第1章
企业文化理论的产生和发展滥觞于美国管理学界对日美企业的比较研究，风靡美国、席卷世界的企业文化浪潮，给处于困境的管理学界和企业界带来一股清新之风。企业文化作为一种理论的出现，是现代管理理论发展的一个里程碑，其产生有深刻的时代背景。企业文化理论的产生不仅预示着现代管理思想领域的一场深刻变革的发轫，也展示了未来管理实践发展的乐观前景。
第1节企业文化理论产生的时代背景[*4/5]一、 企业文化理论产生的思想背景任何一种新兴的理论都不是无源之水，都是在吸收前人实践和理论的基础上，因循具体的特定时代背景产生的，企业文化的产生也是在前人各种管理学说的基础上，通过对特定时期的企业运行过程进行研究并不断实践修正、完善形成的。
（一）管理思想的演进与变革
人类最早的管理活动起源于狩猎和军事活动。在18世纪60年代的英国就已经有了企业的管理活动。但20世纪以前的100年间，企业的管理活动基本上是经验性的，就是凭着企业家的个人经验来管理的，谈不上管理理论和思想。
然而，随着工业革命的产生，传统的手工作坊式的小手工生产被大机器工业所替代，社会基本生产形式迅速地从家庭为单位转向以工厂为单位，生产性质的转变和规模的扩大，使得管理的重要性越来越突出。如何改善管理，提高劳动生产率，日益受到人们的重视。这就为管理理论的产生奠定了坚实的基础。管理理论的诞生以泰罗的科学管理理论为标志，经历了古典管理理论、行为科学管理、管理理论丛林和企业文化理论阶段。B&E企业文化第1章企业文化理论的产生和发展B&E1. 古典管理理论阶段
古典管理理论指西方19世纪末到20世纪20年代之间形成的比较系统的管理理论。古典管理理论有三个代表人物，即美国的弗雷德里克·温斯洛·泰罗，法国的亨利·法约尔和德国的马克斯·韦伯。他们各以其独特的管理学说丰富了古典管理理论的具体内容。泰罗的“科学管理原理”，法约尔的“一般管理理论”和韦伯的“官僚组织理论”共同构成了古典管理理论的三大支柱。在三个人中又以泰罗最为典型，其理论学说也最有影响力，因此，也有人把这一阶段称为科学管理阶段。
泰罗因出版于1911年的不朽名著《科学管理原理》而被称为“管理之父”。
“科学管理”的主要内容包括五个方面。
(1) 劳动作业的技术合理化。劳动方法的标准化和工时利用的科学化,不仅为制定工作定额提供了科学前提，而且开辟了劳动方法的科学化、规范化道路。
(2)  工人挑选和培训的正规化。用标准动作和科学定时定额，对大规模的工人进行强化培训，使得管理人员的角色责任发生了变化，由“工头”转变为“指导老师”。
(3) 差别计件工资制。高标准地规定一天的工作任务，为每一项工作提供一个科学的定额。按工人完成定额的情况采取不同的工资率。超过定额按高工资付酬，如果达不到定额，则按低工资率付酬。
(4) 职能工长制。把管理人员与作业人员分开。把管理人员从生产活动中分离出来，用专门经过训练的人担任这种职能。同时，管理人员中也要进行职责分工，使每个管理人员都只能执行一项或几项管理职能，以提高工作效率。
(5) 实行例外原理。高层主管为了减轻处理纷繁事物的负担，把处理日常事务的权力交给下级管理人员，只保留对例外事件的决策和监督权，这种以例外原理为根据的管理控制原则，后来发展成分权化原则和事业部制的管理控制体制。
以泰罗为代表的古典管理理论，过于强调管理中的理性因素，把一切尽量数量化、理性化、科学化，见物不见人，过分强调了管理的经济因素，忽视了人的主观能动性和人的本质特征。尽管对当时及以后的管理起到了一定的促进作用，但其先天性缺陷，也限制了劳动者的积极性和创造性的发挥。
2. 行为科学管理阶段
由于泰罗等人创立的管理理论仅仅把人看成“经济人”，把工人看成机器的附庸，因而，在很多企业激起工人的强烈不满和反抗。在这种情况下，一些管理学家也开始意识到，社会化大生产的发展需要有一种与之相适应的新管理理论，于是行为科学便应运而生。
乔治·埃尔顿·梅奥因其在“霍桑试验”中的杰出成果，成为行为科学理论的杰出代表人物。1926年到1932年间，梅奥应美国西方电气公司的邀请，在该公司设在芝加哥附近霍桑地区的工厂，进行长达8年的试验,率先提出了“社会人”这一概念。
“社会人”学说的主要内容包括三个方面。
（1） 工人是“社会人”。工人是“社会人”，不能单纯从技术和物质条件着眼，还必须首先从社会心理方面来鼓励工人提高生产率。
（2） 企业中存在着“非正式组织”。企业中除了“正式组织”之外，还存在着“非正式组织”。它与“正式组织”互为补充，如果善加利用，对鼓舞工人士气，提高劳动生产率、企业凝聚力都可起到很大作用。
（3） 通过对工人满足度的提高激励士气，从而提高劳动生产率。通过提高职工的满意度和士气，达到提高生产率的目的，采用以“人”为中心的管理方式，来实现管理创新。
继梅奥之后，马斯洛的人类需要层次理论，赫兹伯格的双因素理论，弗洛姆的期望理论，麦格雷戈的X－Y理论，阿德福的ERG理论，麦克米兰的成就需要理论，斯金纳的强化理论等一大批管理理论学说，为行为科学构建了一座雄伟的大厦。
3. 管理理论的丛林
