人力资源： 医院文化的承载者与传承者 第1章人力资源： 　　　　医院文化的承载者与传承者 人力资源： 医院文化的承载者与传承者 第1章人力资源： 　　　　医院文化的承载者与传承者 纵观“科学管理之父”弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）、 管理过程学派代表亨利·法约尔（Henri Fayol）、诺贝尔经济学奖获得者赫伯 特·西蒙（Herbert A. Simon）、被誉为管理大师的彼得·德鲁克（Peter F. Drucker） 等诸多名家的管理概念，都在漫长的时光隧道中沉淀出经得住历史检验的璀璨精 华。不管从哪个角度看，他们都把资源的整合与优化看作管理的精髓，且对人力资 源的认识有着一脉相承的深化。到今天，当我们说人力资源是第一资源的时候，其 实与这些先哲们长期的实践、思考和辨识是分不开的。管理是一种有价值和道德取 向的工具，管理本身就是一种文化现象，这就注定了人力资源与文化息息相关、密 不可分和相关的交织、融合与渗透。到了 21世纪，管理越来越充满了人文气息， 组织的文化、社会伦理等成为管理不可或缺的重要元素。 医疗行业的人力资源是依靠素养、知识、技能、价值观、领导力等这些综合要 素为患者以及健康人群提供医疗和保健服务的，当“以患者为中心”的理念转变为 “以健康为中心”时，医务人员与他们的服务对象的互动性明显增强，且时空概念 和服务内涵也的了明显的拓展，这种情况下，文化因素对医疗服务的价值影响也就 显得越来越大，在管理中的体现就是，人力资源管理的最终效果必须且必定能展现 出医疗行业的独特文化和医务人员的人文情怀。 卫生事业或医疗行业一直是各个国家从政府到群众都最为关心的重要行业之一。 几乎每一个国家的政府都花费了大量的时间、精力和资源在制定相关卫生政策。合理 的卫生政策以及完善的卫生保健系统，不仅直接影响着居民的个人健康，也有极大的 社会和经济影响。就经济影响来说，公共卫生支出占各国国民生产总值为 8%～16%， 使之成为全球经济占比最大的产业之一。然而，在投入如此庞大的情况下，几乎全世 界所有国家都存在一个令人担忧的事实：大部分的国家保健系统以及卫生服务提供 者并不能满足每一位公民的需求。新冠疫情的全球大爆发，以及各个国家的应对情 况，亦证实了目前卫生系统面临问题的普遍性、严峻性以及影响范围之广。 卫生事业的发展不仅涉及政策制定、卫生服务的提供者以及使用者，还涉及社 2医院人力资源管理与文化建设 会上的各行各业，包括各种各样的技术、专业和组织安排，也包括许多类型的公 众、营利性和非营利性组织。卫生保健部门的规模之大、影响范围之广，以及其多 样性、复杂性和其他利益相关者的相关关系，影响着也决定了我们在实际设计和管 理整个卫生系统时如何避免或应对各种严峻甚至不可预测的挑战。 人类自古以来就没有停止过对如何延长寿命和消除疾病的探索，随着现代生物 学、医学的进步，人们对人类学、社会学、经济学的不断发展探索，各个领域的专 业和学者也在不断地探索如何更好地为广大民众提供更好的卫生服务。然而，遗憾 的是，目前无论是学术上还是临床实践上，对医疗领域的研究都仅局限在生物医疗、 临床医学、卫生政策以及卫生经济学等学科范围之内。然而这些学科的专家和学者 常常忽略的一个问题是：大部分的卫生服务都是通过组织来提供服务的，如通过医 院、社区卫生服务中心，等等。既然卫生系统的有序运行和卫生服务的有效提供离 不开组织，那么如果不从组织行为学和管理学的角度来认识和了解卫生事业或者是 医疗行业，我们对这方面的认识和理解必然是片面的，那么提出的解决办法和应对 策略必然是局限的。因为我们必须丰富我们在管理学和组织行为学领域的认识和理 解，以实现更好地优化组织内部结构，使内部职位和工作流程更为精细化，从而提高 组织管理效能和组织整体的绩效。而目前我们在这方面的局限性和理论发展的欠缺之 处主要体现在：卫生服务的提供依赖于组织，但是医务工作者和从事卫生事业管理的 实践者和理论研究者却忽略了如何利用组织理论来更好地认识和了解卫生服务的提供。 一个国家或地区所提供的医疗服务的质量，不仅依赖于一个国家的卫生政策、 依赖于医疗技术水平的发展和提供卫生服务的组织，更在极大程度上依赖于提供卫 生服务的个体，也就是医师、护士、技术人员等专业人士。而医护工作者这一类专 业人士对自身的身份认同以及其对专业性知识的掌握程度和工作技能的熟练程度、 工作动机以及工作表现、绩效和在团队中及组织中充当的角色，直接影响着患者所 接受的医疗质量。因此，通过管理学和组织理论来理解卫生组织内部微观（个人）、 中观（团队、科室）和宏观（医院整体）层面的整体行为，对整体卫生质量的提升 具有极大的意义。人力资源是一切管理活动的基础，个人层面也是一切组织运行的 最小个体。特别是医疗行业，虽然不是我们传统意义上理解的劳动密集型组织，但 是卫生服务的提供极大程度上依赖于凝结在组织人力资源中的专业知识和技能，也 就是医师和护士等卫生工作者的专业知识和工作能力。 医院人力资源管理与文化建设 会上的各行各业，包括各种各样的技术、专业和组织安排，也包括许多类型的公 众、营利性和非营利性组织。卫生保健部门的规模之大、影响范围之广，以及其多 样性、复杂性和其他利益相关者的相关关系，影响着也决定了我们在实际设计和管 理整个卫生系统时如何避免或应对各种严峻甚至不可预测的挑战。 人类自古以来就没有停止过对如何延长寿命和消除疾病的探索，随着现代生物 学、医学的进步，人们对人类学、社会学、经济学的不断发展探索，各个领域的专 业和学者也在不断地探索如何更好地为广大民众提供更好的卫生服务。然而，遗憾 的是，目前无论是学术上还是临床实践上，对医疗领域的研究都仅局限在生物医疗、 临床医学、卫生政策以及卫生经济学等学科范围之内。然而这些学科的专家和学者 常常忽略的一个问题是：大部分的卫生服务都是通过组织来提供服务的，如通过医 院、社区卫生服务中心，等等。既然卫生系统的有序运行和卫生服务的有效提供离 不开组织，那么如果不从组织行为学和管理学的角度来认识和了解卫生事业或者是 医疗行业，我们对这方面的认识和理解必然是片面的，那么提出的解决办法和应对 策略必然是局限的。因为我们必须丰富我们在管理学和组织行为学领域的认识和理 解，以实现更好地优化组织内部结构，使内部职位和工作流程更为精细化，从而提高 组织管理效能和组织整体的绩效。而目前我们在这方面的局限性和理论发展的欠缺之 处主要体现在：卫生服务的提供依赖于组织，但是医务工作者和从事卫生事业管理的 实践者和理论研究者却忽略了如何利用组织理论来更好地认识和了解卫生服务的提供。 