导 言
第一节 对我国企业管理现状的若干判断
企业管理水平高低与企业的效率、效益直接相关，加强企业管理、提升企业管理现代化水平是企业永恒的主题。新中国成立以来，我国的企业(主要指国有企业)管理水平是逐步提高的。特别是改革开放以后，我国企业开始探索有中国特色的、符合市场经济发展要求的社会主义现代化企业管理体系，积极推进企业管理创新，并取得了明显效果。但与国外先进企业管理水平相比，我国企业管理在强化企业管理的基础工作、理念创新、管理手段与方法创新等方面仍然存在着较大差距。尤其我国加入WTO后，走向全方位开放之后，我国企业面临全面挑战。分析我国企业管理的现状和存在的问题，认清我国企业与国外企业的管理差距，从而指出我国企业管理进一步发展和创新的方向，无疑对我国企业管理现代化水平的提高、提升企业国际竞争力、促进中国经济发展具有特别重要的意义。
根据一项关于我国企业管理的现状和管理现代化水平的问卷调查和分析结果表明，我国企业整体管理现状不容乐观，企业管理现代化处于较低水平，进一步提高企业管理现代化水平已经刻不容缓。具体说：
(1) 企业管理现代化水平普遍不高。
调查显示，在被调查中，没有人认为我国企业整体管理现状很好或好，也没有人认为我国企业管理现代化水平高或较高，认为管理现状一般的占到了46％，认为管理现代化水平一般的占42％，认为管理现状差的则高达50％，认为管理现代化水平低的更是高达56％，认为管理现状很差的有4％，管理现代化水平很低的占2％。
(2) 我国企业管理的基础工作仍比较薄弱。
调查结果地反馈显示，认为很好的为2％，评价好的占32％，60％的企业认为管理基础工作一般，而差和很差的占6％。这反映了企业经过多年的改革和加强管理，管理基础工作得到加强，管理水平有所提高，但仍不容乐观。
(3) 企业战略管理得到重视。
调查显示，70％的被调查企业已经建立了明晰的发展战略，仅有30％的企业没有发展战略。反映出在市场环境多变、外部环境不确定性增强的情况下，企业重视了企业战略的建立与发展。民营企业中有明确发展战略的比值更高一些，达到了79.17％，没有明确战略的只有20.83％；而国有独资企业没有明确战略的却高达了57.14％，建立战略的有42.86％。关于对核心能力理论的了解程度，被调查者中从没有听说过的为0，很了解的占到了56％，一般性了解和研说的比重为44％，这表明核心能力理论也为广大企业所接受与运用。
(4) 法人治理结构和企业组织管理仍不健全。
只有40％的被调查者认为企业已经建立了有效的法人治理结构，没有建立和不知道法人治理准确涵义的达到了60％。被调查的国有独资企业的管理者都认为自己的企业没有建立有效的法人治理结构，股份制企业的管理者中仅有43.75％认为自己的企业具备了有效的法人治理结构。在回答没有建立有效法人治理结构的被调查者中，有44.44％的管理者，不知道法人治理结构的准确涵义。在样本企业中，属于集团企业的有39家，占总数的78％，在这39家集团公司中，有12家企业认为建立了规范的母子公司管理体制，占集团公司总数的30.77％，而其余27家都认为没有规范的母子公司管理体制，达到集团公司总数的69.23％。直线职能制的组织结构仍然是企业所采用的最主要的组织结构形式，占所调查企业的66％，有22％的企业采用了事业部制，这表明事业部制已为一部分企业所认可，另有4％运用了矩阵制、团队等其他组织形式。企业根据所处内外环境的不同，选择不同的组织结构形式的状况已经初步显现。但仍然有8％的被调查者对自己企业的组织情况缺乏了解。被调查的所有国有独资企业都采用了直线职能制。从规模上看，小型企业中有77.78%采用了直线职能制；中型企业中有61.76％的企业采用了直线职能制，有26.47％运用了事业部制，大型企业中采用直线职能制的比例为72.43％。