第二次世界大战结束之后，在管理理论方面，出现了许多新的理论和学说，形成许多新的学派。哈罗德·孔茨于1961年12月，在美国《管理学杂志》上发表《管理理论的丛林》一文认为，由于社会科学家、物理学家、生物学家、人类学家、社会计量学家、数学家、政治学家、工商管理学家等各方学者当时对管理理论的兴趣有了极大的增长，他们为了各种目的，标新立异，导致管理理论的丛林蔓生滋长。孔茨当时划分了六个主要学派；19年以后，孔茨又于1980年发表《再论管理理论丛林》一文，把这时期管理理论划分为11个学派： 社会系统学派、决策理论学派、系统管理学派、经验主义学派、权变理论学派、管理科学学派、组织行为学派、经理角色学派（管理任务学派）、管理过程学派、社会技术系统学派和人际关系学派。其中最具代表性的有六个学派。 
（1） 社会系统学派。代表人物是切斯特·巴纳德。主要观点是： 最高主管人员是在经营并维护一个协作的社会系统。经理的工作就是建立一个信息的系统，从成员那里获得必要的服务，规定组织的目标。此外，巴纳德还论述了非正式组织的作用等，极大地丰富了管理思想。
（2） 决策理论学派。代表人物是赫伯特·西蒙。其主要观点是： 管理就是决策。运用系统理论、运筹学和计算机科学等解决决策问题。西蒙主张用“满意的决策”代替“最优化”决策准则。在决策分类上，西蒙把决策分成程序化决策和非程序化决策。
（3） 系统管理学派。代表人物是卡斯特·罗森茨维克。他认为企业是人们为了实现特定的目标而创造出来的一个系统。这个系统由若干子系统构成，同时，同周围环境存在互动关系，不断自我调节，以适应环境和自我的需要。
（4） 经验主义学派。代表人物是彼得·德鲁克。这一学派也称案例学派，主张通过对大量企业的管理经验总结、比较，形成系统化的理论知识体系，在更多情况下，提出实际的建议。  
（5） 权变管理学派。代表人物是莫尔斯和洛尔施。该学派认为管理者的实际工作取决于所处的环境，实际环境变化同管理对策之间存在一种积极的对应关系。他们认为没有什么最好的、普遍适用的管理理论和方法，只能随机应变。
（6） 管理过程学派。代表人物是哈罗德·孔茨。该学派认为管理就是在组织中同别人一起完成工作的过程。人们可以通过分析管理人员的职能，对管理加以剖析；可依据经验总结管理原理以扩大在实践中的作用；管理可以改进；完整的管理理论包括基本理论和相关理论知识等。
总体而言，管理理论丛林阶段的主要特点是科学化、理性化、多元化。
科学管理第一次把管理从经验上升到理论，实现了实践到认识的第一次飞跃，从非理性走向理性。随着感性认识向理性认识飞跃的完成，精确思维转而占据主要地位。此时，“胡萝卜加大棒”的见物不见人的管理方式占据主导地位。包括泰罗、法约尔、韦伯在内的整个古典管理理论学派从开始就对个人行为的多方面需求考虑不够，忽视人的多方面需求和主观能动性。强调管理的科学性，管理的理性尺度固然有其历史性的进步。但随着环境的变化，人们逐渐认识到这种管理模式的缺陷，以人为中心的非理性管理模式应运而生： 行为科学管理。行为科学重视人的非理性需求，从人性的角度见物又见人，虽然仍具有功利主义色彩，但在管理史上具有划时代的意义。“二战”后，世界经济背景的变化导致“管理理论从林”的出现，标志着理性管理模式的复兴和登峰造极。按照物极必反的哲学逻辑，以人性高扬为特征的企业文化理论等软管理在管理思想的发展历程上便顺理成章。
任何一种管理理论的产生都是在对传统管理的反思中发现和创新的。而管理理论的创新基于以下两个假设： 一是人性假设，一是以什么为中心。因此，人性假设是企业文化理论产生的又一前提。
（二） 关于人性假设的观念更新
中国有人性善说、性恶说，国外则有人一半是神一半是野兽之说，这是从文化或宗教上说的。而在企业管理角度上，对于人性的假设则有三种。 
1. “经济人”假设
在此前提下产生了X理论。X理论是美国社会心理学家道格拉斯·麦格雷戈1957年在其著名的论文《企业的人性面》中提出的，他将传统的指挥和监督理论命名为X理论。依照麦氏的归纳，X理论对人性的假设是： 
第一，一般人生来就是懒惰的，希望工作越少越好，所以总是设法逃避工作；
第二，一般人都缺乏责任心，愿意接受别人的指挥或指导，而不愿主动承担责任；
第三，人生来就以自我为中心，对组织的要求和目标漠不关心，把个人利益放到一切之上；
第四，人习惯于守旧，反对变革，不求进取；
第五，只有极少数人才具有解决组织领导问题所需要的想象力和创造力；
第六，人是缺乏理性的，一般不能自己控制自己，易受外界或他人的影响。
与此相适应则有以科学管理为代表的古典管理论主张。以X理论为指导思想，管理人员把人和物等同，忽视人的自身特征和多种需要，特别是社交、友情、受人尊重和自我实现的需要，只把金钱作为促使人们工作的最主要的激励手段，把惩罚这种强制性手段当作管理的重点之一，认为权力、规章制度和严密的监督控制，才能保证组织目标的实现。依照这种理论，工人只是一种会说话的机器，管理人员必须实行“胡萝卜加大棒”的政策方能奏效。
2. “社会人”假设
在此前提下产生Y理论。Y理论对人性的假设是： 
第一，人并不是生来就懒惰，要求工作和劳动是人的本能。人从事工作和劳动，正同游戏和休息一样是自然的。人对工作的喜爱或厌恶，主要取决于这项工作对他是一种满足，还是一种惩罚；
第二，外部的控制和惩罚的威胁并不是使人朝着组织目标努力的唯一办法，人对自己所赞同的工作目标不但不会消极抵制，而且会积极参与，参与过程中人能够实行自我指挥和自我控制；