一个国家或地区所提供的医疗服务的质量，不仅依赖于一个国家的卫生政策、 依赖于医疗技术水平的发展和提供卫生服务的组织，更在极大程度上依赖于提供卫 生服务的个体，也就是医师、护士、技术人员等专业人士。而医护工作者这一类专 业人士对自身的身份认同以及其对专业性知识的掌握程度和工作技能的熟练程度、 工作动机以及工作表现、绩效和在团队中及组织中充当的角色，直接影响着患者所 接受的医疗质量。因此，通过管理学和组织理论来理解卫生组织内部微观（个人）、 中观（团队、科室）和宏观（医院整体）层面的整体行为，对整体卫生质量的提升 具有极大的意义。人力资源是一切管理活动的基础，个人层面也是一切组织运行的 最小个体。特别是医疗行业，虽然不是我们传统意义上理解的劳动密集型组织，但 是卫生服务的提供极大程度上依赖于凝结在组织人力资源中的专业知识和技能，也 就是医师和护士等卫生工作者的专业知识和工作能力。 文化是人类为了生存和发展而创造的对环境的适应方式。一方面，对于一个组 织来说，组织文化不仅贯穿整个组织微观、中观和宏观三个层面，也从始至终影响 着组织内部的每一个成员。另一方面，文化影响着人们的自我认知、影响并在一定 程度上决定着我们的价值取向以及行为模式，对一个组织甚至一个社会的发展也有 重要的意义。因此本书将通过论述人力资源管理和医院文化，为医院管理者理解和 认识如何更好地提供高质量的卫生服务拓展眼界。从而让一线的医院管理者在实 践中能够更好地利用理论知识指导实践。就像现代社会心理学之父库尔特 ·莱温 （Kurt Lewin，1951）所说，“没有什么比一个好的理论更具备实用性了”。 21世纪以来，管理学者以及组织理论学者对于组织理论在卫生领域的应用相 较于过去有了一定的增长，也说明学界对于如何更好地理解卫生组织有了一定的重 视，也说明卫生组织为整体组织理论的发展提供了独一无二的案例。比如《管理 学报》（Academy of Management Journal），《行政管理科学季刊》（Administrative Science Quarterly），《组织科学》（Organization of Management Studies），《管理学 习》（ Journal of Management Studies）以及《组织学习》（Organization Studies）。 从 2009年至 2020年 8月，共有 75篇文章涉及卫生领域。根据特里沙 ·雷伊 （Trish Reay）等最新的统计（ 2021），发表在这些期刊的文章主要关注于以下几个 方面：制度理论（ Institutional theory，包括制度变革、制度逻辑与制度工作）、专 业人士与组织（ professional and organizations），社会身份认同（ social identity）、 网络理论（Network Theory）、创新扩散理论（Diffusion of Innovation）以及组织变 革（Organizational Change）。而这六个方面，无一例外地都与人力资源与组织文化 有着密不可分的关系。因此，从理论层面系统的理解人力资源和组织文化在医疗行 业的应用，刻不容缓。 1.1　人力资源管理的界定和原则 1.1.1　人力资源管理的概念界定 现如今，几乎每一个管理者都把“人力资源是我们重要的资源”挂在嘴边。人 力资源这一概念最早由美国旧制度经济学家约翰·R. 康芒斯（ John R. Common） 在其 1919年出版的《工业友善》（Industrial Goodwill）中首次提出。他认为，投 资人工上的技能和教育可以让劳动者更具备生产力，也可以让雇主把人力资源放在 战略地位，让员工成为一种竞争优势。 人力资源管理是一切管理活动的基础，是任何组织在建立和运行过程中都不可 避免要面对和处理的过程，也正是通过这一过程，使得一群相互之间并没有紧密联 系的个体形成一个有效运作的组织。过往广泛的实证研究和现存的商业案例均可以 证明，一个组织通过或基于管理员工的方式进而形成的文化和竞争力是一个组织竞 争优势的真正和持久的来源。然而，无论是欧美的管理学者还是我国的管理学者， 都很难就什么是人力资源管理给出一个明确或者唯一的定义。关于人力资源管理定 义的界定，强调的侧重点不同，定义的方法也自然有所不同。如何定义和界定人力 资源管理，取决于我们理解人力资源管理的目的目标和方向。通常情况下，对于人 力资源管理等定义有以下三个方面： 描述性定义，目标导向性定义与批判性定义。 描述性定义关注人力资源管理职能的内容和过程，关注人力资源管理日常的活 动，即包括人力资源规划、招募与甄选、培训与发展、绩效管理与薪酬管理等功能 性活动和实践。 目标导向性定义关注于人力资源管理这一职能所要实现的目的，即人力资源管 理的目的是帮助实现组织战略，提升组织绩效，实现选人、用人、育人、留人的目 的，提高员工对组织的满意度和忠诚度，等等。 批判性定义则旨在辩证看待人力资源管理这一组织运行的基本职能。 以下分别是相关学者就上述三个方面给出的相应的定义： 描述性定义：人力资源管理指在一定的雇佣关系下组织工作的一切活动 （Beardwell and Thompson，2017：5）。 目标导向性定义：人力资源管理是指建立在并且试图创造组织所期望的绩效成 果（Boxall and Purcell，2016：28）。 批判性定义：人力资源管理的底层逻辑是从雇用劳动者的过程中获得回报 （Watson，2004：455）。 在医疗行业，或者是针对医院这一特定组织，人力资源和人力资源管理有其特 定的定义。本书作者张英（ 2020）认为：医院人力资源是指投入医疗服务过程中所 体现出来的医务人员的素质、知识、技能、服务意识、职业品德与人文修养等要素 的综合，是医务人员数量与质量的整体体现。从这个定义我们可以看出，医院人力 资源，不仅关注到医务人员这类专业人士的知识和技能，也重视医务人员的品德与 修养。而品德与修养不仅依赖于有形的工作制度和政策的管理与约束，更多的是依 靠文化环境的潜移默化的影响。同时，张英在定义医院人力资源管理时强调：医院 人力资源管理是指通过人力资源规划、组织结构设计、招聘与配置、教育培训、绩 效评估、薪酬与激励、职业发展等管理形式对医院内部与外部的相关人力资源进行 有效运用，以保证医院目标的实现与员工发展的最大化。 毋庸置疑，此处关于医院人力资源与医院人力资源管理的定义具备指导性与科 学性，然而，这里引申出的问题在于：医院人力资源所强调的是凝结在专业人士 （医务人员）内在的专业能力以及道德素养与职业精神，需要的是医务人员的内在 修养和个人价值取向，而医院人力资源管理的定义则在强调人力资源管理职能在医 院这一特定组织的运用，那么如何通过机械性的职能来影响和改变组织内部人员的 价值取向和职业素养并形成一致的组织文化将是医院人力资源管理的实践者所面临 的重大挑战和要解决的难点问题。