第1章管 理 导 论





(1) 掌握管理的定义、管理的目标、管理的职能、不同层级管理者的技能要求。
(2) 理解管理的任务、组织与环境的关系、管理的科学性与艺术性。
(3) 了解不同层级的管理者、管理角色理论、管理者的素质、管理学、管理的学习方法。

现代人的目标和抱负，需要前所未有的合作努力。正因此，管理成为当今时代的一个热词。如果你在网络上搜索“靠管理”三个字，检索到的网页有数千万条。而且涉及社会的方方面面，学校靠管理、企业靠管理、安全靠管理、规范医疗服务靠管理……管理已然成为人类各种活动中最重要的活动之一，是协调个体努力必不可少的因素。所以有人讲: 社会发展靠经济，经济发展靠企业，企业振兴靠管理。随着人类协作活动变得越来越复杂，范围和规模越来越大，管理变得越发重要了。那么，什么是管理？管理者做什么？管理者需要具备什么样的技能？管理是科学还是艺术？应该如何学好管理学这门课呢？本章就是要带着你开始学习思考这些关于管理的最基本问题。
1.1管理的含义
要系统学习管理学，首先要对管理的基本含义有个最基本的理解。本节的主要内容正是要介绍管理的基本概念，如管理的目标、管理的任务、管理与环境的关系等。
1.1.1管理的概念
管理，顾名思义，有管有理，管人理事。在哲学意义上，管理是集中人的脑力和体力达到预期目的的活动。无论是目标管理还是时间管理，凡是需要统筹安排的事务，都称为管理活动。
由于管理的个人经验及观察视角的不同，管理被赋予了众多定义。代表性的观点如下: 现代管理理论的创始人，法国实业家法约尔于1916年提出: 管理是由计划、组织、指挥、协调及控制等职能为要素组成的活动过程。孔茨在法约尔的基础上进一步将管理定义为: 为实现预定目标而进行的计划、组织、人员配备、领导、控制或合理组织和有效利用有限资源以达到既定目标的过程。罗宾斯对管理的定义是: 管理是指同别人一起，或通过别人使活动完成得更有效的过程。1978年诺贝尔经济学奖获得者赫伯持·西蒙则提出: 管理就是决策。而彼得·德鲁克则提出: 管理是一种以绩效、责任为基础的专业职能。以上不同的定义，实际上分别从职能过程、用人、决策等角度给管理下了定义。企业界给予管理下的定义就更多了。有人认为管理就是监督控制，有人认为管理就是考核，也有人说管理就是领导。可见，不同的人去思考管理，经常会给出不同的管理的定义。但是为大家所公认的，现代人所指的管理，是将其作为组织的管理工作来讲的，而不是指料理个人的事务。因此，借鉴现有的定义，我们从系统论的角度给管理下一个定义: 管理是指在特定的环境条件下，以人为中心，对组织所拥有的资源进行有效的计划、组织、领导、控制，以便达到既定组织目标的过程（图11）。
图11管理的含义
我们可以从以下几方面来理解管理的内涵。
管理学
Management第1章管理导论
CHAPTER 11. 管理的载体
管理是组织中的管理，管理的载体是组织。虽然现实生活中，人人都需要统筹安排各种事务，需要实施管理、如时间管理，目标管理等。但从狭义上来讲，只有涉及两人以上的合作才需要管理；管理是管理者从事的活动，有下属才能够从事管理工作。我们在大学里学习这门课，正是着重于组织这种多人协作系统中的管理。组织是管理的载体，现代管理就是对组织运作过程的管理。
2. 管理的主体
管理的主体是掌握企业管理权力、承担管理责任、决定管理方向和进程的有关组织和人员。管理者和管理机构是管理主体的两个有机组成。
3. 管理的对象
管理的对象是一切可调用的资源（原材料、人员、资本、土地、厂房、设备、顾客、信息）。
4. 管理的本质
管理的本质是活动或过程（分配、协调活动或过程）。管理是一个连续进行的活动过程，实现组织目标的过程，就是管理者执行计划、组织、领导、控制等职能的过程。由于这一系列职能之间是相互关联的，从而使得管理过程体现为一个连续进行的活动过程。
5. 管理的目标
管理是一种有意识、有目的的活动，它服务并服从于组织目标，对组织的资源进行有效的整合和利用，管理的根本任务是有效率地完成组织既定目标，达成期望效果。
6. 管理的环境
管理活动是在一定的环境中进行的，在开放的条件下，任何组织都处于千变万化的环境之中，复杂的环境成为决定组织生存与发展的重要因素。
1.1.2管理的任务
管理必须完成三项同等重要的任务: ①实现组织的特定目的和使命； ②使工作富有成效，员工具有成就感； ③处理对社会的影响与承担社会责任。这三项任务常常是在同一时间、同一个管理行动中完成的。
1. 实现组织的特定目的和使命
一个组织的存在，是为了特定的目的、使命以及特定的社会功能。对企业而言，这就是经济绩效。管理层只能以它创造的经济成果来证明自己存在的必要与权威性。如果管理层未能创造经济成果，管理就是失败的；如果管理层不能以顾客愿意支付的价格提供顾客需要的商品和服务，管理就是失败的；如果管理层未能用交付于它的经济资源提高或至少保持其生产财富的能力，管理也是失败的。
2. 使工作富有成效，员工具有成就感
企业所有的资源里面，只有人才是具有主观能动性的。只有使人力资源具有生产力，企业才能运作。今天的组织已经逐渐变为个人赖以谋生、取得社会地位、获得个人成就与满足的工具。因此，使员工有成就感不仅重要，而且也是一种衡量组织绩效的尺度。自豪感和成就感是无法给予的。离开员工的具体工作，自豪感和成就感就不可能存在。庆祝能让人有胜利的感觉，并且营造出一种认同感、充满积极活力的气氛。
3. 处理对社会的影响与承担社会责任
一个组织是为了某种特殊目的和使命、某种特殊的社会职能而存在的，企业也不例外。只有对社会有益的企业才是好企业。而且，人们都愿意在一家不同凡响、能为社会作出重大贡献的公司工作。
总之，管理本身不是目的，管理的上述任务是管理职能存在的原因，它构成了管理权力与管理合法性的基础。管理职权应该独立于资本所有权而存在，即便是所有者，也应该像一个管理人员那样来行事。任何组织成员，都不应在组织中行使脱离责任与贡献的管理特权，否则会破坏管理的职能，对组织造成损害。

企业管理的边界与企业社会责任
2019年，奥巴马投资了一部纪录片《美国工厂》，将镜头聚焦到在美国开工厂的中国商人曹德旺身上。这部纪录片全景记录了福耀玻璃在美国俄亥俄州开办工厂的前前后后，反映了福耀的“中国式管理”在美国工厂里面临的挑战。
《美国工厂》为了突出美国工人对管理方式的抵制，较多地展示了中国工人服从的那一面，像工人一天工作12小时、孩子放在老家照顾、一年只有春节才能回家的现实，只有在中国工人身上才会发生。
无独有偶，国内也出现了面临非议的管理方式的报道。广州有一家房地产公司的职工吐槽公司的“奇葩”规定: 要求员工每月走18万步，少走一步扣一分钱。是鼓励运动还是变相扣钱？消息传出后，网友“炸锅”了，纷纷留言爆料自己公司的“奇葩”规定。职场中类似步数考核这样让职员哭笑不得的企业规定比比皆是，且“奇葩”程度各异。比如有的企业在招聘时给求职者设置地域、生肖甚至星座的门槛；又如，有的企业在实际管理中“奇葩”至极，完不成业绩被罚自己抽自己100个嘴巴等等；再如，在职工权益上毫不顾及，甚至因女职工生育而对其调岗、解雇。
结合近来热议的“奇葩”案例，这些现象引起了对管理的道德与法律边界，企业社会责任的思索。资料来源: 光明网时评频道，《企业管理不能突破法律与道德边界》，20190102.
