第一章 管理学导论
  管理学是人类从管理实践中，特别是从企业管理实践中总结并提升到理论，形成系统性知识的一门基础性学科。认识管理特点，通晓管理职能，理解管理原理，总结管理规律，提高管理效率，是人们学习和研究管理学的主要目的。本章通过阐述管理的含义、管理者的职责、管理的任务、管理的职能、管理活动的特性、管理角色、管理技能以及管理学的任务、体系和方法，解答什么是管理、管理者做什么、为什么要学习管理以及管理学包括哪些内容等问题，为后续具体学习管理理论奠定基础。
第一节 管理和管理者
组织是管理的逻辑起点。通常人们所说的管理都是组织特有的一种活动，只有理解了什么是组织，才能理解什么是管理。
一、 组织的定义
人类生活在地球上，在利用和开发各种资源的过程中，意识到组织起来能够达到单个人无法达到的目标。为此，无论在哪个国家和地区，都有人类各种各样的组织，包括家庭、商店、工厂、学校、医院、政府、军队等。不管是营利性组织如企业，还是非营利性组织如政府，它们都具有以下三个共同特点： 
首先，组织具有一个明确的目的。如公交公司作为一个组织，其目的是为城市居民出行提供安全、便利、价廉的服务。但是，同乘一辆公交车的几十位乘客，不是一个组织，他们不仅互不相识，而且不是为了实现某一特定目标而共同在一起工作的群体。
其次，组织由若干具有协作意愿的成员组成。单个人不构成组织，多个人若相互没有协作意愿，也不能形成组织。
最后，组织内部成员存在一定的分工合作关系，每个成员都知道自己在组织中担当的角色和应当完成的任务，他们相互联系、相互配合，为实现组织目标而工作。
根据组织所具有的这三个特征，可以把组织定义为： 为实现一个共同的目标而相互协作的群体。当然，随着经济、社会和技术的变化，传统组织向现代组织转化，组织的概念也在发生变化。总体来看，今天的组织更开放、更灵活、更具有响应性。但是，不管组织的形式和结构有多大的变化，组织与管理的关系仍继续存在，组织不可能自行运营，任何组织都需要管理。通过管理，正确定位组织目标，强化组织成员的协作意愿，确定并不断优化组织内部协作关系，这样，组织才能持续运行和发展。
管理学（第三版）Management第一章管理学导论二、 管理的定义
如前所述，管理与组织并存，并对组织产生重要影响。那么，什么是管理？对此，科学管理创始人弗雷德里克·泰罗认为，管理就是“确切地知道你要别人去干什么，并使他用最好的方法去干”F.W.泰罗.科学管理原理.北京： 中国社会科学出版社，1980:  157.。按泰罗的观点，管理就是让被管理者明确目标，用最好的方法去工作。
法国科学管理专家亨利·法约尔（1841-1925）最早从一般意义上概括管理的含义。他区别经营与管理这两个容易混淆的概念，指出管理是经营活动中的一种活动，包括计划、组织、指挥、协调和控制等五个要素。这是从管理的基本职能出发，说明什么是管理，也显示了管理是一个过程。
曾担任过美国管理学会会长、与他人合著著名管理学著作的哈罗德·孔茨（1908-1984）认为，“管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标”。这一定义强调了管理的服务功能，说明管理是为了有效实现组织目标而服务于群体的一种活动。
对决策有创造性研究，且于1978年获得诺贝尔经济学奖的组织决策管理大师赫伯特·西蒙认为： “管理即制定决策。”这一定义虽然未能全面反映管理的目的和内容，但他阐明了管理的关键是决策，决策贯穿于管理全过程，使人们能更扼要地把握管理的本质和功能。
上述对管理的定义各有特色，给我们以有益的启示。借鉴国内外各种观点，结合现代管理发展趋势，我们认为，管理就是在特定时空环境下，管理者对组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以有效实现组织目标的过程。这一定义包含以下四层含义： 
 (1)  管理作为组织的一种有目的的活动，必须为有效实现组织目标服务，这是管理的基本出发点。管理活动的效果主要体现在组织目标的实现程度上，离开组织目标的实现，管理将毫无意义。
 (2)  管理是在特定时空环境中进行的，环境给管理创造了一定的条件和机会，但也形成了一定的约束和威胁，并且这种情况随时有变化。管理者必须正视环境对组织的正反两面影响，审时度势，趋利避害，抓住时机，促进组织目标实现。
 (3)  管理的实质是对组织各类资源的协调和整合。资源的有限性和组织目标的多重性，是管理需要解决的基本矛盾。为此，优化资源配置，持续有效地利用和开发各类资源，是提高管理效率和效果的关键。
 (4)  管理活动具体要落实到计划、组织、领导和控制等管理的基本职能上。它们是管理的最基本的手段和方法，也是管理活动区别于其他专业作业活动的主要标志。
总之，综合管理目的、管理环境、管理实质和管理职能等四个方面的要点，可以界定什么是管理。
三、 管理者及其职责
管理者是管理活动的主体，通常他们是接受组织任命、承担管理职责、在管理岗位上从事管理工作的人员。管理者的职责，不是为了完成自己的任务而工作，而是帮助组织内他人完成任务。依据上述对管理的定义，可以明确，管理者实质是为有效实现组织目标，负责对组织所属资源进行计划、组织、领导和控制的人员。
值得关注的是，今天在一些组织中，已不能再这样简单地区分管理者和雇员，组织以及工作正在变化的性质模糊了管理者与非管理者之间的界限。如以团队形式开展活动的组织，团队成员共同承担管理职责，这种组织有扩大的趋势。
当然，即使在一些场合难以简单区分管理者和非管理者，也不能否定我们定义管理者的必要性。管理者的工作和所处的地位，决定了他们的管理能力和实际履行管理职责的状况，对组织的运营和发展至关重要。对管理者分类研究，仍然是了解管理和优化管理的基础。
以常见的“金字塔”型组织为例，根据管理者在组织中所处的层次不同，可以把他们划分为高层、中层和基层这三类管理者。
1. 高层管理者及其职责
高层管理者是对整个组织资源配置，包括对组织中长期发展规划起决定作用的核心人物。如在股份有限公司，高层管理者主要包括公司董事、董事长、副董事长、总经理、副总经理，以及监事会成员。他们对外代表组织，对内执掌组织重大问题决策权，包括制定组织章程和基本管理规则，制定或调整组织战略，监督和评估计划的执行，确定中高层干部人选和年度财务预算等。
2. 中层管理者及其职责
中层管理者是指处在组织中间层次的管理者。他们的职责主要是贯彻高层管理机构的决策，落实任务，指导、监督和协调基层组织活动。随着组织规模的扩大，中层管理机构不断增加，中层管理者不仅人数增加，权力也相应扩大。为此，要求压缩中层管理机构，消除中层管理梗阻，成为现代管理的一个重要特征。
3. 基层管理者及其职责