本书也旨在通过论述人力资源管理和文化的辩证 关系，来为医院管理者在实践中提供些许参考。在这之前，让我们回归理论，厘清 人力资源管理这一概念的演变和基本发展脉络。 1.1.2　人力资源管理的演变脉络 我们越是对人力资源这一职能了解的深入，越是对其在实践中如何能帮助组织 实现战略目标而感到迷惑。关于人力资源与人力资源管理的界定，本书上一节给出 了概念，详细的分析可见本书系的其他分册，以及张英著的《医院人力资源管理》， 本章在此就不再赘述。本章将通过结合管理学这一学科的发展脉络来着重介绍人力 资源管理这一学科的形成历程。 1．人力资源管理部门发展 伴随着当代工业的发展，人力资源管理的起源可以追溯到 19世纪末 20世纪 初。实现一般的人力资源管理这一功能和实践，其实并不需要人力资源管理部门或 专门从事人力资源管理专业的相关人士。当代人力资源管理部门的发展主要依赖于 两条线索：一是工业福利工作；二是人事科的独立和拆分。 （1）工业福利工作 19世纪 90年代，一些大型公司开始为他们的雇员提供一些与工作和家庭相关 的便利设施，包括食堂、医疗服务、图书馆、公寓、住宿以及培训机会等。因此， 来管理安排这些事务的职位也相应而生，称为“福利秘书”（Welfare secretary）， 担任这一职位的通常是女性，这也在一定程度上影响着我们通常会认为人力资源工 作者是女性。设立这些部门或职位的主要目的是改善工作环境，提供娱乐和教育活 动，安排和调动工人的工作，听取并处理工人的不满。福利工作背后的动力是对员 工的人文主义的关怀。 （2）人事科的独立和拆分 人力资源管理思想的萌芽和发展的第二个先决条件是建立了某种独立的就业办 公室。这些办公室通常由一名或者多名级别较低的支援和主管人员组成，这些办公 室的设立是为了集中和标准化某些与雇佣和劳动关系有关的职能，比如招聘、雇 佣、分配工资和记录人事信息。一些国家的公务员法案的确立也在一定程度上促进 了这种独立办公室的建立、扩展和发展。美国有记载的最早的人事部门是 1906年 由 B. F. Goodrich CO所建立的。根据法纳姆（ Farnham 1921）的记载，德国钢铁 公司克虏伯（ Krupp）和法国钢铁公司 Le Creusot也在经营初期就设立了专门负责 管理员工相关行政工作的部门。 2．人力资源管理发展阶段 随着社会环境与组织环境的变化、工作内容和本质的变化，以及知识型经济 和社会对人才需求的多样化，人力资源管理的重要性和专业性才逐渐凸显出来。人 力资源管理这一学科的逐步发展和完善依赖于经济学、心理学、社会学、社会心 理学以及组织行为学等社会科学等发展。与管理学的发展脉络大体类似，人力资 源管理的发展大致可以归纳为四个阶段：①福利工作与科学管理阶段（ Scientific Management）②人际关系运动阶段（ Human Relation School）③传统的人事管理阶 段（Personnel Management）④当代人力资源管理（Human Resource Management）。 （1）福利工作与科学管理阶段 雇佣关系管理功能的兴起与另一项重大理论发展紧密相连——科学管理理论和 实践的出现。早期关于商业组织的运营和管理的科学性和系统性的论述出现在 19 世纪 80年代，主要的贡献者是工程师。著名的科学管理之父，弗雷德里克 ·温斯 洛·泰勒就职于美国费城的米德韦尔钢铁公司（ Midvale Steel Co．），成为历史上 第一个管理咨询师。他关注于工人的工作效率问题，为了解工人消极怠工问题，他 对工人的工作动作进行研究。通过码表时间研究（ Time-motion studies），对工人 的日常工作内容进行了分析、测量、再设计和再分配。因此制定了“公平日工作标 准”，并且进一步强调要挑选合适的工人，并要对工人进行专业培训，倡导劳资合 作，还发明了著名的差别计件工资制，并于 1911年出版《科学管理的原则》。泰勒 的科学管理原则以提高生产率为出发点，通过现代人力资源管理办法，包括职位分 析、组织结构设置、招聘与选择、培训与发展、绩效与薪酬管理、组织文化建设、 领导力和管理技能等方面，为现代人事管理（ personnel management）和人力资源 （Human Resource Management）管理奠定了科学的理论基础。正是因为泰勒科学 管理原则的广泛应用，企业内部开始出现专门的劳资管理部门。与福利工作和福利 主义的人事管理思想不同，泰勒强调规范化标准化操作和差别计件原则。 第一次世界大战期间，由于主要参战国设法利用其经济极大限度的提高生产 能力，在一定程度上激发了人们对管理合理化的要求以及提高生产力的要求。与此 同时，为了满足生产力提高的需要，企业和雇主不得不对员工进行更严苛的管理和 压榨。而正是这些压迫行为，激化了劳动者和雇主之间的矛盾，导致离职率居高不 下，罢工情况也屡见不鲜。与此同时， 1917年俄国十月革命的爆发在全球的影响力 也激发了工人阶级和资本家的矛盾。为了应对这些挑战，公司和企业主开始拓展福 利工作的工作范围，包括建立新的雇佣关系管理部门，建立委员会以及员工代表制 度。第一次世界大战以后，美国开始用人事管理（ Personnel management or personnel administration）来形容劳动关系管理这一行为，原先的承担福利工作的部门和进行雇 佣关系管理的部门合并成为新的人事管理部门。 1922年，美国全国人事管理协会的 成立标志着企业界对于雇佣工作以及雇佣工作中设计的劳动关系已经普遍开始重视。 早期的福利工作与科学管理阶段，不仅为现代人事管理和人力资源管理奠定了 科学的理论基础，也确定了人事管理和人力资源管理所涉及的范围，即包括雇佣关 系建立的一切活动以及与劳资关系相关的工业关系。然而由于早期的工作种类单 一，以及对人性认识的缺乏，这一阶段也具备极大的局限性，主要在于忽略了人力 资源的能动性与社会性。就今天的人力资源管理职能来说，我们在岗位和职位的分 工和设计上，仍然依赖于泰勒的科学管理原则。 （2）人际关系运动学派 工业心理学之父雨果·芒斯特伯格（ Hugo Munsterberg）的工业心理学在一定 程度上弥补了科学管理的局限性。从科学管理时期的伦理观出发， Munsterberg的 工业心理学试图为人事管理提供一个更为科学的基础。他丰富并发展的泰勒的科学 管理。