第三，为实现目标作出贡献是人们获得成就的报酬的函数。这些报酬中最主要的是自尊和自我实现的需要的满足，它们其实是为实现组织目标所作努力的直接产物；
第四，在正常条件下，一般人不但学会接受责任，而且追求责任。逃避责任，缺乏雄心大志，以及强调安全感通常是经验造成的，并非源于人的本性；
第五，不是少数人，而是大多数人在实现组织目标过程中，都有相当高的想象力、创造力；
第六，在现代工业生活条件下，一般人的智慧潜能只是部分地得到发挥。
麦格雷戈把Y理论称为“人员管理工作的新理论”，是“个人目标和组织目标结合”的理论。他主张，管理者要以这种新理论为指导思想，根据不同的情况，因人而异地采用领导、协助和教育等方法，给工人安排他感到有吸引力和有意义的工作，使个人需要和组织目标尽可能结合在一起，以便把个人的智慧和能力充分发挥出来。要用启发与诱导代替命令与服从，用信任与关怀代替监督与惩罚。他还认为，企业管理的关键问题不是在采用“强硬的方法”或“温和的方法”之间进行选择，而是要在指导思想上变X理论为Y理论。与此相适应的管理理论是行为科学理论。
3. “复杂人”假设
由此则产生了超Y理论。超Y理论出现在20世纪60年代末至70年代初。超Y理论的基本观点如下： 
第一，人的需要是多种多样的，而且这些需要随人的发展和生活条件的变化而发生变更。每个人的需要各不相同，需要的层次因人而异；
第二，人在同一时期内有各种需要和动机，它们会发生相互作用并结合成为统一的整体，形成错综复杂的动机模式；
第三，人在组织中的工作和生活条件是不断变化的，因此会不断产生新的需要和动机；
第四，一个人在不同单位或同一单位的不同部门工作，会产生不同的需要；
第五，由于人的需要不同，能力各异，对于不同的管理方式会有不同的反应。
基于以上观点，超Y理论认为： 没有一套适合于任何时代、任何组织和任何个人的普遍行之有效的管理方法，管理的要诀在于因人而异，因事而异，一把钥匙开一把锁，根据不同的情况，灵活采用不同的管理措施。
4. “文化人”假设
从人性假设的发展历程来看，人们对于人性、人的本质的认识不断深化着。在80年代，人们终于认识到，人之所以为人是因为人是“文化人”这一本质特性。马克思的“人的本质是社会关系”的基本论断变相地得到了认可。既然是“文化人”或“观念人”，那么，人在本质上有多种需求，也希望自己的需求不断得到满足；更重要的是，人有着自己的信念和价值观。人在一生的社会生活中都处在一个社会化的过程中。人每时每刻都不断地从周围的环境中学得各种行为模式或行为规范，了解社会对自己的期待，并不断地潜移默化地把这些“模式”或“规范”内化为自己的东西，即把它们当作理所当然的、正确的、公正的、合乎道德标准的事情接受下来，从而逐渐形成自己的信念和价值观。一事当前，人们取舍行为的主要判断准则就不再完全是理性的需要，还有自己的信念和价值观。确立了这样一种“文化人”的观念，Z理论便相应而生，企业文化理论的产生和软性管理方式便有了深厚的思想基础。
与人性假设观念的更新相适应，关于企业组织本质的假设突破也为企业文化理论的产生起到了巨大的作用。
（三） 人文精神的高扬与企业组织本质观念的突破
古典管理理论时期，人们普遍把企业看成是一个经济组织，企业的目的就是赚取利润；随着行为科学的崛起、科技的进步与劳动方式的转变以及后来的文化意识的萌生，人们认识到不能再单纯从经济的角度去考察和认识一个企业，而应从社会的角度、文化的角度来看企业的职能。企业不仅仅是一个经济机构、工作组织，同时也应是社会机构、生活组织、文化组织，是使人活得更像“人”的场所。劳动不仅仅是谋生的手段，而应同时是实现人生价值、人生理想的一种基本方式。人们在获得就业机会和物质报酬的同时，建立起员工共同的价值观、基本信念和行为规范等共识，在群体中寻觅到灵魂的依托，建立起文化大厦。
在全球经济与文化互动的发展脉络中，经济全球化进程的加速，世界各国文化出现的趋同现象，经济与文化日益结合的趋势，都一次次冲击着原有的企业管理观念。
管理思想的非理性发展，关于人性假设的发展以及人文精神的高扬与企业组织本质的观念突破，构成了企业文化理论诞生的思想背景。而企业文化理论产生的直接原因则是经济危机中美国管理学界的比较管理研究和自我反省。
二、 企业文化理论产生的直接原因
从20世纪初直到70年代，美国的管理思想一直是其他发达国家及发展中国家竞相学习和效仿的榜样。先进的管理理论与方法，不仅使美国获得了世界头号经济强国的美誉，而且也使它获得了“现代管理思想输出国”的殊荣。科学管理、行为科学、管理理论丛林都是美国企业管理经验的总结。虽然，非理性化思潮的出现，人文思想的高扬，科技进步及劳动方式的转变带来的文化意识的觉醒，为企业文化理论的产生准备了充分的思想条件，但企业文化理论的真正产生还有其直接原因。
（一） 日本的奇迹
1945年8月，日本战败投降。当时的日本，满目疮痍，国民经济几乎全面崩溃，人们在困苦不堪的境况下生活，为求得每日温饱而疲于奔命。对于日本的未来，欧美人士大都抱悲观态度。1945年年末，林泽伊·帕洛特在《纽约时报》星期日版的一篇文章中写道： “日本很难再成为工业国，日本的未来大概将恢复成为自给自足的小国。”
