的思想定位，将战略变成文本的过程。这一工作可以由企业自己操作，也可以委托给管理咨询机构。当然这两种方式各有利弊。 制定企业战略要面向未来，研究企业的内部条件和外部环境，寻求企业目标和实现目标的方法，进而制订具有竞争力的行动计划。其具体步骤是：确定企业当前的宗旨、目标和战略；进行环境分析；发现机会和威胁；分析组织的资源；识别优势和劣势；重新评价企业的宗旨和目标；确定企业的长期目标和总目标。 2. 评价战略 由于企业战略目标体系是由多个目标构成的，专家们虽然可以通过各种定性或定量的方法来评估企业的战略。但是，由专家们精心制定的战略文本，仍然是一个充满折中思想的、较为满意而绝非最优的文本。 战略评价的目的是检验和评价企业战略的正确性，这是战略管理过程中一个极为重要的环节。战略评价所要考虑的标准主要有适用性、可行性和可接受性。 3. 实施战略 战略的价值不在于它的完美，而在于它的实用。实施战略是制定战略的延续，是企业战略周期的管理的重点和核心。再好的战略思想和再完美的战略文本，最终也要落实到企业的实际工作中才能取得社会效益和经济效益。实施战略这一步，是既不能委托，也不能替代，必须由企业自身完成的关键步骤。 企业战略实施和控制是根据不同的组织，由于其性质和任务不同，管理模式不同，战略实施的方式也不同。在战略实施过程中要抓好以下几个主要环节：制订实施计划和方案；分配资源；组织设计；战略实施过程的控制。 4. 修正后制定新一轮的战略 企业为了实现自己的目标，不仅要有效地制定战略，而且要有效地实施战略。假设企业已制定了良好的战略，而且能够有效地实施这一战略。在这种情况下，尽管企业仍旧不能控制企业外部的环境因素，但由于企业能够成功地制定与实施战略，企业的目标便能够顺利地实现。相反，如果企业未能完善地制定自己的战略，但执行这种战略时却一丝不苟，则会产生两种不同的结果。一种结果是，由于企业能够很好地执行战略而克服了原有战略的不足之处，或者至少为管理人员提出了可能失败的警告。如企业的销售人员发现企业战略在市场营销方面存在问题，便将战略的重点放在促进企业成功的销售方面。而另一种结果是，企业认真地执行了这个不完善的战略，结果加速了企业的失败。如企业对一个尚有许多问题的新产品所制定的战略，迅速扩大生产和加强市场营销，如果在执行过程中企业不加任何变动而认真执行，则只会加速企业的失败。面对这两种情况，企业要及时准确地判断在这种情况下，企业战略的实施会造成什么结局，采取主动措施加以改进。再如，企业已制定了很好的战略但贯彻实施得很差。这种情况往往是由于企业管理人员过分注重战略的制定，忽视战略的实施。一旦问题发生，管理人员的反应常常是重新制定战略，而不是检查实施过程是否出了问题。结果重新制定出来的战略，仍然按照老办法去实行，其结果仍然只能是失败。还有一种情况是，企业制定的战略本身不完善又没有很好地执行。在这种情况下，企业的管理人员很难把企业战略扭转到正确的轨道上来。因为，企业如果保留原来的战略而改变实施的方式，或者改变战略而保留原有的实施方式，都不会产生好的结果。 总而言之，企业的战略周期管理是一个过程，包括企业战略的制定、实施、控制和评估。在企业战略周期管理中，战略制定与实施都是企业战略周期管理中的核心。企业战略制定的正确与否，以及战略实施效果的好坏，都直接关系到企业战略周期管理的成败。战略实施与战略制定的关系是连续不断地周期性循环。战略制定是实施战略管理的基础，而战略实施则是战略执行的手段。战略实施是战略制定的继续，即企业制定了目标和战略以后，必须将战略的构想转化成战略的行动。在这个转化过程中，企业首先要考虑战略制定与战略实施的关系，两者配合得越好，战略周期管理就越容易获得成功。通过上述分析，可以清楚地看出：第一，战略实施与战略制定同样重要。在实践中，企业管理人员在制定战略时，往往是先假定企业能够有效地实施这一战略。第二，如果战略实施无效，也很难判断企业所制定战略的质量。因此，企业需要针对存在的问题，诊断战略失败的原因，以便找到一种补救的办法。 第三节生产运作战略与产品周期的系统管理 每种产品都有产品周期和产品生产周期。运作周期战略，是指企业要根据产品周期全过程的各个阶段和产品生产周期的长短，决定进入和退出该产品的生产。运作周期战略主要有早进晚出策略、早进早出策略和晚进晚出策略三种，在产品生产周期确定的条件下，运作周期战略与产品周期的关系如图3\|2和表3\|2所示。另外，进入产品周期成熟后期和衰退初期时一般也包括三个主要战略：更新产品周期战略；延长产品周期战略和组合产品周期战略。其中更新产品周期战略就是企业改为生产另一种产品，即新产品开发。延长产品周期战略又分成原有产品销售额的稍有增长、原有产品销售额的努力维持和原有产品销售额的缓慢下降三种策略。组合产品周期战略就是利用产品组合中不同产品的产品周期不同，通过交错不同产品周期的不同阶段来替代即将终结的产品周期。 图3\|2产品周期与运作周期战略关系图 企业生产运作战略的制定要与企业总体战略一致。生产运作战略的制定与企业总体战略的制定是难以分开相互独立地进行的，因为企业总体战略的制定需要合理评估生产运作的优势与劣势以扬长避短，而生产运作战略的制定必须强调对企业目标的贡献性。因此，企业高层领导必须参与生产运作战略的制定。