他认为，研究雇佣关系除了研究劳动者的工作程序和工作内容本身，还要研 究以下三个方面：①工作对人的要求，从而判断什么人具备完成特定工作的心理特 质；②要研究在什么心理条件下个体可以获得最大的生产效率；③要研究从企业角 度出发对人对需要加以影响的必要性。 1924—1933年，以哈佛大学的心理学教授乔治 ·埃尔顿·梅奥（ George Elton Mayo）为首的研究团队在位于芝加哥郊外的西方电器公司（ West Electronic）霍 桑工厂中进行的以照明实验为开端的一系列试验，称为霍桑试验（ Hawthorne Experiment），实验的结果证明了工人不是仅仅只受金钱刺激的所谓“理性经济 人”，企业的生产效率和工人的心理状态也有极大的关系。 （3）传统的人事管理阶段 传统的人事管理起源于 20世纪 20年代初， 1920年美国的威斯康星大学开设 了世界上第一个人事管理专业的学科，课程内容包括人事管理，劳动法案、劳工 管理。 1922年，洛克菲勒基金在美国普林斯顿大学投资了工业关系研究中心，标 志着历史上第一个人力资源管理实践的学术研究中心的建立。从那以后，越来越多 的大学商学院开始引入、开设人事管理课程。除美国以外，欧洲其他国家，包括德 国、法国和英国也开始逐渐引入人事管理课程。与此同时，得益于科学管理原理的 广泛应用，日本也开始广泛采用人事管理的基本原则。 那么什么是人事管理基本原则？有别于我们前面提到的科学管理阶段与人际关 系学派，传统的人事管理开始系统性的处理与人事相关的一系列问题，尤其是在 20世纪二三十年代，随着工会力量的不断强大和集体谈判的广泛应用，早期的人 事管理的重心和工作的主要重点一直在处理劳动关系而非简单的针对雇佣关系。而 正是这种工会的集体性行为，包括劳动法案、社会保险、工会联盟主义，在一定程 度上遏制的个体的组织或者是雇主在工人管理的实践中进行进一步的探索。 直到 20世纪 60年代，现代企业的人事管理的雏形才开始慢慢出现。然而，在 人事管理职能的工作内容相对稳定的很长一段时间里，人事管理者的工作就是在管 理者和实际工作的实践者（工人）之间建起一座沟通的桥梁。因此早期的人事管理 者充当着既是档案管理员又是公司或组织的管家的角色，同时还要兼顾一部分社会 工作者的工作，偶尔还要面临着防止和解决劳资纠纷。这一类型的工作只需要中等 管理能力，并不需要太强的专业能力或者对组织战略发展的洞察能力以及前瞻性。 因此可以说，早期的人事管理专业性并不算非常强，主要处理的都是些程序性的工 作以及日常运营的工作。 目前，我国的许多组织仍采用传统的人事管理模式。尽管如此，人事管理制度 仍给我们带来了颠覆性的改变，劳动经济学家威廉·雷瑟尔森（William Leiserson） 曾说“当我们尝试以某种方式概括人事管理的贡献时，我们可以用于概括这一贡献 的方式的数量必然是惊人的”。另一位劳动学者斯里希特（ Slichter）也曾概括说， 现代人事方法是这个时代最具雄心勃勃的社会实验之一。纵观整体人事管理发展过 程的主要特点，其颠覆性主要体现在以下几个方面：①把研究的主要对象从劳动者 与劳动关系转向了个体的劳动者与雇主之间的雇佣关系；②经济学上的“理性人” 的概念和对人力成本的一味压缩不再是企业追求的目的，雇主开始把重心放在如何 通过资源的合理配置实现效益和效用的最大化；③更加系统化理论化的资源配置手 段与方法开始出现。后期的人事管理理论和原则不仅借鉴和发展了人际关系学派的 人道主义思想，也融合了心理学、社会心理学、组织理论以及组织心理学等相关领 域的理论发展成果。对当代人力资源管理作为一门完整学科的形成也产生了极大的 影响。 （4）当代人力资源管理 现代或是当代的人力资源概念产生于 20世纪 60年代，“人力资源管理”这一 概念第一次在教材性的文献中出现是在 60年代中期。美国耶鲁大学工业关系和社 会学教授爱德华·怀特·巴克在 1958年开设的以“人力资源功能”为主题的讲座 激发了人们对“人力资源”作为企业的一项重要职能的进一步探索。爱德华在讲稿 中提到“对于任何形式的管理来说，最基本和普遍的职能就是为了实现组织目标而 有效地利用现有的资源。而这一功能体现和涉及对人力资源潜能的理解、维护、开 发，以及有效利用和整合，简单地来讲，就是人力资源职能”。他同时强调，我们 首先应该弄清楚的是，与人打交道的管理职能并不是什么新鲜事。像管理的其他功 能性职能一样，人力资源管理是从一般管理职能中划分出来的，而不是纳入其中 的，并且人力资源管理是贯穿于整个组织管理的过程始终的。值得注意的是，尽管 人力资源管理在组织整体战略地位从 20世纪 80年代才逐渐发展起来并且深入人 心，但是早在 1923年的《哈佛商业评论》上第一篇针对人力资源管理的评论就已 经涉及对其战略性的描述：“当我们在形容人事管理的时候，我们面临的是从战术 到重大战略的问题，劳资关系管理本质上是职能的而非部门的，它涉及的主题渗透 到各个不同的部门，并且需要不同的部门之间进行系统性的整合，而非隔离，也非 对整个组织施加压力”。 在 20世纪 60年代之后的 15～20年间，虽然人们对人事管理和人力资源管理 作为描述性术语的使用并没有严格的区分，对两个概念在很大程度上共存并且也在 交叉使用，但是仍然有一些观点认为人力资源管理反映了一个更现代的术语和对于 人的管理功能的概念，也在一定程度上反映了人力资源管理更具时髦性与优越性。 在 20世纪 80年代早期，随着社会经济境况的变化和人们对各个学科理论探索 和认识的加深，对于人事管理与人力资源管理在概念上与职能上的区分也越来越深 入。学术上较为明显的两大阵营传统派和新兴派都对此有各自的认识。传统派认为 人力资源管理与人事管理只是对同一学科涉及同样概念与职能的不同标签化处理。 而新兴派则认为，人力资源管理代表着一种新的模式和不同的人员管理哲学，从根 本上不同于传统的人事管理和劳动关系管理。 如今，我们所描述的人力资源管理更多的是在强调战略人力资源管理。战略 人力资源管理，就是把人力资源管理这一职能的主要工作内容，放到战略制定的 过程当中去。 1984年出版的由达尔（ Devanna）等著的《战略人力资源管理》第 一次系统性理论性地分析了组织战略与人力资源管理的关系，他们认为，人力资 源管理不再是像人事管理一样属于组织中“附属性”的功能，而是对于组织的竞 争和生存具有显著的战略重要性。哈佛大学教授迈克尔 ·比尔（ Michael Beer）等 在同年出版的《管理人力资本》以及在期刊上发表的题为《工业关系与组织发展 的整合》的文章，把人力资源管理作为一种新的范式。他们认为区别于人事管理， 人力资源管理主要有 14个显著的特点。总结来讲，他们认为，人事管理是反应性 的、零碎的，是指挥和控制雇佣系统的一部分，是利益冲突的调节者，是短视的。 