第一章 管理与管理学的发展
管理是管理者为有效地实现组织目标,对组织内部的各种资源进行有意识的协调活动的行为。由于组织处在一定的内外部环境中谋求自身的发展，所以组织的发展需要不断适应组织内外部环境的变化。管理学是研究管理活动的规律的科学，是对管理实践活动的总结。第二次世界大战后，管理学理论随着社会经济的发展又有了新的进步，出现了众多的管理学派，包括决策理论学派、管理科学学派、权变理论学派、经验学派等。进入20世纪70年代，管理学又开始向企业战略理论、企业文化理论、学习型组织理论、虚拟企业理论以及企业再造理论方向发展。
第一节 管理概念的理解
自从人类开始有意识地借助群体力量达到个人力量无法实现的目的时，就产生了管理。在原始的蒙昧时期没有文字更没有管理学，但几个原始人知道怎样在一定的地域空间内配置力量，以期能够在最短的时间内通过消耗最少的体力猎获一只梅花鹿，来满足群体成员的基本生存需要。在猎获梅花鹿的过程中就已经具备了管理思想。这时虽然还没有清晰的语言，但原始人会通过一个简单的手势或者一个简单的发音来保障成员中任何一个个体的行为与其他成员的行为相配合，以便高效率地达到群体成员所要实现的最终目标。这就是最原始的朴素管理思想。所以，管理学虽然产生较晚，但管理行为却诞生很早，在没有专门的学问产生以前实际上人们已经在有意识地通过管理学的理念指导群体成员完成一件单个个体所不能完成的目标了。不仅如此，管理思想在近现代以来越来越为众多的群体组织所认识，并且将其主动运用到管理实践中。管理思想无孔不入，可以在管理学教材中找到，也可以在文学作品中找到(如王熙凤、唐僧、宋江)；可以从历史人物中找到(如刘备、诸葛亮、曹操)，也可以从现代企业家中找到(如牛根生、史玉柱、董明珠、俞敏洪)；可以从领导的言行中体现出来，也可以从父母教育子女的日常表现中体现出来。管理学实际上就在我们身边。
一、 管理的含义
在日常生活和工作的方方面面都存在管理。虽然管理的形式和方法多种多样，但管理的宗旨只有一个，就是实现群体活动的高效率。只要由两个及两个以上的人完成同一件事情的时候就需要有管理，在管与被管中间存在着严重的信息不对称，管理行为就是通过达到管与被管之间的信息对称而实现的。管理行为需要通过一定的制度得以完成。在管理行为中，管理者需要让被管理者知道自己的意图，如果管理者不能让被管理者清楚地了解自己的意图，被管理者的行为与管理者要求的行为之间就会出现偏差，管理就会无效率或者缺乏效率，这是管理所不需要的。管理过程中、管理者很重要，但管理者能否让成员清楚地了解自己的目的并且通过一定的机制高效率地实现自己的目的,是管理学最为关心的。所以从最为一般的意义上讲，管理包括如下几层含义: 管理是有意识的群体活动，管理是动态的协调过程，管理围绕一定的目标进行，管理的目的在于高效率地达到目标，管理的对象是组织的资源和组织活动。
管理可以分为“管”和“理”两层意思进行理解。“管”即管辖、主管，意思是职务的隶属和权力结构，责任的界限；“理”即治理、处理、调理，旨在秩序井然、方法得当、效益明显。管理不仅在于节约，更在于创造。不同的人从不同的角度出发对管理的含义有着不同的理解，下面列举几种具有代表性的定义: ①配置资源: 管理就是管理者借助一定的制度规范使人、财、物、时间、信息等所有资源达到最大利用效率,从而为企业创造最大的物质回报的行为。所以管理实践中管理者需要合理地配置和组织资源，使得这些资源以恰当的组织方式发挥出最大效率，不存在资源浪费问题。在这种理解中将管理分为管理主体和客体，管理者与被管理者之间是对立的。将高效益作为管理追逐的目标，很容易形成唯利是图不良企业行为，违背德鲁克所讲的“企业唯一有效的目标是创造顾客”的宗旨，导致管理行为只是单纯地追求物质利益的行为。②群体活动: 管理就是在管理者的支配下完成组织目标的行为，管理者需要协调组织中的人力协同作战，管理者不能依靠自身行为办好企业的事情，需要借助其他人的力量完成组织的目标，管理就是经由他人的努力把事情办好。管理的目标并不是为了使得管理者自身逞能。这种理解方法的意义在于很好地解释了管理职能中认识人、使用人、调动人、组织人等的核心思想。管理者的责任就在于通过合理的组织方式充分调动其他人的劳动积极性,从而配合自己行动的过程。管理的本质就是一种技巧，即通过他人努力完成管理者目标的技巧。技巧的巧妙程度以及实施机制可以体现管理者自身的水平。管理的结果就是管理者实施管理技巧的杰作。③协调关系: 只要存在管理的地方就会存在冲突与矛盾，为了使得组织高效发展就需要协调组织中各个个体之间的关系。分散的资源有效地整合在一起时更需要处理好基于物质利益而产生的各种矛盾，除了利益矛盾外还有因为包括信息不对称、人际关系等诸方面造成的问题都需要解决，所以从这个角度而言管理的作用就是协调，管理就是要认识、调节和处理好人与人、人与组织、部门与部门、局部目标与整体目标间的关系。摆平这些关系并不是非常容易的事情，不但需要管理者有公正和公平的心态，而且需要管理者具有较高的做事水准。④决策方案: 管理就是决策，西蒙坚持这种观点，组织在发展的各个历史阶段无时无刻不在面临决策，没有决策或者没有正确的决策就没有组织的发展。现实中的管理者总是面临选择并进行决策，这需要管理者具有敏锐的思维，能够在复杂多变的环境中捕捉到使得组织发展的良好机会。从目标的制定、方案的选择、人员的配备、组织的构建、资源的分配等方面都需要决策。从一定意义上讲，决策就是创新，决策就意味着对某件事情的肯定和对另外一件事情的否定。决策是有成本的，因为在决策过程中管理者需要权衡利弊并且承担风险。⑤统一目标: 管理就是管理者使所有人的活动趋向同一目标，这个概念中包含了诸如协同、群体等的思想。管理者需要协同各方面的力量达到组织成长需要达到的目标。这种理解强调了目标在管理中的作用。一般而言，管理者和被管理者由于地位不对等以及约束与被约束的关系等原因，二者总会存在一定的矛盾。就关注点而言，管理者关注的是整体的、长远的目标，而被管者所关注的是局部的、眼前的目标。由此二者对同一问题的看法是不一样的，关注点的不同会导致二者得出的结论不同，这就需要通过管理将组织中不同成员的行为统一起来。管理者的责任就在于将企业发展中的短期目标与长远目标有机地结合在一起。管理者凭借高超的管理技巧实现这个结合，有效地将组织目标与员工的个人目标相结合。⑥行为控制: 控制是管理的最后一个职能，没有控制就很难保证组织永远按照预定目标进行，所以一些学者认为管理的重要含义在于控制，特别强调控制在管理中的重要作用。管理就是按组织预定目标通过一定的机制对组织资源进行控制，及时纠正组织发展过程中的各种偏差，保证组织顺利达到预期的目标。⑦整合协同: 管理的本质在于不仅将所有资源聚在一起，而且要有机地聚在一起，在管理者的整体协同作用下实现组织行为一盘棋，不是使某些资源而是使所有资源实现高效运作，发挥组织资源的整合、聚合以及协同优势，产生1+1+1>3的效果。通过整体协同作用实现单个人无法实现的愿望。从这个角度而言,管理是促使系统整体产生放大效应进而实现整体优化的过程。二、 管理的本质
