第1章 生产运营管理导论
生产运营管理（production/operation  全面质量管理(total quality management, 
management)  TQM)
准时化生产（just in time, JIT) 进度管理（delivery management) 
丰田生产方式（toyota production 企业过程重组(business process 
system, TPS) reengineering, BPR)
成本管理（cost management) 供应链管理（supply chain management, SCM) 
互联网资料
http://www.mhhe.com/pom
http://www.wbs.warwick.ac.uk/omindex
http://202.120.24.209/yygl
随着科技进步、经济和信息技术的发展，企业正面临着因重大经营环境改变而带来的挑战，企业需要在时间、质量、成本和服务等运营管理方面不断增强自身竞争力。为此，学习现代经济环境下的生产运营管理，对保持和提高企业的竞争优势具有特殊的重要意义。本章主要介绍生产运营管理的基本概要、发展历程，剖析现代生产运营管理的特征，分析现代生产运营管理面临的发展趋势和挑战。
1.1 生产运营管理概述
1.1.1 生产运营管理的概念
生产是人类社会获得一切财富的源泉。不从事生产活动，人类就无法生存，第1章 生产运营管理导论  生产运营管理（第2版）社会也无法发展。所以，自从企业这个组织形态出现以来，生产职能一直就是企业安身立命之本。随着时代的发展，人类社会生产活动的内容、方式不断发生变化。生产活动的领域也不断扩大。因此，现在的生产管理（production management）被很多人改为运营管理（operation management）或生产运营管理（production/operation management) 。在英文里“production”含有生产有形物质产品的意思，而“operation”的含义较广泛，可以指既包含制造有形产品的制造活动，又包含提供无形产品的劳务活动。生产运营管理可定义为关于企业生产系统的设计、运行与改进的管理过程。
1.1.2 生产运营管理的研究内容
1. 从市场竞争的角度看
当前，激烈的市场竞争对企业提出了越来越高的要求，这种环境要求包括四个方面: 时间（T) 、质量（Q) 、成本（C）和服务（S) . T是指满足顾客对产品和服务在时间方面的要求，即交货期要短而准；Q是指满足顾客对产品和服务在质量方面的要求；C是指满足顾客对产品和服务在价格和使用成本方面的要求，即产品不仅在形成过程中的成本要低，而且在用户使用过程中的成本也要低；S是指除提供产品之外为满足顾客需求而提供的相关服务，如产品的售前服务及售后服务等。
因此，生产运营管理的根本任务，就是在用户需要的时间内提供所需数量的合格产品和满意服务。为实现生产运营管理的根本任务，由此引申出生产运营管理的三个基本问题。
 (1)  如何保证和提高产品质量。质量包括产品的使用功能（functional quality) 、操作性能（quality of operability) 、社会性能（quality of sociality，指产品的安全性能、环境性能及空间性能）和保全性能（maintainability，包括可靠性、修复性及日常保养性能）等内涵。生产运营管理要实现上述的产品质量特征，就要进行质量管理（quality management) ，包括产品的设计质量、制造质量和服务质量的综合管理。
 (2)  如何保证适时、适量地将产品投放市场。在这里，产品的时间价值转变为生产运营管理中的产品数量与交货期控制问题。在现代化大生产中，生产所涉及的人员、物料、设备、资金等资源成千上万，如何将全部资源要素在它们需要的时候组织起来，筹措到位，是一项十分复杂的系统工程。这也是生产运营管理所要解决的一个最主要问题--进度管理（delivery management) . 
 (3)  如何才能使产品的价格既为顾客所接受，又为企业带来一定的利润。这涉及人、物料、设备、能源、土地等资源的合理配置和利用，涉及生产率的提高，还涉及企业资金的运用和管理。归根结底是努力降低产品的生产成本。这是生产运营管理所要解决的成本管理（cost management）问题。
这三个问题简称为QDC管理。保证QDC三个方面的要求，是生产运营管理的最主要任务。在企业的实际管理工作中，这三个方面的要求是互相联系、互相制约的。提高质量可能引起成本增加；为了保证交货期而过分赶工，可能引起成本的增加和质量的降低。所以，为了取得良好的经济效益，生产运营管理应很好地完成计划、组织、控制职能，做到综合平衡。
QDC管理是生产运营管理的基本问题，但并非生产运营管理的全部内容。生产运营管理的另一大基本内容是资源要素管理，包括设备管理、物料管理及人力资源管理。事实上，生产运营管理中的QDC价值条件管理与资源要素管理这两大类管理是相互关联、相互作用的。质量保证离不开物料质量、设备性能以及人的劳动技能水平和工作态度，成本降低取决于人、物料、设备的合理利用；反过来，对设备与物料本身也有QDC的要求。因此，生产运营管理中的QDC管理与资源要素管理是一个有机整体，应当以系统的、集成的观点来看待和处理这些不同的分支管理之间的相互关系和相互作用。
2. 从企业生产运营活动过程的角度看
生产运营管理的研究内容可从企业生产运营活动过程的角度分析。就有形产品的生产来说，生产活动的中心是制造部分，即狭义的生产。所以，传统的生产管理学的中心内容，主要是关于生产的日程管理、在制品管理等。但是，为了进行生产，生产之前的一系列技术准备活动是必不可少的。例如，工艺设计、工装夹具设计、工作设计等，这些活动可称之为生产技术活动。生产技术活动基于产品的设计图纸，所以在生产技术活动之前是产品的设计活动。“设计-生产技术准备-制造”这样的一系列活动，才构成一个相对较完整的生产活动的核心部分。
进一步而言，在当今技术进步日新月异、市场需求日趋多变的环境下，产品更新换代的速度正变得越来越快。这种趋势一方面使企业必须经常地投入更大精力和更多的资源进行新产品的研究与开发；另一方面由于技术进步和新产品对生产系统功能的要求，企业不断面临生产系统的选择、设计与调整。这两方面的课题从企业经营决策层的角度来看，其决策范围向产品的研究与开发，生产系统的选择、设计这样的“向下”方向延伸；而从生产管理职能的角度来看，为了更有效地控制生产系统的运行，生产出能够最大限度地实现生产管理目标的产品，生产管理从其特有的地位与立场出发，必然要参与产品开发和生产系统的选择、设计，以便使生产系统运行的前提--产品的工艺可行性、生产系统的经济性能够得到保障。因此，生产管理的关注范围从历来的生产系统的内部运行管理“向宽”延伸。这种意义上的“向宽”延伸是向狭义生产过程的前一阶段延伸。“向宽”延伸还有另一层含义，即向制造过程的后一阶段延伸，更加关注产品的售后服务与市场。所有这些活动，构成了生产运营管理的研究内容。按照生命周期理论，可以将其归纳为生产运营系统的设计、运行、维护与改进三个部分。