1.1.3管理的目标
管理的最终结果是要高效地达成既定的目标。任何管理活动，其最终目标都可以归于发挥组织的效能，这包括两方面: 效率和效果。换句话说，效率和效果是评价管理工作有效性的两个指标。
效率是管理极其重要的组成部分，它是指输入与输出的关系。对于给定的输入，如果你能获得更多的输出，你就提高了效率。类似地，对于较少的输入，你能够获得同样的输出，你同样也提高了效率。因为管理者经营的输入资源是稀缺的，所以他们必须关心这些资源的有效利用，尽力去减少人、财、物、信息等资源的浪费。因此，管理就是要努力提高投入产出比。然而，仅仅有效率是不够的，管理还必须使活动实现预定的目标，即追求活动的效果。当管理者实现了组织的目标，我们就说他们是有效果的。因此，效果涉及的是活动的结果。
根据管理大师彼得·德鲁克的观点，效率是“以正确的方式做事”，而效果则意味着要“做正确的事”。效率和效果不可偏废，但这并不意味着效率和效果具有同样的重要性。当然能同时提高效率和效果是最好的，但在效率与效果无法兼得时，我们首先应着眼于效果，然后再设法提高效率。

“现代管理学之父”德鲁克
作为第一个提出“管理学”概念的人，当今世界，很难找到一个比德鲁克更能引领时代的思考者。20世纪50年代初，他指出计算机终将彻底改变商业；20世纪90年代，他率先对“知识经济”进行了阐释。2002年6月20日，彼得·德鲁克成为当年美国“总统自由勋章”的获得者，这是美国公民所能获得的最高荣誉。无论是英特尔公司创始人安迪·格鲁夫，微软董事长比尔·盖茨，还是通用电气公司前CEO（首席执行官）杰克·韦尔奇，他们在管理思想和管理实践方面都受到了德鲁克的启发与影响。“假如世界上果真有所谓大师中的大师，那个人的名字，必定是彼得·德鲁克。”这是著名财经杂志《经济学人》对彼得·德鲁克的评价。因此，德鲁克获得了“现代管理学之父”的荣誉称号。
德鲁克概括了管理者的三大使命: 达成目的、使工作者有成就感、履行社会责任。
德鲁克还对组织学作出了杰出贡献。在其《公司的概念》一书中，他讲述拥有不同技能和知识的人在一个大型组织里怎样分工合作。该书的重要贡献还在于，德鲁克首次提出“组织”的概念，并且奠定了组织学的基础。组织的目的是使平凡的人做出不平凡的事。组织不能依赖于天才，因为天才稀少如凤毛麟角。考察一个组织是否优秀，要看其能否使平常人取得比他们看来所能取得的更好的绩效，能否使其成员的长处都发挥出来，并利用每个人的长处来帮助其他人取得绩效。组织的任务还在于使其成员的缺点相抵消。
德鲁克还对管理学的特征进行了概括： “管理是一门学科，这首先就意味着，管理人员付诸实践的是管理学而不是经济学，不是计量方法，不是行为科学。无论是经济学、计量方法还是行为科学都只是管理人员的工具。但是，管理人员付诸实践的并不是经济学，正好像一个医生付诸实践的并不是验血那样。管理人员付诸实践的并不是行为科学，正好像一位生物学家付诸实践的并不是显微镜那样。管理人员付诸实践的并不是计量方法，正好像一位律师付诸实践的并不是判例那样。管理人员付诸实践的是管理学。”
德鲁克非常强调培养经理人的重要性。他认为，经理人是企业中最昂贵的资源，而且也是折旧最快、最需要经常补充的一种资源。建立一支管理队伍需要多年的时间和极大的投入，但彻底搞垮它可能不用费多大劲。21世纪，经理人的人数必将不断增加，培养一位经理人所需的投资也必将不断增加。与此同时，企业对其经理人的要求也将不断提高。企业的目标能否达到，取决于经理人管理的好坏，也取决于如何管理经理人。而且，企业对其员工的管理如何，对其工作的管理如何，主要也取决于经理人的管理及如何管理经理人。企业员工的态度所反映的，首先是其管理层的态度。企业员工的态度，正是管理层的能力与结构的一面镜子。员工的工作是否有成效，在很大程度上取决于他被管理的方式。
德鲁克指出，有效的管理者具有不同的类型，缺少有效性的管理者也同样有不同类型。因此，有效的管理者与无效的管理者之间，在类型方面、性格方面及才智方面，是很难加以区别的。有效性是一种后天的习惯，既然是一种习惯，便可以学会，而且必须靠学习才能获得。资料来源: 根据德鲁克《管理的实践》《公司的概念》《管理: 任务、责任和实践》等著作及相关资料整理而来。
1.1.4组织与管理环境
组织是管理的载体，而一个组织总是在一定的环境下经营的。组织需要从环境中获取资源，其最终产出的价值实现也要在环境中完成。组织能否有效地完成这一投入产出过程，取决于管理者能否使组织有效地去适应外部环境。从这个意义上讲，组织作为社会有机体，是生存于外部大环境下的一个开放式系统。这个开放式系统，成为管理系统的运作场域。
1. 作为开放式系统的组织
组织是为实现某一共同目标，经由分工与合作及不同层次的权力和责任制度而构成的人的集合。组织本质上是一个由两人以上构成的协作系统。一个组织从环境中获取输入（资源）并将其转化为输出，这种输出被分配到环境中。组织对外是开放的，并且与环境发生着持续的作用。组织是由相互依赖的因素，包括个体、群体、态度、动机、组织结构、目标、直觉等所组成的系统。管理者的工作就是要协调组织中各部分的活动，确保所有相互依存的部分能够在一起工作，实现组织目标。
社会的各级组织包括军事的、宗教的、学术的、企业的等多种类型的组织，这些组织都是一种协作的系统。个人可以对是否参与某一协作系统作出选择，这取决于个人的动机，如目标、愿望和推动力等。组织则通过其领导和控制等职能来有意识地协调与改变个人的行为和动机。
个人的目标往往和组织的目标不完全一致。经理人员的作用就是在一个组织中充当系统运转的中心，并对组织成员的活动进行协调，指导组织的运转，实现组织的目标。经理人员的主要职能有三个方面: ①提供信息交流的体系； ②促成个人付出必要的努力； ③规定组织的目标。一个组织的生存和发展有赖于组织内部平衡与外部适应。
当今社会已经成为一个“组织化的社会”。在这样的社会中，至少大部分社会任务，都存在于组织内部并由组织来完成。组织存在的目的并不仅仅是它们自身的利益。它们是每个社会有机体完成某项社会任务的依托。也正是由于大型社会组织的兴起，才使得管理变得日益重要，管理学科的兴起成为20世纪一个关键的事件。
2. 管理环境
任何组织都是在一定环境中运行的；任何管理也都要在一定的环境中进行，这个环境就是管理环境。管理环境制约和影响管理活动的内容与效果。管理环境的变化要求管理的内容、过程、方式、方法等随之调整，以更好实现管理目标。
根据罗宾斯提出的“管理环境是对组织绩效起着潜在影响的外部机构或力量”，如果根据环境的变化程度和环境的复杂程度，可以将组织所处的环境划分为四种类型: 相对稳定和简单的环境、动荡而简单的环境、相对稳定但极为复杂的环境、动荡而复杂的环境。一般而言，根据组织界线（系统边界），可以把环境分为组织内部环境和组织外部环境，或称为工作（具体）环境和社会（一般）环境。
(1) 组织内部环境。组织内部环境是指管理的具体工作环境。影响管理活动的组织内部环境包括物理环境、制度环境、组织文化、人员素质等。物理环境要素如工作地点的空气、光线和照明、声音（噪声）、色彩等，它对于员工的工作条件、工作心理和行为以及工作效率都有极大的影响。制度环境包括组织的工艺操作规程和工作流程、规章制度、薪酬激励制度、责权利关系以及组织结构特征等。组织文化，包括组织的价值观念、组织信念、经营管理哲学以及组织的精神风貌等。人员素质如组织成员的能力、责任心、归属感、合作精神和奉献精神等。
