第1章  IPD的价值 

1.1  引入IPD的背景  /  003

1.1.1　华为的追求是成为世界级领先企业  /  003

1.1.2  主观、客观上都逼着华为必须努力改进管理  /  004

1.1.3　全力以赴学习IBM，保证研发变革的成功  /  005

1.1.4　IPD是业界最佳产品开发管理方法  /  006

1.2  IPD变革给华为带来的价值  /  007

1.2.1  从偶然成功转变为构建可复制、持续稳定高质量的管理体系  /  008

1.2.2  技术导向转变为客户需求导向的投资行为  /  011

1.2.3  从纯研发转变为跨部门团队协同开发、共同负责  /  014

第2章  投资组合管理 

2.1  产品投资组合管理的目标是商业成功  /  019

2.1.1  产品投资组合管理追求价值最大化  /  019

2.1.2  战略聚焦，有所为有所不为  /  020

2.1.3  加强市场管理，做好产品投资组合管理  /  023

2.2  产品发展的路标是客户需求导向  /  028

2.2.1  以客户需求为导向  /  028

2.2.2  产品竞争力是商业竞争力而不仅仅是技术  /  030

2.2.3  深刻理解客户需求  /  031

2.2.4  做好需求管理  /  034

2.3  像开发产品一样开发高质量的Charter  /  039

2.3.1  Charter是说明机会、投资收益的商业计划  /  039

2.3.2  Charter质量是整个产品质量的基础  /  040

2.3.3  CDP为开发高质量Charter提供流程保障  /  041

2.3.4  Charter开发是螺旋式上升过程  /  048

2.3.5  产品包需求  /  049

2.3.6  敏捷持续规划  /  051

2.4  商业设计是商业成功的基础和前提  /  053

2.4.1  商业模式的创新与产品创新一样重要  /  053

2.4.2  商业设计回答“卖什么？怎么卖？怎么定价？”  /  054

2.4.3  商业设计以商业成功来检验  /  055

2.5  生命周期管理  /  056

2.5.1  什么是产品生命周期  /  056

2.5.2  生命周期管理的价值  /  057

2.5.3  管理生命周期的本质是做好持续经营  /  059

2.6  重量级团队  /  061

2.6.1  开发模式的变革  /  061

2.6.2  责权利对等的重量级团队  /  063

2.6.3  PDT是跨功能部门的产品开发重量级团队  /  066

第3章  结构化流程与项目管理 

3.1  结构化流程及其框架  /  071

3.1.1  什么是结构化流程  /  071

3.1.2  结构化流程框架  /  072

3.1.3  IPD流程  /  073

3.2  结构化流程的作用  /  078

3.2.1  IPD结构化流程是产品开发实现市场导向的基础  /  078

3.2.2　IPD结构化流程是产品开发按投资管理的基础  /  079

3.2.3　IPD流程是产品开发顺利进行的保证  /  080

3.2.4　IPD结构化流程是构建制度化、持续地推出高质量产品管理体系的基础  /  080

3.3  IPD流程的灵活性与敏捷开发  /  081

3.3.1  IPD流程的灵活性  /  081

3.3.2  基于业务分层与业务分类的IPD流程场景化  /  083

3.3.3  将敏捷的DNA植入IPD  /  085

3.4  基于结构化流程的产品开发项目管理  /  089

3.4.1  什么是项目和项目管理  /  089

3.4.2  结构化流程是平台，项目管理是活的管理  /  091

3.4.3  华为开发项目管理实践  /  093

第4章  研发能力及其管理 

4.1  业务分层与异步开发  /  109

4.1.1  业务分层是管理业务及结构化流程的基础  /  109

4.1.2  异步开发是提升研发效率的关键   /  111

4.1.3  云化和云服务化是业务分层与异步开发的发展   /  114

4.2  架构与设计  /  116

4.2.1  架构与设计是构建产品竞争力的源头  /  117

4.2.2  架构与设计是提升研发效率的关键  /  119

4.2.3  架构与设计是平台战略的基础  /  120

4.2.4  架构与设计必须以客户需求为导向，持续创新  /  121

4.2.5  架构与设计中构筑DFX竞争力  /  122

4.2.6  架构和设计要引入“蓝军”机制  /  124

4.2.7  架构与设计，打造一支强大的队伍  /  125

4.2.8  架构与设计的最终衡量标准是商业成功  /  126

4.3  平台  /  127

4.3.1  从长远来看，产品间的竞争归根结底在于基础平台的竞争  /  127

4.3.2  平台是成本、效率、质量以及快速响应客户需求的基础  /  128

4.3.3  坚持平台战略，有前瞻性和持久地大规模投入  /  128

4.3.4  构建有竞争力的平台需要开放合作，全球布局，抢占制高点  /  129

4.3.5  平台的成功，核心也是架构  /  130

4.3.6  平台需要标准化、通用化、简单化  /  131

4.3.7  平台建设要耐得住寂寞，板凳要坐十年冷  /  132

4.3.8  平台要从封闭走向开放，通过内部开源释放生产力和创造力  /  133

4.3.9  平台要进一步向生态开放，关键连接是开放的API  /  134

4.4  CBB与优选器件库  /  135

4.4.1  开发和重用基础模块，简化产品设计复杂度，保证质量   /  135

4.4.2  构筑优选器件库，降低风险，降低成本，保证质量  /  136

4.5  软件工程，从CMM到敏捷  /  138