1)  生产运营系统的设计
生产运营系统的设计，包括产品或服务的选择和设计、设施的定点选择、设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产运营系统的设计一般在设施建造阶段进行。但是，在生产运营系统的生命周期内，不可避免地要对生产运营系统进行更新，包括扩建新设施，增加新设备，或者由于产品和服务的变化，需要对生产运营设施进行调整和重新布置。在这种情况下，会遇到生产运营系统设计问题。生产运营系统的设计对生产运营系统的运行有先天性的影响。如果产品和服务选择不当，将导致方向性错误，造成人力、物力和财力无法弥补的浪费。厂址和服务设施选址不当，将直接决定产品和服务的成本，影响生产经营活动的效果，这一点对服务业影响尤其严重。
2)  生产运营系统的运行
生产运营系统的运行，主要解决生产运营系统如何适应市场的变化，按用户的需求，输出合格产品和提供满意服务的问题。生产运营系统的运行，主要涉及生产计划、组织与控制三个方面的内容。
 (1)  生产计划。生产计划解决生产什么、生产多少和何时产出的问题。
这包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，设置产品交货期和服务提供方式，编制生产运营计划，做好人员班次安排，统计生产进展情况等。
 (2)  组织。制定了详细的生产计划以后，生产运营管理的组织功能要求对参与企业生产的原材料、机器、设备、劳动力、信息等各要素，生产过程中的各个工艺阶段、各个方面进行合理的组织和协调，进行生产工作，保证按计划完成生产任务。
 (3)  控制。在企业的生产管理实践中，为了保证计划能够顺利完成，最经济地按质、按量、按期地完成生产任务，必须对分析工作得出的有关生产过程的信息及时反馈，与生产运营计划相对比，纠正偏差，这就是生产运营控制工作。
这主要包括接受订货控制、投料控制、生产进度控制、库存控制和成本控制等。对订货生产型企业，接受订货控制是很重要的。是否接受订货，订多少货，是一项重要决策，它决定了企业生产经营活动的效果。投料控制主要是决定投什么、投多少、何时投，它关系到产品的出产期和在制品数量。生产进度控制的目的是保证零件按期完工、产品按期装配和出产。库存控制包括对原材料库存、在制品库存和成品库存的控制。如何以最低的库存保证供应，是库存控制的主要目标。
总之，计划、组织和控制是生产运营系统运行管理中不可缺少的三个组成部分。计划工作着眼于未来，是对生产工作各个方面、各个阶段的总体安排；组织工作围绕生产过程，保证生产计划的完成；控制工作立足现在，参照过去，根据分析得出生产信息，对未来的生产过程进行纠偏和监督，使各生产环节相互之间紧密结合，保证按品种、按质量、按交货期完成生产任务。
3)  生产运营系统的维护与改进
任何系统都有生命周期，如果不加以维护和改进，系统就会终止。生产运营系统的维护与改进包括对设施的维修与可靠性管理、质量的保证、整个生产系统的不断改进和各种先进的生产方式和管理模式的采用。
所以，从企业生产运营活动过程的角度看，本书的书名是《生产运营管理》，这就意味着本书明确服务对象主要是广大制造业的读者。希望通过本书的介绍，读者可以基本掌握制造业的生产运营管理的主要内容。当然，这并不表示本书的内容只考虑生产制造，而不考虑服务。许多制造业的生产运营管理问题具有一定的普遍性，对其他行业也具有一定的参考意义。
1.1.3 生产运营管理的研究方法
1. 理论和实践相结合的研究方法
生产运营管理是一门应用科学,它与生产实践关系非常密切。计划、组织和控制生产活动的理论和方法，都是在总结生产实践的基础上形成的，而实践经验一旦被总结成为理论和指导原则，又反过来指导实践工作，提高生产的管理水平。这种从实践上升到理论，再由理论回到实践的循环是生产运营管理这门学科发展的途径，也是研究生产运营管理所应采取的方法。
2. 定性分析和定量分析相结合的研究方法
定性分析和定量分析相结合，是现代生产运营管理的特征之一。组织企业的生产活动，传统的办法是依靠个人的经验，进行定性的分析。定性分析对于处理企业生产中出现的不可控的、难以度量的、无法建立数学模型进行科学计划的问题，具有很大的优势。如宏观经济的景气状况、国家的产业政策等，往往只能依靠人们的经验、学识来分析和判断。但是，定性分析也存在缺乏科学依据、主观性强、容易导致个人独断专权等缺点，需要与定量分析相结合。生产管理中，最初的定量分析是利用初等数学知识进行简单的计划，与定性分析关系不紧密。随着线性代数、概率论、数理统计、运筹学等的产生和发展，定量分析在生产管理中应用的深度和广度不断扩张，而且定量分析也越来越细，特别是计算机技术的发展，为定量分析在生产运营管理中的应用开辟了广阔的前景。因此，定性分析和定量分析的结合有利于取长补短，能有效组织生产，提高生产运营管理水平，促进生产运营管理的科学发展。
3. 系统分析的研究方法
系统分析，是指以系统的观点来考察和研究问题。所谓系统是由两个或两个以上相互区别又相互联系、相互作用的要素组成的，具有特定功能的有机整体。一般来说，系统具有整体性、相关性、目的性、层次性、环境适应性等特点。企业是一个系统，它包含若干个子系统，生产系统是其重要的子系统之一。对生产系统的管理要求实现系统的最优化，系统分析方法能使管理者全面地理解问题并提供解决问题的思路，实现对生产活动计划、组织、分析和控制的最优化选择。
生产运营管理是一门内容十分宽泛的学科，以上所列三种研究方法只是生产运营管理中最常用、最典型的研究方法，而不是全部。
1.1.4 生产运营管理的作用
生产运营管理、财务管理和市场营销被誉为现代企业经营的三大基石，而生产运营管理则是企业中负责制造产品或提供服务职能的管理。从企业经营的过程来看，企业经营过程是人们利用各种投入，如资本、劳动和信息，通过一个或多个转换过程（如储存、运输、切割）创造出产品或服务。并且为确保获得满意的产出、图1-1 企业的经营过程
需在转换过程的各个阶段进行检测（反馈），并与制定好的标准作比较，以决定是否需要采取纠正措施（控制）. 图1-1说明了这一过程。从图1-1中可以看出，生产运营管理实质上就是对产品或服务的投入-产出这一转换过程的控制，以实现价值的增值。