(2) 组织外部环境。组织的外部环境，实际上也是管理的外部环境。外部环境可以分为一般外部环境和特定外部环境。一般外部环境指对所有的社会组织都发生作用，但又不是全部因素都对某一组织发生直接作用的外部环境，主要有自然、社会人口、文化、经济、政治、法律、技术、资源等。一般外部环境对组织的影响是间接的、长远的，从总体上来说是不易控制的，因此它的影响是相当大的，有时甚至能影响到整个组织结构的变动。特定外部环境是具体地对某一特定组织发生作用、直接影响组织的结构特点和活动方式的外部环境，是针对特定组织而言的，主要包括供应商、顾客、竞争者、政府和社会团体等。不同组织的具体环境各不相同。特定外部环境对企业组织的影响是直接的、迅速的。组织环境的基本特征是变化速度加快，综合性的作用日益显著。
3. 组织与环境的关系
根据开放式系统的观点，组织必须像生物体一样对环境开放，建立一种与周围环境融洽的关系。环境是一个值得时刻注意的关键要素，组织作为开放系统与它所处的环境之间发生着持续的、动态的相互作用。组织则是由环境所塑造的反应性系统，是塑造它们自身情境的集体行动者，或者看成在更大、更广阔系统中的成员行动者。
组织与环境的关系包括两方面: 第一，外部环境对组织的决定、制约和影响作用；第二，组织对环境的消极被动地或积极主动地适应（积极主动地应对环境）。组织表现出的功能，是由组织本身与它的环境共同决定的。组织作为整体同环境的相互联系、相互作用，对于组织的运行和发展也有着不可忽视的作用，它可以促进组织的发展，也可以阻碍组织的发展。组织向环境开放是组织得以向上发展的前提，也是组织得以稳定存在的条件。
1.2管理的职能
组织目标的完成，依靠一连串的组织行动来实现，即管理的运作过程。管理运作过程，也就是管理职能行使的过程，是指管理人员在管理过程中为完成管理任务、达成组织目标的职责行为和活动功能。它是管理过程中的基本要素或行为步骤。组织目标也正是在管理过程中通过各种管理职能来实现的。
管理是活动内容既复杂而范围又非常广泛的社会活动过程。管理活动，也是一种劳动，是一种执行由社会共同劳动的协作性质所引起和决定的“管理劳动”。管理职能正是由社会分工所产生的管理劳动专业化中划分出来的管理劳动行为。
1.2.1管理职能的提出与分类
管理职能这个概念的提出，是长期的管理实践和百年来管理理论发展的产物，是人们对管理工作应有的一般过程、基本内容和侧重从职责、功能的角度，对管理应有的活动行为所做的理论概括。
不同组织层次、不同专业领域的管理活动，具体内容固然相异，然而，人们发现在不同层次、领域的管理活动中，管理人员又大都采用某些类似的基本程序、发挥着某些具有共同性作用的功能，如计划、组织、控制等。把某些共同的管理活动、行为、职责和功能加以系统性归纳认识，升华为理论，形成了“管理职能”这个概念的理论表述。最早系统明确地提出管理职能的是西方古典管理理论创始者之一的法国人亨利·法约尔。他认为管理就是由计划、组织、指挥、协调、控制五个要素（职能）组成。在法约尔之后，许多学者结合管理内容的新变化，对管理的职能做了进一步的探究，又提出了一些新的管理职能，或者在对原有职能的某些方面进行强调时，从中又分离出新的职能。比较大的变化主要有以下几方面。
(1) 人事、激励、信息沟通等职能的提出。这是缘于行为科学学派的形成、发展，管理活动中从重视技术因素逐渐转向重视人的因素的结果，把原属于组织职能的这部分内容单分出来。
(2) 决策、创新职能的提出。这是从社会系统学派发展、分化出来的决策理论学派的主张，强调创新、决策而从计划职能中划分出来。
(3) 指挥职能、协调职能归并到领导职能中，并扩展控制职能内容。这是组织行为理论兴起的认识。该理论中的领导行为学说和权变在领导方式方面的观点，是领导职能提出并扩展内容的理论根据。有的学者是把指挥职能归并到领导职能中，而把协调职能的有关内容纳入控制职能范围。
现在，国内外的管理学者对管理职能的划分，仍是众说纷纭。除了法约尔的五职能说为最普遍外，还有七职能、五功能、三功能，或者四功能、二功能等等。例如，美国管理学者古利克，在把古典管理学派有关管理职能的理论加以系统化时，就提出过有名的七职能论，即计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算控制。当代美国管理学者孔茨和奥唐奈则认为管理应具有的是计划、组织、人员配备、指导和领导、控制五功能，也被当代许多人认为是权威的划分。而唐纳利等人则坚持认为管理只包括计划、组织和控制三种功能。20世纪60年代以来，有的学者提出增加决策、创新等项职能。我国管理学者较为普遍的阐述是四职能或五职能，即计划、组织、领导、控制或计划、组织、指挥、监督、调节。
1.2.2管理的基本职能
尽管国内外管理学者对管理职能的划分不同，但大致也都能对管理内容做基本概括。区别多是对各个职能界定范围宽窄不同，所赋予的定义存在着差异。应当看到，管理职能的分类首先要取决于管理对象所具有的特征，图12管理的职能
而且要有助于明确管理要干什么、如何达成组织目标。一般地说，按计划、组织、领导和控制四项职能进行划分，可以表达管理系统、管理人员为实现组织目标、按管理过程实施管理所应具备的主要职责和功能，因此，可以看作管理的四大基本职能。
从管理职能运用上考察，计划—组织—领导—控制—计划……各职能运用紧密衔接、交错进行，在时间上具有继起性，在空间上具有并存性（图12）。当管理者进行管理时，他们的工作通常表现为一组进行中的决策和工作活动。同时面对快速变化的环境，管理者越来越需要创新的职能，引领组织借助创新的产品与服务、管理方法、理念与商业模式来把握机会，规避威胁，获得持续的发展。而协调则是管理工作的本质要求，长期利益与短期利益，部门利益与整体利益，组织管理过程总是涉及各式各样的矛盾，需要用协调的方式去解决。
1. 计划
计划是为实现组织既定目标而对未来的行动进行规划和安排的工作过程。在具体内容上，它包括组织目标的选择和确立，实现组织目标方法的确定和抉择，计划原则的确立，计划的编制，以及计划的实施。计划是全部管理职能中最基本的职能，也是实施其他管理职能的条件。计划是一项科学性极强的管理活动。
2. 组织
为实现管理目标和计划，必须设计和维持一种职务结构，在这一结构里，把为达到目标所必需的各种业务活动进行组合分类，把管理每一类业务活动所必需的职权授予主管这类工作的人员，确定各自的责权利关系，并对各种人员进行恰当而有效的选择、培训以及考评，其目的是配备合适的人员去履行组织机构规定的各项职务，以保证组织活动的正常进行，进而实现组织既定目标。这一过程即为组织。组织为管理工作提供了结构保证，它是进行领导、控制的前提。
3. 领导
领导就是对组织成员和下属的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿而有信心地为实现组织既定目标而努力。领导所涉及的是主管人员与下属之间的相互关系。领导是一种行为活动，目前已形成了专门的领导科学，成为管理科学的一个新分支。
4. 控制
控制是按既定目标和标准对组织的活动进行监督、检查，发现偏差，采取纠正措施，使工作能按原定计划进行，或适当调整计划以达预期目的。控制工作是一个延续不断的、反复发生的过程，其目的在于保证组织实际的活动及其成果同预期目标相一致。