以上关于管理的各个层面的理解都是从某一个侧面对管理的职能进行了强调，各个层面的管理思想中都包含了效率的内容，提高效率是管理的根本宗旨，虽然各个层面的管理思想关于这个核心内容的表述有所不同，但理解管理的含义应该把握如下几个要点。①管理必须有人的参与。管理需要人的参与，管理是在人的参与下管理人的行为，离开了人的参与就无所谓管理。管理的目标是约束人并提高人的工作效率。虽然管理的对象包含了很多人以外的因素，但这些因素都与人自身的管理联系在一起，管理学研究的核心对象就是组织中与提高效率有关的人。②管理围绕一定目标进行。目标应该产生在管理行为发生之前，目标创造管理需求，先有目标，然后为完成这样的目标将组织内部的人员按照一定的秩序组织起来，为达成这样的目标实施管理。③管理由方法体系构成。管理不是一成不变的，需要在组织内外部环境变化的过程中不断变化自己，所以管理具有过程性或者动态性。在此过程中，管理者为高效率地达成既定目标需要不断变换其工作方法。管理就是实验，但实验成本要足够低。管理成本是以员工士气、管理权威和组织形象为代价的。④管理就是在动态中寻找效率。一个组织所处的外部环境以及内部环境不断变化，企业的管理方法也要不断跟进，需要动态地调整其管理方法，以便能够达到高效率的管理目标，所以动态管理是管理的重要特征。
虽然对管理的概念有不同层面的理解，但是管理思想以及管理技术伴随人类社会的发展而不断发展这一社会现实大家都是公认的，所以管理具有二重性，即自然属性和社会属性。前者即管理的生产力属性，管理要处理人与自然之间的关系，即管理是伴随社会大分工的要求和生产社会化程度的提高而产生的，人类的社会活动中需要的协作性越强就越需要管理。后者是指管理的生产关系属性，管理是要处理人与人之间的关系，受一定的生产关系和社会制度的影响，随着生产关系的变化，管理方法与目的也会有所不同，不同社会制度下的管理存在着本质差别。
第二节 管理理论的发展
管理活动自古就存在。随着经济的发展人们逐渐形成了非常丰富的管理学思想。但对管理进行系统的研究则是始于20世纪初，其中典型的理论包括美国的泰勒创立的“科学管理原理”、法国的法约尔创立的“管理理论”、德国的韦伯创立的“行政组织体系理论”，这些理论使得管理思想进一步深化和系统化，为现代管理学理论体系起到了重要的奠基作用，这些管理思想直到现在仍然具有非常重要的影响。对前人的研究成果进行系统学习不但可以使我们掌握更多知识，还可以使我们在管理实践中少走很多弯路。纵观管理学的发展历程，大致可以分为以下三个阶段: 19世纪末到20世纪初为第一阶段，即古典管理理论阶段；20世纪初到20世纪中叶为第二阶段，即科学管理理论阶段；20世纪中叶到现在为第三阶段，即现代管理理论阶段。
一、 古典管理理论
19世纪末到20世纪初形成古典管理理论，典型的理论包括泰勒的科学管理原理、法约尔的经营管理理论和韦伯的行政组织理论等。
(一)  泰勒的管理思想
弗雷德里克·温斯洛·泰勒(Frederick Winslow Taylor)出生于宾夕法尼亚的律师家庭，不仅在管理方面有重大的贡献，而且在生产技术方面也有过很多发明和创新，尤其在金属的高速切削和精密切削方面作出的贡献尤为突出。泰勒在其著作《科学管理原理》中强调了劳动生产率的重要性。在泰勒看来，当时工人还有很大的潜力提高劳动生产率。工人由于对资本家的不满而普遍采取“磨洋工”的方式，致使劳动生产率的巨大潜力没有发挥出来。泰勒认为，合理评价工人的工作业绩，从而让工人能够得到公平的待遇，是让工人产生巨大劳动生产效率的基础。为此，泰勒的方法是选择合适的工人承担合理的工作量，给工人合理的待遇以便激发其较高的劳动热情。泰勒在管理学上的突出贡献是通过一系列的调查研究创立了后人被称为“泰勒制”的管理学理论，泰勒被后人尊称为“科学管理之父”. 
泰勒的管理学思想是通过严格实验总结出来的，所以泰勒认为管理学应该是一门实验科学。他的比较著名的实验包括搬运生铁实验、铲铁实验、金属切割实验和自行车滚珠轴承实验等。通过这些实验，泰勒总结出什么样的工人在什么样的劳动强度下采用什么样的劳动工具可以实现最大的工作量，使得工人工作起来比较轻松同时也不会偷懒。在大量实验的基础上泰勒创立了科学管理理论，其内容主要包括: ①时间和动作研究。通过对具体动作的研究把每一件工作分解成基本动作，然后认真对完成每一动作的不同方法及所用的时间进行测验和研究，然后据此对生产工具进行完善，目的在于探索高效省力的作业方法。②有差别的计件工资。泰勒在时间和动作研究的基础上合理制定工人的工作定额，根据工人的劳动效率分配给不同的工资，并且开创了计件工资的先河。通过对发放工资方式的变革真正使得工人的工作热情由“要我做”变为“我要做”. ③科学地选择和培训工人。在作业方法上对工人进行严格和科学的训练，使得工人按照工作规范进行作业，改变过去单凭经验进行作业的方法，使得劳动生产率成倍增长。④组织管理职能化。泰勒主张将计划职能与执行职能分开。计划职能即管理职能，执行职能即工人的劳动职能。计划职能与执行职能的分开使管理层面的分工专业化，从而使得一线工人和管理层各司其职。管理人员承担的职能包括科学地选择和培训工人以及研究工作方法等。一线工人只需按照管理人员的计划安排完成相应的工作即可。⑤实行工长制度。工长即负责具体事务的管理人员。泰勒认为必须将管理工作分成许多较小的管理职能，每个管理人员只负责一项非常具体的事务即可，该管理人员即工长。该种思想为以后的职能部门的设立提供了理论基础。⑥例外原则。所谓例外原则即企业的高级管理人员把处理一般事务的权限授权给一般的管理人员，这些事项一般都是企业发展过程中的常规事务。企业的高层管理人员只负责对例外事项的决策权。