基层管理者又称一线管理者，他们面向广大基层作业人员和客户，负责协调和处理基层日常事务。如工厂内的作业班长、商场中的柜台长。他们的职责是按计划开展业务活动，组织、监督和协调作业活动，确保按时、按质、按量地完成作业任务。
上述三个层次的管理者都是为实现组织的共同目标，而进行计划、组织、领导和控制工作，但管理层次不同，职责不同，具体管理的要求和业绩评价指标有很大差别。鉴于上级对下级的指挥关系，中层与基层管理者主要是贯彻执行高层管理者的计划，因此，高层管理者无疑应当对组织的运行效率和效果承担主要责任。
第二节 管理的任务、职能和特点一、 管理的任务  管理的任务体现管理目的，是对管理责任的目标性概括。明确管理任务，就是明确管理方向。任何管理，首先要“做正确的事”，其次是“用正确的方法做事”。明确管理任务，就是保证做正确的事。管理的任务，从管理所服务的对象和管理主体应尽的职责角度来讲，应当包括以下三方面的内容。
（一） 实现本组织的目的和使命
一个组织存在和发展的目的和使命，是它创立的基本出发点。如企业的目的和使命是取得经济成就，包括为客户提供合乎需要的产品和服务，为企业取得利润，为社会发展作出贡献；学校的目的和使命是培养社会需要的人才；医院的目的和使命是治病救人。管理的每一项决策和行为，都必须将实现组织的目的和使命放在首位，没有什么比背离组织的目的和使命更严重、更糟糕的。因为没有组织，就没有管理，管理就是为有效实现组织目的和使命而开展工作的。偏离组织的目的和使命，其他再好也没用。
（二） 使工作富有活力，并使员工有所成就
人力资源是组织的第一资源，只有高度重视人力资源的开发和管理，才能有效实现组织的目的和使命。但是，管理仅仅把人力资源开发作为实现组织目的的手段是片面的。因为组织实际是利益相关者的共同体，员工作为人力资本是组织活动的主体，因此，管理的任务必须包括为员工谋利益。同时，在物质需求普遍得到满足的状况下，人们已不再把工作作为单纯的取得收入的手段，而开始把工作作为事业，希望通过工作丰富生活、取得成就，体现人生价值。人们需求的变化要求管理任务相应地转变，由单纯地提高生产效率，转为使工作富有活力，并使员工有所成就。
要想使工作富有活力，这就要求管理部门必须优化岗位设计，改进工作本身，使其多样化，并优化领导和控制管理，才能增进员工工作激情和创造力。
（三） 关心对社会的影响，承担社会责任
人类任何组织都具有社会性，当今组织的社会性表现得更为突出。一个组织的产品和服务遍及全地区、全社会，乃至全球，组织运行的投入和产出，直接和间接涉及的范围极其广泛。因此，组织的管理必须随时关注本组织活动对社会的影响，承担应尽的社会责任。
尽管现在的政府、媒体和社会各界，对各类组织特别是企业的社会责任日益关注，但是，近年来社会责任暴露的问题不仅没有减少，反而更多。这说明，尽管社会在进步，人们的法治意识和道德观念也在提升，但是各类组织之间、组织与社会大众之间的矛盾仍客观存在。随着市场竞争的激化和科学技术进步所带来的负面影响，管理部门必须始终把社会责任的规划、实施和控制作为管理的第一要务，贯彻在管理工作的各个方面。本书第七章将对此作进一步的具体阐述。
管理的这三项任务实质是管理者面对组织、员工和社会这三方面应担负的主要职责，它们相互联系、相互作用，缺一不可。
二、 管理的四大基本职能
管理职能是管理职责和功能的统称，是管理机构及其人员为实现管理目标，具体必须履行的若干主要工作。管理虽然是一个相当复杂、难以预测和充满挑战的工作，但是，综观管理的全过程，如把个别差异性和偶然不确定性因素抽掉，人们还是普遍认同管理工作包含计划、组织、领导和控制这四项基本活动，并从管理手段和管理目标之间关系的角度，把它们定义为管理的四大基本职能，如图1-1所示。
图1-1 管理职能
迄今为止，中外管理学教材也都以此为基本线索，阐述管理原理和方法。为此，在管理学导论中，我们首先从总体上说明这四项管理职能，更详细的分析会在以后相关篇章展开。
1. 计划职能
计划职能是指管理者根据组织所处的环境和自身的条件，确定组织目标，制订行动方案的系列工作。计划工作在管理的众多工作中通常排在首位，组织、领导和控制工作都在计划之后，为执行和实现计划而服务。因此，计划职能被称为管理的首要职能。
为了使计划切合实际，使计划的行动所提供的产品和服务符合客户的需要，计划工作必须做好环境调查和分析，了解客户需求和资源供应情况及其变动趋势。围绕环境研究，需要分析外部宏观环境（又称为一般环境）和行业竞争环境（又称为特殊环境），同时分析内部物质环境和文化环境。由此识别环境提供的机会和可能的威胁，明确自身的优势和弱势。
在环境研究的基础上，需要对组织未来行动的方向、目标和路径作出选择，这是计划过程中的决策工作。决策虽然贯穿管理的全过程，但计划过程中的决策特别重要，它从根本上决定着计划的质量，从而决定了组织未来运行的命运。
制订计划行动方案是使计划系统化，具有可操作性，实质是将计划决策的内容在时间和空间上分解到各个方面和各个环节，便于计划落实。
2. 组织职能
组织职能是指为实现组织目标，根据计划安排，设计组织形式，配置相关人员，明确组织内部的分工合作关系。
组织设计包括机构设计和结构设计。机构设计是根据计划安排的事务设置相关的工作岗位，然后按照一定标准组合这些岗位，形成不同的部门。结构设计是根据组织活动和环境特点，规定不同部门之间的相互关系。
人员配置是根据各个岗位活动的要求，配置合适人员，具体涉及人员招聘、选拔、安置、培训、考核、定级、晋升和薪酬策划等工作。管理人员的配置是人员配置的重心。
团队建设与管理是现代组织建设与管理的一项新内容。认识高效团队的特征，改善团队结构，优化团队管理，是时代赋予组织管理的机遇和挑战。
3. 领导职能
领导职能是指领导者对组织成员施加影响，使他们以高昂的士气、饱满的热情为实现组织目标而努力。具体包括对被领导者的指导、沟通和激励。
指导工作是领导者从全局出发对下属的指点和引导，使他们明确工作方向和任务。具体指导方式包括指令、指示、解释、劝导和身先士卒等行为。
沟通工作是领导者与同事或上下级交流思想、互通信息、协调关系，在相互理解的基础上求同存异，提高组织协作能力的必要工作。只有重视沟通，不断改进沟通制度和技能，才能有效提高领导的影响力。
激励工作是领导者把实现组织目标与满足个人需要有机结合起来，通过激励元素激发和强化组织成员工作动力的系列活动。有效的领导离不开有效的激励。
4. 控制职能
控制职能是指根据计划要求，督促和检查相关活动，发现偏差，查明原因，采取措施给予纠正的系列工作。控制工作之所以成为管理的一个基本职能，是因为有众多因素影响计划的执行，离开控制，计划将很难实现。
控制的主要困难不是查偏，而是根据新情况调整计划、组织和领导工作，因而管理创新是提升控制水平的必要条件。
三、 管理职能的联系和发展