(5) 现代管理理论、方法、现代化的管理手段的应用除办公自动化方面表现出较高水平外，其余各项仍很欠缺。
① 关于股权激励机制与年薪报酬制度。有40％的被调查企业已经建立了股权激励机制，而60％没有建立。股份制企业中只有31.25％建立了股权激励机制，没有实施的达到68.75％；实施年薪制的企业达到48％，民营企业中实施年薪制的达到54.17％，股份制企业中实施的达到56.25％，但国有独资企业中这一比值只有14.29％；
② 关于企业形象设计。50％的被调查企业进行了企业形象设计，其中民营企业和股份制企业这一数值分别达到了58.33％和56.25％，而国有独资企业进行企业形象设计的数值要低30个百分点，只有28.5%。民营企业和改制的企业在企业形象战略的应用方面远远好于国有独资企业。
③ 关于学习型组织。被调查企业中已经或正在建立学习型组织的企业占24％，被调查者只是了解和听说过学习型组织的占44％，没有听说过学习型组织概念的占32％。
④ 关于作业流程重组或企业再造。实施作业流程重组企业占30％，而不知道何谓企业再造或作业流程重组的被调查企业的经营管理者占20%。
⑤ 关于战略联盟。认为已经实施战略联盟的企业达到36％，还有8％的被调查对象不知道什么是战略联盟。
⑥ 关于企业资源计划(ERP)、客户关系管理(CRM)。只有2％的企业实施了ERP和CRM，考虑实施ERP和CRM的企业分别只占20％和26％，了解或听说过ERP和CRM的分别占44％和32％，没有听说过ERP的占到了36％，而没听说过CRM的高达42％。
⑦ 在办公自动化方面。已经实施和正在实施的企业占到总数的84％，没有实施的只占16％；尤其是股份制企业，已经实施和正在实施的占股份制企业总数的93.75％，只有6.25％没有建立；而国有独资企业已经实施和正在实施的也占到了71.42％，远远高于民营企业的41.67％。
第二节 新经济变革对我国企业管理的影响
“新经济”的定义一般可表述为：当代社会在高科技革命条件下进行的经济调整，它以信息技术为主导，以多门类高科技产业为支柱，以全球经济为舞台，并在经济产业结构、企业组织、经济体制和经济运行上都带有新特点的经济。在新经济中，信息科学技术，特别是数字信息技术起到关键性作用，而生命科学技术、新能源和可再生能源科学技术、新材料科学技术、空间科学技术、海洋科学技术、有益于环境的高新技术和管理科学技术等七大高新技术的全面锚新和产业化，也将起决定性作用。
一、新经济的特征
从世界发达国家已经发生的情况来看，“新经济”主要有以下特征：
(一) 新经济的发展速度异常
新经济的核心是以信息技术为主体的科技创新，其基础是建立在互联网上的电子商务(E-business)和电子社会(E-society)。在新经济条件下，一大批新兴公司挟以信息技术为主体的高新技术优势快速发展、势如破竹，令传统产业刮目相看。在美国，微软、康柏、英特尔、戴尔、IBM、思科等企业在十多年时间内销售收入增长数十倍甚至数百倍，并使一批著名的百年老厂如“钢铁大王”、“石油大王”在排名上退居次要地位。
(二) 新经济的发展依赖三大因素
一是不断提高的电脑普及率；二是快速增加的网络使用者；三是日益健全并完善的投资机制。与此同时，新经济的发展又会促进这些条件的逐步发育、成熟。以美国为例，截至2003年年底，美国拥有电脑16 510万台；上网人数已经达到1.47亿人，占全美总人口的一半以上，到2003年年底，美国已经有42％左右的零售商通过电子网络出售商品。2003年，美国国内投资总额相当于GDP的16.2％．但国内净储蓄值仅相当于GDP的7.8％。而储蓄与投资的巨大缺口主要是靠外资注入弥补的，这一切首先归功于美国健全、完美的投资机制。
(三) 新经济快速增加就业机会