而人力资源管理则是具有前瞻性的、整合性强，是员工对组织认同与承诺以及参 与组织系统的一部分，是组织整体利益的创造者，并且更加注重长远利益。他们 因此把人力资源管理这一新的范式概括为“认为人们是资产而不是成本的形象观 点”，强调一个合格的人力资源部门（职能）需要充分意识并参与到所有组织战略 与商业决策。 英国华威大学商学院研究人力资源管理与雇佣关系的教授金·霍克（ Kim Hoque）以及其团队在他们早期（ 2001）的一项研究中总结发现，当代人力资源管 理区别于人事管理的地方主要有以下四点：①对于专业技能以及资格的要求水平不 同；②对组织整体的战略部署过程参与程度不同；③将权力下放给经理和主管的程 度不同；④对于复杂的所谓“高承诺”管理实践（ High commitment work practice） 的利用程度不同。那么，战略人力资源管理这一管理概念是如何得到广泛传播并深 入人心的呢？有学者总结了两个主要的理论依据。第一个方面的主要理论依据是行 为主义在组织理论和组织发展的广泛应用。我们前面讲到从 20世纪 60年代开始， 逐渐有商学院开始开设人力资源管理课程，许多商学院已经从当时对人事实践的描 述性研究转向了通过对社会科学原理的应用来分析组织问题。学者马丁统计出在 20 世纪 70年代引用量最高的五位学者分别是：Herzberg，McGregor，Porter，Maslow 和 Argris。这些组织行为学和组织发展理论学者的著作的共同立足点在于：组织可 以通过充分考虑到员工是具有心理和社会需求与有抱负的人而去进行相应的工作设 计和实践的管理方式，从而获得更高的生产力和绩效，而不是仅仅遵循经济理论的 传统模型，将员工视为类似于惰性的因素投入和自私的所谓“理性经济人”。这些 在麦格雷戈（ McGregor）的 X理论和 Y理论（命令和控制与同意和参与）和理查 德·E.沃尔顿（ Richard E. Walton）极具影响力的文章《从职场中的控制到承诺》 （From Control to Commitment in the Workplace）中早有体现。这一二元理论的根本 理念在于，通过将员工视为组织的重要资产，而不是一次性商品，从而将工作结构 化，使工作更为有趣也让员工有更强的自主性，并创造出互惠的补偿模式，对于员 工的雇佣模式也从僵化、高冲突的低生产力体制的人事管理系统到一个更为灵活、 低冲突的高生产力的人力资源管理体制。而这一种新型的人力资源管理体制，在实 践中也被赋予了各种不同的标签，包括高绩效工作系统（ High Performance Work System，HPWS）、高绩效工作实践（ High Performance Work Practice）、高承诺 工作实践（ High Commitment Work Practice）。本章接下来的内容，在论述人力资 源管理的基本原则之时，将会具体解释和分析什么是高绩效工作系统（HPWS）。 对这些工作系统的引用，也逐渐形成了组织文化的一部分。20世纪八九十年代 的很多管理学界的畅销书也在极大程度上认可并推崇人力资源管理。比如汤姆 ·彼 得斯（ Tom Peters）和罗伯特 ·沃特曼（ Robert H. Waterman）的《追求卓越》（In Ssearch of Excellence）、杰弗瑞·普费尔（ Jeffery Pfeffer）的《人的竞争优势：释 放劳动力的力量》（Competitive Advantage through People: Unleashing the Power of the Work Force）以及爱德华·劳勒（ Edward E Lawler）的《终极优势：打造高参 与度组织》（The Ultimate Advantage: Creating the High Involvement Organization）。 另外一个影响人力资源管理作为一种范式学科的就是“战略管理”这一概念的 发展和扩散。现代战略管理学之父迈克尔 ·波特（ Michael Porter）的战略管理理 念很快就引起了人力资源管理领域的学者和实践者的注意。《战略人力资源管理》 的作者达尔（ Devanna）及其研究团队曾这样形容传统的人事管理职能所面临的挑 战，“人力资源管理的广泛应用给人事部门造成了很大的问题。多年来，她们一直 在抱怨自己缺乏 CEO的支持和关注，以此来解释自己在组织中平庸的位置”，现在 人力资源管理概念的广泛应用，将再次挑战人事工作者的工作难度，因为人力资源 的组成是否能作为有效管理的一个有价值的和必不可少的存在，将在很大程度上取 决于它作为组织规划系统和过程的一个重要组成部分与整个战略规划和部署的整合 程度。在很大的程度上，人力资源管理必须成为战略制定和战略实施中不可缺少的 部分。 那么，为什么人力资源管理必须成为战略制定和战略实施中不可缺少的部分？ 他的重要性体现在哪里？这一部分的内容，在本章下一小节论述人力资源管理基本 原则的过程中，将会有进一步的分析。 当代人力资源管理的出现标志着人事管理的职能发展到了一个新的更为专业化 的阶段。它所涉及的内容已经全面涵盖了人力资源的战略与规划、职位分析、员工 的招聘与甄选、培训与发展、绩效评估与管理、薪酬福利设置与激励计划设置、员 工关系管理与劳资关系管理等。从人事管理到人力资源管理的转变，体现了对人员 管理这一组织所面临的主要问题与挑战的，从人事管理与人力资源管理术语的变化 体现着人力资源管理整体内涵的变化以及对从事人力资源管理的相关专业人士的技 能要求的改变，是有根本上和实质上的改变，而绝非简单的“旧瓶装新酒”，仅仅 是名称上的体现。 纵观人力资源管理的发展脉络，我们认识、了解、学习了这一学科从何而来， 受何影响，在各个阶段我们对这一概念的认知有哪些不同的体现，以及在各个阶段 的基本职能是什么。那么人力资源管理的基本原则是什么？本章下一小节将就当代 人力资源管理和战略人力资源管理阶段的基本和重要理论为立足点，浅谈人力资源 管理的基本原则是什么，对于医院这一特定的组织形式，又有哪些区别于其他组织 形式的特定原则。 1.1.3　人力资源管理的基本原则 对于人力资源管理基本原则的论述，本章将从狭义上的人力资源管理职能的基 本原则和广义上的人力资源管理和整体组织战略的匹配性的基本原则这两方面来进 行论述。学习人力资源，基本上都是从人力资源管理的基本职能，也就是招聘与甄 选、培训与发展这些方面出发。那么这几个方面有什么基本原则？和组织文化又有 什么关系？医院作为一种特定的组织，在这几个方面又有什么独特性？ 从微观的人力资源管理的主要内容来讲：人力资源规划，招募与选择、培训与 发展、绩效与薪酬设计、员工关怀与成长，遵循的核心首先就是这几个内容的一致 性。