然而，日本战后的发展粉碎了人们的预言，甚至连他们自己都称为“奇迹”。在不到30年的时间里，日本就在战争的废墟上实现了国民经济现代化，一跃而成为世界第三大经济强国。
1973年，世界性经济危机爆发，经济衰退，美元贬值，石油危机，失业激增，通货膨胀，政府巨额财政赤字，使美国的经济发展陷入滞胀的困境。
与此同时，毫无自然资源可言，面积仅仅相当于美国蒙大拿州的日本，其经济却以令人难以置信的速度迅猛向前。在欧洲和美国，日本企业犹如一只东征西讨的大军，所向披靡。美国管理学家帕斯卡尔和阿索斯对日本的经济奇迹般的增长和发展作了如下评述： “1980年，日本的国民生产总值在世界居第三位。如果我们按现在的趋势推算下去，到2000年时，它将居首位。日本像美国蒙大拿州这么大的一块土地，基本上没有自然资源，但它养活着一亿一千五百万人口（相当于美国人口的一半），出口货物超过进口货物七百五十亿美元。它的投资率和国民生产总值增长率比美国高一倍。日本企业在一些工业部门中占了统治地位。它的摩托车工业令美国黯然失色，汽车产品超过西德和美国，从西德和瑞士手中夺取了手表、照相机和光学仪器的领先地位，并战胜了美国历史上一度占优势的炼钢、造船、钢琴、拉链和电子消费品工业。”（R.帕斯卡尔，A.阿索斯著《日本企业管理艺术》，北京，科学技术出版社，1987年，第2～3页。）
（二） 以日本为镜子
日本经济后来居上、咄咄逼人之势，给美国的企业带来了日益严重的威胁和挑战。面对现实，震惊之余，美国人不得不开始考虑是什么力量使日本经济如此奇迹般地增长？一些管理学家、企业家和社会及心理学家纷纷东渡大洋，到日本列岛去参观考察，探寻日本奇迹之谜。
这一时期，美国管理学家开启的日美管理比较研究，积累了大量资料。他们考察研究的结果表明，日本企业和美国企业的设备、技术，甚至包括管理技术等方面并没有多大区别；所不同的是，日本企业重视企业中的文化因素，而美国很少重视。早在20世纪50年代，日本人就开始重视企业文化建设。因为那时的日本人已经认识到： 企业与文化不可分割。企业的发展为企业文化的发展提供物质基础；企业文化的发展，为企业的发展提供思想和智力保证。两者交互作用，螺旋式发展。经过较长时间的努力，日本大小企业都建立了各具特色的企业文化。不过，那时的日本还没有“企业文化”这个概念。他们重视文化因素、全体员工共同的价值观、企业凝聚力、人际关系等，注重企业的“软性因素”，称之为“组织风土”或“社风”，美国管理学家称之为“公司文化”或“企业文化”。
《公司文化》一书的作者迪尔和肯尼迪指出： “日本成功的主要原因就在于他们全国上下维持一个强有力的文化，不仅个别企业有它的独特的文化，就是企业与企业之间，金融业与政府整体之间都有强有力的文化背景。”（E.迪尔，A.肯尼迪著《公司文化》，上海科学技术文献出版社，1989年，第7页。）日美管理学家几乎一致地发现，对独具特色的企业文化和经营哲学的追求与成功运用，是日本企业经营管理方式的特色，也正是日本企业制胜的法宝。
美国管理学家与企业家如获至宝。他们把这些经验带回美国，同美国的企业进行了认真的比较研究。当他们用这种发现去考察本国一些成绩骄人的优秀公司时，又产生了一系列惊人的发现。同日本的企业一样，美国的一些成功公司，同样也有一种颇具特色的企业文化。这一系列的发现，使美国人意识到，美国企业的敌人并不是日本人，而是自己管理文化的局限。摆脱困境，迎击挑战，就必须进行观念更新，重塑美国的企业文化优势。
基于以上的认识，一股以重新探讨管理原则，“回到起点的革命”，重塑现代企业文化为内容的企业文化浪潮，迅速地席卷整个美国管理学界和企业界。劳伦斯·米勒在其《美国企业精神》一书中写道： “‘管理’正在重新寻找他的灵魂。美国最卓越的公司与最优秀的管理人员，正在辩论自己的企业文化应当建立在哪些价值观上，他们逐渐认清价值观、行为，以及生产力之间的关联。他们正在塑造自己公司的文化，以便诱导员工对公司忠心耿耿，发挥创造力，并正带来最大的收益。”
在企业文化浪潮中，较早提到“企业文化”一词的是哈佛大学教授、管理学家伏格尔，他于1979年5月出版《日本名列第一》一书。书中对日本企业管理取得的成功作了初步分析，提到“企业文化”这个词，但没有揭示“企业文化”的内涵。1980年7月，美国国家广播公司的电视台，给美国学者和企业家播出了一个发人深省的题目： “日本能，为什么我们不能？”这个题目引起了全国各方面人士对“企业文化”的关注。随着《商业周刊》等一大批管理杂志的推波助澜，众多的学者和企业界人士都加入“企业文化”的考察和研究中来，各种观点，各种文章和著作纷至沓来，一时蔚为壮观，形成企业文化的浪潮。 
第2节企业文化新潮四重奏
在风起云涌的企业文化浪潮中，1981—1982年四部颇具分量的力作在美国先后出版： 《Z理论》、《日本的管理艺术》、《公司文化》和《寻求优势》。这四部专著以其开拓性的思路、丰富的案例和具有说服性的结论，被人们称为“企业文化新潮四重奏”。它们从一个全新的文化角度思考和分析企业这一经济组织的运行，给经济行为注入文化的活力，从组织高度力图把管理从技术上升为艺术，从经济层面上升到文化层面，从而开创了管理思想的第四阶段，企业文化阶段。
一、 《Z理论》