在社会就业形势日益严峻的条件下，新经济快速发展并备受各国政府青睐，除了其所创造的巨额财富和经济文明外，其中一个最重要因素是因为它创造了比传统产业越来越多的就业机会。新经济创造的就业机会多于其摧垮的工作岗位，因此从总体上说新经济将大量增加就业机会。以美国为例，1997年因信息产业发展而新创造的就业机会共740万个，但同时相应减少的其他领域就业机会却只有370万个。随着高科技产业的快速发展，特别是信息化和网络化，推动着电子商务、电子金融的迅猛发展。与此相适应，一系列新兴服务业和改组传统服务业应运而生，目前服务业成为美国占75％就业比重的产业。
(四) 新经济具有较强的适应能力
由于新经济主要是知识含量较高的经济，因此它可以采取多种模式发展，绝不是只有美国等发达国家才能发展。特别是发展中国家，充分利用后发优势，可以大大缩短科技创新的进程，比如印度软件业的巨大发展就是明显的例证。
(五) 新经济加速全球经济一体化和竞争国际化
自20世纪90年代初，商品、服务和资本的国际流动已明显加速。同样以美国为例，贸易在美国GDP中的份额已由80年代的不到20％增加到了目前的25％；跨越国境的资本流动占GDP的比重已由10年前的10％急剧上升到了22.3％。特别是由于新经济的发展，信息或知识的流动在全球范围急剧增加，进一步加速了全球经济一体化的步伐。由于知识含量的不断增加，企业间的竞争也更加激烈，并趋于全球化。公司总数和交易股票的数量是衡量竞争程度的两个重要指标。美国的公司总数已从1988年的6万家增加到了1995年的660万家．过去20年中在美国股市上市交易的股票数量几乎增加了一倍。美国经济中面临国外竞争的部分所占的比重已从1985年的18.8％上升到了1994年的27.7％，由此导致了产业的生命周期急剧缩短。20世纪80年代前，美国企业的产品生命周期平均为3年，而到80年代中期，这一周期就已缩短为不到2年，而IT行业的某些产品甚至几个月就要淘汰更新。
二、新经济变革对我国企业管理的影响
(一) 企业活动会越来越多地依“国际惯例”行事
新经济超越国界，世界各国之间将互为舞台，互为市场。事实上，经济全球化的趋势从20世纪80年代初便已得到飞速的发展，只是由于我国的持殊国情，关税等贸易壁垒诸多因素才大大阻碍了中国经济全球化的步伐。中国加入WTO后，将全方位介入国际大市场，并与之互动。特别是随着互联网和电子商务等新经济的发展，我国经济也将完全跨越国界和时间的限制，与世界各国形成互补性越来越强的“一体化系统”。经济全球化必然会带来贸易全球化、市场全球化、金融全球化，在这个大市场中，一切成员都将执行统一的“国际标准游戏规则”，在一体化规则中，技术的“通用性”将是国际竞争的重要武器。因此，在经济全球化条件下，企业活动会越来越多地依照“国际惯例”行事，“大融合”、“大市场”是必然趋势。
(二) 社会分工迅速向新兴产业转移，由此导致我国社会“大分化、大改组”
我国作为农业大国，农业人口始终占我国人口比例的绝大多数，社会分工首先以农业为主，其次是传统制造业，再次是第三产业；随着新经济的发展，我国社会分工将出现新一轮“大分化”、“大改组”。首先是越来越多的知识阶层转向信息产业以及与此相关的新兴服务业，并成为领导我国经济时代潮流的新兴阶层。其次，与中国国情相适应，我国发展新经济必然走以高新技术(信息技术)为主改造传统制造业和传统农业之路，与之相关的人口数量将呈直线上升趋势，并成为我国经济的中流砥柱。再次是从事传统农业、制造业的人口比例逐步下降。
(三) 数字鸿沟迅速加大，数字差别将继“三大差别”之后成为我国社会的第四大差别
城乡差别、工农差别、脑体差别作为我国社会的“三大差别”，虽然有所改善，但并没有从根本上得以消除。步入新经济社会后，随着数字经济的快速发展，还将出现新的差别，并最终演变成为我国社会的第四大差别，即数字差别，也可称为数字鸿沟。目前，在我国，虽然全面介入互联网的群体还不是很普遍，电子商务也不够发达，但在城乡之间、不同企业之间以及其他不同群体之间，数字差别已日见端倪。特别是在广大农村，由于受技术水平、投入能力影响，电脑普及率极低，互联网电子商务更是无从谈起。因此，随着互联网的发展，我国地区与地区、企业与企业，以及人与人，将被“数字”分隔成两部分，其在数字意义上的“贫富”差异不仅不会缩小，反而会更加扩大。