那么细分到各个步骤或者是实践中，又有哪些关键原则呢？ 1．人力资源规划原则 就人力资源规划来说，我们认为最重要的原则是要兼顾当下的需求性以及对未 来可能发生的适应性。人力资源规划是指组织通过分析自身的战略以及发展需要， 采用系统和科学的手段来对当下的人力资源需求和分析状况做出分析并对组织未来 所要面临的人力资源需求和供给状况做出预测和判断，进而制定相应的人力资源获 取、利用、保留和开发计划，以满足组织对人力资源的具体需求，从而不仅帮助组 织实现整体战略目标，同时能让人力资源在内部的使用和配比达到合理和高效。由 于组织在不同时期针对不同的外部环境以及组织本身不同的战略需求和组织形式， 不同的组织对于人力资源的需求自然也不同。一个合理的人力资源规划对于组织目 标的实现和组织的整体绩效有着重要的意义。但是在这个过程当中，我们认为，最 重要的是对组织当下和未来的需求的分析以及劳动力市场的供给情况和整个社会环 境的变化的预测。对当下的准确预测能够确保组织在短时间内实现基本的经营需 求，而对未来情况的预测则能够让组织在经营过程中不断适应和调整自身的整体情 况，从而在不断变化的外部环境中提高自己的环境适应性以及整体的竞争力。良好 的人力资源规划有助于组织战略目标的实现，也有注意组织整体人力资源管理系统 的一致性、有效性和稳定性，能够帮助组织在一定程度上尽可能地永葆竞争力。 2．选人用人原则 如何选择对的人，应该是人力资源管理涉及的各个模块当中最重要的一个部 分，具有极高的不确定性同时也是最需要并且最难解决的问题。就招募与选择的过 程来说，我们认为最重要的是“合适”。“合适”这一概念一直是组织心理学当中的 重要研究课题，这里“合适”的概念一般定义为个人对于整体环境的兼容性与适应 性，重点在于契合程度。在招募与甄选的过程中的合适体现在候选人与组织三个方 面的适应性或者兼容性：①候选人与工作的合适性（ Person-Job Fit，P-J）②候选 人与组织的适应性（Person-Organization Fit，P-O）③文化适应性（Culture Fit）。 候选人与工作的适应性（ P-J Fit）体现在两个方面：候选人与所在职业的合适 程度（Person Vocation）；候选人与工作本身的合适程度。 美国约翰·霍普金斯大学心理学教授，美国知名的职业指导专家约翰 ·霍 兰（John Holland）的职业人格特质类型理论认为人们在选择职业时会倾向于 那个能够体现和表达自己兴趣的类型。他因此区别出了六种人格特质：现实型 （Realistic）、研究型（ Investigative）、艺术型（ Artistic）、社会型（ Social）、企业 型（Enterprising）和常规型（ conventional）（RIASEC）。感兴趣的读者可以自行测 试，找出自己的兴趣所在。当然这并不意味着每个人只能有一种性向。 候选人与工作本身的适应度体现在组织的需求与劳动者供给的合适程度和组织 对技能的需要以及候选人能力的匹配程度，也就是说既取决于组织是否需要候选人 以及候选人所具备的能力是否能满足组织当下的职位缺口或者是未来的发展需求。 因此，这一方面的合适度主要体现在职位或者岗位本身的具体属性。在这两种情况 下判断候选人主要采取的方法是心理计量取向，通过一定的性格测试和心理实验与 测试，来衡量和判断候选人是否合适或者是否能胜任其求职的工作岗位。 候选人与组织的适应性体现在与组织相关的三个层面：①候选人与组织整体的 契合度（ Person-Organization Fit）；②候选人与团队的契合度（ Person-Team Fit）； ③候选人与直属上级领导的契合度（ Person-Supervisor Fit）。对于这一部分的研究 起源于人类行为的进化心理学以及社会心理学当中的认知理论。这两种理论观点都 假定人类有着平复自己与他人的相似之处的强烈倾向，也有着强烈想要适应外部的 倾向，并且这两种倾向具备普遍性与自发性。社会心理学对社会分类和相似吸引的 假说研究也支持着人们寻求与他人相似的观点。这个学科的学者认为，人们倾向于 把自己的社会世界分为两个相似和不同的个体，她们会被持有相似态度和观点的人 所吸引。总而言之，人们重视相似性的倾向是功能性的，因为他维持了合作、社会 关系、确定性、一致性以及控制性。因此候选人在职业选择过程中更倾向于选择与 自己更为相似和合适的组织，组织在筛选的过程中也更倾向于选择与自己相似或契 合度高的候选人。同时，这一兼容性与契合度本身也会促进候选人与组织的磨合与 发展。在决定以何种方式与组织契合的情况下主要有补充契合（因相同而契合）与 互补契合（因互补而契合）。 在组织心理学中，主导着补充契合的一个主要研究理论框架是 Schneider等的 吸引—选择—摩擦（ Attraction-Selection-Attrition，ASA）的个人组织匹配理论。 与关注个体及其环境的适应性的理论相反， ASA理论关注的是由组织中人员的特 征所定义的组织。 ASA理论认为，候选人被符合她们个人特征和兴趣的组织所吸 引，并选择留在那里。因此，在组织中工作的人，她们在需求、价值观和个性方面 都将是相对一致的，与此同时，也证实这些反过来定义了组织的结构、过程和文 化。因此在寻求个人与组织的契合度的过程中，关注的主要是个人价值与组织价值 与文化的相关性和一致性。 候选人与团队的契合度指候选人作为个体和他们的同事在性别、年龄、成长背 景、价值观、工作目标、个人特质，以及所掌握的技能方面的匹配度。研究表明， 候选人与团队的契合度对员工整体的工作满意度、工作态度以及组织的认同感有着 正相关的关系。同时较高的个人与团队的契合度也对每个个体对整体工作表现有着 16医院人力资源管理与文化建设 积极的影响。因此，在招聘与甄选的过程中也要注重是否能辨别和筛选候选人是否 和现有的工作团队有着较高的契合度。 候选人与直接管理者的契合度指候选人的性格特征与直接领导人的性格特征的 匹配程度。直接管理者的重要性体现在：①他们能够为组织中的个体提供奖励和直 接的工作机会以及职业发展（晋升）的机会；②作为“守门人”直接主管是个体与 组织整体沟通的主要桥梁与重要渠道，特别是对于即将有意向入职的候选人和新员 工来说。直接管理者将他自身已经内化了的对组织的价值观传递到日常的工作环境 和工作实践当中，从而通过自己的行为影响并塑造着个体对组织环境的整体体验。 根据前面提到的相似吸引假设，个体与直接管理者的相似度可以培养二者之间的包 容感和认同感，促进更深层次的领导与下属之间的交流以及更好更快地建立彼此之 间的信任。