⑦第一流工人。泰勒所谓的第一流工人就是“人尽其才”的工人，每个工人都能找到适合自己的工作。泰勒认为，每个人都具有不同的天赋和才能，只要能够做适合自己的工作，都能够成为第一流工人。与第一流工人相对应，非第一流工人是指那些岗-能不匹配的工人。泰勒非常强调人力资源的科学管理对于人力资源成为第一流工人的重要作用。⑧雇主和工人的“精神革命”。泰勒认为，雇主与工人的“精神革命”是工人与管理者合作进而提高劳动生产效率的基础。工人与雇主需要在多方面严格要求自己。工人应该做到: 不要将目光聚焦在既定成果的分成上；同意在劳动生产效率提高的基础上将工资提高到一个合理的水平；自觉放弃消极怠工的想法并主动提高劳动生产效率；同意由雇主制定科学合理的作业方法；主动接受雇主安排的为提高企业劳动生产效率而进行的培训。雇主应该做到: 制定科学合理的作业方法；培训工人并将合适的工人配置在合适的工作岗位上；放弃对工人的专断权力并主动按照科学合理的制度管理工人。
泰勒的这些思想实际上是围绕如下几个主题形成了自己的理论体系: 以科学的标准替代经验感觉，从而使管理更加科学化；用科学的方法选择工人，使得人尽其才物尽其用，这也就是泰勒的“第一流工人”原理；雇主与工人之间的亲密合作是保证工人高效完成工作的基础，工人工作过程中就不会感觉到压抑，工人具有主人翁的感觉；追求最高效率。
(二)  法约尔的管理思想
亨利·法约尔(Henri Fayol)出身于法国的一个小资产阶级家庭，著有《工业管理和一般管理》。法约尔在企业中一直位居高层领导，担任总经理职务达30年，具有管理大企业的丰富经验。其管理理论主要以大企业为研究对象。被誉为“经营管理理论之父”，与被誉为“科学管理之父”的泰勒齐名。法约尔的理论应用广泛，除了可以应用于工商企业外，还可用于政府、教会、军事组织以及其他各种团体和机构。法约尔认为经营和管理是两个不同的概念，经营的意思是指导或引导一个组织趋向于一个目标，包括六项活动，即技术、商业、财务、安全、会计、管理。管理是经营的内容之一，本身由计划、组织、指挥、协调、控制等内容构成。法约尔认为管理必须对未来作出判断，为了将未来变为现实更需要为未来的活动制定规则。在管理中需要解决的问题就是保证计划的统一性、连续性、灵活性和精确性。计划的本质就是最有效地利用组织的资源。计划在管理职能中具有基础作用，是管理的首要因素。组织的本质是确定企业在物质资源与人力资源方面的结构。组织需要完成的任务有: 检查计划的制订和执行；注意组织活动是否与企业需要相适应；构建有效的领导机构；进行科学的决策；有效地配备人力资源；建立相对完善的奖惩制度；保障个人利益服从整体利益。指挥的本质就是充分发挥领导艺术运行组织业务，尽量避免无效的耗费。管理人员最重要的是应该具备很好的管理能力，并且通过自己下属的工作成绩来体现自己的优秀管理才能。一个好的管理者，其指挥水平的高低取决于其自身的素质和对管理工作的了解情况。为了使每个组织成员都能够做出最大的贡献，负责指挥的管理人员应该做到: 对职工进行深入的了解；淘汰无工作能力的员工；了解组织与职工之间的协定；做出榜样示范；对组织运作情况进行定期检查；适时召集核心助手开会；不要将自己的主要精力陷入琐碎的事务中；通过各种方式建立组织成员之间的凝聚力。协调就是使事情和行动具有合适的比例。管理人员通过协调，让组织成员达到精诚团结，所以协调的目的在于保障组织中的所有活动达到统一与和谐。法约尔认为，管理人员的每周例会是进行协调的最好方法。控制是管理的五个基本要素中的最后一种，目的在于检验管理中其他四种要素在实际发挥作用时是否适当。控制的作用在于保障组织的各项行为不能脱离实际。但在控制中，要尽量避免对各部门的工作进行过多干预，避免双重领导或者越权控制情况的发生。
法约尔第一次对管理的一般职能做了明确的区分，并对管理的基本要素进行了分析，在企业工作秩序的管理原则方面做出了杰出的贡献。他结合自己长期的工作实践，提炼出了14项管理原则： 分工、责任与权力、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、人员报酬、集中、等级链(法约尔桥)、秩序、公平、人员稳定、首创精神和集体精神。法约尔认为，如上的十四条理论不是一成不变的，可以作为一个指南引领企业的日常管理工作提高效率。
(三) 韦伯的管理思想
马克斯·韦伯(Max Weber)与泰勒、法约尔生活在同一时代，他出生于德国，家境非常富裕。韦伯在管理思想上的主要贡献是提出了理想的行政组织体系，著有《经济史》、《社会组织和经济组织理论》，被誉为“组织理论之父”。韦伯分析了权威在维持和支配组织中发挥的作用，认为任何一个组织都是以某种形式的权威为基础的，权威的作用在于维持合理秩序和避免混乱。韦伯认为权力和权威存在着很大差别，权力以强制为特征，无视人们的反对并强制人们服从，而权威的特征在于人们接受是出于自愿。权力与权威统一的组织是最为完善的组织，只有权力没有权威的组织就会混乱，只有权威没有权力的非正式组织不能高效地完成既定目标。在权威制度下，下级把上级的命令看做合法，从而上级的命令在下级那里会得到很好的执行。
韦伯认为有三种形式的权力: 超凡权力、传统权力和理性-合法权力。超凡权力是基于对个体的崇拜和迷信，在这种情况下领袖被赋予超自然和超人的能力。该类组织的领导权威仅仅依靠领导者个人的人格，组织成员对命令的服从仅仅依靠管理者的个人感召力。在领袖不存在后而组织仍需要这种权威存续时就产生问题，因为没有任何其他个体的个人权威能够替代以前领袖的个人感召力，所以这种组织就不稳定。传统权力下的组织中，行政命令的基础是先例和惯例。领袖由于其在组织中具有由继承得来的地位进而拥有了权威，这种权威制度下存在“世袭制”和“封建制”两种形式。韦伯认为封建制权威的关键在于过去的惯例以及已经成为惯例的权利和义务关系。理性-合法组织中被管理者对权威的服从实质上是对组织规则的服从，在这种情况下领导者与被领导者之间的地位是平等的。该类组织中存在一系列的规则和程序，组织中担负一定职位的成员必须依据相应的规则和程序行使权力。在如上三种形式的权威中，与传统权威相适应的组织类型效率较差；超凡权力下形成的组织过于带有感情色彩而且非理性，管理工作的依据是神的启示而不是规章；理性-合法权力才能作为行政组织的基础，奠基于该种权力之上的组织形式才是“理想的官僚制”. 