1981年4月出版的《Z理论——美国企业如何迎接日本的挑战》，是加利福尼亚大学管理学教授，日裔美国人威廉·大内用8年时间对日美12家大型典型企业进行对比研究成果。书中详尽剖析了美国盛行的“A型组织”和日本赖以成功的“J型组织”之后，提出了“Z型组织”的模式。
大内认为美国的A型组织是传统美国文化的产物，主要特征是： 强调速度——立即表现、立即奖励；强调个人——达到高产值，便有高报酬；强调数字——数字说明一切；强调利润——利润是第一位的。大内认为A型组织存在许多缺陷，不利于调动员工的主动性和创造性，必须改革。日本J型组织也不完全适用于美国，因此，必须吸收二者的长处，向Z型组织转变。
（一） A型组织与J型组织
威廉·大内把日本企业定义为J型组织，其主要特点是： 采取终身雇佣体制，年功序列工资制，企业工会制等三大非法律性契约。在人力资源制度上，采取缓慢的考核与晋升制度，非专业化成长道路，含蓄委婉的控制方法。企业采取集体决策与集体负责的方式进行经营管理，企业与员工呈现整体关怀关系。他把日本企业组织形式的原因归结为集体主义、家族主义、平等主义和灵性主义的日本民族文化在企业的深刻影响。
威廉·大内把美国的企业组织形式定义为A型组织，其组织特点总结为： 短期雇佣制，能力主义工资制，行业工会组织，迅速的考核与晋升，专业化的成长道路，直截了当的控制方式，个人决策与个人负责，局部关怀关系等。他把美国企业管理模式的原因归结为个人主义、自由主义、英雄主义与理性主义的美国民族文化的影响。
（二） Z型组织的主要特征〖*4/5〗1. 实行长期或终身雇佣制让职工在职业有保证的前提下，更加关心企业的利益。即使在经济恐慌或经营不佳时，企业一般也不轻易用开除员工的办法来渡过难关。甚至在海外公司中也采用这种方式。
2. 长期考核与逐步提升制度
这种考察一般较为全面，不仅考察技能，更考察社会活动能力和品质。
3. 培养多专多能人才
加强员工培训，让大家都能获得多种技能，适应多种工作，通过工作轮换制，激发企业活力。
4. 把严格管理与注重诱发人的积极性结合起来
注重人们的精神培养，在职工完成任务的同时，得到满足，心情愉快，积极性更加高涨。
5. 集体研究与个人负责结合的“统一思想”式决策方式
采取下情上达与领导集中相结合的方式决策，大家共同制定解决问题的方案。在Z型公司中有各种各样的个人风格，通常在很多问题上也会有分歧，但人们总能从善意出发来讨论问题，在相互学习中达成共识。
6. 平等主义、自主管理、亲密信任的氛围
在整体利益前提下，鼓励个人自我管理，管理人员要深入基层，平等待人，建立和谐亲密的企业氛围。Z型组织的人在一起工作的方式就是亲密和信任。通过一些非正式的做法： 在一起同进午餐、玩排球、在海滩上散步，接着再继续开会，以后是鸡尾酒会、晚餐、打扑克、在桌子两边围着开玩笑。同事之间互相有了了解、联系和信任，在不属于经理级别的职工中也建立起这种人际工作关系，他们不是采取明显的措施，而是创造出一种培养人们之间的微妙性和亲密性关系的文化。
（三）  由A型组织向Z型组织转变的步骤
（1） 使每一个相关人员学习理解有关“Z理论”的基本原理和材料，真正掌握Z理论的实质。
（2） 分析检查企业原有的管理思想及文化现状。
（3） 企业的领导者和各级管理人员共同研讨制定新的管理思想与企业宗旨。
（4） 通过设立高效、合作、协调的管理组织机构和提供激励，来贯彻新的企业宗旨和管理思想。
（5） 培养管理人员掌握灵活的人际关系技能。
（6） 对自己的系统进行测验，检查每个人对新的管理思想是否真正理解。
（7） 把工会纳入变革计划，让工会参与变革。
（8） 确立稳定的雇佣制度。
（9） 制定长期考核，缓慢提升的制度，以使职工重视长期的工作业绩。
（10） 经常轮换工作，以培养人的多专多能。同时保持其热情、效率和满足度，增进了解与合作。
（11） 改革从高层开始，认真做好基层的发动工作，使改革顺利进行。
（12） 实行“参与管理”，找出实行参与的领域。
（13） 建立员工个人和组织的整体关系，使整个关系得到全面发展。
二、 《日本的管理艺术》
1981年7月出版的《日本的管理艺术》一书，是哈佛大学教授理查德·帕斯卡尔和斯坦福大学教授安东尼·阿索斯对日美企业研究的成果。该书重要的贡献在于提出了著名的“7S理论”。
帕斯卡尔和阿索斯认为，任何企业的成功都必须紧紧抓住战略、结构、制度、人员、作风、技能、共同价值观这7个变量，并且把它们看成是互相关联的整体。这7个变量英文名称的头一个字母都是S，所以称为“7S模型”，也称“7S理论”。后经麦肯齐公司专家们加以完善推广，影响广泛，因而也被称为“麦肯齐7S框架”。7S理论结构如图11所示。
图117S理论结构图
（一） 7S的含义
（1） 战略： 企业的资源分配和获取资源的计划或措施。
（2） 结构： 组织结构和职权与职责关系。
（3） 制度： 程序化的报告和会议等形式、方法和过程。
（4） 人员： 企业内重要的人员类型、人员进入组织的文化。
（5） 作风： 企业主管和责任人的行为方式，包括企业传统精神风貌。
（6） 技能： 主要人员和整个企业有特色的能力。
（7） 共同价值观： 借以统领和凝聚成员的指导思想或价值目标。
（二） 7S理论的主要内容
（1） 7S共同构成管理总体网络。