(四) 社会流动日趋频繁，企业新陈代谢速度加快，社会成员工作岗位越来越不稳定
未来社会，无论是新经济创造的新兴产业，还是用高新技术改造或提升的传统产业，都将新生一大批富有创业精神、快速发展的高科技企业，并创造比以往任何时期都高的就业率。同时，在新经济社会，企业间的竞争空前激烈，企业新陈代谢速度明显加快，企业生死如家常便饭。工作的意义重在指导人们有目标地做事，体现个体的能力。新技术和组织劳动新方法的出现使许多现有的工作岗位发生变化，并呈现出明显的不稳定性，这将大大增加社会成员在经济上的不安全感。
(五) 知识与资本并存，社会分配越来越多地向高科技、高风险人群倾斜
在新经济时代，个人经济收入与工作效率以及工作时间的联系越来越不是主要的衡量标准。人们的收入更多地取决于创新，即，技巧、原创性和迅速发现问题并使用创造性的方式解决问题的能力。与此同时，收入分配的鸿沟加大，社会两极分化加剧。
(六) 重视教育、尊重知识、尊重人才将成为社会时尚，教育产业高度发达
在新经济时代，知识含量的高低将成为人们衡量商品与服务质量的尺度，人们对知识和技术的祟尚将对社会价值取向产生重大影响。知识与经济将达到完全融合的境界，现代科学技术知识将渗透到人类的一切社会经济活动中。因此，重视教育、尊重知识、尊重人才将成为一种社会时尚。知识阶层特别是掌握高新技术的阶层将受到社会广泛尊重。社会投资在加大对交通、通讯等基础设施建设投入的同时，将大量流向教育行业，用于信息普及、基础教育以及与信息技术相关的软、硬件投入。未来中国的教育产业可预见为一个高度发达的产业。
(七) 企业组织结构越来越多地适应创新能力的竞争，“大而全”将被淘汰出局
在新经济时代，一方面，产品的老化速度越来越快；另一方面，创造更新产品需要花费的时间越来越长。因此，企业要生存并参与竞争，唯一的优势取决于其创新能力。这就迫切需要一种全新的企业形式、全新的组织结构、全新的基础设施，尤其是全新的企业文化。首先，虚拟公司大量出现。任何一家企业都不可能储存足够多的专家，在所有新项目上都使用自己的人才。因此今后的企业在很大程度上将是由少数固定员工组成一个小核心，他们与供应商以及外部专家保持联系，并能够为共同生产某种产品将这些人组成一个网络——虚拟公司。其次，企业组织逐渐变小。网络化促使“大而全”的大企业把许多业务进行分解并向外承包，把企业组织变小，使销售组织精干化、管理组织扁平化。按功能和等级划分的传统组织结构最终将被由许多规模较小但自主性增大的单位组成的网络取代。再次是以信息为主导的高新企业迅速扩张。一批利润预期较好的高科技企业，借助于虚拟资本市值扩大机制迅速增长，并借助企业兼并把传统大企业纳入自己的旗帜之下，实现“以快吃慢”，迅速成长，成为重量级的大企业。企业组织的精干化、小型化、多样化的趋势，将是市场竞争新的格局。
(八) 数据流通取代产品流通，生产变成服务，工业劳动变成信息劳动，经济规则将被改写
世界范围的电脑联网使数字化符号与其物质载体的分离成为可能，从而可以在越来越多的领域以数据流通取代产品流通，芯片将无处不在。在这种转换过程中，生产将演变成服务，工业劳动将演变成信息劳动。由此，经济规则将有别于传统经济规则，有些方面甚至完全相反，人们已经熟悉的“游戏”规则将不断地被打破而代之以新的规则。第一，与物质产品不同，信息不需要离开它的原始占有者就能够被兑换、赠送、买卖和交换。第二，信息产品只需一次开发就可供所有的人使用，而且只存在开发成本，其生产和运输的边际成本趋于零。