上述四大管理职能简单、清晰地概括了管理的基本手段和功能，但是，它们不是孤立地并列于管理过程的四项工作。实际上，它们既存在一定的前后逻辑关系，相互联系，相互支持，又相互渗透和相互包容。如实际的计划工作内含组织、领导和控制活动，同样，组织、领导和控制工作也内含其他职能活动，它们共同服务于组织目标的实现。
除了上述四项职能，许多教材把决策、协调和创新也列为管理的重要职能。应当承认，决策、协调和创新工作在管理中的重要作用，因此，本书也为决策和创新设置专章，阐述相关理论和方法。考虑到协调工作在计划、组织、领导和控制中的共同要求，为避免重复，就不为协调工作设立专门章节。
管理职能的发展是管理实践发展的体现，也是管理理论研究的成果。考察计划管理职能，发展最快的非战略管理莫属。这既是人类生产和生活实践社会化、全球化和系统化的要求，也是现代管理理论提升和拓展的集中表现。围绕战略管理、战略意识、战略分析、战略目标、战略措施、战略评价和战略实施等理论与方法日益丰富，已成为当代管理学持久的热点。
组织管理的新发展一方面体现为组织形式的多样化和柔性化，如学习型组织、战略合作组织应用广泛；另一方面企业普遍重视以客户为中心设计和变革组织，大大提高了组织的响应能力。团队组织在组织基层更多地被采纳，相关理论丰富了组织工作和领导工作的内容。组织管理中人力资源的开发和管理，是组织管理的本质，关系组织核心竞争力的构建，是组织理论与组织实践发展不变的主题。
领导职能的发展，经历了由领导素质理论向领导行为理论，继而向领导权变理论的转变，表明现代领导理论重视环境对领导作用的影响，重视领导艺术的发挥。随着名人领导的没落，团队领导和跨文化领导日益受到重视，授权型领导方式在成熟的组织和人才管理中得到广泛应用。在领导能力的开发中，战略规划能力和创新能力正在受到更多的关注。
控制职能的发展，一方面表现为现代管理控制的人性化和多样化；另一方面表现为更多地利用电子信息技术，实现控制的网络化、系统化和同步化。从不同控制层次角度来看，战略性控制成为各类控制中的重点，在企业战略管理和政府公共管理中受到重视。从组织利益相关者角度来看，完善公司治理结构、防治内部人控制是控制理论应用的重点；从提升管理质量和竞争能力角度来看，企业供应链管理和控制也受到更多的关注。
四、 管理的特性
管理特性是管理活动区别于非管理活动的本质特征。了解管理的职能，只是从管理活动的过程和功能角度，知道什么是管理；理解管理的特性，则可以在管理活动和非管理活动的比较中，更深刻地把握管理的内在要求。
（一） 管理的公益性
管理的公益性是由管理的目的和对象决定的。管理的目的是为了实现组织的目的，而组织在狭义上也是组织成员的集合体，广义上更是利益相关者的共同体。因此，管理具有公益性特征，即管理是为组织整体而非个人谋利的一种公益性工作。尽管管理者作为组织的领导者，拥有组织活动的决策权，但他的职位和权力都是组织赋予的，他没有理由“以权谋私”，而必须尽职尽力地为组织集体谋利。当然，管理者个人也是组织的成员，组织的集体利益也包含管理者的个人利益，但是，在组织利益中不应当有管理者个人利益的特殊地位。正是在这个意义上，管理活动区别于一般的单纯为个人谋利的私人活动。其次，管理工作的成效必须通过使被管理者即他人工作更有效地来体现，没有他人工作的有效性，就没有管理工作的有效性。因此，从管理者对被管理者的影响角度来讲，管理活动也必然是公益性的活动。
通常，狭义的公益性活动是一种非营利性活动，管理活动的公益性特征外延更广，它既包括为社会谋利，也包括为组织、集体谋利的营利性管理。认识管理的公益性具有重要的现实意义。一方面，它对管理者的素质提出了特定要求，即在挑选和考核管理者时，必须坚持公益性品质的要求，只为自己谋利的人，没有资格担当管理者；另一方面，公益性特征也启发被管理者，在管理目标正确的前提下，应尽可能地配合管理者搞好工作。
（二） 管理的综合性
管理的综合性是由管理工作必须妥善处理各种关系决定的。管理不是做科学实验，实验者可以设法排除其他因素的干扰，做专项工作。管理者面对复杂的环境和多种因素的影响，必须系统、综合地分析问题和解决问题，这是管理工作具有综合性的根本原因。
管理的综合性特征，其现实意义也十分明显。首先，它要求管理者必须具备一定的综合素质，包括综合意识和综合技能，偏才和怪才不适合搞管理。其次，培养管理人才的专业课程设置必须具有多样性，重基础，宽口径，区别于其他专业人才的培养。再次，管理者在处理重大复杂问题时，应尽可能地多征询各类专家的意见，以弥补自身知识的局限性。
（三） 管理的科学性
管理的科学性一方面表现为它是一门科学，有其系统的知识体系，中外古今众多出色的管理者和学者都对管理科学的形成和发展作出了贡献；另一方面表现为管理活动有其规律性，管理者应按管理规律办事，而不能随心所欲。
认识管理的科学性，要求管理者透过现象看到管理的本质，准确地把握管理规律，自觉地按照管理规律办事。系统地学习现代管理原理和方法，是提高管理科学性的有效途径。
（四） 管理的艺术性
管理的艺术性是指管理必须审时度势，因地制宜，因势利导，讲究方式和方法，具有灵活性和独创性。机械、呆板、守旧是管理的大敌。管理之所以具有艺术性，是因为管理的环境、管理的对象随时都在变化，管理者必须依据新情况作出新对策。太阳天天从东方升起，但聪明的管理者都明白，太阳天天都是新的，今天与昨天不同，管理需要创新。
管理的艺术性要求管理者重视调查研究，即使是有经验的管理者也需要随时关注新情况和新问题，通过调研，掌握事物发展动态，便于有针对性地解决问题。与此同时，要求管理者主动学习、持续学习，以适应环境变化的要求。
重视管理的艺术性，并不排斥管理的科学性；反之亦然。因为管理的科学性反映的是管理的共性，而管理的艺术性反映的是管理的个性，共性存在于个性之中，它们相互依赖、相互补充。管理的科学性为管理的艺术性奠定基础，使管理者正确把握管理的本质，具有源源不断的创造力；管理艺术则使管理科学完成由理论到实践、抽象到具体的转化，使管理充满生机和活力。否定管理的艺术性，管理就会公式化，只有原则，不会变通，管理科学成了干巴巴的教条；否定管理的科学性，管理就缺乏理论指导，管理艺术只能在低层次徘徊，充其量为雕虫小技。总之，管理的上述特征同时并存，相互依赖，缺一不可。
第三节 管理角色和管理技能一、 管理角色  管理角色是指特定的管理行为类型。管理者应当做什么，可以通过考察管理者在工作中扮演的角色来恰当地描述。在管理学界，亨利·明茨伯格的管理角色理论影响较大。他认为管理工作中，管理者实际上在扮演10种不同的但高度相关的角色，它们可以被概括为如表1-1所示的三个方面。表1-1 10种基本的管理角色
类 别角  色典 型 活 动人际关系组织代表，领导者，联络员参加新工厂落成剪彩，鼓励员工提高生产效率，协调两个项目组的活动信息  跟踪者，传播者，发言人审读产业报告，对产业发展了然于胸，发布新的组织行动的信息，发言讨论增长计划决策  企业家，扰动处理者，资源分配者，谈判者提出创新的观念，解决下属部门间的冲突，审查和修改预算，同关键供应商或工会达成协议  资料来源： 里基·W.格里芬.管理学（第9版）.北京： 中国市场出版社；2008:  13.（一） 人际关系方面角色