（2） 最高目标是核心。
（3） 美国企业只重视硬S战略、结构、制度。
（4） 日本企业成功秘诀是软硬兼重。
（5） 美国企业要重振雄风，必须软硬兼重。
作者认为： 美国企业要改进和超过日本企业管理的途径，就在于要纠正管理中忽视软件的管理方式，加强公司文化建设。
三、 《公司文化》
1981年7月出版的《公司文化——企业生存的习俗与礼仪》一书，是哈佛大学教授T.迪尔和麦肯齐管理咨询公司的A.肯尼迪花了6个月对80多家美国公司详尽调查的结论。该书提出了“杰出而成功的公司都有强有力的公司文化”的命题，对公司文化的要素、类型、分析方法进行了详尽的论述，并提出了“象征性经理”的概念。
（一） 企业文化五要素〖*4/5〗1. 企业环境每个企业都面临不同的现实环境，环境决定着企业的性质、经营方向、经营特色和企业行为。制造业和服务业会反映出不同的两种行为。一般来讲，制造业更注重技术和知识型人才，强调质量；服务业更注重公关和灵活性人才，强调了解顾客和推销技能等。总之，企业所处环境决定企业的行为。
2. 企业价值观
价值观是企业的基本信仰系统，是人们判断、选择事物与行为的标准和依据。在强文化的公司里，都有员工共享的、丰富而完整的价值观体系。
3. 企业英雄
企业英雄是企业价值观的人格化，员工仿效的具体典范。精明的领导人善于利用企业英雄创造英雄氛围。
4. 典礼仪式
典礼仪式是由传统习惯发展而来的某种固定的或有一定程序的活动方式。这种活动方式为大家普遍接受。华丽隆重的习俗称为典礼，一般的习俗行为称为仪式。习俗把工作生活中的一些事情戏剧化，以宣传企业的价值观，从而强化企业文化。
5. 文化网络
文化网络是组织内部的非正式沟通渠道，是企业价值观和英雄神话的载体。讲故事者、传教士、耳语者、饶舌者、非正式组织领袖构成企业内隐藏的网上权力阶层。文化网络反映出的信息往往能反映出事物发生的真正原因及背景。
 （二） 企业文化的类型〖*4/5〗1. 硬汉型文化硬汉型文化是一种挑战性文化，奉行冒险精神，推崇创新意识，鼓励竞争；追求最好、最大、最强。在硬汉型文化的企业里，员工工作紧张、压力大、绩效反馈及时。一般是风险高、反馈快的行业，最长反馈时间不会超过一年。如大规模的广告宣传，成本高昂的大片制作等。这类高风险、快反馈环境中成功的公司试图利用一些英雄赖于高风险事业中的逆境域不确定性搏斗，然后在惊心动魄的冒险取得成功时优厚地奖励他们。
硬汉型文化是一种积极进取的文化，一般是趋于年轻人的文化，虽有活力，但难以持久。人们喜欢压倒一切的胜利和毫不犹豫的作风，信奉“成者为王”的信条。孤胆英雄、能人往往成为企业英雄。在这种强人的世界里，竞争十分激烈，每个人都想超越他人并提防被别人超过。年轻人如果不嚣张好斗，就会被看成无足轻重的人物。敢作敢为的英雄人物受到人们的崇拜，即使有时无法无天也可以得到宽容。
硬汉型文化强调快速反馈，侧重短期目标。在这样的文化中，压力很大，个人英雄主义盛行。
2. 工作娱乐并重型文化
工作娱乐并重型文化是一种低风险、快反馈的文化。在这类文化中员工很少有冒险的机会，成功来自坚持。价值观集中于团队精神，推崇服务意识，鼓励亲密合作。在硬汉文化中一个人只要成功就能成为明星，但在工作娱乐并重型文化中只有整个团队成功才能成功。“顾客就是上帝”的观念在这种文化中深入人心。这类文化适合于销售企业，也适合于生产性行业。大多数工厂的员工必须日复一日地坚守岗位工作，有了成绩会立即显示出来，出了问题也会很快知道。企业中有足够的检查、平衡手段以防止风险的产生。
优秀推销员往往成为这种企业文化中的英雄人物。他们工作时拼命干，玩乐时尽情玩。因此，有时这种文化也成为拼命干、尽情玩文化。这类文化中的英雄人物对人友善，喜欢交际，不迷信别人。这类文化的企业经常开展一些娱乐活动如竞赛、集会、奖励等，员工生活比较丰富。这类企业一般是低风险、快反馈的行业，如房地产公司、电脑公司、汽车批发商、销售企业等。
对于为迅速可知的反馈而奋斗的积极行动者而言，这种文化环境是比较理想的，也可以提供大规模的生产和商品。但这种文化缺乏创见和思考，因成功而忘乎所以，稳定性较差。当陷入困境时，员工往往不会帮助企业寻求问题的根源并解决，而是选择跳槽，只能共成功，不能共患难。
3. 赌注型文化
赌注型文化是一种以整个公司命运为赌注的风险大、反馈慢的文化，奉行卓越精神，推崇长远意识，鼓励深思熟虑，注重未来和长远。在这种文化环境里，压力像缓慢的滴水一样折磨人，数目巨大的投资要经过数年才能知道结果。一般是高风险、慢反馈的行业，投资银行、石油公司、研究单位、大型投资项目、高科技项目等的企业文化多属于这种文化。
在赌注型文化环境里，有限的几次决策就会决定企业的命运。因此，整个企业都知道决策的重要性，每一步都小心谨慎，深思熟虑，耗费相当长的时间反复审核验证，一旦下定决心，绝不轻易改变。在这种文化中，时间往往以年计，而不是以月或日计。年轻人要想在这种环境里出人头地，必须要有耐心。
专业权威和意志力坚韧而终获成功的人往往成为这种文化中的企业英雄。由于组织不能经受挫折，那些经受住考验的人特别受到尊敬。英雄形象往往是意志坚强、不屈不挠、埋头苦干而大获成功的人物。英雄人物的专业知识和成功经验，能给处于艰难时期的人们提供心理支持。