第三，在信息经济中，价值增加更多的是通过知识而不是工作来实现。传统生产中，劳动、原料和资本等产品生产要素在生产过程中都要被消耗掉，要多生产就必须多投入。与此相反，知识和信息资源不仅不会被耗尽，而且在使用过程中甚至可能增多。第四，知识流向产品的主要形式是软件。因此，批量生产的规则受到严重挑战，传统的竞争因素将因此而失去其重要性。“生产效率”将重新定义。第五，信息产品的价值衡量标准与物质产品不同。物质产品通常是“物以稀为贵”，而信息产品和信息工具却恰恰相反，使用越普及，其价值就越高。第六，在信息经济的企业中，“人力资本”是唯一重要的资本，且无法被企业所占有。因此，传统经济理论将不再具有重要意义。
(九) 社会管理越来趣倾向于以社全文化建设为核心的软管理
目前方兴未艾的新经济正在使人类社会从“物本”阶段回归于“人本”阶段。真正造就未来社会的将不再是那些掌握金钱力量的资本家，而是掌握知识与技术的“知本家”。过去我们主要强调以制度为核心的硬管理，新经济“以人为本”必然更加重视以文化建设为核心的软管理。因为制度本身是一把双刃剑，它既能规范也能影响人的劳动积极性和创造积极性。而以制度管理为基础，以社会文化建设为核心的软管理则可以通过树立国家形象、国家理念、敬业精神等社会文化建设来培养社会成员的创新精神，开发社会成员的创新能力，从而提高我国在国际上的竞争能力和发展潜力。这种社会文化是自觉的、预先设计的、由专业化人员或组织落实后形成的。它将全面地影响着各项管理职能的实现和组织效力的发挥。
(十) 新经济会越来越多地影响人们的日常生活、行为方式和价值取向
在新经济时代，信息处于数字形式之中，大量数字信息以光速压缩传送，信息的质量大大高于模拟信号。在此基础上，许多不同形式的信息可以被合成、创造并将深刻地影响商务活动和人类生活的许多方面，信息化使新的居住、交际和生活方式的出现成为可能。
第三节 当代企业管理发展的趋势
伴随新经济浪潮的影响，企业竞争的态势和格局发生了根本性变化。竞争的界面从最终产品前移到知识创新的成果，从生产、市场前移到产品研究和开发阶段，甚至基础研究阶段，竞争的层次从企业上升到国家科技创新能力的竞争。企业的管理出现了若干新趋势：
一、管理创新成为企业永恒的主题
世界知名管理学家德鲁克曾说过企业，“不创新就等于死亡“(Innovation or Die)。《谁动了我的奶酪》—— —书也说明了一个道理，即“谁拒绝改变，谁就接近灭亡”(If you do not change, you will become extinct.)。
企业管理创新包括思想与理念创新、经营战略创新、组织结构创新、管理制度创新、管理机制与模式的创新、运作流程创新、技术与方式方法创新、市场与产品创新等内容。管理创新是决策层创新、执行层创新和操作层创新的结合。
新世纪，我国经济进入新一轮的高速成长期。需求由温饱转向小康，消费结构升级，拉动工业快速增长。其中信息产业等高新技术产业比重迅速攀升。工业化、信息化齐头并进，市场化、国际化不可逆转。转轨、接轨，新旧交替，复杂多变，国际国内的任何重要变化对企业的影响都变得直接而敏感，计划经济时代风平浪静、四平八稳经营企业的日子一去不复返了。创新管理，要求企业管理者不仅激发员工新观念、新构想的产生，而且努力为这些新观念、新构想的付诸实施开辟道路。通过各种管理方法来刺激创新者，保持他们创新的动力。给予一定的职权和自由度是刺激创新者产生创意和开展革新活动的一条途径，而给予适当的奖励报酬和容忍失败也是很有必要的。此外，鼓励内部竞争和大力沟通信息也是管理的重要内容。
当今企业管理创新的重点之一是以人为本。其涵义是以“人力资源是第一资源”、“人人可以成材”为理念，从满足人在生存、相互关系、成长方面的需求出发，调动个人工作的积极性和创造性；企业发展兼顾员工发展，通过制定员工职业生涯发展计划等方式，以实现企业发展与员工发展“双赢”的格局。