韦伯不但在权力研究方面有重大理论贡献，而且对理想的行政组织体系做了全面的研究。他认为理想的行政组织体系应该包括以下几个特点: 明确的分工，即组织中每个职位的权力和责任都有明确的规定；自上而下的等级系统，即组织中的各个职位都应该按照等级原则进行安排；人员的使用原则即组织内部的人员使用需要根据任务要求进行；职业管理人员即管理人员具有明确的职位升迁制度规定；遵守规则和纪律，即在组织内部通过制度限制管理人员滥用权力，使拥权者正确使用权力；组织中人与人之间的关系即组织中人员之间的关系不受感情约束而严格按照制度规定进行。
二、 科学管理理论
古典管理理论对管理实践起到了非常巨大的作用，但是这些理论都是建立在亚当·斯密的古典经济学基础上，在研究中把人当成经济人，以致将人视为机器的附属品，在实践中好像不是人在使用机器而是机器在使用人，在这一点上工人自然非常不满。与此同时，一些管理学家和心理学家也在开始注意生产社会化的巨大发展需要管理学理论做出相应的发展。专家们开始从生理学、社会学和心理学等方面多角度展开研究，行为科学便应运而生。行为科学产生于20世纪20年代末30年代初的霍桑实验，以此为开端进行研究的专家们将管理学的研究方向做了变化，即将人由“经济人”转向“社会人”. 
(一) 梅奥与霍桑实验
乔治·埃尔顿·梅奥(George Elton Mayo)是澳大利亚人，其重要贡献是对古典管理理论进行了完善和发展，著有《工业文明的人类问题》、《工业文明的社会问题》等不朽名著。梅奥与他的同事在美国西方电气公司完成了著名的霍桑实验。由于其实验是在西方电气公司的霍桑工厂进行的，所以被称为“霍桑实验”。霍桑实验可以分为四个阶段。
(1) 照明实验。按照当时的观点，生产效率较低是由工人的工作环境引发的疲劳感和单调感造成的，所以实验假设的前提是“提高照明度可以在很大程度上降低工人的疲劳程度从而有助于劳动生产效率的提高”。但是长时期的研究表明，照明度的改变对生产效率并无影响。实验是这样进行的: 将接受实验的工人分为两组，其中一组采用固定照明(控制组)，另外一组采用变化的照明(实验组)。实验结果表明，两个组的产量都大大增加。实验结果认为: 当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产。研究人员对此结果感到迷惑不解甚至对实验失去了信心，因为实验结果与预期的假设存在明显不同。研究认为: 照明度与生产率之间并无直接关系，照明变化只是影响工人产量的因素之一。两个组之所以产量都明显增加是因为工人对实验发生了兴趣。
(2) 福利实验。实验目的是查明福利待遇的变化与生产效率的关系。实验是这样进行的: 研究人员将装配继电器的6名女工从原来的工作环境中分离出来，让这些人单独作为一个小组从事相同的劳动。同时施以不同的待遇: 改变工资支付办法、适当增加休息时间、施行每周五天的工作日制度、撤销监工、休息期间为工人免费供应咖啡等。实验发现，对这些女工采取了这些特别的待遇后其产量大大增加，当逐渐取消这些待遇后生产效率并没有马上下降反而持续上升。研究认为，之所以产生这样的结果，主要原因在于: 参加实验的成员具有光荣感；参加实验的成员间具有良好的相互关系。实验结论是: 督导方法的改变可以使员工态度改善并使得产量得到相应提高。
(3) 访谈实验。梅奥对公司的两万多职工通过访谈方式进行了调查，目的在于让工人对管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但工人非常想就工作提纲以外的事情进行交谈，这使得实验进展非常不顺利。工人认为具有重大意义的事情与调查者认为的具有重大意义的事情并非完全同一。根据工人的意见，梅奥的工作组修正了调查方法，详细记录了工人对工作中的不满和意见。访谈实验持续了两年多，工人的产量大幅提高。研究得出的结论是: 员工的工作表现要受到周围环境的影响，所以产量不仅取决于员工自身还取决于成员群体。在调查中由于员工充分发泄了长期以来心中的怨气，从而使心情舒畅，士气提高，产量也有大幅提高。
(4) 群体实验。实验的目的在于观察社会因素对工人劳动积极性的影响。实验中梅奥选择14名男工人在单独的房间里工作并实行特殊的计件工资制度。结果发现产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，且工人并不如实地报告产量。进一步调查发现，班组为维护群体的利益，自发地形成了约定: 谁也不能干太多以突出自己，同时谁也不能干太少而影响全组产量。在组内成员的这种默契下往往不到下班时间大家就已经歇手不干了。当有人超过组内规定的日产量时，组内其他的成员会暗示他放慢工作速度。梅奥提出“非正式组织”的概念，研究认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。同时，加强了内部的协作关系并决定了每个人的工作效率。
(二) 人际关系学说提出
梅奥在霍桑实验的基础上创立了人际关系学说。人际关系学说的主要内容包括: ①职工是“社会人”。梅奥与古典管理学家观点不同，认为职工不单纯是“经济人”而是“社会人”，认为金钱并不是刺激员工劳动积极性的唯一动力。职工之间的友情、归属感、安全感等因素也是非常重要的，职工是复杂社会系统的一员，因此要从社会心理方面来鼓励工人提高生产率，而不是单纯从经济和技术条件着眼。霍桑研究证明，要注意职工在社会心理方面的变化，以保持良好的生产秩序和较高的生产效率。②“非正式组织”在企业发展中有重要作用。在企业中除了“正式组织”外，还存在“非正式组织”。研究认为，人们在工作中会产生共同的情感，在此基础上就形成了非正式组织。“非正式组织”与正式组织存在重要的区别，即“非正式组织”以情感逻辑为形成依据，而正式组织则以效率逻辑为形成依据。两种关系相互依存，共同对生产率的提高产生很大影响。③员工士气的重要作用。梅奥认为，提高员工士气是提高劳动生产率的关键。士气就是员工的工作积极性、主动性以及在工作过程中保持相互间密切合作的关系。梅奥实验表明劳动生产率与工作条件之间没有必然联系，生产效率提高的关键不在于工作条件而在于工人的工作态度。形成员工工作态度的因素包括很多方面，诸如员工在企业中的地位、员工的工作是否为上级或者同事所认可等。当然金钱的刺激也不能忽视，在相同的其他条件下，对员工的报酬越高，员工的士气就会越高，生产效率自然也会越高。
(三) 人性假设理论
1. 经济人假设