管理者区别于非管理者的一个主要标志是应酬多、交往多，需要代表组织与各方面人员打交道，扮演着人际关系方面的角色。当管理者作为组织的官方代表，接待外来人员，或参加外界各种会议时，他们担当着组织代表的角色。当管理者作为组织的领导人对下属成员进行指导、沟通和激励时，他们担当着领导者的角色。当管理者与各方联络，寻求各方配合与支持时，他们又担当着联络员的角色。这些角色可统称为人际关系角色，涉及人与人的关系以及具有礼仪性和象征性的角色。
（二） 信息情报方面角色
管理者在信息情报方面扮演着跟踪者、传播者和发言人这三种角色。如管理者在参加各种会议，听取各方面意见时，担当着信息跟踪者的角色，以便透彻地理解组织与环境；管理者在向下传达指示、向上反映要求以及向同事和下属介绍情况时，担当着信息传播者的角色；管理者对外宣布组织的一些决定，让有关各方了解情况时，担当着发言人的角色。任何组织的运行都需要随时接受信息，传递和加工信息，输出信息。这是开展动态管理活动，使组织成为一个开放的系统，适时抓住机遇，规避风险，与时俱进的要求。
（三） 决策方面角色
组织运行过程中，充满矛盾和问题，需要管理者从组织整体出发，趋利避害作出决策。这种角色具体表现为： 管理者在选择组织发展战略时，自觉推动变革，扮演企业家的角色；在处理事故、解决矛盾、调解纠纷和排除障碍时，扮演扰动处理者的角色；在组合各类要素，优化人、财、物等资源配置时，扮演资源分配者的角色；在代表组织与工会、供应商等谈判时，扮演谈判者的角色。
与管理职能理论比较，管理角色理论进一步从管理实际需要出发，告诉人们管理者在做什么，担当哪些特定行为的角色。虽然在组织发展的不同阶段和不同层次，管理者的角色定位有差异，但角色理论可以促使管理者在工作时，能自觉、及时地领悟所担任的角色，避免角色错位、缺位或延误。同时，组织可督促管理者，根据这些角色的行为特征，积极、主动地学习相关知识和技能。当然，角色理论本身没有告诉管理者该怎么做，而管理职能理论的发展在试图解决这些问题。至于管理效果，还取决于管理者的管理技能。
二、 管理技能
管理技能是对管理者应用管理技术和方法的能力的简称。在管理技能理论方面，影响广泛的是罗伯特·卡茨提出的三种基本技能： 技术技能、人际交往技能和概念技能。此外，近年来不少管理学著作把沟通技能、决策技能和时间管理技能也作为重要的管理技能加以阐述，沟通技能和决策技能确实很重要，但考虑到沟通技能与人际交往技能比较接近，决策技能则与技术技能、概念技能关系密切，而且有关沟通和决策的知识和方法，本书会有专章阐述，因此，这里不设专目介绍。时间对管理者的重要性，不亚于技术、人际关系、概念等要素。管理大师德鲁克认为： 管理者工作的有效性不是从他们的任务开始，而是从掌握时间开始。本节引入时间管理技能的相关内容，补充和拓展现行的管理基本技能理论。
1. 技术技能
这是指管理者熟练完成特定工作所需的特定领域的知识和技术。不同行业乃至不同工种，需要不同的知识和技术，内行和外行的区别就在于此。现实中的管理都是与特定领域的知识和技术结合在一起的，没有相关知识和技术，就没有发言权，更无法管理。在基层工作的管理者对此会有更深的体会。中高层管理者的选拔，一般都需要有基层工作的经验，就与技术技能相关。由于管理服务于技术开发和应用，技术进步对组织至关重要。因此，管理者必须重视学习并掌握组织所在领域的技术技能，了解相关技术发展的新动态。
当然，这并不是说，管理者个个都必须是技术尖子。遇到技术复杂、难度大的问题，管理者可以并应当发挥专家的作用。
此外，从管理技能范畴角度来讲，有关管理职能的应用，即决策、计划、组织、领导、控制和创新等的基本知识和技能，属于软性技能，也是管理者应当掌握的基本技能。学习管理学中有关管理职能的相关章节，将帮助读者掌握这些技能。
2. 人际交往技能
这是指管理者与单独的个人或群体中其他成员和睦相处的能力。具体表现在： 了解人类行为和团队流程的相关知识与交际准则，对他人的态度、情感和动机的理解能力，取得他人的理解、信任、好感，引起他人共鸣，灵活应对他人变化，有效沟通和说服他人的能力。
管理者之所以必须具备较强的人际交往技能，首先是管理工作的需要。如前所述，管理不仅要和人（同事、上级、下属、客户、供应商等）打交道，而且必须取得他们的理解、认可和支持，特别是要发挥被管理者的积极性和主动性。除了一般制度化的管理外，更需要人性化的管理，人际交往技能是实现人性化管理的必要条件。其次，当今科技网络环境下，许多组织活动依靠员工伙伴协同工作，组织成员之间的相互信任和相互合作是至关重要的。提高人际交往技能是取得他人信任、密切合作关系的主要途径。再次，一些管理者其他技能都不错，业绩也不比同行差，但就是人际交往技能弱，影响晋升和职业生涯的发展。如果这方面能有显著改善，个人和组织都会受益。
增强人际交往技能需要多方面的努力，口头表达能力不可缺少，但更需要真诚和友善的品质。学习本书第六章、第十二章至第十六章的内容，将会进一步提高读者在这方面的技能。
3. 概念技能
概念技能又称认知技能，是管理者面对纷繁复杂情况，进行抽象和概念化的技能。由于客观事物受多种因素的影响，错综复杂，真假难辨，矛盾重重。缺乏概念技能的管理者在处理问题时，常常主次不分，眉毛胡子一把抓，被表面现象所迷惑，简单就事论事。就其根源，是缺乏去粗取精、去伪存真、由此及彼、由表及里的分析问题、判断问题的能力。概念技能实质是建立在一定知识和经验基础上的抽象概括能力、逻辑推理能力和系统思考能力的综合。它要求管理者确立系统观念，把组织作为一个整体，理解内部的分工协作关系，以及环境对组织的影响，由此作出正确的分析和判断。
掌握管理基本原理，了解环境与组织的关系，熟悉决策思路和方法，是提高概念技能的重要途径。因此，学习本书第四章至第八章的内容，将帮助读者提高这方面的技能。
上述三种技能都是管理者应当掌握的基本技能。如果从不同层次管理者的职责角度来看，概念技能对高层管理者特别重要。因为高层管理者负责组织重大决策，主导组织整体运行和长远发展，更需要在系统思考的基础上，明确问题的本质，掌握要领。基层管理者工作在一线，更应熟练掌握专业技术技能，通晓作业原理和技术标准，自如应对各种作业问题，有效计划、组织、领导和控制各类具体事务。人际交往技能对各层次管理者都很重要，因为管理的图1-2 不同层次管理技能的要求
核心在人，每个层次管理都需要建立和谐的人际关系。高层管理者增强这一技能，能提高领导魅力；中层管理者提高这一技能，可大大拓展施展才能的空间；基层管理者有良好的人际关系，可大大提高组织的凝聚力。三种管理技能在不同层次的需求，见图1-2. 