由于相对于新入职的个体来说，直接管理者与组织的整体契合度会更 高，价值取向也会更趋向于一致，因此，与直接管理者较高的契合度也能帮助个体 尽快地适应和融入组织，同时在一定程度上也能对个人工作表现和获得奖励的机会 有更积极的影响。 尽管候选人与直接管理者的契合度和候选人与组织的契合度相关联，在实践中 或许很难辨别两者的区别，但是在概念上，二者有显著的区别。候选人与直接管理 者的契合度的比较过程更加注重个人性格特质与属性之间的比较，而候选人与组织 的契合度更多地体现在组织层面的比较。此外，个人与直接管理者的契合度主要影 响员工对日常工作的态度和感受，是直接的也是相对较为显性的，而个人与组织的 契合度更多地是员工对整体工作环境和工作过程的体验和感受，是间接的也是相对 隐形的，影响的范围之广、持续时间之长也会让个人与直接管理者的契合度多得多。 我们在前面提到，不论是个体与组织、与团队还是与直接管理者的契合度，增 进两个主体之间的契合度都需要通过一个相互交流的社会过程。因此，有别于个人 与工作或是职业的契合度，这种情况下判断候选人是否与组织、团队以及直接管理 者的契合度的理论依据是社会交换理论。 人们对“文化”一词的热衷程度似乎从来都没有减退过。在招聘与甄选的过程 中，文化的适应性体现在一个候选人在何种程度上能体现出个人的价值与文化取向 及组织的核心信念、态度和行为契合的可能性。由于文化的抽象性与不可测量性， 我们很难下定结论说某个候选人与组织文化有较高或者是较低的契合度。我们只能 医院人力资源管理与文化建设 积极的影响。因此，在招聘与甄选的过程中也要注重是否能辨别和筛选候选人是否 和现有的工作团队有着较高的契合度。 候选人与直接管理者的契合度指候选人的性格特征与直接领导人的性格特征的 匹配程度。直接管理者的重要性体现在：①他们能够为组织中的个体提供奖励和直 接的工作机会以及职业发展（晋升）的机会；②作为“守门人”直接主管是个体与 组织整体沟通的主要桥梁与重要渠道，特别是对于即将有意向入职的候选人和新员 工来说。直接管理者将他自身已经内化了的对组织的价值观传递到日常的工作环境 和工作实践当中，从而通过自己的行为影响并塑造着个体对组织环境的整体体验。 根据前面提到的相似吸引假设，个体与直接管理者的相似度可以培养二者之间的包 容感和认同感，促进更深层次的领导与下属之间的交流以及更好更快地建立彼此之 间的信任。由于相对于新入职的个体来说，直接管理者与组织的整体契合度会更 高，价值取向也会更趋向于一致，因此，与直接管理者较高的契合度也能帮助个体 尽快地适应和融入组织，同时在一定程度上也能对个人工作表现和获得奖励的机会 有更积极的影响。 尽管候选人与直接管理者的契合度和候选人与组织的契合度相关联，在实践中 或许很难辨别两者的区别，但是在概念上，二者有显著的区别。候选人与直接管理 者的契合度的比较过程更加注重个人性格特质与属性之间的比较，而候选人与组织 的契合度更多地体现在组织层面的比较。此外，个人与直接管理者的契合度主要影 响员工对日常工作的态度和感受，是直接的也是相对较为显性的，而个人与组织的 契合度更多地是员工对整体工作环境和工作过程的体验和感受，是间接的也是相对 隐形的，影响的范围之广、持续时间之长也会让个人与直接管理者的契合度多得多。 我们在前面提到，不论是个体与组织、与团队还是与直接管理者的契合度，增 进两个主体之间的契合度都需要通过一个相互交流的社会过程。因此，有别于个人 与工作或是职业的契合度，这种情况下判断候选人是否与组织、团队以及直接管理 者的契合度的理论依据是社会交换理论。 人们对“文化”一词的热衷程度似乎从来都没有减退过。在招聘与甄选的过程 中，文化的适应性体现在一个候选人在何种程度上能体现出个人的价值与文化取向 及组织的核心信念、态度和行为契合的可能性。由于文化的抽象性与不可测量性， 我们很难下定结论说某个候选人与组织文化有较高或者是较低的契合度。我们只能 说通过候选人的表现，我们能判断或者是辨别出来，该候选人在文化契合方面，与 组织文化有较高或较低的可能性。对于卫生组织而言，服务意识或者利他主义或许 是组织文化的重要组成部分，那么，如果前来招聘的医务人员能在招聘的过程中体 现出较强的服务意识或者是利他主义，那么这将是该候选人与组织文化有较高契合 度的关键信号。 对于候选人与组织文化的适应性和契合度的辨别和判断来说，可能未必像前两种 契合度一样要合适的理论依据作为指导，但是可以通过开放性的问题来尝试理解候选 人的价值取向与对某种文化的倾向性，由此来判断是否与组织文化契合。比如说： （1）您希望在一种什么样的文化中成长？（辨别和比较候选人的回答是否能反 应组织现在的文化或者是将来想要的文化） （2）您的价值观是什么？您理想的工作场所需要具备什么样的价值？ （3）您为什么想要来这里工作？ （4）根据您的所见所闻所感受，您会如何形容我们的组织文化？您认为您是否 适应这种文化？ （5）您认为您从其他公司或组织学到的最佳的实践方式或工作方式是什么？您 认为这些工作方式或最佳实践能在我们的组织环境中得以实现吗？为什么？ （6）您能否跟我描述一段经历，彼时您强烈地感受到自己不适合该组织或公司 的文化。为什么当时您会觉得不合适呢？ 3．培训与发展原则 就培训与发展来说，我们认为最重要的是有针对性。培训与发展的主要目的是 通过一系列的教育与发展的活动，帮助员工更好地完成他们当下所从事的工作，并 为未来发展的需要做准备。培训与发展最终极的目标应当是学习型组织的建立。学 习型组织指所属于该组织的所有成员都具备需要终身学习的意识，同时能够专注不 断地培养自己的学习能力，并且能够将所学到的新东西持续不断地用于组织的发 展。培训与发展的针对性要体现在三个方面：①设计有针对性的培训与发展的方 案，这一过程必须从培训需求的调研与诊断出发；②根据诊断结果制订有针对性的 学习方案，③针对培训与发展的终极目标—学习型组织的建立，在培训与发展的每 一个环节，都注意对组织成员学习意识的加强与学习能力的培养，最终营造一个终 身学习的组织文化氛围。本书作者张英在《医院人力资源管理》中对培训与发展职 能的整个流程和注意事项给出了详细的步骤和各个步骤所要注意的事项。 4．绩效管理原则 就绩效与薪酬设计来说，我们认为，最重要的原则是合理性。这一过程中的合 理性主要体现在绩效考核标准的合理性以及薪酬分配的合理性。 为了明确绩效考核标准的合理性和合理性的实现，我们首先要明确的是，什么 是绩效，以及绩效管理的主要内容。绩效管理（ performance management），除了绩 效，“ performance”在英文中有表演、表现的意思，它强调的是行动者的具体表现。 