目 录
第一篇 导论
第 1 章 回顾前几代、展望新一代 3
1.1 发明与商品化时代 5
1.2 项目成功时代 8
1.2.1 项目进度计划 8
1.2.2 项目小组组织 9
1.3 快速上市时代 11
1.3.1 基于阶段决策 11
1.3.2 跨职能小组 13
1.3.3 标准开发过程 13
1.3.4 组合与管道管理 14
1.3.5 快速上市时代带来的好处 15
1.3.6 快速上市时代做法的应用 16
1.4 研发生产率时代的起源 17
第 2 章 研发生产率时代 21
2.1 信息转变战略、流程与做法 21
2.1.1 案例：MRP 22
2.1.2 案例：集成会计 23
2.1.3 案例：伊拉克自由行动(The Operation Iraqi Freedom) 24
2.2 研发生产率时代的特征 25
2.2.1 产品战略与组合管理 26
2.2.2 资源管理 27
2.2.3 项目管理 28
2.3 研发生产率时代利益模型 29
2.3.1 研发能力利用率的提高 30
2.3.2 项目资源效率的提高 31
2.3.3 开发人员生产率 32
2.3.4 合作/外包的增益 32
2.3.5 研发行政管理效率的提高 33
2.3.6 管道有效性 33
2.3.7 产品战略的改进与产品成功的加强 34
2.3.8 利益汇总 34
2.4 开发链管理系统 36
2.5 基本概念 38
2.5.1 管理流程层次 38
2.5.2 成熟度阶段 39
2.6 商业机器人公司 40
第二篇 资源管理
第 3 章 通过改善能力利用提高研发生产率 45
3.1 衡量能力利用提高的机会 46
3.2 新研发范式-- 能力管理 49
3.3 认识研发利用率 50
3.4 趋势衡量与目标设定 52
3.4.1 趋势报告与目标设定 53
3.4.2 利用率计算的基础：资源分配与实际时间利用 54
3.4.3 报告层次 55
3.5 利用率改进的最佳做法 56
3.5.1 基于能力的组合与管道管理 57
3.5.2 加强能力利用的意识 57
3.5.3 基于资源的阶段性评审决策 58
3.5.4 基于资源的项目计划 59
3.5.5 资源工作组分配平衡 59
3.5.6 更长期的能力计划与管理 60
3.5.7 技能计划 60
3.5.8 资源计价分配 61
3.5.9 研发外包 61
3.6 小结 62
第 4 章 资源管理的成熟度阶段 63
4.1 资源管理的三个层次 64
4.1.1 第一层—— 项目资源进度计划 65
4.1.2 第二层—— 资源需求计划与管理 66
4.1.3 第三层—— 工作量管理 67
4.1.4 层次间的流动 67
4.2 资源管理成熟度阶段 68
4.2.1 阶段0—— 非正式资源管理 69
4.2.2 阶段1—— 短期利用管理 70
4.2.3 阶段2—— 中期能力计划与管理 71
4.2.4 阶段3—— 资源需求计划(Resource Requirements Planning, RRP) 71
4.2.5 阶段4—— 集成资源管理 72
4.2.6 层次与阶段如何共同运行 73
4.3 资源管理改进的路标 74
4.4 小结 75
第 5 章 阶段1-- 短期利用管理 77
5.1 资源分配 78
5.1.1 项目资源分配 79
5.1.2 资源工作组资源分配管理 81
5.1.3 利用报告 85
5.2 资源分配成本 85
5.3 条件要求 87
5.4 利益 89
5.5 小结 90
第 6 章 阶段2-- 中期资源能力计划与管理 91
6.1 资源能力计划 92
6.1.1 短期资源能力计划 93
6.1.2 中期资源能力计划 94
6.1.3 与年度财务计划的集成 96
6.1.4 管道能力管理 96
6.1.5 长期资源能力计划 97
6.2 项目资源需求 97
6.2.1 结合资源需求的项目计划 98
6.2.2 资源需求与技能类别 100
6.2.3 结合资源需求的资源工作组管理 101
6.3 资源交易流程 103
6.3.1 资源需求 105
6.3.2 资源申请 105
6.3.3 资源分配 105
6.4 条件要求 106
6.5 利益 108
6.6 小结 108
第 7 章 阶段3-- 项目资源需求计划与管理 111
7.1 项目资源需求计划(RRP) 113
7.1.1 使用资源需求准则 114
7.1.2 作初步资源估计 116
7.1.3 设定步骤时间，以平衡资源 118
7.1.4 在技能间平衡资源需求 119
7.2 将资源需求转化为资源需要 120
7.3 资源需求管理 122
7.4 工作量协调 125