当今管理创新重点之二是协调发展。中央提出“树立全面协调、可持续的发展观”，并将国民经济发展的方针由“持续、快速、健康”6个字改为“持续、快速、协调、健康”8个字，协调发展已成为当前社会经济活动中重复率较高的关键词之一。如何适应这种发展方针的变化，是企业管理面临的新课题。随着经济发展、社会进步和全球市场竞争的日益激烈，企业的社会责任即企业的道德规范问题受到普遍关注。企业在生产产品、获取利润的同时，必须主动承担对环境、社会和利益相关者的责任。
当今管理创新重点之三是国际化经营。经济全球化与区域一体化的趋势已呈不可逆转之势。2003年，我国已成为进出口总额稳居世界第四位的贸易大国。国民经济的出口依存度已达32％。在国际化经营中实现管理创新，已是企业在全球范围内生存竞争中现实的、重要的课题。
21世纪的经营哲学是：一个企业如果不能创新，就像潮水过后留在沙滩上的鱼虾一样坐以待毙，在一切皆变的时代里，谁认为自己接近完美，谁就会被变化的时代所抛弃。
二、企业战略管理越来越重要
战略管理是企业基于长期、未来、效率和可持续发展的管理。管理创新思维首先是一种战略思维。企业间的竞争尤其是大企业、企业集团之间的竞争，在相当程度上表现为战略思维、战略定位的竞争。战略管理具有根本性、长效性，对企业可持续发展具有决定性的意义。有资料表明，世界上1000家倒闭的大企业中，有850家是战略失误造成的，而成功企业家花在战略思维和研究上的时间占全部工作时间的60％以上。养成学习和思考的习惯，从繁杂日常事务中跳出来，冷静地思考企业战略发展问题，是优秀管理者和团队必备的素质。在买方市场条件下，市场竞争日益加剧，企业进入或退出市场的成本越来越高，迫使企业从战略上考虑生存和发展问题，而不是打一枪换一个地方。因此，中国企业需要造就具有高瞻远瞩、高屋建瓴、明察秋毫能力的战略家，而不是只会解决矛盾，处理纠纷的组织家或者跟着感觉走，因循守旧，固步自封的冒险家和企业家。
三、学习型企业成为未来成功企业的模式
美国麻省理工学院彼得·圣吉博士出版《第五项修炼——学习型组织的艺术与实务》一书，被当代西方企业管理界和企业教育界人士奉为经典著作，该书于1992年荣获世界管理学会最高荣誉的开拓奖。
(一) 学习型组织的概念与特点
彼得·圣吉认为学习型组织是指能够全身心投入学习，并有持续增长的学习力的组织；能让组织成员体验到工作中生命意义的组织；能将学习转化为创造能量的组织。学习型组织有几大特点：
(1) 精简，企业只有精简才能提高效率并获得高效益。
(2) 扁平化，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次尽可能地少，最好能够实现面对面的对话，面对面的领导。目前发达国家的一些大企业，随着内部交互网络的建立，已将中间层取消，建立了决策层、管理操作层在同一个平面上工作的“平面化”管理模式。
(3) 有弹性，是指企业对瞬息万变的市场起伏具有极强的适应能力。
(4) 善于不断创造。
(5) 不断地自我学习，包括全员学习、全程学习和团队学习。
(6) 自主管理，即充分发挥员工的主人翁作用，调动他们的积极性，让员工体会到自己的价值。
(二) 创建学习型组织的五项修炼
彼得·圣吉认为创建学习型组织要进行五项修炼，内容是，
(1) 自我超越(personal mastery)。自我超越是关注个人成长，不断追求和实现自己内心深处最想实现的愿望。它是学习型组织的精神基础。
(2) 改善心智模式(improving mental modles)。心智模式是指那些深深固化在人们心中的东西，它影响人们如何去了解这个世界以及如何采取行动。人们通常不易察觉自己的心智模式以及它对行为的影响，而在经营管理的许多决策模式中，决定什么可以做或不可以做，正是这种顽固的心智模式。如果一个人无法掌握市场的契机和推行组织中的变革，很可能就是因为它们与自己心中隐藏的、强有力的心智模式相抵触。因此，学习如何将自己的心智模式打开，并加以检视和改善，有助于改变心中对于周围世界如何运作的既有认识。