经济人就是“唯利人”或者“实利人”，认为人的一切行为都是为了最大限度地满足自己的私欲。美国心理学家麦格雷戈在其著作《企业的人的方面》中提出了X理论，概括了人的几大特征： ①人天生懒惰进而逃避工作； ②怕担责任胸无大志； ③必须采用强制的办法让员工为组织工作； ④只有用金钱和地位才能刺激员工工作； ⑤少数人能够控制和激励自己从而能够担任管理工作； ⑥员工在本性上抵制改革。麦格雷戈认为，企业中的人事管理工作都是以这种“X理论”为依据的。根据“X理论”，管理中应该采取如下措施: ①实行任务管理，即将管理工作的重点放在提高劳动生产率方面； ②实行少数人对多数人的管理，即管理工作是少数人的事情，大多数人只是履行管理者提出的管理措施； ③在用金钱和物质利益激励员工努力工作的同时要对消极怠工的员工实行严厉的制裁。 "X理论”的主要观点在于: 管理者以经济为目的；管理通过控制他人的活动、调整他人的行为以满足组织需要；管理的手段是奖惩等严格的管理制度。 "X理论”对人性的假设是错误的，这些假设不是人的先天本性，而是工业组织的性质、管理哲学、政策和措施的后果。传统的“X理论”是建立在错误的因果概念的基础之上的。麦格雷戈在其“Y理论”中，包括了如下内容: 要求工作是人的本性；在适当条件下人们愿意而且能主动承担责任；个人追求满足欲望的需要与组织需要没有矛盾；人能实行自我指挥与自我控制；大多数人具有解决问题的想象力和创造力。 "Y理论”的管理思想主要集中在: 管理要通过有效地综合运用人、财、物等生产要素实现各种目标；把人安排到具有吸引力和富有意义的岗位上工作；重视人的基本特征和基本需求并鼓励人们参与自身目标和组织目标的制定；把责任最大限度地交给工作者；要用信任取代监督；以启发与诱导代替命令与服从。 "X-Y理论”的主要贡献表现在: 阐述了人性假设与管理理论的内在关系，提出了“管理理论都是以人性假设为前提”的重要观点；动态地分析了人性假设的变化对管理理论的影响，进而提出了管理理论的发展也是以人性假设的变化为前提的研究课题；提出了管理活动中要充分调动人的积极性、主动性和创造性，实现个人目标与组织目标一体化等思想以及参与管理、丰富工作内容等方法，对现代管理理论的发展和管理水平的提高具有重要的借鉴意义。 "X-Y理论”的局限性表现在:  "X理论”过低地估计了人的能动性， "Y理论”则把人完全理性化。 "X理论”并非一无是处， "Y理论”也未必普遍适用。管理应针对不同的情况，科学地选择和综合运用科学理论。
2. 社会人假设
霍桑实验是指以哈佛大学教授梅奥为首的一批学者在美国芝加哥西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列实验的总称。霍桑实验对管理心理学及当代管理实践的意义包括: 在心理学研究的历史上，霍桑实验第一次把工业中的人际关系问题提到首要地位，并且提醒人们在处理管理问题时要注意人的因素，它让工人了解了自己不全然是机械的延伸，这对管理心理学的形成具有很大的促进作用；梅奥根据霍桑实验提出了人际关系学说，人际关系学说为西方管理科学和管理工作指出了新的方向；霍桑实验带动了后来产业界和学术界的一系列相关措施的研究，它替管理学打开了一扇通往社会科学领域的门；霍桑实验也让研究者开始检讨调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（这一结果人们称为霍桑效应）。霍桑实验说明了: 人是社会人，是作为社会的一员而存在的。一个人的思想、情绪和行为，无时无刻不在受着周围人的影响，人的积极性产生于和谐有益的社会关系之中；生产条件的变化固然影响着劳动者的生产热情，但生产条件与生产效率之间并不存在着直接的因果关系；生产条件并非是增加生产的第一要素；改善劳动者的士气(态度)及人与人之间的关系，使人们心情愉快地工作并对自己的工作感到满足，这才是增加生产、提高效率的决定性因素。
3. 自我实现人假设
自我实现人假设是美国心理学家马斯洛提出的。自我实现人假设指的是: 人都需要表现自己的才能，只有人的潜力充分发挥出来，人的才能才会充分表现出来，人才会感到最大的满足。这就是说，人们具有发挥自身潜力的欲望。马斯洛通过对社会知名人士和一些大学生的调查，指出自我实现人具有15种特征: 敏锐的观察力，有创造性，思想高度集中，只跟少数志趣相投的人来往，喜欢独居，不受环境偶然因素的影响，等等。但马斯洛也认为，在现实中这种人极少，多数人不能达到自我实现人的水平，原因是由于社会环境束缚，没有为人们自我实现创造适当的条件。自我实现人假设基础上的管理策略包括: ①管理重点改变。把注意的重点从人的身上转移到工作环境上，使人们能在这种环境下充分挖掘自己的潜力，充分发挥自己的才能，也就是能够充分地自我实现。②管理人员职能改变。管理者的主要任务在于如何为发挥人的智力创造适宜的条件，减少和消除职工自我实现过程中所遇到的障碍。③奖励方式改变。麦格雷戈认为，对人的奖励可划分为两大类，一类是外在奖励，如工资提升、良好的人际关系；另一类是内在奖励，内在奖励是指人们在工作中能获得知识、增长才干、充分发挥自己的潜力等。只有内在奖励才能满足人们的自尊和自我实现的需要，从而极大地调动起职工的积极性。麦格雷戈认为，管理的任务只是创造一个适当的工作环境--一个可以允许和鼓励每一位职工都能从工作中得到“内在奖励”的环境。④管理制度改变。管理制度应保证职工能充分地表现自己的才能，达到自己所希望的目标。自我实现人假设的提出具有非常重要的意义: 第一，“自我实现人”的假设是资本主义高度发展的产物。在机械化生产条件下，工人的工作日益专业化，特别是传送带工艺的普遍运用，把工人束缚在狭窄的工作范围内。工人只是重复简单、单调的动作，看不到自己的工作与整个组织任务的联系，工作时的“士气”很低，影响产量和质量的提高。在“自我实现人”假设和“Y理论”指导下采取了相应的管理措施，如工作扩大化、工作丰富化等，对高效率的作业管理具有重要意义。第二，人的自我实现是一个自然发展过程，人之所以不能充分地自我实现是由于受到环境的束缚和限制。人的发展主要是社会影响，特别是社会关系影响的结果。
三、 现代管理理论
“二战”以后，管理学理论得到迅速发展，管理学思想也迅速繁荣起来，也使得更多的管理学派出现，下面分别对这些流派进行介绍。
(一)  管理过程学派
管理过程学派又称管理职能学派，其创始人是法约尔，在法约尔的一般管理理论的基础上发展而来。代表人物是美国加利福尼亚大学的教授孔茨和奥唐奈。法约尔认为管理理论是指有关管理的、得到普遍承认的理论，是经过普遍经验检验并得到论证的一套有关原则、标准、方法、程序等内容的完整体系。法约尔将管理活动分为计划、组织、指挥、协调和控制五大管理职能。在法约尔的理论基础上，孔茨和奥唐奈将管理职能分为计划、组织、人事、领导和控制五项，而把协调作为管理的本质。管理过程学派的主要特点是将管理的理论同管理人员所执行的管理职能联系起来，认为无论何种性质的组织，管理人员的职能基本相同。管理过程学派的主要贡献是: 将管理职能的确立作为其理论的核心结构；把管理的任务和非管理的任务加以区分。该学派存在的主要缺陷表现在: 对动态多变的生产环境难以应用；理论所归纳的管理职能不太适合一般的管理实践。