4. 时间管理技能
马克思说过，任何节约，归根到底是时间的节约。时间对人们都很重要，这与时间资源的特点有关。时间具有流动性、不可逆转性和有限性，任何活动都不能缺少时间。珍惜时间，提高时间利用效率，是人们的普遍要求。时间管理对管理者格外重要，是由下述原因决定的：
 (1)  管理是对群体的管理，管理者节省时间，群体众人得益；反之，则众人受害。即管理者的时间管理技能，关系到群体众人的得失，具有乘数效应。
 (2)  管理工作事务繁多，做每件事都需花费时间。只有提高时间管理技能，才能在有限时间内办更多事，取得更多成果。
 (3)  管理者的时间弹性特别大，如能有效发挥他人的作用，能极大地提高时间利用效率；反之，若处理不当，由被管理者占用大量时间，最终将导致管理者一事无成。
提高时间管理技能有众多办法，按照下述建议去做，会使你的管理有显著效果： 制订时间管理计划；养成快速的节奏感；懂得分工授权；开短会；养成整洁、条理的习惯；专心致志，有始有终；应用80/20法则，做重要的事情；简化工作流程；学用省时的工具；有选择地阅读；当日事当日毕；放下不会产生效果的努力；善用零散的时间；会休息。
第四节 管理学的任务、体系和方法一、 管理学的任务  管理学是研究管理活动的要素及其内在联系，揭示管理活动规律的系统知识体系。任何一门学科，都以揭示本领域的规律为己任，如天文学揭示天体运行规律，经济学揭示经济活动规律，管理学的任务则是揭示管理活动的规律，即管理活动的一般趋势--管理者为有效达到管理目的，应当遵循的一般原则。
管理具有普遍性，在人类涉足的领域，都离不开管理。为此，管理活动多种多样，有公共管理和私营管理，宏观管理、中观管理和微观管理，每一个领域都有不同对象、不同层次的管理。在人们研究和总结这些管理的基础上，形成了各种各样的管理学，如公共管理学、企业管理学、教育管理学、卫生管理学、劳动管理学、工业管理学、农业管理学、商业管理学、旅游管理学等。它们都自成体系，为特定领域的管理服务指明方向。
管理学，古代源于行政管理和军事管理，近代源于企业管理，现在已成为揭示管理一般规律、覆盖所有专业管理的基础学科。毫无疑问，管理在不同时期、不同领域、不同地区，乃至不同组织，都有其自身个性或特色，但如把这些因素抽象掉，我们还是可以总结出管理的共同规律，它们可以对各种管理起共同的指导作用。这也是我们编著管理学的出发点。当然，这些体现管理共性的理论与方法在实践中的应用，均富有时代、文化、地域特色。
理解和明确管理学的任务及其在诸多专业管理中的地位，是编著管理学课本、学习和应用管理学知识的共同要求。
当代社会发展需要资金、技术、知识、人才，更需要有效的管理。统计资料显示，企业破产中90%左右主要与人浮于事、管理混乱、内耗严重相关。优秀的管理，组织运行规范、高效，蒸蒸日上；劣质的管理，组织矛盾重重，人心涣散。为此，管理与人力、物力、财力、信息被并称为组织发展的“五大要素”，管理与科技被并列为社会发展的“两大轮子”。放眼世界，“发展中国家并不是发展上落后，而是管理上落后”（德鲁克）。因此，学习和应用现代管理知识，改革与经济和社会发展不相适应的管理体制，向管理要效益，是世界各国发展的普遍要求。
我国有数千年文明历史，早期社会繁荣昌盛，但自19世纪以来明显由盛转衰，直到20世纪中叶才扼制住衰败趋势，这都与社会管理变化直接相关。20世纪70年代末，我国改革开放的总设计师邓小平同志在一次中央工作会议上明确指出： 现在各方面的新情况都要研究，各方面的新问题都要解决，尤其要注意研究和解决管理方法、管理制度、经济政策这三方面的问题。他号召干部“着重抓紧三个方面的学习： 一个是学经济学，一个是学科学技术，一个是学管理”《邓小平文选》 (1975-1982) .北京： 人民出版社，1983:  143.。这一科学务实的治国方略，为我国随后的改革开放和经济持续高速发展指明了方向。
现代中国，今非昔比，13亿人口的大国，人均GDP已步入中等收入水平国家行列。但是，新时代有新问题。如何加快我国经济发展方式转变，实现经济和社会的持续健康发展，避免步入“中等收入陷阱”，已成为我国新时期必须尽快解决的主要问题。为此，我们在学习和应用管理学理论方面，必须有新的突破。
二、 管理学的体系
管理学，作为各类专业管理共同的基础学科，应当构建相对科学、合理的知识体系，这是学科发展必要的理论平台。尽管至今管理学界对管理学的体系并没有形成共识，但是从纵向角度来讲，理论总需要在不断探索、总结、再探索中发展，不能因发展而否认总结和概括的必要；从横向角度来讲，许多管理理论和方法虽然各有其应用价值，但是如能融会贯通，把它们按照一定的逻辑关系，形成学科知识体系，对提高学习和应用管理学的系统性还是有益的。
借鉴已有的相关成果，我们在编著本书的过程中，形成通用性较强，但又有自己一定特色的管理学内容体系。它由绪论、环境、计划、组织、领导和控制这六部分组成，总体反映当代占主流地位的过程管理学的基本结构体系，见图1-3. 