分享知识是这种文化中成功的重要因素，因此，人们相互依赖，相互支持，大家之间犹如相敬如宾的婚姻和家庭关系。年轻人愿意听从年长者和上级的指导，年长者循循善诱。
赌注型文化由于其严谨的精神往往能导致重大的科学发明和高质量的成果，推进企业和国家经济的进步。从另一方面说，这类企业和组织较难进行大规模的生产，也不能很快地进行和取得成果，以及投资规模过于庞大，都会造成比较现实的问题。但这种文化的组织往往是一个国家和经济体中重要的部分，虽然不能较快地获得短期成果，但只要成功，就可能带来巨大的变化，历久不衰，造福人类。
4. 按部就班型文化
按部就班型文化是一种低风险、慢反馈的文化，奉行精益精神，推崇纪律意识，鼓励认真可靠，按程序办事。这类文化一般是风险低、反馈慢的行业，如银行、保险、公共事业及政府机关等。这类单位财务风险很低，不会因为几笔生意的好坏决定个人或企业的成败。员工们的工作成绩很难得到反馈，人们只要按规定填写各种报表和备忘录，不要问结果。员工们为了自身安全，常常把一道道工序乃至每一个细节都弄得非常清楚，无懈可击。因为收入好，流动率低，企业效率低下但稳定。不求有功，但求无过是这种环境中人们的普遍心态。
按部就班型文化也被称为“过程文化”，人们在这样的组织里要遵纪守时，拘于小节，按章办事，不能越雷池一步。了解如何干事情而不是干什么事情，干净利落地办事比干什么事更重要。
由于这类组织深受政治的影响，在政治上的不倒翁就是成功的典型，刻板守律、办事认真的“职务人”往往成为企业英雄。按部就班型文化讲究头衔和正规手续，在等级上提升就是成功的标志。
按部就班型文化往往导致人们常说的官僚主义作风，但在一些单位这种文化又具有一定的合理性。如银行和税务部门如果没有这种文化，就有可能造成很大的麻烦。
这四种文化类型的划分，只是理论上的研究。现实中，一个企业的文化可能会因部门业务的性质而有所不同或偏重。但从总体上可以找出一种主导性的文化，只要纵观全局认真审视，就可能总结归纳出一个企业的文化类属。
（三） 企业文化的分析方法
（1） 研究事物设施。
（2） 听取公司方对自身的介绍。
（3） 体会公司是如何待人接物的。
（4） 和公司职员交谈。
（5） 观察人们是如何运用时间的。
（6） 比较人们“说的”和“做的”。
（四） 象征性经理
《公司文化》一书中，提出了“象征性经理”的新概念。所谓象征性经理是指着眼于文化管理的经理。他们不是埋头于无情无尽的管理事务中，而是涉及企业的价值观并引导员工参与企业文化建设。他们把自己看成是剧本的作者、导演、演员三位一体的艺术家，通过情境化仪式来建立或改革企业文化。一句话，他们是以文化意识来管理的人。
特伦斯·迪尔和阿伦·肯尼迪在书的结尾写道“未来属于强文化的公司。文化不仅能对环境作出反应，而且还能适应形形色色变化的环境。当艰难时期来临时，这些企业便会为真理而深化共享的价值和信念，使自己安全渡过难关。当新的挑战出现时，他们也能作出调整而从容应战。”
四、 《寻求优势》
1982年出版的《寻求优势——美国最成功公司的经验》一书是企业文化新潮四重奏中影响最大的一本，该书作者是麦肯齐管理咨询公司的T.彼得斯和小罗伯特·沃特曼。该书两年内全球英文版销量就达300万册，并被译成十几种文字畅销全世界。在西方管理院校的课堂里和各种会议上，不讲这本书几乎是不可能的。该书调查了美国43家最优秀的公司，得出了美国最优秀的公司同样具有各自优秀文化的结论。
（一） 主体内容
《寻求优势》一书分为三部分，共十二章。导言及第一部分介绍了作者从事优秀公司研究的过程及主要结论。第二部分的第二章着重批判了所谓理性模式。第三章从研究人的特性和弱点入手，阐明管理问题从根本上是人的问题。第三部分第四章按四个阶段的分期介绍了管理学的发展历史。从第五章开始到第十二章，分章详细论述了作者研究优秀公司归纳出来的经营管理八原则。
（二） 经营管理8原则
该书最有价值的部分是美国优秀公司的8项原则。
1. 侧重行动
美国优秀公司的组织具有流动性特征，实行走动性管理，鼓励试验，以“干、试、改”确保行动迅速，适应环境变化。
2. 紧靠顾客
建立以顾客为导向的高品质服务观念和体系。善于向顾客学习，倾听顾客意见，了解顾客需求，质量至上、服务至上。
3. 鼓励创新
鼓励进取，允许失败，打破常规，通过创新机制培养革新迷，鼓励内部竞争。
4. 以人促产
通过发挥人的潜能提高生产力。相信人、尊重人，让人自我掌握命运，以自我管理和团队精神、家庭氛围调动大家的积极性和创造力，从而提高生产率。
5. 价值驱动
领导身体力行，以价值观为核心把全体员工凝聚到企业目标上来。领导者既是思想的大师，又是行动的大师。杰出公司都相当重视价值观，公司领导者通过个人的关注、努力和不懈的精神，以及打入公司最基层的方式，来营造员工振奋的工作环境。在美国价值观通常并不一定使用正式的方式来传递，而是用比较软性的方式，像讲故事、传奇、比喻的方式来告诉大家。
6. 不离本行
发挥优势，扬长避短，围绕核心业务拓展经营。多角化经营必须以专业化为基础，不能搞大杂烩，不能与原有文化相违背。
7. 精兵简政
组织结构简单，人员精干，有利于创新和开展工作。简政放权，保持基本结构稳定的前提下，确保组织更新必须满足三项要求： 有效完成基本任务，不断革新避免僵化，对重大威胁能及时作出反应。