同时，生产运作战略的制定也离不开各主要职能部门主要管理者的参与，只有这样，才能保证各职能部门之间相互协调配合，从而增强企业的竞争能力，更好地为顾客服务。 表3\|2运作周期战略的特征 运作周期 战略早进晚出策略 投入期→衰退期早进早出策略 投入期→成长期晚进晚出策略 成长期→衰退期 主要特点只要产品周期未到期，则自始至终地生产。企业或更换产品型号，或产品更新换代，不考虑停产或转产。它要求企业的竞争战略从追求“速度爆发力”为主，向比拼“速度耐力”为主转变。“速度爆发力”是企业在市场竞争的特定阶段，集中释放企业竞争体能的战术突破实施能力。“速度耐力”是企业市场竞争全程中，合理分配企业竞争体能的战术节奏运用能力。“速度爆发力”仅在短跑、起跑和终点冲刺时运用，而“速度耐力”是长跑和可持续性的体现只在产品周期的投入期与成长期生产该产品。新产品初期生产获取高额的先机利润，新产品被市场接受后利润猝降后就停止生产。它要求企业提高快速反应能力，推动企业竞争由“规模制胜”向“速度制胜”转变一种产品的市场已被开发、产品已经进入成长期，市场前景已经看得较为明显以后才开始生产该产品。这种策略的有利之处是可以避免新产品的风险；反之，这种跟进策略的竞争力一般也较差 适用范围批量大、成本低的企业；高科技、资本密集型、进入和退出壁垒均较高的行业开发、市场开拓能力都较强，且有较灵活的生产系统的企业技术及新产品研发能力都较弱，但制造、生产应变和销售能力都较强的企业 案例尽管对于世界上第一台笔记本是1985年日本东芝公司制造的笔记本电脑T1100（采用Intel 8086 CPU，512KB RAM，并带有9英寸的单色显示屏，没有硬盘，可以运行MS\|DOS操作系统），还是1996年美国《电脑杂志》提到康柏于1982年推出了一款重28磅的手提电脑，或者是IBM1985年开发的名为PC Convertible的膝上电脑，仍存在争议，目前只有东芝笔记本电脑仍在市场上销售IBM于1985年率先打开个人电脑市场，直到1994年之前，IBM一直是笔记本电脑领域的领头羊。但此后个人电脑销售额不断下滑，1998年其个人电脑业务的亏损达到9.92亿美元。2004年，IBM在笔记本电脑的成熟期退出了PC业务领域并购IBM个人电脑事业部之前，联想是中国计算机制造业的老大。有优越的制造、生产和销售能力。并购后，联想将专注于PC 制造，IBM 将专注于IT服务，双方业务互补，在资源上可共享空间更大，IBM剥离亏损的业务，联想可借助采购链的整合降低成本，借助IBM的品牌将联想的品牌推向国际市场 【思考练习题】 1. 举例说明企业战略的层次。 2. 详细论述生产运作战略管理。 【案例研究】[1] 北京灵的单车行的生产运作战略 北京灵的单车行的企业愿景是：“为人类的绿色交通提供永久服务”；企业目标是：“科技为本，4年内使‘灵的’牌自行车在设计制造上达到国内先进水平”。 北京灵的单车行采用直线/职能制组织结构（见图3\|3），高层管理人员负责公司发展战略的制定、产品的定位、各部门的协调工作等，各部门各尽其责，共同为实现公司价值最大化而努力。 图3\|3北京灵的单车行组织结构示意图 各主要部门的职责包括：研发部主要负责公司产品的市场需求分析以及产品重要零部件、整车车型的研发和设计等，坚持自主设计研发，所产各类车型外形精美，同时拥有速度、稳定性和耐用性。采购部主要负责向零部件供应商发布零部件需求信息，采购零配件等，在订购活动中有专门人员负责根据设计、生产部门的要求在不同地区或国家对零件进行选择和采购。生产部主要负责产品的生产装配等，由于生产不同品种、规格的自行车要适应各种不同的环境，生产车间采用两条生产线，分别生产不同种类的自行车，满足不同顾客的差别化需求。另外，质检部主要负责产品质量检测。仓储部主要负责产品的仓储。销售部主要负责整车的销售，建立良好的销售渠道等。售后服务部主要负责产品的售后服务，提供技术服务等。财务部主要负责公司的财务预测、资金管理、投资等。人力资源部主要负责公司人力资源的管理，包括公司员工的培训、薪酬管理、绩效考评等。行政管理部主要负责员工食堂、员工福利、礼品发放等。 北京灵的单车行在内部经营管理上采用了企业资源计划（ERP）系统。系统的使用对企业物流、资金流和信息流等起到了明显的改善作用，并取得了不菲的成绩，已形成了一套比较完整的离散制造业流程体系，实现了包括客户订单、生产计划、采购、生产制造、品保、仓库、成品、核算、售后服务、人力资源在内的功能模块。ERP系统的使用，使企业在强化理念、流程固化、信息集成、数据分析等方面，把诸多管理环节纳入了控制模块，取得了很好的效果。企业效益的关键是技术含量。企业投资 150万元组建了“自行车研发中心”，通过不断的人力资源优化、组合和设计手段的日益更新完善，已经获得了相关认定证书和认定标志，并已获得多项技术专利。企业在发展的道路上坚持全面协调发展，还推行了一系列现代化管理手段。 北京灵的单车行在经营网络建设方面，已经形成了全国销售网络，有多家“灵的”品牌专卖店、代理商和经销商。在企业形象识别管理和广告管理上实行企业统一管理，省、 地、县全面展开的活动方式。企业在成长、发展过程中重点宣传“灵的”的品牌形象。以锲而不舍的精神，全心全意以顾客为中心。在形成的三大系列40多个品种中，满足了不同消费群体的全方位要求，使得北京灵的单车行的产品得到了广大消费者的认可。