从这个意义上理解，生产运营管理的作用可以归纳为以下几点:
 (1)  生产运营管理就是要把这种处于理想状态的经营目标，通过组织产品制造过程转化为现实。
生产运营管理属于企业管理系统中的基本部分。因为生产活动是制造业企业的基本活动。制造业企业经营的主要特征是商品生产，而不是商品销售，它销售的是自己生产的产品。因此，生产什么样的产品、生产多少产品、什么时候生产产品满足用户和市场的需求，就成为制造业企业经营的重要指标。
 (2)  生产运营管理可以使企业更好地适应市场力量对比的变化。在卖方市场条件下，企业是生产型管理。因为产品在市场上处于供不应求的状态，因而，只要产品生产出来，就能够卖出去。生产运营管理关心的是提高生产效率、增加产量。但是，在市场经济条件下，市场变成了买方市场，竞争加剧，对商品的要求出现多元化趋势，不但要求品种多、质量高，而且要价格便宜、服务周到、交货准时，这种对产品需求的变化，无疑对生产运营管理提出了新的挑战。
 (3)  生产运营管理的强化可以更好地适应企业领导角色的转化要求。在现代市场经济条件下，企业的上层经理人员应集中精力，做好与企业的长期发展密切相关的经营决策。这需要一套健全有力的生产运营管理系统作保证，否则，如果企业的高层经理人员纠缠于日常生产管理活动，则难以做好企业的宏观决策。从这个意义上讲，生产运营管理属于基础性管理，它为做好经营决策提供条件。
 (4)  生产运营过程是实现价值增值的必要环节。从人类社会经济发展的角度来看，物质产品的生产制造是除了天然合成（如粮食生产）之外，人类能动地创造财富的最主要活动。工业生产制造直接决定着人们的衣食住行方式，也直接影响着农业、矿业等社会其他产业技术装备的能力。进一步说，在今天，随着生产规模的不断扩大、产品和生产技术的日益复杂、市场交换活动的日益活跃，一系列连接生产活动的中间媒介活动变得越来越重要。因此，与工业生产密切相关的金融业、保险业、对外贸易业、房地产业、仓储运输业、技术服务业、信息业等服务行业在现代社会生活中所占的比重越来越大。这些经济活动在人类创造财富的整个过程中起着越来越重要的作用，成为人类创造财富的必要环节。而作为构成社会基本单位的企业，其生产运营活动是人类最主要的生产活动，也是企业创造价值、服务社会和获取利润的主要环节。
 (5)  生产运营管理是企业竞争力的源泉。现代企业面临着许多问题，如体制、资金、设备、技术、生产、销售、人员管理,以及企业和政府、银行、股东的关系等问题，任何一个方面出了问题，都有可能影响整个企业的正常生产和经营。但消费者和用户只关心企业所提供的产品或服务的效用，因此，企业之间的竞争实际上是企业产品之间的竞争，企业竞争的关键最终体现在企业提供的产品或服务的质量、价格和适时性上。哪个企业的产品质量好、价格低，又能及时推出，这个企业在竞争中就能取胜。一个企业产品的竞争力，在很大程度上取决于企业生产运营管理的绩效。从这个意义上来说，生产运营管理是企业竞争力的真正源泉。在市场需求日益多样化、顾客要求越来越高的情况下，如何适时、适量地提供高质量、低价格的产品，是现代企业经营管理领域中最富有挑战性的内容之一。
 (6)  生产运营管理是生产力发展的标志。生产是人类社会从事的最基本的活动，是一切社会财富的源泉。不从事生产活动，人类社会就无法生存，社会就不能发展。生产运营系统是社会化生产要素的集合体，也是社会生产力发展的标志。生产运营管理在科学有效的管理方法、手段和管理艺术的指导下，充分利用现代先进技术，尤其是信息技术，对社会各种资源进行合理配置，使生产运营系统优质、高效、灵活、准确地运转，为人们提供了具有一定效用的产品或服务，满足了人们的物质与精神需求，改变了人们的生活方式，推动了社会的发展。
1.2 生产运营管理的发展历程
生产运营管理的历史可以追溯到古埃及金字塔和中国万里长城的建设。然而，近代生产运营管理的历史始于英国蒸汽机的发明，其发展的原动力是产业革命。大量生产开始后需要对工厂进行系统的管理，需要进行财务、人事等相关的生产经营活动。1835年蒸汽机车的诞生和1839年汽油发动机汽车的诞生，以及1889年路巴索落和帕拿尔在法国成立第一家汽车制造厂，标志着生产运营管理的发展进入一个新的阶段。汽车的生产首先带动了钢铁制造业的发展，所以继汽车业之后，钢铁业也较早地进入生产运营管理的新时代。理论来自实践，最初的生产运营管理理论多半也来自汽车产业和钢铁制造业。比如，近代生产管理的鼻祖泰勒的“科学管理法”，其基本框架的形成，就是基于其本人在美国米德比尔钢铁制造厂的管理实践和研究中积累的经验和知识。“福特的大量生产方式”是美国福特汽车公司的生产管理方式，而JIT (just in time）则是由日本丰田汽车公司的生产管理负责人大野耐一开创的丰田生产方式（Toyota production system, TPS）的核心内容。下面让我们通过泰勒的科学管理法、福特的大量生产方式、大众汽车公司的多品种生产方式，丰田汽车公司的JIT生产方式以及现代的精益生产方式等，来了解生产运营管理的发展历史。本书借助介绍这些里程碑事件的概念、方法和作用的方式来论述生产运营管理的历史演进，见表1-1. 表1-1 生产运营管理发展大事年表
时  间概念和方法发 源 国 别1911科学管理原理，标准时间研究和工作研究美国1911行为研究；  工业心理学基本概念美国1913移动流水装配线美国1914作业计划图(甘特图)美国1917库存控制中的经济批量模型美国1931抽样检验和统计图技术在质量控制中的运用美国1927、1933霍桑试验 美国1934工作抽样英国1940处理复杂系统问题的多种训练小组方法英国1947线性规划的单纯形解法美国20世纪50年代、60年代运筹学快速发展，如模拟技术、排队论、决策论、数学规划； 计算机硬、软件技术； 计划评审技术（PERT）和敏捷制造（AM) 美国和西欧20世纪70年代处理车间计划、库存、工厂布置、预测和工程项目等日常事务的软件包大量研制成功美国和西欧20世纪80年代JIT、TQC和工厂自动化(CIM、EMB、CAD、CAM及机器人)成为制造战略的主要竞争武器美国、日本和西欧20世纪90年代TQM普及化；  BPR简化了生产过程；  大规模定制；  供应链管理日本、美国和西欧21世纪面向网络环境下的ERP、SCM等综合集成化、一体化、协同化、智能化、服务化、绿色化已成全球发展趋势1.2.1 科学管理
虽然运营管理自从有了人类的生产活动就已经存在，但是泰勒的科学管理学说无疑是该学科发展史上的里程碑。泰勒管理哲学的基本观点如下:
 (1)  科学管理的中心问题是提高劳动生产率。泰勒在《科学管理原理》一书中充分强调提高劳动生产率的重要性和可能性。他通过科学观察、记录和分析，进行工时和动作研究，在实现工时的合理、有效利用的基础上，制定合理的日工作量，这就是所谓的工作定额原理。