(二)  管理科学学派
管理科学学派又称做管理中的数量学派，管理科学学派的支持者认为，研究和解决管理问题时要重点强调定量分析，只有这样才能使管理尽量精确化。该学派在第二次世界大战初期形成，其本质在于用科学技术解决管理中的实际问题。该学派认为，解决复杂系统的管理决策问题可以用电子计算机作为工具。管理科学其实就是管理中的一种数量分析方法。其作用在于通过管理科学的方法，减少决策中的风险，提高决策的质量，保证投入的资源发挥最大的经济效益。孔茨也认为，数学模型和数学分析对于管理实践具有重要作用。从管理科学发展的历史沿革看，它是泰勒的科学管理的继续与发展。泰勒通过大量实验总结出的管理方法本质就在于使管理由经验和主观判断走向科学化，提倡采用科学的方法，探求最有效的工作方法或最优方案。在方法论上，科学管理的基本特征是: 以系统的观点，运用数学、统计学的方法和电子计算机技术，解决各项生产、经营问题。该学派有以下三个优点: ①使复杂的、大型的问题有可能分解为较小的部分，更便于诊断、处理； ②制作与分析模式必须重视细节并遵循逻辑程序，增进决策的科学性； ③有助于管理人员估计不同的可能选择，如果明确各种方案包含的风险与机会，便更有可能作出正确的选择。管理科学方法的应用也有它的局限性: 并不是所有管理问题都是能够定量的；管理人员可能对复杂、精密的数学方法很少理解，无法做出正确评价；采用此种方法大都需要相当数量的费用和时间。
(三)  决策理论学派
决策理论学派的主要代表人物是西蒙。他发展了巴纳德的社会系统学派，并提出了决策理论，形成了一门有关决策过程、准则、类型及方法的较完整的理论体系。其代表作是《管理决策新科学》，其理论要点归纳如下: ①决策贯穿管理的全过程，决策是管理的核心，管理本身就是决策。西蒙认为，任何工作开始之前都要先做决策，制订计划的过程就是决策的过程，组织、领导和控制也都离不开决策，无论是何种级别的管理人员时刻都在面临决策问题。②系统阐述了决策分析的过程。西蒙提出决策过程包括四个阶段: 搜集情况阶段；拟定计划阶段；选定计划阶段；评价计划阶段。每一个阶段本身就是一个复杂的决策过程。③在决策标准上用“令人满意”的准则代替“最优化”准则。管理学上有句名言即“没有最好只有更好”，决策过程中坚持的原则就是尽量使机会成本最小。西蒙认为“管理人”不能考虑一切可能的复杂情况，只考虑与问题有关的情况，采用“令人满意”的决策准则，从而可以做出令人满意的决策。④将决策行为分为程序化决策和非程序化决策。这种划分方法是根据组织决策活动是否反复出现制定的。从决策理论可以得到两点启示: ①从决策角度看管理是对管理学的新发展，提出了一条新的管理职能。②首次强调了管理行为执行前分析的必要性和重要性。决策不仅是管理者自身的行为，其本质更是管理者依托自身的权力代表全体职工的行为，所以管理者的每一个决策都需要对所有员工负责，不能将决策行为完全转变为个人意愿，从而使得决策漫无边际和随心所欲，决策需要受到管理目标和员工集体意志的约束。
(四)  权变理论学派
权变理论认为，在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法。该学派强调在管理中要根据组织所处的内外部条件随机应变，针对不同的具体条件寻求最合适的管理方法。权变理论的实质就是要把环境对管理的作用具体化，并使管理理论与管理实践紧密地联系起来，环境是自变量，而管理的观念和技术是因变量。权变管理理论的核心内容是环境变量与管理变量之间的函数关系为权变关系。权变理论要求管理者根据组织的具体条件以及所面临的外部环境采取相应的组织结构设计、领导方式和管理方法，灵活地处理各项具体管理业务，从而有可能使管理活动更加符合实际情况。权变理论的本质在于融各家学派的观点于一体，认为每个学派的理论和方法都是可取的，所以任何一家学派的观点都在不同程度上为权变管理理论做出了贡献。对权变理论的认识应当是辩证的，管理理论中的权变的或因地制宜的观点应当肯定，但权变学派的根本性缺陷就是没有统一的概念和标准。该理论试图为各种类型确认一种理想的管理模式，而这种目标始终不能达到，从而不能形成普遍的管理职能，权变管理于是就成为了管理学上的“空想社会主义”。权变理论使实际从事管理的人员感到缺乏解决管理问题的能力，初学者也无法适从。权变理论试图变各派理论互相“诋毁”为互相“承认”，因此权变理论犹如一只装满他人管理理论的大口袋，没有自己的独到建树。
(五) 社会系统学派
最早应用系统观点研究管理的人是美国著名的管理学家巴纳德。系统管理认为企业是一个复杂的社会系统，代表人物有卡斯特和洛森茨，他们提出了组织系统的一般模型\弗里蒙特·卡斯特,詹姆斯·洛森茨威克著.组织与管理\.李柱流等译.北京: 中国社会科学出版社,1985: 23-24.,认为组织是一个复杂的社会系统，包括了管理分系统、社会心理分系统、目标与价值分系统、技术分系统和结构分系统五个子系统，并且认为应从社会学的观点来分析和研究管理的问题。该学派提出的理论的主要内容可以归纳为以下几个方面: ①组织是一个由个人组成的协作系统，个人只有在一定的相互作用的社会关系下，同他人协作才能发挥作用。②组织包含三个基本要素: 信息的交流；合作的意愿；共同的目的。③管理者处于管理系统的中心并联系着各个子系统，管理者要招募和选择能为组织做贡献并且在工作中相互配合的员工。④经理人员作为系统的中心对组织成员的活动进行协调，指导组织运转和实现组织的目标。根据组织的要素，巴纳德认为，经理人员的主要职能有三个方面: 提供信息交流的体系；促成必要的个人努力；提出和制定目的。巴纳德认为组织的要素只包括人，不包括物和其他因素，所以对组织的研究就转变成对人的研究。
(六) 现代管理学派
现代管理学派可概括划分为行为学派和“管理理论丛林”学派。行为学派为了解决资本主义经济危机问题，把社会学和心理学等引进企业管理的研究领域，提出用调节人际关系、改善劳动条件等办法来提高劳动生产率的观点。行为学派主要对工人在生产中的行为以及这些行为产生的原因进行分析研究，以便调节企业中的人际关系，提高工人的生产积极性。其主要研究内容包括: 人的本性和需要、行为的动机、生产中的人际关系。行为学派早期的代表人物主要是美籍澳大利亚人梅奥。“二战”后，社会经济发展中出现了许多新变化，对企业经营管理提出了许多新要求。在古典管理学派和早期行为学派的基础上，出现了许多新的管理理论和方法，形成许多新的学术派别，被称为“管理理论丛林”. 1961年12月，美国著名管理学家孔茨在《管理杂志》上发表了《管理理论的丛林》文章，把当时的各种管理理论划分为6个主要学派。1980年孔茨又发表文章《再论管理理论的丛林》，将管理学流派在6个的基础上发展到10个，即管理过程学派、管理科学学派、社会系统学派、决策理论学派、系统理论学派、经验主义学派、经理角色学派、权变理论学派、组织文化学派和早期的行为学派。孔茨把这种管理理论学派林立的情况比喻成“热带丛林”，并称之为“管理理论丛林”。孔茨认为，如果“管理理论丛林”继续存在，将会使管理工作者和管理理论的初学者如同进入热带丛林中一样，迷失方向而找不到出路。孔茨认为，形成管理理论丛林的主要原因是: 对组织、领导、管理、决策等术语在用法和意义上的不同。研究者倾向于抛开过去的观察和分析，当某一项原则不符合实际时则试图全盘否定既有框架，这对于管理学理论的发展是不利的。