8. 宽严相济
张弛有节，注重管理艺术，管控与鼓励相结合。最成功的公司既高度集中又高度分散。在核心价值观上总是高度集中，控制得很严；另一方面，又坚持员工的充分自主权，富于企业家精神。
彼得斯和沃特曼的8原则，每一条都是关于人的，虽无惊人之处，但若抱定信念彻底实行，就一定能够取得惊人的成就。这就是企业文化的力量。
第3节企业文化学研究的主要内容与现状
企业文化学是一门研究企业中的文化现象产生、发展和建设规律的科学。企业文化作为一种亚文化，是一种经济文化、管理文化和组织文化。企业文化学就是要从企业文化现象入手，研究其内在规律的管理科学。虽然目前企业文化学作为一门学科还不十分成熟，但经过大批企业文化学者和企业的实践探索，已基本形成了初步的理论体系。
一、 企业文化学研究的主要内容〖*4/5〗（一） 企业文化理论的历史背景研究企业文化作为一种管理理论，其产生有其深刻的历史渊源。本书从企业管理思想的演进、人性假设和企业组织本质观念的认识深化等三个方面深入分析了企业文化理论产生的思想根源。然后，通过对日本经济奇迹的描述，和美国管理学界对日美企业的比较研究，揭示了企业文化理论产生的直接动因，并对企业文化浪潮中经典企业文化著作进行简要的论述，为企业文化理论体系的建立奠定了基础。
（二） 企业文化的基本内容研究
企业文化从现象到理论有一个逐步认识与升华的过程，有企业就有企业文化现象，但形成企业文化理论是在20世纪80年代以后的事情。企业文化理论是人们自觉地研究企业文化现象和企业文化管理方式的本质、特征及其运行规律的结果。因此，企业文化理论要研究企业文化的概念、特征、功能和构成要素。
本书第2章，对企业文化的概念和内涵进行了深入细致的分析，对企业文化的本质、特征和功能有了较详细的介绍。第3章从文化结构的角度，对企业文化的构成要素进行了全方位的介绍和总括。第4章，以企业文化的核心，企业价值观为重点研究对象，以中国企业的现实需求为基点，构建了完整的价值观体系，并对各主要价值观念进行了解构。
（三） 企业文化的运作研究
企业文化研究的目的在于指导具体实践，理论联系实际，注重企业文化的操作性。美日等国学者对企业文化的研究，都具有实证特点，因此具有很好的指导作用。在企业文化建设过程中要遵循科学的运作原则，把握正确的建设程序与方法。本书从企业文化策划和建设的实际出发，总结了企业文化建设的基本原则，归纳了企业文化建设的基本程序，并对企业文化建设的具体措施进行了较为详尽的阐述。
（四） 管理模式与比较研究
企业文化建设是在特定的环境中进行的，要建设良好的企业文化，就必须继承和借鉴国内外优秀的企业文化思想和模式。本书在对日、美、中、三国企业文化的特点进行对比性分析的基础上，为中国企业文化提供了参照系。同时，随着跨国企业的经营活动的不断增多，跨文化问题日益突出，不同管理模式的冲突和整合成为企业文化研究的重要组成部分。
（五） 企业文化发展变革研究
随着企业管理实践的不断发展，知识经济带来的企业深层次变化，企业文化也会与时俱进，新型企业文化学说和观念不断涌现。因此，追踪和研究企业文化研究的新思潮，也成为企业文化研究的重要方面。如海默的“企业再造”学说，彼得·圣吉的《第五项修炼》关于“学习性组织”的理论，以及大量关于网络时代企业文化观念的变革研究等。
二、 企业文化研究的现状〖*4/5〗（一） 国外企业文化研究的发展〖*4/5〗1. 80年代国外企业文化研究的兴起 20世纪80年代企业文化新潮四重奏之后，企业文化研究就出现了两个流派： 一派是以美国麻省理工学院的沙因教授为代表的定性化研究，他们对企业文化的概念和深层结构进行了系统的探讨，也曾提出进行现场观察、现场访谈的研究方法，以及对企业文化评估的步骤等。另一派是以密西根大学工商管理学院的奎恩教授为代表的定量化研究，他们认为组织文化可以通过一定的特征和不同的维度进行研究。因此，他们提出了一些关于组织文化的模型，这些模型可以用于组织文化的测量、评估和诊断。  
爱德加·沙因于1985年出版了专著《企业文化与领导》，对组织文化的概念进行了系统的阐述，认为企业文化是在企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员所认同的，并用来教育新成员的一套价值体系。他把组织文化划分成三种水平： 
① 表面层，指组织的明显品质和物理特征（如建筑、文件、标语等可见特征）；
② 应然层，为于表面层下面，主要指价值观；
③ 突然层，位于最内部，是组织用以对付环境的实际方式。
沙因提出的关于企业文化的概念和理论为大多数研究者所接受，爱德加·沙因也因此成为企业文化研究的权威。 
2.  90年代国外企业文化研究的发展 
20世纪90年代，随着企业文化的普及，企业组织越来越意识到规范的企业文化对企业组织发展的重要意义，并在此基础上，以企业文化来塑造企业形象。因此，组织文化研究在80年代理论探讨的基础上，由理论研究向应用研究和量化研究方面迅猛发展，出现了四个走向： 理论研究的深入探讨；企业文化与企业经营业绩的研究；企业文化测量的研究；企业文化诊断和评估的研究。
（1） 关于企业文化理论的深入研究。90年代，西方企业面临着更为激烈的竞争和挑