 (2)  为了提高劳动生产率必须挑选和培训“第一流的工人”。所谓第一流的工人，是指那些在体力及智力上能够适应做将要承担的工作，并愿意尽其最大努力工作的工人。泰勒认为只要工作合适，每个人都能成为第一流的工人。而培训工人成为“第一流的工人”是企业管理当局的责任。
 (3)  要使工人掌握标准化的操作方法，使用标准化的工具、机器和材料，并使作业环境标准化。泰勒认为通过标准化，可以消除各种不合理的因素，将各种最好的因素有效地结合起来，形成一种最好的方法，以便充分提高劳动生产率。这便是所谓的标准化原理。
 (4)  实行有差别的计件工资制。为了鼓励工人达到或超额完成定额，在制定和执行有科学依据的定额（或标准）基础上，对达到定额者以正常工资率付酬，超过定额以高工资率付酬，未达到定额者以低工资率付酬，借此来调动工人的积极性，从而促使工人提高劳动生产率。
 (5)  工人和雇主双方都必须来一次“精神革命”。泰勒试图在工人和雇主间谋求一种和谐的人际关系，使双方都把注意力从盈利的分配转移到增加盈利数量上来。只要他们用友好合作和互相帮助代替对抗和斗争，就能够得到比过去更多的盈利，从而使工人的工资大幅度增加，使企业主的利润也大量增长。这样，双方就没必要再为盈利的分配争吵。
 (6)  把计划职能同执行职能分开，以科学工作法取代原来的经验工作法。泰勒主张应有意识地把原来由工人全部承担的工作，按其性质分成两部分，即分成计划职能和执行职能。由企业管理当局设立专门的计划部门承担计划职能，现场工人只依据计划从事执行职能。值此，工人必须依据计划部门制定的操作方法和指令，使用规定的标准化工具进行工作，不得凭借经验或自行改变。
 (7)  实行“职能工长制”。泰勒主张，为使工长能够有效地履行职责，必须将管理工作进行细分，使每一工长只承担一种职能。这样就形成了一个工人同时接受多个工长的领导，容易引起混乱。因此，“职能工长制”未能得到推广，但这种思想为后来职能部门的确立和管理的专业化提供参考。
 (8)  提出“例外原则”。泰勒认为，“例外原则”指组织的上层管理人员应把一般的日常管理问题授权给下级管理人员去处理，而自己只保留对例外事项的决策和监督权。
泰勒的管理哲学从根本上动摇了旧的管理机构与方法，所以，泰勒被称为“科学管理之父”. 
1.2.2 福特流水生产线
1913年，福特发明的流水生产线拉开现代大工业生产的序幕。在福特的汽车厂采用流水生产线以前(1913年8月以前)，每一辆汽车底盘由一名工人装配，大约需要12.5小时。8个月以后，在最后改进的装配线上，每个工人只需做很小一部分工作，每辆底盘的平均作业时间只需93分钟。这项管理技术上的重大突破，是在科学管理和劳动分工原理的指导下取得的，这些原理至今仍然十分有效。
1.2.3 霍桑试验
自泰勒时代开始，数学的和统计的方法在运营管理发展中占支配地位，只有一个例外，那就是霍桑试验。该试验始于1924年，完成于1930年。梅奥等人在西方电气设备公司的霍桑工厂研究工厂环境对工作效率的影响，研究结果出乎意外，他们发现人的因素要比以前理论工作者想象得重要得多。例如，尊重工人比只靠增加工资要重要得多。他们认为，工人的态度和行为取决于个人和社会作用的发挥，组织和社会对工人的尊重与关心是提高劳动生产率的重要条件。霍桑试验大大推动了行为科学理论的发展，使管理的重点由物转向人。
1.2.4 管理科学
第二次世界大战期间，在研究战争物资的合理调配中，以定量的优化方法为主要内容的运筹学得到迅速发展。战后，20世纪50-60年代，这些成果被广泛地应用于工厂等领域，运营管理发展到一个新的阶段。由于有些方法在某些方面取得了极大的成功，人们对优化方法给予了很大的期望。这期间人们也发现，运营管理的对象是社会经济运动，是一种很复杂的运动形式，其行为主体是人，数学模型很难准确地描述生产系统。再加上数学模型本身的局限性，模型的使用也受到限制。
1.2.5 计算机技术与MRP
20世纪70年代的主要进展是计算机技术在运营管理中得到广泛应用。在制造业中，重大突破是MRP(物料需求计划)被用于生产计划与控制，这项技术可以把一个结构复杂的产品的全部零部件统一管理起来，它也能使计划人员迅速地调整生产作业计划和库存采购计划，以适应最终产品需求的变化。在MRP的基础上，进一步发展成MRPII. MRPII技术已不仅仅局限于运营管理，它的管理范围扩展到销售部门和财务管理，它的意义在于人们已经可以利用计算机技术把运营、营销、财务三大职能管理的信息集中管理。
1.2.6 JIT、TQC、工厂自动化
进入20世纪80年代，管理哲学和技术上的成就当属JIT(准时化生产)。这一成果是由日本丰田汽车公司从20世纪50年代开始，经过20余年的努力后取得的。JIT包含丰富的管理思想和方法，并且将它们有机地组成一个体系，它用最少的库存生产最多的产品，并且把TQC也融合在里面，实现了零缺陷生产。它经受住了1973年的石油危机的考验，被认为是一种具有新的管理哲学的生产方式，并在80年代得到发达国家的承认和普遍的重视。
在这时期，工厂自动化以各种方式促进运营管理的发展，出现了多种生产方式，如CIMS(计算机集成制造系统)、FMS(柔性制造系统)等。
1.2.7 服务质量和生产率
服务业是一个非常广泛的行业，从航空公司到动物园都有服务业参与其中。然而，研究在不同服务企业成功的管理方法，可以发现，其管理方法的核心部分就是关于质量和生产率的，即如何提供高价值的标准化服务，这一管理思想是相通的，所以麦当劳的生产系统方式也可以成功地用在钢铁公司的高效微型轧机上，这是管理原理上的新发现。
1.2.8 TQM
20世纪80年代，在管理实践和理论上的另一项重要贡献是TQM(全面质量管理)和质量保证体系。TQM从80年代起在许多公司得到实施，更广泛地使用于企业是在90年代。ISO9000是国际标准化组织提出的关于企业质量管理和质量保证体系标准，是每个企业在国际市场上共同遵守的关于质量方面的准则。
1.2.9 BPR
面对20世纪90年代的全球性经济衰退，企业需要精简，以提高竞争力，这推动企业去寻找新的管理理论和方法，它应该是新的变革而不是方法的改良，M.哈默提出了这一概念。BPR从管理的全过程出发，去掉多余的环节，简化过程，并采用计算机管理，以期达到预想的产出。
1.2.10 大规模定制
大规模定制是指以大规模生产的成本和速度，为单个客户或单件(或小批量)多品种的市场定制加工任意多数量的产品。是为了适应消费需求个性化，提升企业竞争力而发展成的一种全新的生产经营模式。
1.2.11 供应链管理