管理职能循序完成，并形成周而复始的循环往复，这就是管理的基本过程，其中每项职能之间是相互联系、相互影响的，以构成统一的有机整体。
这四项管理基本职能，既有各自独特的内容、发挥各自特有的作用，又相互联系、相互影响、相互配合，共同发挥着管理的作用。在管理过程中应将四项职能作为一个整体来认识、来运用、来研究。从履行职能的时间逻辑关系看，通常是先计划，继而进行组织，然后实施领导，最后运用控制。这个先后顺序也可以说是理论上叙述管理过程的四个主要步骤。但是，管理过程是一个各职能活动周而复始的循环过程。从不断持续进行的实际管理过程看，各项管理活动在时间上彼此重叠，在空间上相互交织在一起。因此，不能机械地按固定顺序进行管理，重要的是在于按各职能涵盖的内容认真地进行管理。
1.2.3管理职能的延伸
管理系统、管理人员在运用上述四项基本管理职能实施管理时，必须把决策、创新和协调贯穿在每项管理职能之中，而不仅仅看作一项管理职能，更不能认为只是某项管理职能的一部分内容。决策、创新和协调的重要性体现在以下方面。
1. 决策是各项管理职能的核心
决策贯穿于管理全过程，是管理过程的核心。管理系统、管理人员运用上述四项基本管理职能，随时随地都不离开做决策，各项管理职能实施中也都存在决策问题。事实证明，无论是计划、组织、领导还是控制，其工作过程说到底都是由决策的制定和决策的执行两大部分活动所组成的。可以说，决策渗透于管理的所有职能中，分布在管理各个层次的各项管理活动中。因此不能把决策作为某项管理职能的一部分。
2. 创新是各项管理职能的灵魂
社会在发展进步，科学技术在飞跃，竞争在加剧，蕴藏在被管理系统中的巨大潜力亟待开发，需要管理系统、管理人员独辟蹊径，锐意创新。管理创新越来越重要。有的管理学者主张将创新看成管理的一项新职能，但尚未得到大多数人的认可。其实，科学的管理始终是一种创造性的而不是适应性的管理。换言之，管理切忌墨守成规、不求改进，不能只限于重复做那些过去已经做过的事情，或者只是人云亦云、满足于拾别人牙慧，必须不畏艰难，勇于创新，有所发现、有所发明、有所创造、有所前进。而保持现状，便是落伍。因此，在运用各项管理职能时，都要充满着创新精神，把创新作为组织兴旺发达的不竭动力，作为管理进步的灵魂。如同各项职能的运用都包含决策一样，也都包含创新。
3. 协调是管理工作的本质要求
管理工作之所以必要，是因为人、财、物、科技、信息、时间等各种资源不可能自然地协调。协调既有解决矛盾，也有避免重复或漏洞，以统一力量、协同活动、优化组合，有效地完成组织的目标。有了协调，组织作为一个整体才能表现出整合的力量，管理活动才能收到个人单独活动所不能收到的良好效果，才能出现“1+1>2”的协同效应。虽然影响管理追求“1+1>2”协同效应的因素除了协调之外，还有要素的质量以及互补、相容的程度和内外部环境等，但是，协调无疑是最重要的影响因素。因此，管理系统、管理人员在运用各项管理职能时，都有协调问题，事实上也都在进行着协调。可以肯定地说，协调是实施管理、执行任务而不偏离正确决策要求的必要保证。它也不仅仅是某一项管理职能中一个内容，而是贯穿在各项管理职能之中，体现着管理工作的本质要求。
1.2.4管理者的角色
管理者做什么？问起这个问题，你会怎么回答呢？管人，理事，抑或其他？再问一个问题，你认为管理者的日常状态是什么样的呢？可能不少人会直觉地想到这个词: “运筹帷幄，决胜千里”。然而，当我们用眼睛和心灵去观察身边的管理者时，却又会发现上自国家领导人，下至大学院系级的领导、企业的中层干部、乡镇干部，好像多数管理者都很忙碌，天天要出席活动、处理冲突、拍板决策，或者是调研，天天坐在办公室的管理者并不多。
管理者真正做了什么？他们是怎么做的？为什么要这样做？20世纪60年代，美国麻省理工学院斯隆管理学院博士生明茨伯格心中怀着类似的疑问。他没有简单地去接受别人的观点，也没有停留在计划、组织、领导、控制的概念上，而是花了一周时间，对5位CEO的活动进行了观察和研究。这5个人分别来自大型咨询公司、教学医院、学校、高科技公司和日用消费品制造商。明茨伯格发现，在企业管理过程中，管理者很少花时间做长远的考虑，他们总是被这样或那样的事务和人物牵引，而无暇顾及长远的目标或计划。一个显而易见的事实是，他们用于考虑一个问题的平均时间仅仅9分钟。管理者若想固定做一件事，那这样的努力注定要失败，因为他会不断被其他人打断，总会需要他去处理其他事务。所以，明茨伯格认为，那种从管理职能出发，认为管理是计划、组织、指挥、协调、控制的说法，未免太学究气了。你随便找问一个经理，他所做的工作中哪些是协调而哪些不是协调，协调能占多大比例，恐怕谁也答不上来。所以，明茨伯格主张不应从管理的各种职能来分析管理，而应把管理者看成各种角色的结合体。
依据他基于实地观察基础上的思考，明茨伯格提出: 和人们对于管理者的直觉想象不同，管理者的工作并非井然有序，而是经常被意外事情打断。他们在组织中扮演着十种角色，这十种角色又可进一步归纳为三大类: 人际角色、信息角色和决策角色（表11）。表11管理者的十种角色类别 角色 描述人际角色 代表人
领导者
联络者 象征性首脑，履行例行的社会法律义务
指导并激励人们努力达到共同目标
建立维护外部关系网络 信息角色 监督者
传播者
发言人 寻找、获得、筛选内外信息
传递、共享内外信息
向内外发布组织信息 决策角色企业家
混乱驾驭者
资源分配者
谈判者 寻求问题和机会，发起变革和方案策划
处理重大意外动乱，排除和化解矛盾
分配组织的各种资源
企业内、外部重要谈判中代表 这十种角色是基于对CEO工作的考察所总结出的，但对于中基层管理者来讲也同样适用。不过在各类角色上所花费的时间和精力，差异就会比较大了。
明茨伯格提出的管理角色理论是考察管理者工作的一个有趣视角，有助于我们更好地理解管理者做什么。但是，到底是管理职能方法还是明茨伯格的鼓励角色方法，能更好地描述管理者做什么呢？虽然大量的后续研究检验了明茨伯格管理角色分类的有效性，但由于管理职能方法清晰、明确地对管理者从事的大量活动和使用的鼓励技能进行了分类，管理职能方法仍然是获得普遍接受的方法。
1.2.5管理者层级与管理工作的差异
这是一个高度分工的社会。所以，我们会看到高矮胖瘦、各种性格的管理者处在各行各业里面。无论是在政府、企业，还是在事业单位，各式各样的组织都需要管理者去履行责任。而在一个企业里，也会有财务部、人力资源部、研发部、市场部等各个部门的经理。他们有着各自的专业特长，但都在做着管理性质的工作。
管理工作不是会计、销售、研发、安全等职能。因此，管理工作性质的差异更多地体现在层级，而不是部门业务的差异上。按照在组织中所处的层级，可以将管理者划分为高层管理者、中层管理者和基层管理者。高层管理者是一个组织中最高领导层的组成人员，拥有人事、资金等资源的控制大权，负责组织的长远发展计划、战略目标和重大政策的制定，又称决策层；中层管理者是一个组织中层机构的负责人员，他们是高层管理者决策的执行者，故称执行层；基层管理者，指一个组织中业务“第一线”的管理人员，负责现场作业指挥和监督，故称作业层。
不同层级的管理者在各项管理职能上花费的时间不同，越往高层走，管理者在计划和控制职能上所用的时间越多，而到了基层，管理者更多的时候是从事领导或者督导工作。
1.3管理者技能和素质要求