图1-3 管理学知识体系
为了历史地总结管理学的理论成果，体现中国古今管理思想的精华，在“绪论”中，把管理学的“产生”和“发展”列为两章，在管理学的产生中，具体介绍了中国古代管理思想中儒家、道家、法家、墨家、兵家和商家的管理思想。此外，专设一章“管理原理”，集中介绍系统原理、人本原理和效益原理，从管理方法论、管理价值观和管理目标这三个方面，集中显示了管理必须遵循的三大基本原则。
在“环境篇”中，包括环境分析概论、组织文化、管理道德与社会责任这三章，除了重点介绍波特的特殊竞争环境分析五要素理论外，还设置了组织文化和管理道德专章，显示组织与社会的价值观和伦理对各类管理活动的指导与约束（在图1-3中以虚线表示）. 
在“组织篇”中，除了组织设计与组织结构基本理论外，还专门阐述了管理人员的配备，显示管理主体的重要性，并避免与一般的人力资源管理的重复，突出对管理主体的系列管理。此外，专门阐述了团队管理系列理论，凸显当代流行的组织变革和发展。
在“控制篇”中，除了一般控制原理和方法介绍外，还专门设立一章，具体阐述了创新管理与管理创新的系列理论。表明有效控制更需要创新，彰显当代控制的新特征，同时包括对管理计划、组织、领导和控制全过程的创新，显示当代管理的主要特征。
三、 管理学的方法
管理学的学习和研究方法主要包括唯物辩证法、归纳法、演绎法和实验法。
1. 唯物辩证法
这是指导人们认识世界、分析问题和研究问题的基本方法。它要求人们一切从实际出发，实事求是，从实践中总结出的结论必须接受实践的检验。同时，它揭示了事物发展中对立统一规律、质量互变规律、否定之否定规律，以及原因与结果、必然性与偶然性、内容与形式、现象与本质之间的辩证关系。这是所有科学研究必须遵循的基本方法，管理学也不例外。运用唯物辩证法学习和研究管理学，应当始终坚持理论与实践相结合，重视调查研究和实证分析，使管理理论随时接受管理实践的检验，避免唯心主义和主观主义；应当坚持事物普遍联系和发展的观点，重视管理创新，不断研究新情况，总结新经验，防止教条主义和形而上学。
2. 归纳法和演绎法
人类的认识总是由特殊到一般，再由一般到特殊，如此循环往复，不断深化。归纳法和演绎法就是这一认识过程的两种推理方法。归纳法是从许多个别事实中概括出一般性结论的思维方法；演绎法则是根据一般原理推导出个别结论的思维方法。
归纳法运用在管理学的研究中，有助于在诸多管理经验中总结出普遍规律，在管理实践发展的基础上提出新的管理理论。归纳法的局限性表现在： 因事物的属性有本质与非本质、主要与次要之分，归纳时不一定能抓住事物的本质，更何况事物本身还在不断发展。即使合理的，也只能证明过去的事物，将来未必是过去的再现。因此，归纳法的运用尽量要保证调查的客观性和科学性，要注意剔除次要的和非本质的因素。
管理学研究中运用演绎法，表现为从某个概念或原理出发，建立起反映某种逻辑关系的模型，通过计算和推理，得到特定问题的结论。这种方法的局限性是： 不能保证演绎的前提是否正确，它只能揭示包含于前提之中共性的东西，而不能揭示更丰富的属性。所以，上述方法的运用不能绝对化，应注意不同方法的相互补充，使其相得益彰。
3. 实验法
管理中的许多问题，特别是微观组织内部的一些管理问题，可以采用实验法进行研究。泰罗的一些科学管理理论以及后来的行为科学理论，都是在实验中得到多次证明后，才成为人们认可的、具有普遍适用性的理论。
实验法在运用中需要为某一实验创造一定的条件，然后观察实验结果，把它与未给予一定条件的活动结果进行对比，找出外加条件与实验结果之间的因果关系。一般如果多次实验结果相同，就可以得出令人信服的结论。当然，有不少管理问题比较复杂，很难抽出单个因素孤立地进行试验，而且内外条件也有不可控因素，难以重复试验。这就使实验法的运用受到较大制约，不能搞理想主义。


案例
美国通用汽车公司面临破产危机的原因
2009年6月1日，全球最大汽车制造商--通用汽车公司正式向纽约破产法院递交破产申请，成为依美国《破产法》申请破产的第一大制造业企业。通用汽车公司成立于1908年，总部位于汽车之城底特律，迄今在全球35个国家和地区建立了汽车制造业务。2008年，通用汽车公司亏损额达309亿美元。
通用汽车从美国的骄傲沦落为美国的耻辱的过程，发人深省。同样是金融危机，通用等美国汽车公司，遭遇的是灭顶之灾，而对于丰田等日本汽车公司，则只是调减销量和利润。对比丰田汽车，可以看清楚通用汽车之所以危机深重，是由于20世纪早期形成的大规模流水线生产原则已经过时。而一种巨大的习惯势力，还依然使通用汽车的高管对过去成功的运营原则坚信不疑。
--通用汽车以生产大排量的车为主，而这已经不是现在人们所需要的。它没有像丰田那样，几十年如一日地坚持： 只生产有需要的东西。
--通用从20世纪20年代以来，一直奉行调动最大经济资源运转、实现霸业的教条。而丰田则是从20世纪50年代就恪守物流速度最重要的信条。
--导入大型先进设备，加大自动化程度，一直是通用汽车的不二法则。而丰田汽车则看重选择小型设备或人工，改造旧设备，以取得一流的效应。
--通用严格按照流水线的科学管理，假定员工是愚蠢的，只能按高管的指令行事。而丰田则坚信员工是有创造力的，只要给他们提供足够的工具和培训，他们同样是变革家。
--通用汽车员工与高管的收入差距超过400倍。而丰田公司员工与高管的收入差距，最多20倍。
通用汽车实行复杂的数字管理，作为一般员工，只要按规程操作，就不会受到处分。丰田汽车则推崇简明管理，及时发现不良品，持续改善，员工都去追求一刻接一刻的改进。
--美国汽车工人联合会的强大势力和庞大的福利支出，让通用汽车成为一台烧钱的机器，在过去15年中，其已经支付了1030亿美元的退休和医保费用。因此，通用每生产一辆车，医疗保险费的支出是1500美元，丰田却只有110美元。
对于今天的局面，通用汽车的高管并不是没有看到，他们也知道丰田汽车代表了汽车业的发展方向。美国汽车公司可以花数以亿计的美元于ERP或六西格玛等精益制造工具，但却花了数十年也无法学到丰田公司不依赖电脑的超高效率的生产系统。