供应链是围绕核心企业，从采购原材料开始，经制造过程制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中，将供应商、制造商、分销商、零售商直到最终用户连成一个整体的功能网络结构模式。供应链管理则是通过对信息流、物流、资金流的控制，实现对供应链的系统管理。
1.2.12 重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成
重大装备、复杂产品的仿真与嵌入式集成通常是面向航空航天、船舶、汽车等复杂产品的快速响应、运行稳定、安全可靠的应用需求，提供高可靠实时控制系统，开展集成应用，包括高可靠、高精度的嵌入式远程状态监测与故障诊断、多学科集成的数字化分析与仿真技术研究与集成应用、软硬一体化设计、DCS/MES/ERP等系统集成、和谐人机交互等技术。
1.2.13 面向节能减排的智能控制综合集成
面向节能减排的智能控制综合集成通常是面向钢铁、石化等高污染、高能耗流程制造企业，应用传感网、绿色制造、嵌入式的智能控制集成技术，利用低功耗高性能芯片、高精度模数转换技术，进行数据采集、检测、控制设备的智能化升级，并将智能化设备与综合自动化系统集成应用，实现生产过程的精确控制和管控一体化，提高资源能源的综合利用效率，减少废弃物和副产物的产生，以达到企业低消耗、低排放、高效率的目标。
1.3 现代生产运营管理的特征
生产运营管理的特征是随着时代的发展不断变化的。传统生产运营管理的着眼点主要在生产系统内部，即着眼于在一个开发、设计好的生产系统内，对开发、设计好的产品的生产过程进行计划、组织、指挥、协调与控制等。但是，近二三十年来，随着世界经济及技术的发展，制造业企业所处的环境发生了显著的变化，由此使生产运营管理的特征也发生了深刻的变化。这些新变化和新发展归纳起来，主要表现在以下几个方面。
1. 生产经营一体化
现代生产运营管理的范围与传统生产管理相比，变得更宽了。如上所述，当代企业所面临的诸多新课题，如果从企业经营决策的角度来看，为了使生产运营系统有效运行的前提（生产工艺的可行性、生产系统构造的合理性）得到保障，生产运营管理的决策范围必然要求深入到产品的研制开发与生产系统的选择、设计与改造的领域中。所以，生产运营管理不再是仅仅对现有生产系统进行计划、组织、协调与控制的运行管理，而且要参与到新产品研制开发和生产系统的选择、设计和改造中。
由于生产运营管理的成果（产品的质量、成本、交货期等）直接影响产品的市场竞争力，在市场竞争日趋激烈的今天，人们将越来越多地从其产品的市场竞争力去考察生产运营管理的成果和贡献，并力图通过市场信息的反馈来不断改进生产运营管理工作。为了使生产系统的运行更有效，适时、适量地生产出能够最大限度地满足市场需求的产品，避免盲目生产，减少库存积压，在管理上要求把供、产、销更紧密地衔接起来。生产的安排，需要更多、更及时地获得市场和顾客需求变化的信息。因此可以说，生产运营管理的范围，从以往的生产系统的内部运行管理向“外”延伸了。
计算机技术和网络技术的发展，CAD、CAPP、CAM、MRPII/ERP、OA、SCM、CRM及CIMS等在企业中的推广应用，为企业内部、供应链内部的信息继承以及供、产、销、财务、人事等功能的集成提供了有力的支持，使生产管理与企业经营管理之间的紧密融合和相互渗透成为可能。
综上所述，企业的经营活动与生产活动、经营管理与生产管理的界限将越来越模糊，企业的生产与经营，包括营销、财务等活动在内，相互之间的内在联系将更加紧密，并互相渗透，并朝着一体化的方向发展，形成一个完整的生产与经营的有机整体。这样的生产经营系统能够更有效地配置和调度资源，灵活地适应环境的变化，这是现代生产运营管理重要的发展趋势之一。
2. 多品种生产、快速响应与灵活应变
多品种、中小批量生产将成为社会生产的主流方式，从而带来生产管理上的一系列变化。20世纪初，以福特制为代表的大量生产方式揭开了现代化社会大生产的序幕，该生产方式创立的生产标准化原理（standardization) 、作业单纯化原理（simplification）及分工专业化原理（specialization）等奠定了现代化社会大生产的基础。但是发展到今天，一方面，在市场需求多样化面前，这种生产方式显露出缺乏柔性、不能灵活适应市场需求变化的弱点；另一方面，飞速发展的电子技术、自动化技术及计算机技术等，从生产工艺技术以及生产管理方法两方面，为大量生产方式向多品种、中小批量生产方式的转换提供了强有力的支持。因此，多品种、中小批量生产方式已成为现代生产方式的主流。生产方式的这种转变，使得生产管理面临着如何解决多品种、中小批量生产与降低成本之间的矛盾，从而要求生产运营管理从管理组织结构、管理制度到管理方法要采取新的措施。日本丰田汽车公司在这方面作了有益的尝试，丰田生产方式给大家提供了成功的经验。
由于市场复杂多变，快速响应和灵活应变的能力已成为当代企业生存和发展的关键。密切与市场、与顾客的联系，改革臃肿的管理机构，管理机构扁平化，以提高对市场变化的反应速度和决策速度；提高生产系统的柔性和可重构性，在发展壮大自己核心能力的同时，广泛开展社会协作和组织动态联盟，以提高企业的应变能力。这是现代生产运营管理面临的必然选择。
3. 人本管理与不断创新
随着知识经济时代的到来，信息和知识已成为最重要的财富和资源。在知识经济社会，创新是经济增长的主要动力。一个企业的竞争力的强弱，取决于该企业创新能力的高低。对于生产系统也是一样，一个生产系统能否有效地运行，能否根据需求的变化、环境的变化而呈现灵活的应变能力，关键在于不断地创新。而创新能力主要依赖于人的智力。所以，要想使企业的生产系统保持充沛的活力，企业要想取得和保持竞争优势，必须重视智力资源的充分开发和有效利用。现代企业强调人才的作用，重视对员工的教育和培训。
1.4 生产运营管理面临的挑战
当今企业所处的市场环境可以用两句话来概括: 技术进步突飞猛进，市场需要多样而且变化迅速。进入20世纪70年代以后，以石油危机为转折点，一方面，由于能源价格飞涨，原来的市场格局发生了深刻变化；另一方面，随着社会经济的发展，卖方市场逐渐转变为买方市场，消费者的行动变得更具有选择性。因此，市场需求开始朝着多样化方向发展。与此同时，近20多年来，自动化技术、微电子技术、计算机技术等新技术的发展日新月异，产品的生命周期日益缩短，生产工艺和技术装备的更新速度大大加快，新的时代环境使当代企业面临严峻挑战和一系列新的课题。
 (1)  由于是买方市场，顾客对产品质量、性能的要求变得更高、更苛刻。不仅要求产品价廉物美，还要求产品能满足顾客的个性化需求。另外，由于技术进步快，市场需求变化大，产品的生命周期越来越短，这就要求企业产品不断地更新换代。这种趋势使得企业必须投入更大的力量和更多的注意力不断地进行新产品的研究与开发。