管理者是指从事管理活动、实施管理行为、履行管理职能、对实现组织目标承担责任的人。在中国，我们习惯于用“领导”“头儿”这样的词来称呼。管理者是一个组织或一定领域中的“统帅”，负责管理他人及其他要素，努力实现组织目标，他的管理工作比其他业务工作更加重要。因此，一个优秀的组织必须有一批优秀的管理者。
1.3.1管理者的技能
尽管管理者的角色并非那么好玩，然而，因为看到管理者手中所掌控的资源，或者是所担负的责任，或者是社会所赋予的地位，很多人都有做管理者的愿望。那么，管理者应有什么样的素质和技能呢？
1. 管理者的技能
不管什么类型的组织中的管理者，也不管他处于哪一管理层次，所有的管理者都需要有一定的管理技能。罗伯特·李·卡茨 (Robert L.Katz) 列举了管理者所需的三种技能，海因茨·韦里克（Heinz Weihrich）对此进行了补充。综合来说，管理者需要具备的管理技能主要有以下三方面。
(1) 技术技能。技术技能是指对某一特殊活动——特别是包含方法、过程、程序或技术的活动的理解和熟练。它包括专门知识、在专业范围内的分析能力以及灵活地运用该专业的工具和技巧的能力。技术技能主要是涉及“物”（过程或有形的物体)的工作。
(2) 人际技能。人际技能是指一个人能够以小组成员的身份有效地工作的行政能力，并能够在他所领导的小组中建立起合作的努力，也即协作精神和团队精神，创造一种良好的氛围，以使员工能够自由地、无所顾忌地表达个人观点的能力。管理者的人际技能是指管理者为完成组织目标应具备的领导、激励和沟通能力。
(3) 概念技能。概念技能是指管理者对抽象、复杂的情况进行思考和概念化的技能，是“把企业看成一个整体的能力，包括识别一个组织中的彼此互相依赖的各种职能，一部分的改变如何能影响所有其他各部分，并进而影响个别企业与工业、社团之间，以及与国家的政治、社会和经济力量这一总体之间的关系”。即能够总览全局，判断出重要因素并了解这些因素之间关系的能力。
2. 不同层级管理者所需管理技能的差异
图13不同层级管理者所需技能的差异这些技能对于不同管理层次的管理者的相对重要性是不同的（图13）。技术技能、人际技能的重要性依据管理者所处的组织层次从低到高逐渐下降，而概念技能则相反。
对基层管理者来说，具备技术技能是最为重要的，具备人际技能在同下层的频繁交往中也非常有帮助。当管理者在组织中的组织层次从基层往中层、高层发展时，随着他同下级直接接触的次数和频率的减少，人际技能的重要性也逐渐降低。也就是说，对于中层管理者来说，对技术技能的要求下降，而对概念技能的要求上升，同时具备人际技能仍然很重要。但对于高层管理者而言，概念技能特别重要，而对技术技能、人际技能的要求相对来说则很低。当然，这种管理技能和组织层次的联系并不是绝对的，组织规模大小等一些因素对此也会产生一定的影响。
1.3.2管理者的素质
管理者所承担的重重角色，以及其所肩负的组织责任，使得坐在管理者的位置上，想轻松并不容易。尤其是对于那些刚刚由专业职务升任管理者的人，如果没有完成角色的转换，会很容易被迎面而来的一连串事务所左右，一头扎进事务堆里。他会很忙碌，但却没有效能。因此，管理者需要具有职业化的管理素质，具备道德标准。
1. 职业化的管理素质
德鲁克从“管理者的五项重要习惯”入手，概括了管理者应该具备的职业化的关联素质。
(1) 善于利用有限的时间。他认为，时间是最稀有的资源，丝毫没有弹性，无法调节、无法储存、无法替代。时间一去不复返，因而永远是最短缺的。而任何工作又都要耗费时间，因此，一个有效的管理者最显著的特点就在于珍惜并善于利用有限的时间。这包括三个步骤: 记录自己的时间，管理自己的时间，集中自己的时间，减少非生产性工作所占用的时间。这是管理的有效性的基础。
(2) 重视贡献和工作绩效。重视贡献是有效性的关键。“贡献”是指对外界、社会和服务对象的贡献。一个单位，无论是工商企业、政府部门，还是医疗卫生单位，只有重视贡献，才会凡事想到顾客、想到服务对象、想到病人，其所作所为都考虑是否为服务对象尽了最大的努力。有效的管理者重视组织成员的贡献，并以取得整体的绩效为己任。
(3) 善于发挥人之所长。德鲁克认为，有效的管理者应注重用人之长处，而不介意其缺点。对人从来不问“他能跟我合得来吗?”而问“他贡献了些什么?”也不问“他不能做什么?”而问“他能做些什么?”有效的管理者择人任事和升迁，都以一个人能做些什么为基础。
(4) 集中精力于少数主要领域，建立有效的工作秩序。他认为，有效性的秘诀在于“专心”，有效的管理者做事必“先其所当先”，而且“专一不二”。因为要做的事很多，而时间毕竟有限，而且总有许多时间非本人所能控制。因此，有效的管理者要善于设计有效的工作秩序，为自己设计优先秩序，并集中精力坚持这种秩序。
(5) 有效的决策。管理者的任务繁多，“决策”是管理者特有的任务。有效的管理者，做的是有效的决策。决策是一套系统化的程序，有明确的要素和一定的步骤。一项有效的决策必然是在“议论纷纷”的基础上做成的，而不是在“众口一词”的基础上做成的。有效的管理者并不做太多的决策，而做出的决策都是重大的决策。
2. 管理者的道德要求
需要指出的是，除了具备职业素质，对于管理人员来讲，最重要的素质莫过于道德素质: 管理者是因为责任才存在。在终极目的上，管理是要改善他人的生活，而不是得到一时的荣光。
道德通常是指规定行为是非的惯例或原则。当今社会的管理领域正在发生变化，强调个人权力和社会公正的新的发展趋势，意味着管理者需要具备非功利的道德标准。这对当今的管理者是一个实实在在的挑战。依据个人权力和社会公正来制定决策，要比依据效率和利润等功利性标准制定决策含有更多的模糊性,具有更大的难度。这将导致管理者日益发现自己正面临着道德困境。道德困境体现在管理的各个方面, 也因此引发了一系列问题。中下层管理人员是否应该随时附和并执行上级的决策? 组织是否应该为了使股东获得好的收益，提高员工工资而裁减部分员工? 这些问题困扰着管理者，使管理者迫切需要采取措施走出困境。
对于一个组织而言，首先, 应在组织内部制定道德准则。道德准则可以涉及各个方面,如做可靠、正直的管理者；不做任何损害组织的不合法和不恰当的事情；履行企业社会责任等。每个方面下又要设一些细则, 具体地规范管理者的道德行为。其次，在组织的人力资源管理方面，对于选拔管理者要有一个甄选过程，剔除道德上不符合要求的管理者。另外，对管理者进行适当的道德评价。这些措施可以在一定程度上解决道德困境问题，使模糊的道德标准变得明晰，使公司成员有明确的道德标准。
1.4管理学及管理的科学与艺术之争1.4.1管理学管理学是一门系统地研究管理活动过程及其基本规律和一般方法的科学。广义上管理学是人类所有集体化、社会化行为中积累起来的一般的人文学科。自有了人的社会生活，就产生了关于管理的学说。狭义上的管理学指一个世纪以来，特别是近代工业革命以来主要通过自然科学分析方法调查、试验、研究提炼归纳形成的理论和知识体系。
管理学作为一门独立的学科正式形成于19世纪末20世纪初，其代表作是美国古典管理理论学家泰罗的著作: 《计件工资制》、《车间管理》和《科学管理原理》等。自此，管理学逐渐受到各国政府和企业界的高度重视，经过近百年的发展，已经形成了许多管理理论学派。我们会在后面的章节中加以介绍。