30年前，美国汽车巨头就曾经派出年轻人去丰田公司学习，这些年轻人回来之后盛赞丰田。而高管们却对此嗤之以鼻。他们认为丰田公司只是偶尔实现零库存。
经过以后若干年的观察，他们逐步认识到丰田的优势是一种家庭才能有的“和合文化”。丰田公司的每个员工都注入了日本特有的合作和协商精神。

在接下来的若干年里，他们研究了丰田的生产系统，包括丰田的自动化、准时化与供应商的关系等。可是，尽管他们不断进行高标定位工作，实施却达不到预期效果。
最后，美国人才真正发现，丰田公司的成功在于其与众不同的管理思想与原则。丰田公司不是建立在管理官僚的层级上，而是建立在现场员工的执行力上。在传统的汽车王国里，以精英统治为根基的管理体系，排斥丰田的生产方式。与西方企业不同，丰田公司坚信，第一线的工人在冷冰冰的制造机器面前并不是无足轻重之辈，相反，如果向他们提供足够的工具和培训，他们能有效地解决问题，也会是创新者、变革家。
对比丰田不难发现，通用汽车遭遇今天的生存危机，是以数字精英管理为主的体制出了问题。这种体制有一种强大的惯性，不肯以客户的真实需求为出发点，不肯以一线员工的现场执行力来建构公司。
美国汽车业危机引发了中国公司的好奇心。中国汽车行业的专家说，“目前美国汽车制造业正处在极度困境之中，这正是中国资本‘抄底’美国汽车制造业的时机”。可是，中国资本能够改造美国汽车的官僚体制吗？那些没有真实需求的产品线当真有价值吗？丰田公司在犹豫，中国公司当真能化腐朽为神奇吗？
  资料来源： http://blog.sina.com.cn/wangyukun2009-06-03，经整理简化。讨论题
1. 请用所学管理知识分析美国通用汽车公司陷入破产危机的主要原因。
2. 请分析丰田公司后来居上的成功经验，以及其对企业管理者的启示。


本章小结
1. 组织是一个为实现共同目标而相互协作的群体。管理就是在特定时空环境下，管理者对组织的资源进行计划、组织、领导和控制，以有效实现组织目标的过程。根据管理者在组织中所处的层次不同，可以把他们划分为三个层次。层次不同，管理职责不同，具体要求和业绩评价指标有很大差别，高层管理者应当对组织的运行效率和效果承担主要责任。
2. 明确管理任务，就是保证做正确的事。管理的任务是： 实现本组织的目的和使命；使工作富有活力，并使员工有所成就；关心对社会的影响，承担社会责任。管理的四大基本职能是计划、组织、领导和控制。它们相互联系、相互支持、相互渗透和相互包容，共同服务于组织目标的实现。管理具有公益性、综合性、科学性和艺术性，这是管理活动区别于非管理活动的本质特征。
3. 管理者在管理中扮演10种不同的但高度相关的角色，它们可以被概括为下述三个方面： 人际关系方面的角色、信息情报方面的角色、决策方面的角色。管理者需要三种基本技能： 技术技能、人际交往技能和概念技能。三种管理技能在不同层次的需求不同，技术技能对基层管理更重要，概念技能对高层管理更重要，人际交往技能各层次都需要。此外，管理者都应重视掌握时间管理技能。
4. 管理学的任务是揭示管理活动的规律，即管理活动的一般趋势--管理者为有效达到管理目的，应当遵循的一般原则。管理学应当形成通用性较强，但又有一定特色的内容体系，本书在内容上由绪论篇、环境篇、计划篇、组织篇、领导篇和控制篇这六部分组成。管理学的学习和研究方法主要包括唯物辩证法、归纳法、演绎法和实验法。思考题
1. 试述管理的含义和任务。
2. 试析管理职能的内容及其相互关系。
3. 为什么说管理是一门科学，又是一门艺术？
4. 管理者应当掌握哪些基本技能？
5. 结合管理学的任务，阐述学习管理学的意义。第二章
管理学的产生
第一节 中国古代管理思想
中国是一个具有五千年悠久历史的文明古国，在中华民族长期生存繁衍发展的历史长河中，创造了光辉灿烂的传统民族文化。可以说，中华民族五千年文明史的一个侧面就是五千年的管理史。中国古代管理思想源远流长、内容丰富、影响深远，是现代管理智慧的源泉。从中国管理思想的历史轨迹来看，先秦时期的管理思想是中国管理思想的产生阶段，也是中国传统管理思想的渊源，至今还闪耀着管理智慧的光辉。
一、 儒家的管理思想
儒家是春秋末期孔子创立的学派。儒家学说简称儒学，是以“仁”为核心的思想体系。其主要特点是： 宗师孔子，视其言行为最高准则；以《诗》、《书》、《礼》、《易》、《春秋》等为经典；以“仁”、“义”为行为准则；维护君臣、父子、夫妇、兄弟等伦常关系。儒家学说是中国古代的主流意识流派，自汉以来在绝大多数的历史时期具有中国国教的地位，至今也是华人的主流思想基础。儒家的管理思想主要有以下四方面的内容。
（一） “修己”“安人”的管理目标
在儒家看来，治国管理首先是人的管理，而人的管理又可分为“修己”的自我管理和“安人”的社会管理两大部分。
首先，“修己”的自我管理，包括管理者和被管理者，其中更为强调的是管理者自身的道德修养。孔子十分强调管理者的“正己”在管理中的巨大影响作用。诸如，“其身正，不令而行；其身不正，虽令不从”, “不能正其身，如正人何?" ，这都是强调管理者一定要重视自身的品行修养，做到安人先正己。儒家“正己安人”的管理思路，在孟子那里得到了进一步的张扬。孟子说，“行有不得者，皆反求诸己”, “其身正而天下归之”。在儒家看来，修己做好了，自己在道德能力方面更完善了，才有治国安民的条件和本领，这就是他们所宣扬的“内圣外王”之学。
其次，“安人”的社会管理，立足于自我修身的基础之上，其内容包括齐家、治国、平天下。“齐家”就是家庭管理，它是以规正家人的行为规范、实现家庭的社会功能为特点的。它要求家庭成员遵循各自角色的行为规范，完成各自应担负的职能。在儒家看来，不能做好齐家的管理，也就不能做到治国的管理。治国管理包括政治管理、经济管理、军事管理、文化管理等各方面。这些管理在目的、本质和原则上与家的管理差不多，家是构成社会的最小单位，国是家的政治放大。千家万户和睦相处之时，就是国泰民安之日。儒家之所以将“安人”作为管理的最终目的，就是因为“安人”出于人的生存需求。荀子认为： “人莫贵乎生，莫乐乎安。”意思是说，生存和安宁是人的最大需求。保证人生安宁，也是社会发展的基本要求。