7.5 条件要求 127
7.6 利益 128
7.7 小结 128
第 8 章 阶段4-- 全面集成资源管理 129
8.1 第一层次集成点 130
8.1.1 与管道/组合管理的集成 131
8.1.2 与功能预算的协调 131
8.1.3 与年度财务计划的集成 132
8.1.4 与项目预算的集成 132
8.1.5 产品战略集成 133
8.1.6 与人力资源系统技能类别的集成 133
8.1.7 与多个资源工作组的集成 133
8.1.8 与外部资源的集成 134
8.2 第二层次集成点 135
8.2.1 与项目计划集成 135
8.2.2 闭环时间汇总 135
8.2.3 与知识管理系统的集成 137
8.3 第三层次集成点 137
8.4 条件要求 137
8.5 利益 138
8.6 小结 138
第三篇 项目管理
第 9 章 项目管理阶段 141
9.1 阶段3-- 企业级项目管理 143
9.1.1 企业级项目计划与控制 143
9.1.2 网络化项目小组 144
9.1.3 增强型阶段性评审流程 144
9.2 阶段4-- 高级项目管理做法 145
9.2.1 集成财务计划与项目预算 145
9.2.2 分布式计划管理 146
9.2.3 协同开发管理 146
9.2.4 情境式知识管理 147
9.3 小结 147
第 10 章 企业级项目计划与控制流程 149
10.1 企业级项目计划架构 150
10.1.1 企业系统与项目计划工具比较 151
10.1.2 分层结构 152
10.1.3 由上而下与由下而上架构比较 153
10.1.4 项目计划与工作管理间的区别 154
10.1.5 与资源管理的集成 155
10.2 企业级项目计划与控制流程 156
10.2.1 协同项目计划 157
10.2.2 协同项目控制 159
10.2.3 与项目计划标准的集成 159
10.2.4 项目计划的集成 161
10.2.5 作为网络化小组基础的项目计划 161
10.3 CRI的企业级项目计划与控制 162
10.4 利益 165
10.5 小结 165
第 11 章 网络化项目小组 167
11.1 跨职能核心小组管理 168
11.1.1 传统跨职能核心小组模式 169
11.1.2 核心小组中分布式电子邮件交流 171
11.2 网络化项目小组 173
11.3 网络化项目小组中的项目交流 174
11.4 网络化小组中的项目协调 176
11.4.1 项目进度计划项 177
11.4.2 项目日历项 177
11.4.3 项目可交付成果 178
11.4.4 项目行动事项 179
11.4.5 问题解决项 179
11.4.6 项目公告牌 180
11.5 网络化项目小组中的内容管理 180
11.5.1 项目文档管理 181
11.5.2 协同文档制作 182
11.6 网络化小组的网络 183
11.7 前提条件 183
11.8 利益 184
11.9 小结 185
第 12 章 增强型阶段性评审管理 187
12.1 阶段性评审 187
12.1.1 产品审批委员会(PAC) 188
12.1.2 阶段性评审流程 188
12.1.3 阶段性评审流程的局限 189
12.2 增强型阶段评审管理的改进 190
12.2.1 具备资源可供性信息的阶段性评审决策 191
12.2.2 联合阶段评审 192
12.2.3 项目误差 192
12.2.4 PAC信息系统 193
12.2.5 阶段性评审的重点 195
12.3 前提条件 195
12.4 利益 196
12.5 小结 196
第 13 章 新产品的集成财务计划与项目预算 197
13.1 财务信息集成 199
13.1.1 公共计划模型 201
13.1.2 从资源分配中自动导出的项目预算 202
13.1.3 直接基于源数据的财务数据 202
13.1.4 项目文件中财务信息的并入 203
13.1.5 根据实际成本对项目预算的更新 203
13.1.6 所有项目间财务信息的合并 203
13.2 CRI公司中的集成财务计划 205
13.2.1 收益预计(revenue projection) 205
13.2.2 产品成本估计 208
13.2.3 新产品财务计划 209
13.3 CRI公司中的集成项目预算 211
13.3.1 开发资源成本 211
13.3.2 费用预算 211
13.3.3 项目预算 212
13.3.4 资本预算 213
13.3.5 项目财务分析 213
13.4 新产品项目的财务管理 216
13.4.1 实际成本管理(actual-cost management) 216