虽然不同学派对管理的认识不同，但是只要是管理学，无论什么样的学派，无论这些学派对管理的认识有多么的不同，它都是一门研究管理活动内在规律性的科学，它以组织中的管理活动作为自己的研究对象，通过管理活动的研究，以探讨内在的规律性，然后上升为理论，形成一个理论体系。管理学的理论体系是由一系列的反映管理活动内在规律性的概念、原理、原则、制度、程序、方法等所组成的。而今，管理学科已经成为一门高度发展、涵盖广泛的知识体系。在管理学科体系内，又包括企业战略、组织理论、组织行为、人力资源、国际管理等分支专业。
1.4.2管理的科学与艺术之争
管理是科学还是艺术？对于这个问题的争论，至今莫衷一是。一方面，有人坚持认为管理是科学，管理的原则是具有普遍性的，所以管理学理论才进入大学课堂；另一方面，有人认为管理学的理论到了现实中根本不管用，一个人掌握管理学知识的多少同他能否做好管理完全是两码事，因为管理完全是基于经验和悟性的一门艺术。实际上，无论是科学还是艺术，都是人们在思维上要简单化才提出来的命题。现实中，管理的科学性和艺术性本身就是一体两面，既不是纯科学，也不是纯艺术。
1. 管理的科学性
科学是运用范畴、定理、定律等思维形式反映现实世界各种现象的本质和规律的知识体系，是人类智慧结晶的分门别类的学问。凡是科学都具有共同的特点: 客观规律性、可检验性和系统性等。
人类经过漫长的社会生产实践活动，经过无数次的成功与失败，在管理实践中发现、归纳出一系列反映管理活动过程中客观规律的管理思想和管理方法。尤其是在现代公司制确立之后，大型企业的发展使得管理开始发展成为一门独立的学科。无论是泰勒的科学管理理论，还是其后的行为科学理论，都极大地影响了管理的实践，推动了企业和社会的发展。
管理者如果不掌握科学的知识，他们要进行管理就必然靠运气、靠直观、靠过去的经验办事。而有了系统化的管理知识，管理者就有可能对管理上存在的问题找到可行的正确的解决方法。如果不承认管理是一门科学，不按照客观规律办事，违背管理原则，在实践中，随心所欲地进行管理，必然会遭到惩罚，最终导致管理效果不佳或失败。
现代管理学分为许多不同的学派，对于管理学的不同学派，我们也可以看成不同的分支。对这些不同学派的思想、概念、原理、方法系统地加以分析、整理，我们会发现，这些学派的代表人物虽然属于不同的国家、不同的职业、不同的文化，没有或很少从对方的思想中汲取营养，却常常采用类似的研究途径，提出一些尽管词句不同但内容上相似的原理。由此我们应该认识到: 就像哲学一样，管理是一门社会科学，尽管与自然科学之间存在一定距离，具有一定的不精确性，但由于有实用而且可以信赖的管理学知识客观地存在着，管理学并不像有些人所认为的那样不科学、不统一。管理学唯一缺少的就是要将不同学派的这些管理知识相互联系起来，使之成为一门更规范的科学。

成思危论谈管理科学是兴国之道
管理是实践性非常强的科学，管理的对象是非常具体的，所以管理必须结合实际情况，也必须随着实践的发展而发展，管理科学是自然科学和社会科学的交叉学科。实践证明，人是千差万别的，人的因素不是简单可以用数学来描述的。所以管理科学有三大基础，管理科学是数学、经济学和行为科学的交叉融合。只有将这三者结合起来，才能真正推动管理科学的发展。我觉得在中国认识自然科学的重要性的人比较多，但真正对社会科学的认识，相对来看还是比较薄弱的。管理本身既是科学又是艺术。一方面管理科学是研究管理过程中科学规律的科学，但另一方面管理也有艺术运用之妙，这一点绝对不能忽视。
管理科学与经济科学不同之处在于，经济科学研究的是理想模式，以及这种模式为什么是最好的，即研究的是什么（what）和为什么（why）的问题；管理科学研究的是如何从当前的状况达到理想的状况，也就是研究怎么走、如何做的问题，即研究的是如何（how）的问题。所以重要的就是要从当前实际情况出发，一步一步走到理想状态，在这个过程中，还有个路径依存的作用，像下象棋一样，你走了第一步，后面几步都会受到第一步的影响。
从现在西方管理科学的发展来看，我认为有这么几个特点:
第一个特点是管理是把数学、运筹学、信息科学和行为科学综合起来，提高管理的有效性。要把数学、运筹学、信息科学、行为科学结合起来，才能真正做出有效的管理决策。我认为西方非常重视行为科学，包括在金融方面，现在也出现了行为金融学学派， 就是研究在股市等方面人为什么会有跟风等行为。人是千差万别的，每个人有他的特点，人的行为不是千篇一律的，所以不研究人的行为是不行的。
第二个特点是非常重视战略问题研究。
第三个特点是重视组织管理。一个企业的组织形式和结构对其自下而上与发展至关重要。但现在有了计算机辅助后，一个领导可以管到20多个人，这就为组织扁平化创造了条件。此外，要鼓励创新精神就要有各种新型的组织存在，特别是高科技的发展，会造成没有边界的固定组织、半自治式的组织等。因此从组织形式来看，西方已经发展到了趋向灵活的、应变的组织管理， 而不是坚持过去的金字塔式的管理。
第四个特点就是竞争合作理论。过去在市场经济中企业之间只讲竞争不讲合作，千方百计降低成本，多占领市场，似乎非要把竞争对手压倒在地，企业才能生存和发展。但新的管理思想认为，竞争是必要的，但合作也是必要的。因为企业之间通过合作，建立企业联盟，把市场做大，尽管仍然有竞争，但每个企业也取得了发展。资料来源: 本刊采访团.成思危论谈管理科学是兴国之道［J］.管理科学文摘, 2013(1)（有改动）
2. 管理的艺术性
艺术活动是人们以直觉的、整体的方式把握客观对象的一种方式。它具有很强的自我表现性和创造性。一个人学完了管理学就能够高效地做管理吗？不一定。在现实生活中的管理问题千差万别，非常复杂，仅仅凭借书本上的管理理论和管理原则来进行管理，无异于“纸上谈兵”，是不能保证其成功的。只有根据实际情况，灵活地运用管理理论和方法，才能获得预期的效果。
管理是一门艺术，正是指管理者在管理实践过程中随机制宜地、创造性地运用管理技术和方法来解决管理问题，它具有很强的技艺和技巧性。管理活动是处理和协调人与人之间关系的社会活动，管理主体是人，管理主体之中最重要的也是人，人是有思想、有意识的高级社会动物，而不是统一的零件和机器。大学毕业生和民工对公平的感觉不可能一样，美国雇员和中国雇员的成就感也一定不同。更关键的是，同一个民族，同一个班毕业，在同一个公司、同一个部门工作的人对公平和成就感也可能不一样。人尽管有同样的共性，但恰恰是人的特殊性构成了不同的企业。世界上没有两个同样的人，世界上也没有两个同样的企业。因此，管理永远是具体的，管理者需要具体问题具体分析。
正因为如此，德鲁克才说: “管理是实践的艺术。”
3. 管理科学性与艺术性的关系
管理既是一门科学，又是一门艺术。管理是一门科学，管理科学的形成经历了漫长的岁月而成为一套比较完整的、反映管理过程客观规律的理论体系，使得管理活动能够在一系列体现管理客观规律的原理、原则和方法的指导下进行。管理亦是一门艺术，管理理论并不能为人们提供解决一切问题的标准答案。
管理的科学性与艺术性是统一的、互补的。管理者想要实施有效的管理，更好地实现组织目标，必须以管理科学提供的一般理论和基本方法为指导，根据组织面临的内外环境，充分发挥积极性。主动性和创造性，因地制宜地将抽象的管理理论与具体的管理实践相结合起来，采用适当的方法灵活地、创造性地解决所遇到的问题。