 (2)  市场需求的多样性使得以往那种单一品种大批量生产、靠扩大产量降低成本的生产方式逐渐无法适应今天的要求，因此要求企业转向多品种、中小批量生产。而生产方式的这种转变，要求企业的生产管理体制和管理方法必须面向多品种、中小批量生产进行相应的变革。
 (3)  技术的飞跃发展为管理工具和手段的不断改进、为生产系统增强其功能和提高运作效率提供了可能。在激烈的市场竞争中，随着产品的不断更新换代以及管理工具、手段的不断发展，企业的生产系统正面临着不断的重新选择、重新设计与改造。
 (4)  以供应链管理（supply chain management, SCM）为代表的新理念（供应链内企业之间加强协调与合作），以及电子商务BtoB、BtoC的出现，加速了网络经济时代的到来，使生产管理的领域不能再局限于一个企业的范围之内，而需向企业外部的供应系统和分销系统伸展。新观察
2011年1月，美国一家市场研究机构通过调查，选出了2010年度美国最令人厌恶的15家企业，其中，诺基亚、麦当劳、丰田汽车、花旗银行等行业“老大”全部榜上有名。在过去的一年中这些曾经风光无限的企业麻烦缠身，遭到消费者、纳税人、雇员甚至其股民的厌恶。在激烈的商业竞争中，一家企业应该如何处理与社会各个层面的关系，赢得尊重，这是众多正在成长中的中国企业需要思考的问题。
企业的成功运营和管理推动，有可能来源于学术力量，学者归纳提炼后，提出结论性的理论；也有可能来自管理咨询公司。但毫无疑问，公司的最佳管理和运营实践在其中起到的作用最大。
如IBM，从大型计算机、个人计算机（PC) ，直到现在被广泛使用的笔记本电脑，公司自身的发展早已与整个信息技术产业的历史紧密地联系在一起。早在10多年前，IBM就率先提出“computing”的概念。在它最初的解读中， "computing”是指一种计算能力，就像电或者是水一样可以存储、租用的。如果一些公司在晚上有闲置的计算能力，就可以出借给其他需要的公司。而这种想法几经演变之后，就成为时下最为流行的“云计算”。如今的IBM，已不是一家传统意义上的硬件或者软件公司，而是一家服务型的企业，它积极与学术界合作创造了“服务科学”的概念，其服务领域的规模占据公司营收的半壁江山。IBM成为行业内的长期领导者，更对人类在计算机的应用和发展上起到了标志性的推动作用。
现实的经验告诉我们，多数公司只会成为追随者，只有少数能担当开创者的角色，而通用电气（GE）无疑是最佳案例之一。公司曾创新地提出“超事业部”的管理模式，尽管后期最终被替换，但这一组织形式曾被写入组织管理的教科书。“六西格玛”的体系和方法更是在GE发扬光大。事实上，“六西格玛”是由摩托罗拉最先提出的，作为品质管理概念，“六西格玛”的目的是设计一个目标，在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。而GE总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，使之成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式，使它成为业界广泛采用的内部控制系统。
  （资料来源:  2011年2月27日《文汇报》“企业凭什么让我们‘尊敬’" ) 
本章小结本章主要讲述了生产运营管理概念和作用、历史演进和特征等有关内容。首先论述了生产运营管理的含义，而后比较详细地讨论了生产运营管理的研究内容、生产运营管理的研究方法、生产运营管理的作用。接着，借助于生产运营管理发展的里程碑事件介绍了生产运营管理的整个发展过程，以及供应链管理、准时化生产、丰田生产方式、全面质量管理、企业管理过程重组、供应链管理等思想。最后，本章还讲述了现代生产运营管理的主要特征、生产运营管理面临的挑战。

复习与思考
1. 何谓生产运营管理?生产运营管理具有哪些基本职能?
2. 回顾生产运营管理发展的历史，有哪些认识和体会?
3. 生产运营管理的研究内容包括哪些？
4. 如何理解现代生产运营管理面临的新课题及其特征?
第2章 生产运营战略
战略体系(strategic system)     服务传递(service delivery)
产品战略(product strategy)制造柔性(manufacturing flexility)
运营战略(operation strategy)竞争能力(competition capability)
核心能力(core capability)定制服务(customer-built service)
互联网资料
http://cranfield.au.uk 
http://www.beidabiz.com
http://www.dell.com
  在当今激烈的市场竞争环境下，现代企业越来越多地把生产运营管理从职能管理的层次提升到战略性的运营管理层次，并着手建立生产运营战略管理系统。
本章主要介绍运营战略的功能定位、逻辑框架等基本内容，并针对制造业和服务业不同的行业特征，阐述制造业运营战略和服务业运营战略的特点和相关内容。
2.1 运营战略概述
2.1.1 运营战略的概念
“战略”一词原是军事术语，最早源于希腊语“strategos" ，其含义是“将军”指挥军队的艺术和科学。我国古代的《左传》和《史记》对“战略”一词也有描述。从管理的角度看，美国经济学家切斯特·巴纳德（Chester I.Barnard）把战略观念引入企业管理中，他在1938年出版的《经理的职能》一书中首次运用战略概念。目前，该概念在企业管理中已经被十分广泛地应用，如经营战略、营销战略、第2章 生产运营战略  生产运营管理（第2版）产品战略、价格战略、投资战略、组织结构战略、持续发展战略、联合战略等。
对于战略问题，可谓“仁者见仁，智者见智”. 《辞海》中，战略的定义是: “军事名词，指对战争全局的筹划和指挥。它依据敌对双方的军事、经济、地理等因素，兼顾战争全局的各方面，规定军事力量的准备和运输。”美国经济学家阿尔费雷德·钱德勒（Alfred D.Chandler）在1962年出版的《战略结构: 工业企业的考证》一书中将战略定义为: 战略是决定企业基本目标与目的、选择企业达到这些目标所遵循的途径，并为实现目标与途径而对企业重要资源进行分配。日本学者伊敬丹之则将战略定义为: 决定公司活动的框架，并对协调活动提供指导，以使公司能应付并影响不断变化的环境。美国达梯斯学院管理学教授魁因（J.B.Quinn）认为战略是一种模式或计划，它是将一个组织的主要目的、政策与活动，按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。综上所述，战略是对全局发展的筹划和谋略，它实际上反映的是对重大问题的决策结果，以及组织将采取的重要行动方案。企业战略则是对企业重大问题的决策结果以及企业将采取的重要行动方案，是一种定位，是一种观念，是企业在竞争的环境中获得优势的韬略。