4.5.1  软件工程是实现大规模软件开发的基础能力  /  138

4.5.2  CMM的核心是用过程的规范性保障软件开发的质量  /  141

4.5.3  构建敏捷工程能力，实现价值快速闭环  /  143

4.6  开源  /  146

4.6.1  开源是打造产业生态、实现公司战略目标的重要手段  /  147

4.6.2  开源的发展规律及企业参与策略  /  148

4.6.3  开源带来研发效率和产品竞争力的大幅提升  /  148

4.6.4  开源的使用需加强质量管理  /  149

4.6.5  开源要与标准联动  /  150

4.6.6  开源要和商业利益相结合  /  151

4.7  研发能力管理体系  /  151

第5章  创新与技术开发 

5.1  创新与不确定性管理  /  157

5.1.1  创新是企业发展的不竭动力  /  157

5.1.2  华为创新管理理念  /  158

5.1.3  不确定性管理  /  163

5.2  技术开发与研究  /  164

5.2.1  技术开发的特征  /  164

5.2.2  技术开发流程  /  165

5.2.3  研究的特点  /  167

5.2.4  技术规划流程  /  168

5.2.5  技术Charter开发流程  /  169

5.2.6  研究、技术开发与产品开发的关系  /  169

5.3  技术管理体系  /  170

5.3.1  决策和支撑团队  /  171

5.3.2  技术开发团队  /  171

5.3.3  实体组织  /  172

5.4  知识产权管理  /  173

5.4.1  只有拥有和保护知识产权，才能进入世界竞争  /  173

5.4.2  通过标准专利构筑华为核心竞争力  /  174

5.4.3  信息安全与共享  /  176

第6章  产品数据及其管理 

6.1  数据  /  183

6.2  产品数据  /  184

6.2.1  产品数据是公司业务运营的基础  /  185

6.2.2  产品数据是质量管理的基础  /  185

6.2.3  产品数据是网络安全与合规运营的基础  /  186

6.2.4  产品数据是成本管理的基础  /  187

6.2.5  产品数据发展历程及管理范围  /  187

6.3  产品基本信息管理  /  188

6.4  Part/BOM管理  /  190

6.5  软件配置管理  /  195

6.6  产品配置与配置器  /  198

6.6.1  产品配置和配置器是产品的核心竞争力  /  199

6.6.2  Spart设计是商业模式的载体和全流程信息打通的关键  /  199

6.6.3  销售目录是实现产品销售管控的基础  /  200

6.6.4  配置器是衔接IPD与LTC的桥梁  /  200

6.7  产品数字化与运营  /  201

6.7.1  产品数字化  /  201

6.7.2  产品数据治理  /  204

6.7.3  数字化运营  /  206

第7章  质量管理 

7.1  质量就是满足客户要求  /  211

7.2  华为公司质量方针和质量文化  /  213

7.2.1  让HUAWEI成为ICT行业高质量的代名词  /  213

7.2.2  质量优先，以质取胜  /  214

7.2.3  建设在“一次性把事情做对”基础上“持续改进”的质量文化  /  220

7.2.4  建立以客户为中心的高效组织，业务一把手是质量的第一责任人  /  221

7.3  把质量工作融入IPD和项目管理中  /  223

7.3.1  基于IPD主业务流的质量管理体系  /  223

7.3.2  实现客户满意是IPD质量管理的总目标  /  227

7.3.3  通过决策点和技术评审点在IPD流程中构建质量  /  229

7.3.4  融入IPD的产品质量管理  /  230

7.4  软件质量管理的发展  /  235

7.5  质量与成本的统一  /  236

第8章  成本管理 

8.1  成本是客户的核心需求  /  241

8.2  成本是核心竞争力  /  242

8.3  如何构筑成本竞争力  /  243

8.3.1  落实管理者职责和成本改进要求  /  243

8.3.2  提高投资决策质量是最大的降成本  /  244

8.3.3  在架构和设计中构筑全流程、全生命周期、E2E成本竞争力  /  244

8.3.4  通过归一化、标准化构筑规模优势，提升成本竞争力  /  250

8.3.5  应用价值工程方法，用精益、创新的思维，从前端构筑成本竞争力  /  253

8.4  成本与质量的关系  /  254

8.5  成本管理组织  /  256

第9章  变革管理和持续改进 

9.1  IPD管理变革突破  /  260

9.1.1  高层的大力支持是业务变革成功的首要因素  /  260

9.1.2  沉下心来，穿一双“美国鞋”  /  261

9.1.3  培训培训再培训，松土松土再松土  /  262

9.1.4  流程的设计与试点PDT是紧密联系在一起的  /  264

9.2  IPD全面推行  /  265

9.2.1  引导者有效的工作对确保IPD流程的成功推行起到非常重要的作用  /  265

9.2.2  管理体系的建立确保了IPD推行的成功  /  266

9.3  IPD面向未来发展  /  267

9.3.1  服务产业  /  268

9.3.2  消费者业务  /  269

9.3.3  企业业务  /  272

9.3.4  云服务业务  /  275

9.4  TPM与持续改进  /  277

9.4.1  实现IPD变革成功，改进TPM至关重要  /  277

9.4.2  持续改进使IPD变成有生命的管理体系  /  278

缩略语表  /  280

后记  /  287