富有成效的管理，既离不开扎实的管理理论知识，又离不开管理者自身主观能动性和创造性的充分发挥。对管理理论的深刻理解是学好管理学的前提和基础，高超的管理艺术是最终实现管理目标的有力保障，二者之间不是互相排斥，互相矛盾的，而是互相补充，互相依存的。片面地强调哪一方面都可能导致管理的失败。如果只讲管理的科学性，不讲管理的艺术性，难免导致僵化管理；相反，只讲管理的艺术性，而不讲管理的科学性，则难免犯经验主义错误，缺乏进一步提升管理水平的后劲。采取“背诵原理”的方式来进行管理活动，必然是脱离或忽视现实情况的无效活动，而没有掌握管理理论的管理者进行管理活动时，必然是靠经验、凭直觉办事，很难找到能够解决管理问题的可行方案。
另外，在不同层级的管理工作中，科学与艺术的成分各有侧重。基层管理工作科学性的成分多一些，而高层管理工作艺术性的成分多一些；创业期艺术性的成分多一些，成长期科学性的东西多一些。两者的特点如表12所示。表12管理的科学性与艺术性之比较艺术性科学性实践理论经营管理高层基层组织和人业务和事创造性规范性非程序程序性创业期成长期1.4.3管理学的学习方法
管理的科学性告诉我们，管理是可以学习的，管理者是可以教育培养的。我们不否认有人是天生的管理者，其先天个性、家庭熏陶、成长经历，使其颇具悟性，加上机缘很容易就胜任管理者的岗位。但是与我国经济社会发展的要求相比，天生的管理者远不够用。而且，现代的管理者，不能完全靠自己的摸爬滚打去总结管理经验，尤其是大型组织的管理者，更是需要熟悉当代管理理论。只有在学习现代管理理论的基础上，融会自己的经验，总结出自己的管理指导思想，才能充分发挥组织的整体效能。
1. 管理学的知行循环模式
管理作为科学与艺术的两面，说明学习管理一定要贯彻知行合一的原则。
因为管理的艺术性，一个学习管理的学生要胜任管理工作，离不开实践经验的积累，离不开隐性知识。如果脱离了管理实践，只是对管理的变量关系进行推敲研究，那么顶多能做一个管理科学研究者，不可能会做管理。又因为管理的科学性，企业的各级管理者如果只是靠经验积累来做管理，不能够进行理性的系统思考，形不成自己的理论，则会“限于”甚至“陷于”经验主义的泥沼。随着企业的成长壮大，创业者若没有打通从思考到理论这一环节，则无法判断复杂的形势，管理复杂的要素，难以继续胜任高层管理工作。如果这时没有建立完善的公司治理结构，形成可以依赖的高管团队，则企业会进入停滞甚至崩溃的危机。曾经的中国家族企业“5 000万现象”（企业做到5 000万元，再往上做就做不上去了），一定程度上就是这个原因所导致的。反过来，我们也看到诸如张瑞敏、任正非、柳传志这样的企业家都有自己的一套管理理论。
因此，对于尚未接触管理理论的靠机会与实干成长起来的管理者，其学习管理的过程主要是从实践到经验总结这一方式。如果为了提升自己，到大学里接受管理再教育，则将这一学习过程进一步打通了。而对于大学生来讲，学习管理主要是从思考到理论这一环节，另外也需要结合情景案例的独立思考，强化对间接管理经验的学习。如果能够结合沙盘模拟实践课程和实习机会，在运用理论的过程中融会贯通，将成文化的显性知识转化为个人的隐性知识，通向管理者的道路就有效地加速了。
管理概念和实际之间的矛盾，需要在知行循环的学习中去打通。
2. 管理学的学习方法
为了未来的管理生涯发展，需要我们抓住在学校进行理论学习的机会。可以采用的具体方法如下。
1) 案例分析法
案例分析法是通过对现实中发生的典型管理事例进行整理并展开系统分析，从中把握不同情况下处理管理问题的不同手段和方法，以掌握管理理论、提高管理技能的一种方法。案例分析中所用的案例都是典型的案例，具有典型性、生动性、具体性，因而能够调动学习者的学习积极性，引导学习者独立思考，不失为一种好的学习方法。
2) 比较研究法
比较研究法是通过不同管理理论或管理方法异同点的研究，总结其优劣以借鉴或归纳出具有普遍指导意义的管理规律的方法。例如，对不同社会制度或不同管理体制下的管理加以比较研究；对不同历史条件下、不同生产力水平下的管理加以比较研究；对不同文化背景、不同文化水平条件下的管理加以比较研究，等等。
3) 历史研究法
历史研究法是对前人的管理实践、管理思想和管理理论予以总结概括，从中找出带有规律性的东西，实现古为今用的方法。这种研究方法运用的结果最终构成了人类管理思想产生与发展的历史。因此，通过研究管理思想产生与发展的历史，是一种很好的学习管理学的方法。
4) 定量分析法
定量分析法是运用自然科学知识尤其是数学知识，把握管理活动与管理现象内在的数量关系、寻求其数量规律、解决管理问题的方法。任何事物都兼有质与量的规定性，管理也不例外。对管理问题进行定量分析，既是管理实践的客观要求，又是管理走向科学化的必经之路。

1. 本章介绍了管理的概念、任务、目标等基本概念，讨论了组织与环境的关系。组织与环境的关系包括两方面： 一是外部环境对组织的决定、制约和影响作用；二是组织对环境的消极被动的或积极主动的适应。
2. 计划、组织、领导、控制是管理的四大基本职能，管理人员在运用四项基本职能时要将决策、创新和协调贯穿在每项管理职能之中。
3. 明茨伯格提出管理者在组织中扮演着十种角色，可归纳为人际角色、信息角色和决策角色三大类。管理者需要具备的技能主要包括技术技能、人际技能和概念技能。不同层级的管理者所需掌握的技能也存在差异。管理者需要具备职业化的管理素质和道德标准。
4. 本章还介绍了管理的科学与艺术之争。现实中，管理的科学性和艺术性本身就是一体两面，既不是纯科学，也不是纯艺术。管理既是一门科学，又是一门艺术，其科学性与艺术性是统一的、互补的，并且在不同层级的管理工作中，科学与艺术的成分各有侧重。
5. 学习管理学一定要贯彻知行合一的原则，通过知行循环模式打通管理概念和实际之间的矛盾。管理学的具体学习方法包括案例分析法、比较研究法、历史研究法、定量分析法。

管理（management）管理者(manager)
管理职能（management functions）管理技能（management skills）
技术技能（technical skills）人际技能（human skills）
概念技能（concept skills）管理者角色（the role of manager）

1. 管理学究竟是不是科学？
2. 管理者履行哪些管理职能？承担哪些管理角色？
3. 在《论语·子路篇》里，孔子说: “其身正，不令而行；其身不正，虽令不从。”从管理者技能和素质要求角度，你如何理解上列这句话的？
4. 除了计划、组织、领导与控制职能之外，还有别的职能吗？
5. 管理者需要什么管理技能？学校能否培养出真正的管理者（企业家）？
6. 现实中大多数管理者并没有学过专门的管理理论，而他们中不乏一流的管理者，为什么？

教师节离任的马云: 从马老师到马师傅 要向全世界讲述他的功守道
2018年9月10日，在这个大家纷纷向恩师表达感激与祝福的日子里，阿里巴巴的董事局主席马云先生宣布离任，引发了轩然大波。
充满暗示意味的日子