而运营战略就是:企业为了实现组织愿景，对销售、设计、加工、交货等各个环节设计一套调配和运用各种内外部资源的政策和计划，以便实现企业的长期竞争战略。它的着眼点是企业所选定的目标市场；它的工作内容是在既定目标导向下制定企业建立生产系统时所遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的决策规划、决策程序和内容；它的目的是使生产系统成为企业立足于市场，并获得长期竞争优势的坚实基础。运营战略一般包括如下内容:
 (1)  产品选择。目标市场确定以后，需要考虑选择什么产品、怎样的产品才能占领市场。
 (2)  生产能力需求计划。是在战略计划期内，对生产能力数量上的需求、时间上的需求，以及种类的计划。
 (3)  工厂设施。包括确定工厂规模、选厂址、确定专业化水平。
 (4)  技术水平。技术装备对竞争力的作用是第一位的，选择技术合适的设备、确定自动化程度是一项十分重要的工作。
 (5)  协作化水平。确定自制与外购的比例，以及协作厂的数量。
 (6)  劳动力计划。确定所需劳动力的技能水平、工资政策、稳定劳动力的措施。
 (7)  质量管理。不良品的预防，以及质量监督与控制。
 (8)  生产计划与物料控制。包括资源利用政策，计划集中程度，计划方法。
 (9)  生产组织。确定生产系统结构、职务设计、职位职责。
2.1.2 生产运营战略与企业总体战略的关系
为了切实有效地实现企业的战略目标，企业的战略必须有不同层次、不同方面的战略构成。一般地，企业战略与企业组织层次相适应，它既有企业一级的总体战略，也有企业下属经营单位一级的总体战略；既有各级的总体战略，也有与各级组织的各种职能相适应的职能战略。由于企业各级的总体战略类型有所不同，因此各级的职能战略也有许多种，形成类似于矩阵式结构的战略矩阵。但是，企业上下层的总体战略之间、每个层次的各种职能战略之间，以及各层总体战略与职能战略之间，存在着上下继承、相互配合和相互制约的关系，从而形成为一个不可分割的整体体系，如图2-1所示。
图2-1 企业战略体系
企业级战略是企业最高管理层决策者制定的、关系全局的、长期的战略行为，起统率全局的作用，其任务是决定企业组织的使命。企业必须注视动态变化的外部环境，并据此调整自己的长期计划（规划）。因此，企业级战略将从根本上影响一个企业的生存和未来的发展道路。事业部级战略是某一个独立核算的单位或具有相对独立的经济利益的经营单位对自己的生存和发展作出的谋划，是把公司经营战略中规定的方向和意图具体化，比公司级战略更清楚和更细致地表达了战略目标、任务和措施，成为更加明确地针对各项经营事业的目标和战略。生产运营战略是企业战略体系中的职能战略，是整体战略在生产运营职能范围内的具体化和落实，受到总体战略的制约，为支持和完成总体战略服务。不同企业或同一个企业的不同单位的生产运营战略可能存在很大差异。如一家大型家电企业，其彩电分厂和手机分厂可能采取技术创新战略，以引导市场和消费潮流；而冰箱分厂和空调分厂可能为实施价格战略而首先采取降低成本策略。这是由于经营单位需要根据不断变化的外部环境，思考如何更有效地控制资源的分配和利用，占领市场，达到盈利的目的。
从以上分析可以看出，企业的生产运营战略属于职能级战略，是企业战略的重要组成部分，是企业为了实现总体战略而对生产运营系统的建立、运行以及如何通过生产运营系统来实现组织整体目标而规定的行动纲领。生产运营战略在企业生产经营中起着承上启下的作用。所谓承上，表现在它是企业总体战略、经营层战略在生产运营领域的具体化；所谓启下，表现在它是指导生产运营系统的运行方向，它把生产运营活动与企业总体战略、经营层战略紧密连接起来，以保证总体战略的顺利实施和实现。
2.1.3 生产运营战略体系与逻辑结构
生产运营战略是生产运营系统的战略，为了切实有效地实现系统的战略目标，该战略必须由若干个不同方面的战略组合构成，它不仅有一些明确而具体的子战略或策略（如产品战略、流程战略、工艺战略、选址战略、布局战略、人力资源战略、采购与准备生产战略、库存策略、生产进度策略、维护与可靠性保证策略等），而且需要充分考虑四个战略要素: 成本、质量、时间、柔性。子战略是生产运营战略体系的基本构成，四个战略要素是贯穿于子战略的基本要素，它们之间的相互配合，构成一个不可分割的战略体系。每个企业都可以根据自己所面对的客观的内部环境要素和不可回避的外部环境要素选择适宜的战略和战略组合。以上各个子战略是每一个企业在不同历史时期所面对的或必须解决的现实问题，这些战略的具体内容将在以后有关章节详细介绍。生产运营战略是一个由若干个子战略和战略要素构成的体系，战略要素和子战略、子战略和子战略，以及子战略和设计、子战略和运行、子战略和控制之间的逻辑关系可以如图2-2所示。
图2-2 生产运营战略体系逻辑结构
一般来说，企业的产品战略和生产组织形式战略处于主导地位，称为生产运营战略的主战略，其他子战略或策略处于服从地位。但是，任何主战略的实施都需要有相应的子战略（策略）或子战略群的密切配合，形成战略组合，才能达到目的。当然，与主战略配套的子战略或策略也有主次之分，以形成区别于其他时期而仅适合当前的战略体系，突出当前的战略中心。
2.1.4 生产运营战略对于提高企业竞争力的作用
在市场需求旺盛时，人们不注意生产运营战略问题，只关心大量制造产品供应市场。企业面临的问题主要是如何筹措大量资金扩大生产，想方设法扩大市场。公司的战略往往与市场、财务管理有关，还没有意识到生产对企业整体的作用。运营管理的任务仅仅是低价采购，使用简单劳动力操作自动化程度高的机器，全部的目的是使成本尽可能低。