(七) 行为科学学派
行为科学的研究可以分为两个时期: 20世纪30年代到20世纪中叶为行为科学理论的提出时期，这时期进行了非常著名的霍桑实验；1953年以后行为科学正式诞生。狭义的行为科学指研究个人行为和群体行为的科学，广义的行为科学指运用实验和观察方法对社会环境中的人进行研究的科学。行为科学是一门交叉学科，包括心理学、社会科学和人类学等。霍桑实验对行为科学的产生具有重要的奠基作用，其研究结果否定了古典管理理论的对于员工的经济人假设，实验表明工人不是被动和孤立的个体，影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。梅奥认为: 工人是“社会人”而不是“经济人”；企业中存在着非正式组织；新的领导能力在于提高工人的满意度。这一理论被称为人际关系理论。行为科学以人的行为及其产生的原因作为研究对象。具体来说，它主要是从人的需要、欲望、动机、目的等心理因素的角度来研究人的行为规律，特别是研究人与人之间的关系、个人与集体之间的关系，并借助于这种规律性的认识来预测和控制人的行为，以提高工作效率，达成组织的目标。行为学派虽然没有研究出一套完整的管理知识，但已经为人们提供了许多有用的素材。其论题主要有激励、领导、群体、组织设计、组织变化与发展等。“二战”后的行为科学主要包括以下几个部分: 马斯洛的需求层次理论，指出主管人员都必须随机应变地对待人们的各种需求；赫茨伯格的双因素理论，强调主管人员必须抓住能促使职工满意的因素；麦格雷戈的“X-Y理论”,  "X理论”是对“经济人”假设的概括，而“Y理论”是根据“社会人”、“自我实现人”的假设对人作出的概括。行为科学对管理学的贡献主要表现在以下两个方面: 行为科学引起了管理对象重心的转变，强调要重视人这一因素的作用，应当把管理的重点放在人及其行为的管理上；行为科学引起了管理方法的转变，由原来的监督管理，转变到人性化的管理。
(八) 社会合作学派
巴纳德是社会合作学派的创始人，其著作《经理的职能》对该学派有很大的影响。该学派认为，人的相互关系就是一个社会系统，它是人们在意见、力量、愿望以及思想等方面的一种合作关系。管理人员的作用在于围绕着物质的、生物的和社会的因素去适应总的合作系统。该学派的理论有以下主要要点： ①组织是一个社会协作系统，这个系统的发展取决于协作的效果、协作的效率和协作目标能否适应协作环境。②指出正式组织的存在需要具备三个条件: 共同目标、成员自愿为组织作贡献、彼此沟通的信息联系系统。③管理人员的职能主要体现在: 建立和维持一个信息联系的系统；激励下属为组织做贡献；明确规定组织目标。除巴纳德之外，美国的怀特·贝克提出的“组织结合力”理论对社会合作理论也具有非常重要的意义，贝克认为企业中的组织结合力包括职能规范系统、职位系统、沟通联络系统、奖惩制度、组织规程。在明确岗位职责、组织内部的信息沟通以及制度建设等方面都进行了理论层面的尝试，对管理学理论的发展具有重要的进步意义。社会合作系统学派主要研究领域为组织理论，其理论成果对管理学的其他学派包括社会技术系统学派、决策理论学派、系统理论学派都有很大影响。
(九)  经验分析学派
美国的德鲁克、戴尔、纽曼、斯隆等最早主张通过分析经验(通常是一些案例)来研究管理学问题，认为以大企业的管理经验为研究对象，通过研究成功和失败的管理案例，就可以找到管理的一般方法。该学派认为，通过分析、比较和研究各种各样成功和失败的管理经验，就可以抽象出某些一般性的结论或原理，有助于学生和从事实际工作的管理者理解管理学原理，并使之学会有效地从事管理工作。很多学者认为，该学派的主张实质上是传授管理学知识的一种方法，称为“案例教学”。实践证明，这是培养学生分析问题和解决问题的一种有效途径。该学派的主要观点如下。①企业主要领导的任务着重于两方面: 有效调动人力资源作用的发挥；作出决策时要把眼前利益与长远利益协调起来。②重视探索合理的组织结构。德鲁克将组织结构模式概括为五种，即集权制、分权制、矩阵制、模拟分散管理和系统结构。并主张各类组织要根据其实际特点确定管理结构，不要盲目效仿他人。③主张重视目标管理。目标管理首先由德鲁克提出，随后有许多追随者参与了研究并更加强化目标管理的重要性。经验分析理论虽然非常重要，但并没有形成完整的管理理论体系，其包含的内容也五花八门，但其中一些主要观点反映了企业发展中的重要需求，在一定程度上推动了管理学的发展。
四、 管理理论的新发展
20世纪60、70年代，随着科学技术的迅猛发展，西方管理学界开始出现了许多新的管理理论，所有这些新理论代表了管理理论发展的新趋势并进一步指导着管理实践的发展，主要包括企业战略理论、企业流程再造理论、企业文化理论、学习型组织理论和虚拟企业理论等。
(一)  企业战略理论
企业战略理论是20世纪60年代末至70年代初出现的一种新的管理思潮，该理论一直处于管理理论的前沿位置，高校管理专业的课堂上目前普遍开设战略管理课程。该理论大致经历三个阶段: ①确定战略管理基本概念和理论框架。该阶段主要是建立了针对企业内部条件和外部环境进行系统分析的较完整的理论体系。代表性的理论就是SWOT(四个字母分别代表强处、弱处、机会、威胁)分析模型。②产业结构分析阶段。该阶段的代表理论是麦克尔·波特(Michael Porter)创立的竞争分析模型，其主要思想包括三部分: 提出了构成行业结构的5种作用力，即潜在竞争对手的入侵、替代品的威胁、行业内现有竞争对手之间的竞争、客户和供应商的讨价还价能力；提出了企业发展的3种基本战略，即成本领先战略、差异化战略和集中战略；提出了价值链分析方法。③企业核心竞争力理论阶段。一般认为企业的核心竞争力为构成企业竞争能力和竞争优势基础的多方面技能、互补性资源和运行机制的有机融合。经过三个阶段的发展形成了比较系统的战略管理理论，一般而言战略管理是在对企业经营条件和外部环境的分析的基础上确定企业的经营宗旨和发展目标，并据以制定一种或者几种有效的战略，使企业在实现经营目标的过程中采取一系列的方法和行动。战略管理的核心是立足现在着眼未来。
(二) 企业流程再造理论