对马云略有了解的人都应该知道，“教师”这个职业性前缀，对于马云而言，是充满了特殊的象征意味的。在各种公开场合中，马云曾经多次谈到过: “这一辈子不会拿掉的烙印，就是当老师”“能够成为老师是我最大的荣幸”“最大的遗憾就是只当了6年老师”。而在马云微博上的自我简介里，是这样写的: 1988年毕业于杭州师范学院外语系，同年担任杭州电子工业学院英文及国际贸易教师，1995年创办中国第一家互联网商业信息发布网站“中国黄页”，1998年出任中国国际电子商务中心国富通信息技术发展有限公司总经理，1999年创办阿里巴巴，并担任阿里集团CEO、董事局主席。在这段简单的介绍中，我们不难看出，在马云的心目中，自己短暂的6年教师生涯，与大学毕业、离职创业、建立阿里巴巴并列为自己人生当中最为重要的坐标。而其中更为有趣的是，9月10日教师节，恰恰就是马云的生日，也是阿里巴巴的成立纪念日。如今，更是马云从阿里巴巴董事局的离任之日。你很难说这不是马云刻意的选择。也许在他看来，冥冥之中，就注定了他将会是一名教师，哪怕离开了校园，离开了讲台，这一点也不会改变——或者说，从未改变。
全中国最成功的教师？
马云的这种“教师情怀”，深刻地影响着自己一手创立的阿里巴巴。据说，在阿里巴巴内部，同事之间互相的称呼是“同学”，他们也不叫马云“老板”，而是叫他“马老师”。而在马云看来，这并没有什么不好，他曾经说过，当CEO其实就和做老师是一样的。而做老师唯一的目的就是让你的学生比你更强、比你更好。如果不能和老师一样，抱着成就他人的想法，不是去帮助员工成功、不是去帮助客户成功、不是去帮助合作伙伴成功，那么这家公司就很难成功。
正是这种教师特有的理想主义，让阿里巴巴与其他公司区别开来，成为如今这样具有独特的象牙塔味道的互联网公司。在那之后，阿里巴巴设立的马云公益基金，先后发起“乡村教师计划”、“乡村校长计划”和“乡村师范生计划”，意在激发社会对乡村教育的更大关注；而后启动的100亿元阿里巴巴脱贫基金中，教育脱贫也是最为重要的方向之一。
尽管商业巨子马云一手打造了如此奇迹般的超级商业帝国，但在这背后，他却始终将自己定位为一名教师，时刻不忘对教育的反哺，不忘对青年的教导和鼓舞。大家或者还记得那个著名的段子——“我最快乐的时候是每个月拿91块钱的时候”。也许马云想和我们强调的并非工资数额的多少，更重要的是，他是以“马老师”的身份拿到的这份工资吧……
马老师或是马师傅
在退休之后，马老师是否会再次成为马老师，引起了很多议论。但在更多的人看来，马老师或许已经有了一个更为时髦的、崭新的身份: 马师傅。在去年“双11”网络电商购物节来临之际，一部网络短电影火遍了大江南北，这就是马师傅亲身主演的武侠电影《功守道》。在这部电影当中，马云师傅化身绝世太极高手，拳打四海，脚踢南北，将国际上知名的技击高手教育了个遍，在电影的最后，马师傅和功夫皇帝李连杰饰演的扫地僧平分秋色，坐而论道。
而在那之后，马云几乎每次访谈中，必然要找机会谈论起太极拳。不管是公司的管理、又或者是生活的态度、再或是成功的经验，马师傅都必然能够从太极之中给你找到答案。好为人师？不止那么简单。在2011年，马云就和李连杰达成了合作，建立了太极禅国际文化发展有限公司，其目的在于推广太极文化的发展。而早在此之前，陈氏太极的第12代传人、太极拳世界冠军王占海，就已经在2009年被马云礼聘到杭州，成为马云的师兄，指导马云练拳，并随他一起出差、开会，学习公司管理。建立一个太极推广公司、培育一个太极拳高手作为公司高管、亲自站在前台为太极摇旗呐喊——马师傅所谓何求？
形而上之道
2013年初，马云接受采访的时候说道: 太极拳给自己带来的“最大的是哲学上的思考”，“阴和阳，物极必反，什么时候该收，什么时候该放，什么时候该化，什么时候该聚。这些跟企业里面是一模一样的，你去看西方的管理哲学，是从基督教的思想过来的。包括日本的精益管理，也都有自己的哲学思想在里面的。中国公司的管理，要不就是从西方学一些管理思想过来，要不就是从日本学习一些流程管理的方法，没有一个文化根基。我认为我们必须要有一个文化根基，中国的管理才能够进入到世界的管理财富中。我从太极拳里悟出了儒释道文化，很有味道的东西。我把它融入企业管理，这样我是很有根源的。”
原来如此。马师傅的格局已经超越了物质的表象。当阿里巴巴放眼望向全世界的时候，在与商业伙伴们进行金钱往来时，在向全世界推广中国的产品时，遇到得最多的问题，恐怕并非金钱上的纠纷，更多的应该是文化和思想观念上的冲突。
西方有着他们自己的基督教哲学，日本也有着自己的武士道思想，每当谈论起他们，在他们背后的文化图腾，那些十字架、那些菊与刀，并非流于表明的概念，而是实实在在存在的，存在于每一个文明圈子的个体当中。而中国呢？当我们的物质日益丰富的时候，当我们的产品走遍世界的时候，我们要向外界展现一个什么样的中国？我们文化的根基，在哪里？所以，当马师傅跳出了形而下的束缚之后，他看到的是更为长远的东西: 文化的认同感。这不是生意“经”或者“术”，而是“道”。传道授业解惑者，既是马师傅，也是马老师也。
马老师的新课程
与群雄争锋，天下无敌之后，归隐山林之间，再将自己的绝世神通传授给年轻的少侠们，这几乎是每一名隐士高人的宿命。而现如今，与另一位高人李连杰合作，从“中国功夫”这个广为世人所知的IP（知识产权）着手，打造全新的文化载体，似乎就成为马师傅未来的目标。我们的邻居韩国和日本，早就在这条道路上先行一步: 三星为了跆拳道在全世界的普及不知道撒下了多少美元，而柔道、空手道的形象早就与日本文化捆绑在一起，牢不可分。现在，我们中国人需要给人一种什么印象？霸道的？凌厉的？强壮的？不，都不是，我们需要告诉所有人，中国人虽然强大，但却是谦和的、自然的、中庸的。要完美地诠释这一切，还有比脱胎于道家风骨的太极，更为合适的载体吗？
所以马老师以武叙文，创立了“功守道”。而“功守道”这个名字，就很好地说明了一切: 功者，内练一口气，非功也，守其谦冲之道。是天道，也是人道。这，才是马老师要给全世界带来的新课程。如今，功守道已经成立了自己的品牌，有了自己的比赛，也在逐渐地完善规则，正在全世界的范围内进行大规模的推广。时隔多年，马老师再度站上了前台，不过这一次，他给我们上的不再是英语课。
马老师利用自己的影响力，亲自讲述着一个关于文化传承的故事——据说甚至有超过40个国家的领导人都表现出了对《功守道》电影的浓厚兴趣。蓬勃生长的功守道，承载的是马云的勃勃雄心，而谁又能说，一旦推广得当，未来就一定不会在亚运和奥运当中见到功守道的身影呢？电影之中，马师傅与李连杰坐而论道。电影之外，马老师再登讲台，将要向世界讲述他全新的道。资料来源: 腾讯网，https://sports.qq.com/a/20180910/064091.htm启发思考题
1. 马云说，当CEO其实就和做老师是一样的。谷歌创始人之一拉里·佩奇说，未来组织中最重要的功能已经越来越清晰，那就是赋能，而不再是管理或激励。请从管理概念的角度，谈谈你对两人观点的理解？
2. 材料提到管理思想背会都有一个文化根基，你认为中国传统文化的哪些方面可以用来构建中国式管理理论，以完美地向世界诠释中国管理思想之道？
3. 请解释企业功守道的内涵？任意选择某一角度（如管理者素质要求、企业社会责任、商业竞争策略）进行说明即可。
本章推荐阅读资料:
1. ［美］彼得·德鲁克.卓有成效的管理者［M］.许是祥,译.北京: 机械工业出版社,2019.
2. 杨杜.现代管理理论［M］.2版.北京: 经济管理出版社,2013.
3. 姜杰.中国管理思想史［M］.北京: 北京大学出版社,2011.
4. 陈春花,乐国林,曹洲涛.中国领先企业管理思想研究［M］.北京: 机械工业出版社,2016.
5. 马晓颖,孟维巍.领导干部读伦理经典［M］.北京: 国家行政学院出版社,2010.