20世纪70年代末期，美国学者斯凯纳(W.Sinner)意识到美国制造业的这个弱点，提出要考虑生产运营战略，与企业已有的市场战略和财务战略相配套。在以后的研究中，学者们不断强调将生产运营战略作为竞争手段的重要性，指出企业如果不加以重视，会失去长期的竞争能力。这个观点到了80年代，当美国的加工业被日本全面赶上并超过时，被证明是正确的。      20世纪60年代晚期和70年代早期，日本一家小型的汽车制造商正面临着一个萧条的并伴随着通货膨胀的经济形势，因为没有一家公司能够仅依靠生产单一的产品在萎缩萧条的经济形势下生存，所以增加产品品种是非常有必要的。Taiichiohno和他的合作者开发了丰田生产系统（TPS) 。建立TPS所依据的关键想法是在你正需要的时候生产你恰恰需要的产品。同样，其潜在的问题也很简单: 不允许出现差错。供应商和设备必须足够可靠，生产必须足够灵活，质量必须足够高，每个方面都必须保证足够的一致性。这个系统成功的关键之处在于其完美地协调了和供应商之间的关系，其必须在和制造商一样保持灵活性的同时，满足准确的时间安排和精确的绩效规格。事实上，TPS是对亨利·福特组装线或流程概念的重新发现，并加以重大改进: TPS不是致力于低成本和零灵活性，而是利用灵活流程生产更多种类的产品。同时，TPS还实现了多品种、高质量、低成本和短配送反应时间。它也因此对世界范围的竞争者所努力赶上的运营效力边界线进行了完全重新的定义。在使TPS成为离散生产的世界级流程后，丰田仍旧是利用生产过程作为从行业中的低级到高级上升的一种竞争武器的一个最好的例子。
  (资料来源: 方正，《企业生产与运作国际化管理案例》,中国财政经济出版社,2002年,第129～132页)生产运营领域的战略目标必须始于顾客和竞争者。制定生产运营战略必须明确回答: 现在和未来，我们的生产运营将以什么方式为顾客增加价值，同时使我们相对于竞争对手具有持久的竞争优势？为了回答上述问题，可以从成本、质量、交货速度、制造柔性四个方面来考虑生产运营战略对于提高企业竞争力的作用。
通常认为，企业对这四个方面都要同时投入相当的资源和努力。因此，需要判断哪个因素对提高竞争力是最重要的，就集中企业的主要资源重点突破。此外，在四个目标之间存在冲突，如要提高供货速度，则难以提高制造柔性，而低成本战略也往往与高柔性、快速交货相矛盾。这样就产生了多目标平衡问题。
近年来，速度又成为竞争策略第一要素的趋势。特别在高新技术产业，谁能最先推出新产品，谁就能制定高价格，赢得第一桶金。当跟随者进入市场时，它会惊愕地发现价格已大幅下跌。数码相机、计算机、手机、彩电无不呈现出这种现象。海尔集团首席执行官张瑞敏说:“我们与跨国公司比，论技术不如人家，论资金不如人家，我们唯一能比的就是速度。”海尔能够在17小时内把一项设想变为现实，以速度赢得市场。
值得注意的是，与传统的运营管理哲学相比，在新的生产条件下，生产运营战略对企业竞争力的提高提出了以下几个重要观点: 
 (1)  强调了对企业竞争力的保障，通过对四个目标优先级的决策，实现生产系统的竞争优势，或成本优势，或质量优势，或交货优势，或性能优势，也可能是综合优势。而传统方法一般以成本和效率为中心，强调系统的高产出和规模经济。
 (2)  强调系统要素在系统结构框架下的协调性，而传统方法由于过分强调效率和新技术的运用，往往使系统要素组合失调，不能得到系统的最高效率。
 (3)  现代的生产运营系统比以前有了新的变化。现代生产运营系统是生产产品的制造企业的一种组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合能力，并有对其提供服务的研究开发功能，还可以把供应厂商、用户都作为生产系统的组成部分。
 (4)  必须实现战略、设计和运营的一体化。不了解作业系统的设计目的和能力不可能选择好适当的运营管理的方法。作业系统的设计必须依据组织的战略。一方面，作业系统的设计必须依据组织的战略；另一方面，战略的制定必须考虑作业系统的能力以及领先于竞争对手的具体的作业方法。战略必须指导设计和运营；反之，战略又必须依据在运营方面的优势。
 (5)  战略、设计和运营不仅应当在总体上有效衔接，而且在细节上也应当处理优化得很好。只注意战略，或是只注意作业细节，或是忽略作业系统的设计及其对战略的影响，是导致公司失败的三种常犯的错误。有效地管理作业的细节将会带来公司的成功，只要这些细节是坚实的战略的一部分。如果作业系统的设计决定着公司能否达到它的战略目标，那它就具有战略意义。
2.1.5 生产运营战略的制定1. 生产运营战略分析  生产运营战略的制定是建立在科学的战略分析基础上的。战略分析主要包括以下几个方面。
企业的总体战略
识别、分析企业总体战略对生产运营的具体要求，弄清生产运营部门为实现总体战略必须达到的目标与战略取向。
 (1)  环境因素分析。环境因素是指企业外部环境对生产运营系统可能带来的机会或威胁的事件或趋势，一般包括政治、经济、技术、社会因素及市场需求与竞争对手的状况。在企业总体战略制定过程中已对环境因素作过分析，但那些分析是着眼于影响企业总体发展的重大因素。在制定生产运营战略时必须从生产运营的角度作更具体、更细致的分析。以技术因素为例，技术变迁会直接影响生产运营系统中的产品（如高清晰度的电视、数码相机等）、服务（如缩短交货期）、生产过程（如柔性制造）等各个方面，必须具体分析用户技术发展方向和潜在需求，产品创新趋势及其对本企业产品的影响，供应商技术动向及其所提供的原材料、半成品等物资质量和供应方式的变化，制造工艺技术发展态势、方向及对企业现有设备、工艺的冲击，以及高新技术发展对现有生产运营系统带来的机遇与挑战等。
 (2)  生产运营系统能力。生产运营系统能力包括生产运营系统现有人力资源及其潜力、装备和能力平衡、产品和服务、物资供应与产品经销链接、工艺和技术、研究开发与设计能力、能源与动力供应、物流与运输、消耗与成本、资金来源与运营、组织与管理水平等。企业应与行业标杆或同类企业进行比较，认清自身优势与弱点所在。
 (3)  其他部门的职能战略。这主要指生产运营战略与其他职能战略间的衔接。虽然各职能战略都是根据企业总体战略制定的，但各自考虑的重点不同，可能引发冲突。例如，生产部门为提高效率、降低成本希望加大生产批量，这可能就与营销部门多品种、小批量供货产生矛盾。再如，财务部门要求压缩库存、加速资金周转，生产运营部门则希望保留一定库存作为生产组织的缓冲。各职能战略应以整体优化为原则，相互协调。
2. 生产运营战略的制定
在战略分析的基础上进行战略选择与战略决策，具体过程如下: 
 (1)  在战略分析的基础上，确定生产运营战略的目标与取向，如扩大现有产品生产规模还是增加高附加值产品的比重，重点开发新产品还是稳定与改进现有产品等。
 (2)  根据战略目标进一步制定为实现该目标而采取的相应的产品战略、组织战略、能力目标及其他战略要点。
 (3)  根据市场、关键产品与生产运营特征划分与确定各战略业务单位的分工及其相应的目标与任务，必要时可对现有分工进行调整。
 (4)  测算战略期生产运营系统可能达到的主要绩效指标，如产品与服务的数量与质量、生产运营成本与获利能力等，并与目标值和标杆企业进行比较，找出差距，提出改进措施。
 (5)  形成战略方案，对各方案进行可行性论证与分析，并就各方案对企业长期竞争优势的影响作出评估。