1993年哈默与钱皮出版了《再造企业: 管理革命的宣言》一书，该书系统阐述了企业流程再造（business process reengineering,BPR)的思想，除此之外，托马斯·达文波特(Thomas Davenport)也对BPR的思想进行了完善，三位学者并称为BPR的奠基人。BPR的目的在于提高企业竞争力，保证企业能以最小的成本把高质量的产品和优质的服务提供给企业客户。BPR必须以先进的信息系统和信息技术为手段，以服务顾客为目标，通过建立科学的组织结构和业务流程使产品的质量和规模发生质的变化。再造强调打破旧有的管理规范，建立新的管理规范，以回归原点的思维方式实现企业的管理创新，使企业的管理方式实现突破性的变化。企业再造通过如下途径实现: 首先以企业生产作业或服务作业的流程为审视对象，然后以效率和效益为中心对作业流程和服务流程进行重新构造，在此基础上对企业旧有的整个流程进行全新的思考，实现革命性的再造。
(三) 企业文化理论
谈及企业文化不能不提到日本，因为企业文化的充分发展与日本的经济振兴有密切关系。第二次世界大战后，作为战败的日本满目疮痍。日本企业家要想振兴本国的经济不仅需要有足够的物质和技术的支持，更需要一种文化激励员工艰苦奋斗，于是开始从企业文化方面做文章。一般而言企业文化有广义和狭义之分。广义的企业文化是指企业所创造的物质文化和精神文化的总和。狭义的企业文化是指企业所形成的具有自身特色的思想、意识、观念和心理状态，以及与之相适应的制度、组织和行为模式。一般认为，企业文化是企业在长期发展中，在生产经营和管理过程中形成的独具企业特色的企业精神内涵和物质层面的表现，是企业思想价值观念、行为、制度的总称。从这个意义上讲，企业文化包含了三个层次: ①企业精神。这是企业文化的核心层，包括了企业的价值观、理想、信仰等。②企业制度。这是企业文化的中间层。将企业文化的核心层和外围层连接起来。制度文化也是一种内在文化，需要通过物质的东西以及企业的员工行为等再现出来。③物质外显。这是企业文化的外围层。可以通过产品设计、产品质量、工厂外貌、员工服饰等表现出来。三个层次中企业精神是核心层，该层决定着企业文化的中间层和外围层。企业文化对企业的发展具有非常重要的作用，主要表现为导向作用、凝聚作用、约束作用、促进作用、激励作用、辐射作用。企业文化不是在短时间内形成的，企业文化对于企业的发展并不总是起到促进作用，企业文化一旦形成既有利于沟通，又会排斥创新和新文化的形成，这是企业文化的惰性。
(四) 学习型组织理论
彼得·圣吉教授在其著作《第五项修炼--学习型组织的艺术与实践》中首次非常系统地阐述了学习型组织的内容。①系统思考。系统思考的目的是看见事物的整体，思考问题需要有系统的观点和动态的观点，以便从事物的局部发展预见事物的整体。②超越自我。超越自我包括了超越组织的自我和个人的自我两个方面。无论是个人还是组织要超越自我都需要有创新，为此首先需要树立远大目标，要从长期利益和全局的整体利益出发考虑问题，并有效地将短期目标与长期目标进行有效的结合。③改变心智模式。不同人由于成长背景以及思考问题的角度不同而导致其对事物的看法有差异，这完全是由于人们的心智模式不同。人们分析事物需要以其在长期实践中形成的心智模式为基础。如果用已有的心智模式考虑问题而既有的心智模式又不能很好地或者完全不能反映现实事物时，主观就会对客观做出错误的判断，在企业管理中就很有可能酿成大错。为了避免这样的事情发生，彼得·圣吉认为需要做到两点: 反思自己的心智模式和探询他人的心智模式。④建立共同愿景。愿景就是对未来的愿望、景象和意象。企业管理者的责任在于将企业内所有个体组织为一个有机的整体并建立企业发展的共同愿景，即建立全体员工共同认可的目标，在此共同愿景的指引下就能充分发挥每个人的力量，为企业发展做出最大的贡献。⑤团队学习。企业发展中所有个体围绕一定的目标有机地组织在一起就形成一个团队，为了达成员工之间的友好合作关系，团队学习就非常必要。通过团队学习使每个人的愿望能通过集体得以实现。团队学习的目的在于: 让个别人的智慧成为集体的智慧从而促进集体高效发展。团队学习越来越成为企业发展中的热点话题，不仅要在普通员工之间建立团队，更重要的是在企业核心领导的管理下建设高效团队。
(五) 虚拟企业理论
虚拟企业是借助现代发达的信息网络建立起来的基于共同利益或者功能互补等诸方面考虑的企业联合体。随着信息经济日益发展，依托计算机衍生出来一种新的管理理念即虚拟经营。虚拟管理实际上就是借用外部力量或者通过有用资源的优势互补，使得企业内部的有限资源能够取得竞争中的最大优势的管理方法。说到底，虚拟企业进而虚拟一体化经营就是以信息技术为基础，由多个具有独立利益的企业通过非资本纽带为媒介形成的相对稳定的产品生产、营销以及其他多种服务的分工和协作关系，是一种抽象的一体化结构。当前虚拟企业的主要形式有合同制造网络和策略联盟等两种方式。合同制造网络通常是那些具有商标、品牌优势的企业，只专注于业务环节中最具有附加值的功能而次要环节交付给外部的专业化生产单位完成，在这个协作网络中处于核心地位的是核心企业，这些企业具有技术优势和信息优势。策略联盟是核心企业与其他数家具有相同市场关系的企业为抵御共同的市场风险或者为达到协同互利的目的而在多个层面结成的合作伙伴关系。所以虚拟企业仅仅保留某些关键功能，而舍弃传统的企业概念下的研究、设计、生产、营销、人事、财务等功能，借用外部力量来整合。虚拟企业所借用的外部力量，有的是生产商、供应商，有的是营销商或用户，有的还可能是自己的对手。虚拟企业大多数都是以技术联盟为核心，具有组织结构的松散性、经营上的灵活性、经营风险的共担性和收益共享性等基本特征。虚拟企业看上去像是个企业，它实质上是由几个独立的企业所组成，来分担不同的生产经营管理功能。

1. 为什么说泰勒是“科学管理之父”？法约尔是“经营管理理论之父”？韦伯是“组织理论之父”？
2. 什么是霍桑实验？其研究结论是什么？
3. 现代管理理论的发展趋势是什么？
4. 管理学理论经历了几个发展阶段，都是什么？
5. 管理学主要有哪些流派？
6. 随着社会经济的发展，管理学理论又衍生出哪些新流派？

故事1: 跳蚤实验启示
据说跳蚤可以跳跃到自己身体几万倍的高度，其跳跃能力应该说是所有动物中最强的。很多专家对该问题进行过研究，但终究不能发现其中的端倪。有专家研究过这样一个问题，即跳蚤的跳跃能力是随着其所处的环境的状况而变化的。如果跳蚤所处的环境非常适合其跳跃，则跳蚤就会尽情地跳跃，跳出自己的最高水平。如果环境限制了跳蚤的跳跃能力，跳蚤的跳跃水平就会因此而下降。史密斯教授在做这个实验的时候，为了防止费尽千辛万苦才捉到的跳蚤跑掉，在下班的时候用一个一米高的玻璃罩将这只跳蚤罩住，跳蚤为了挣脱教授设置的这个玻璃罩就拼命地跳，但是每次跳到一米高的时候都被挡了回来。第二天教授上班的时候将昨天罩上的玻璃罩取了下来。发现掀开了玻璃罩之后的