绩效实际上是一个组织雇佣一个员工的目的，体现了组织希望员工有什么样的表现， 并且能够有好的表现，让员工去做组织想要他做的事情，并且能够把工作做好。 组织对绩效的关注体现在两个方面，一个是绩效作为一种工作行为，另一个 是绩效作为一种结果。当绩效作为一种工作行为时，绩效关注着员工在具体岗位 上的工作是如何完成的，同时绩效也关注着员工作为组织成员的绩效，包括组织 公民行为（ organisational citizenship behaviours）和怠工行为（ counterproductive work behaviour）。这里的难点在于，是否所有的行为表现都能够体现员工的 “performance”，需要回答的问题包括是否员工与绩效有关所有的行为都能够被观 察和测量？个人的行为是如何影响组织的整体表现的。因此，合理性需要体现在测 量过程的合理性。 当绩效作为一种结果时，组织关注的是整体的目标是否得以实现，同时关注着 个人、团队和组织三个层面的目标实现情况。这里所要处理和解决的关键问题在于 目标和结果本身是否具备可量化性和可测量性？我们对绩效的关注重点究竟是体现 在目标的实现程度还是目标的实现过程与方法，还是两者都需要兼顾并且有所体 现？对于个人、团队和组织三个层面，所期望实现的绩效结果分别是什么，三者之 间是否具备关联性？其关联性是如何体现的，又该如何确定和定义三者之间的关联 性。因此，当绩效作为一种结果时，合理性首先需要体现在目标设定的合理性。目 标的设定通过三种机制影响着组织的整体绩效：①合理的目标具有指令功能，个体 的行为会指向与目标相关的活动；②合理的目标具有激励功能，目标刺激个体努力 去实现与达成目标；③合理的目标影响持久性，目标可以延长个体为实现目标所花 费的努力时间。目标设立的过程当中往往存在以下的问题：①设定的目标会引起冒 险行为；②目标可能会随着时间的推移而改变，或者是在事前并不明显；③目标的 可测量性可能较低；④多个目标之间可能存在矛盾，并不兼容；⑤组织和个人目标 的一致性可能是目标设定的最棘手问题；⑥在实现目标过程中，个体可能会面临着 知识、技能与能力的缺失或者是自我效能感与自信心的缺失；⑦过度关注目标可能 会导致其他方面黯然失色；⑧目标设定可能是一个高度政治化的过程和结果。因 此，在目标设立过程当中，应当充分考虑到以上所要面临的棘手问题，因为一个目 标的设定情况在一定程度上决定并影响着个体甚至组织对该目标的完成度。总而言 之，当绩效作为一种结果时，关键在于目标设置的合理性。 5．薪酬管理原则 尽管招聘与甄选是整个人力资源管理过程当中所要面临的最主要矛盾，薪酬管 理是雇佣关系中最重要的部分。薪酬管理同时影响着员工的整体职业满意度、生活 水平、工作表现和工作动机，也直接影响着雇主的人工成本和最终的收益与效益。 同样地，为了明确薪酬分配的合理性，我们也需要首先明确什么是薪酬管理和薪酬 管理主要内容有哪些。一般来讲，我们讲的薪酬管理涉及薪酬水平、薪酬结构、薪 酬形式或薪酬制度，那么在薪酬管理的过程中，要关注的自然也是薪酬水平、薪酬 结构、薪酬形式或制度的合理性。那么，各个部分的重点是什么？其合理性又该如 何体现呢？ 薪酬水平是指组织相对于产品和服务的提供者和其他劳动力市场竞争对手的总 体薪酬水平。一般来讲，组织可以充当市场中的领导者（高于市场水平）、滞后者 （低于市场水平）和匹配者（与市场水平略同）。薪酬水平关注组织给个人报酬的数 量，而薪酬形式或薪酬制度则决定着各类报酬的分配形式。薪酬结构则关注着个体 所得到的报酬的依据（ basis of pay）和差距（ pay dispersion）。薪酬制度的重要性 体现在它能够吸引（或排斥）合适的人才，因为它们能充分表达一个组织的哲学、 价值观和实践。 我们会说“有钱能使鬼推磨”，这句话似乎把经济报酬对人的行为的影响放到 了决定性的地位，那么事实真的是这样吗？如果是，那么在薪酬体系确立时应该如 何应对，如果不是那么除了“钱”还有什么能够使“鬼推磨”？许多社会学和社会 心理学的理论被用于尝试解释和理解货币奖励可能对个人和团体产生积极影响的机 制，包括弗拉姆（ Vroom）的期望理论（ Expectance theory），洛克（ Locke）的目 标设定理论（ Goal Setting theory），斯金纳（ Skinner）的强化理论（ Reinforcement theory），詹森（ Jensen）和梅克林（ Meckling）的代理理论（ agency theory）。值得注 意的是， Deci和 Ryan在同一问题上，给出了完全不同的视角，他们的认知评估理论 （cognitive evaluation theory）认为，奖励可能会对员工的绩效产生消极的影响。他们 认为外部的奖励会对员工对于工作的内在动机产生消极的影响。内在动机（ intrinsic motivation）是指当一个人在进行自己感兴趣的活动时，即使没有得到明显的奖励， 也会尽力地去完成工作，承担责任。外在动机（ extrinsic motivation）是指个体完全按 照外在的奖励而进行活动的动机。认知评估理论认为，当奖励的接受者把外在奖励视 为一种控制或者对自身能力的一种挑战时，奖励接受者的内在动机会因有外在奖励而 受到消极的影响。生命的价值和健康的价值无法用经济或者金钱来衡量，对于医师来 说，货币和经济报酬也自然不是唯一的激励因素。因此对于医疗行业的从业者的薪酬 水平和薪酬结构的设定，需要考虑到在何种程度上依赖于经济或者是货币形式的报 酬，才能让该行业的从业人员既能满足基本生活的物质需要，又不至于让他们因外在 的报酬而影响对医疗卫生行业的热忱。当然，这对于其他行业也同样适用。 薪酬制度的合理性体现在该制度是否能体现公平性。古语有言，“不患寡而患 不均”，这里的公平性需要在绩效过程中关注报酬的分配依据和差距这两个方面， 从而实现四个维度的公平性：①薪酬的外部公平性与竞争性；②薪酬的内部公平性 与一致性；③绩效工资的公平性；④薪酬分配过程的公平性。 6．员工成长与关怀原则 就员工成长与关怀来说，我们认为，最重要的原则是能体现对员工的关怀。我 们常常听到员工抱怨，认为组织除了在乎员工对组织的经济贡献以外，对其他东西 一概不关心。其实不然，为了让员工为组织提供源源不断的生产力，组织自然关心 员工是否能够持续的为组织贡献自己的力量。因此，组织自然关心员工成长和关注 员工关系的良性发展。员工之所以会对组织有这样的误解，是因为往往组织在这一 过程中未能充分考虑到员工的需要，从而真正展现组织对员工的关怀。就像我们在 沟通的过程当中，沟通的目的是让信息的接受者和传达者达成共识，但是在沟通的