管理学（第三版）Management第二章管理学的产生（二） 民为邦本的管理意向
《论语·阳货》中，孔子在回答弟子提问时明确地说： “惠则足以使人。”也就是说，给民众以恩惠，就能很好地指使民众。孔子把是否关爱民众作为能否有效地统治民众的前提，这虽然是站在统治者的立场说话，但强调以民生为本的思想不失为古今中外均被看好的管理智慧。孔子说： “道千乘之国，敬事而信，节用而爱民，使民以时。”意思是说，治理国家，要爱护民众，节约财用，征调民力要适时适度，不可滥用，这样才能保证民众适时地从事农业生产。孟子提倡： “乐民之乐者，民亦乐其乐；忧民之忧者，民亦忧其忧。乐以天下，忧以天下，然而不王者，未之有也。"  儒家另一个代表人物荀子发表了专论《富国篇》。他主张富国与富民并举，提倡“上下俱富”。他认为，“下贫则上贫，下富则上富”，必须是“上下俱富”。为此，他提出应该采取强本、轻税、节用等措施。儒家的后继者们还就如何发展生产、缩小贫富差别等关系国计民生的问题进行过许多探讨，其基本思路都是如何让老百姓富足和安居乐业以致促进社会的稳定与和谐。
（三） 贵和中庸的管理标准
在儒家文化那里，“和”既是管理的目的性要求，也是管理的方法论要求。孔子强调： “君子和而不同，小人同而不和。”所谓“同”，是指取消差别、合为一类，表现在处理人际关系上，就是唯唯诺诺，无原则地同流合污。所谓“和”，是指不同事物的相成相济，表现在处理人际关系上，就是有原则地和睦相处。也就是说，凡无关原则的小事，要讲协调、重和睦，不要小题大做，闹不团结；凡事关原则性的大问题，则要坚持原则，不应苟同。
怎样才能做到“和”呢?孔子对中庸的方法十分推崇： “中庸之为德也，其至矣乎！”意即中庸作为促进人际和谐、实现良好道德的一种法则，是再好不过的了。长期以来，人们对中庸的认识有所误解。在不少人的心目中，中庸就是折中调和，对“中庸”作如此贬意的理解，并不符合孔子的本意，孔子的本意是无论做人、处世还是办事都不能过分，要“执其两端用其中于民”。这里的“端”是指极端，极端就是偏；“中”就是正中、适中的意思。中庸之道的实质是讲求合理和适度，既不能“过”，也不能“不及”, “过”和“不及”都将破坏管理效果。因为管理的目的本来就是力求使人与物处于合理和适度的状态，以发挥出最佳效益。讲求管理上的合理与适度对于现代管理来说是有借鉴作用的。
（四） 德礼之治的管理手段
管理目标的实现有赖于恰当的管理手段的运用。孔子说： “道之以政，齐之以刑，民免而无耻；道之以德，齐之以礼，有耻且格”，实际上道出了儒家“德礼之治”的管理手段。儒家管理思想认为，单纯依靠政令、刑法等强制性的政治举措，实施惩罚性的管理手段进行管理，对于治民虽然可能有效，但并不会理想，即使在短期内能够奏效，其作用也不可能长期持续下去。而以道德教化贯穿管理过程的始终，强调道德价值观的精神引导作用，要求管理者把一套“设定”的价值观念灌输到民众的头脑中去并化为其内心的自觉行为，从而达到控制民众思想和稳定社会秩序的目的。
同时，以“礼”为特征的外在控制方式在儒家管理哲学中也是十分重要的管理手段。他们极力主张用“礼”的规范来约束人们的行为，使用一定程度的强制手段来实现社会管理的目标。实际上，由于“礼”具有政治法律制度、道德行为规范、礼节礼仪的内容，因此，它在管理过程中的作用就在于提供一整套规范形式，起着重要的管理功能。“礼”不仅对管理者具有约束和规范的作用，他们又按“礼”的规定来管理国家政务。对于所有民众而言，其还具有正身和自律的作用。古代的“礼”对于不同社会等级人的言行都有明确的规定，要求每一个人都必须按照“礼”的规定来约束自己，使之合乎“礼”的规定，“顺乎礼义”，以礼制欲，必须把“礼”贯彻到自己的一切言行之中，做到“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”。这种“齐之以礼”的礼治就是用合乎“仁”的道德规范、行为准则和典章制度来进行管理的治理方式。
二、 道家的管理思想
道家是春秋战国时期诸子百家中最重要的思想学派之一。一般来说，老子是道家学说的创始人，他在《道德经》中对道家思想作了详细的阐述。道家思想其他的代表人物还有战国时期的庄周、列御寇、惠施等人。道家倡导效法自然的世界观和方法论，其基本思想是强调顺应自然、以柔克刚，这就决定了其管理思想的“柔道”特色。
（一） “守柔”的管理特色
老子从世间万物由强到弱的转化中看到了“守柔”的必要性。“飘风不终朝，骤雨不终日。孰为此者?天地。天地尚不能久，而况于人乎?”狂风刮不到一个早晨，暴雨下不了一整天。谁使它这样呢?是天地。天地的狂暴尚不能长久，更何况人呢?“人之生也柔弱，其死也坚强。草木之生也柔脆，其死也枯槁”。意即人活着时身体柔弱，死了以后身体变得僵硬；草木生长的时候枝干柔弱，死了以后就变得干枯。基于此，老子认为坚强的东西实际上就是正在接近于死亡，“坚强者死之徒”，是“兵强则灭，木强则折”，而柔弱才有生命力，“柔弱者生之徒”，故“坚强处下，柔弱处上”。因此，老子认为要想永远立于不败之地，就应处于柔弱和谦下的地位，以退为进，以守为攻，以不为而为。故曰“守柔曰强”，持守柔弱才为“强”. 
老子认为“天下之至柔，驰骋天地之至坚。尤有人无间，吾是以知无为之有益”，即柔弱东西能进入到坚硬的东西中去，由此我们能知道无为是有益的。不难看出，老子认为水“利万物”、“补不足”的强大适应性与响应力是“上善”. “上善若水，水善利万物而有静，处众人之所恶，故几于道矣。居善地，心善渊，与善仁，言善信，正善治，事善能，动善时。夫唯不争，故无尤。”意即最为理想的生活应该像水一样，滋养万物，却不与万物相争，而甘处于别人所感到厌恶的地方，做人应和水一样，处处谦让别人，博施而不图报答，说话以诚信人，处事有条不紊，而行动时又能很好地把握时机。而守柔的目标正是要追