13.4.2 挣值分析 218
13.4.3 修订控制 219
13.5 条件要求 220
13.6 利益 221
13.7 小结 221
第 14 章 分布式计划管理 223
14.1 产品开发计划 224
14.1.1 协调一个产品的多个版本 225
14.1.2 把复杂项目作为一组分项目来管理 226
14.1.3 把公用技术开发项目与多个产品开发项目集成起来 227
14.1.4 协调相关产品与流程开发 227
14.2 分布式计划的计划与控制 228
14.3 分布式计划小组协调 230
14.4 集成计划财务管理 232
14.5 条件要求 234
14.6 利益 235
14.7 小结 236
第 15 章 协同开发管理 237
15.1 协同开发的类别 238
15.1.1 客户 239
15.1.2 开发合作伙伴 241
15.1.3 承包商 242
15.1.4 供应商 243
15.1.5 渠道伙伴 244
15.2 协同系统服务 244
15.2.1 基于电子邮件的协作 245
15.2.2 利用共享文件服务器 245
15.2.3 在基于网络的工作空间进行协作 246
15.2.4 将伙伴合作功能集成入DCM系统 247
15.2.5 集成DCM系统 249
15.3 研发外包 250
15.4 条件要求 251
15.5 利益 251
15.6 小结 252
第 16 章 情境式知识管理 253
16.1 研发中知识与经验的类型 254
16.1.1 标准、准则与政策 255
16.1.2 模板 256
16.1.3 财务模型 257
16.1.4 以前项目中获取的经验 257
16.1.5 参考文件 258
16.1.6 项目计划与步骤计划工作 259
16.1.7 教育材料 260
16.1.8 外部信息 260
16.2 通过DCM系统提供产品开发知识 261
16.2.1 步骤库 261
16.2.2 将知识链接至任务与岗位 262
16.3 收集产品开发知识 264
16.4 条件要求 264
16.5 利益 265
16.6 小结 266
第四篇 组合管理与产品战略
第 17 章 组合管理与产品战略的演化阶段 269
17.1 组合管理与产品战略的流程层次 271
17.1.1 产品战略流程层次 272
17.1.2 组合与财务管理流程层次 272
17.1.3 管道管理流程层次 273
17.1.4 与其他流程的集成 274
17.2 组合管理与产品战略的阶段 274
17.2.1 阶段0-- 无组合或管道管理 275
17.2.2 阶段1-- 定期组合与管道管理 276
17.2.3 阶段2-- 动态组合与管道管理 277
17.2.4 阶段3-- 研发的全面财务管理 278
17.2.5 阶段4-- 集成产品战略 279
17.3 小结 280
第 18 章 动态组合与管道管理 281
18.1 动态组合管理 282
18.1.1 与项目数据的实时集成 283
18.1.2 按需组合分析 285
18.1.3 集成组合管理流程 285
18.2 动态管道管理 287
18.2.1 与项目资源管理的实时集成 287
18.2.2 管道模拟与优化 288
18.2.3 集成管道管理流程 291
18.3 条件要求 291
18.4 利益 292
18.5 小结 292
第 19 章 全面研发财务管理 293
19.1 CFO在研发中的新角色 294
19.2 新产品财务信息的合并 295
19.2.1 合并财务预测 296
19.2.2 合并资本计划 298
19.2.3 合并新产品赢利性与费用 299
19.2.4 合并项目预算 299
19.3 职能与项目预算的协调 300
19.3.1 跟踪职能预算至项目的分配 300
19.3.2 将职能预算基于预期资源需求 302
19.4 条件要求 303
19.5 利益 303
19.6 小结 304
第 20 章 集成产品战略流程 305
20.1 产品战略的一个系统与一个流程 306
20.2 产品线计划 307
20.2.1 计划产品 309
20.2.2 标准计划产品状况 310
20.2.3 模拟产品线计划的可行性 311
20.3 创意管理 311
20.4 技术计划(technology planning) 313
20.5 条件要求 315
20.6 利益 315
20.7 小结 316
第五篇 结论
第 21 章 开始行动 319
21.1 DCM系统 319
21.2 流程与做法 320
21.3 实施计划 321
21.4 结论 323