(3) 建立共同愿景。共同愿景是组织中全体成员个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景。企业远景再好，如果仅仅是锁在各级领导办公室里，也只能成为一纸空文。要使远景规划成为凝聚员工、激发员工创造力的因素，就必须设法把远景规划变成员工心目中的自觉行动。
(4) 团队学习。团队学习是指学习不是几个领导和员工的事情，而是团队的共同要求。有关专家研究发现，在压力之下，大多数团队会出现智障，主要表现在，为了保护自己，不提没把握的问题；为了维护团结，不提分歧性问题；为了不使人难堪，不提质疑性的问题；为了使大家接受，只作折中性的结论。团队学习是克服团队智障的重要手段。
(5) 系统思考。系统思考就是要从整体而不是片面去分析问题；要能透过现象看出产生问题背后的结构，而不是就事论事；要能找到可以从根本上解决问题的“根本解”，而不是暂时缓解问题的“症状解”。自我超越和建立共同愿景使企业形成积极向上的张力；改善心智模式和团队学习是一个人成为学习型的人、一个企业成为学习型的企业的基础；而系统思考是其他四项修炼的核心。
(三) 学习型企业与传统意义上的企业的不同
学习型企业与传统企业不同，具体表现在：
(1) 企业类型不同。传统型企业以等级为基础，以权力为特征，强调制度与控制，对上级负责的垂直型纵向线形系统，其目的使人勤奋，产值利润增长；而学习型组织则是以共同远景为基础，以团队学习为特征、强调学习和激励，对客户负责，扁平化的横向网络系统，目的是增强企业学习力，提高群体智商，使员工活出生命意义；
(2) 领导行为不同。传统型组织表现为领导主动思考，被领导者被动行动，结果是认为领导有现成答案、被动等待、低效、低质；后者领导行为则是思考、沟通和决策，领导和被领导者上下互动，主动积极，结果是每个人都可创新，主动创造、高效、高质；
(3) 管理重心不同。传统型企业强调管理重心上移，决策权掌握在企业高层少数核心成员手中，采取集中控制手段，依据权力等级系统贯彻实施；而学习型企业则是管理重心下移，决策权分散实施，依据员工自觉性和组织理性实现目标。
四、危机管理
危机管理也称无缺点管理或末日管理。伴随经济全球化的趋势，买方市场的全面形成，市场竞争日益加剧，危机已经成为普遍存在，而且稍有不慎就会酿成大问题。但从辩证角度看，危机越大，商机就越大。成功的危机管理会培育、发现和收获潜在的成功，而失败的管理则会使不良局面雪上加霜。
这种管理方式要求企业树立危机意识，注意有效地交流、努力消除自身缺点和对企业的不利影响，它以市场竞争中危机的出现为目标，分析企业危机产生的原因和过程，研究应付危机的规则和方法以及企业反危机的行为机制，采取有效手段和策略，以预防危机、安全度过危机。企业必须树立危机意识，更新塑造敢冒风险和自信进取的价值观，提高应变能力，建立快速反应系统。
五、绿色管理
人类必须寻找人、社会和自然的共同支点，重新审视发展观念和发展道路，于是可持续发展被推到了前台。可持续发展不仅要追求国家、区域、产业的可持续发展，更重要的是要实现经济运行的微观基础——企业的可持续发展，而企业可持续发展的重要条件和内容之一就是实施绿色管理。第一，绿色管理能合理配置企业资源，提高资源利用率。我国资源短缺，但企业却存在着资源利用率低、浪费大和配置不合理的现实，这在生产、经营和各个环节都有不同程度的表现，比如在营销活动中的广告战、标王战等。绿色管理意味着对资源科学和再生利用。第二．绿色管理有利于企业占领和扩大市场。随着消费者绿色意识的增强，购买绿色商品已成为时尚。企业通过绿色管理，有利于扩大市场销路，促使企业占领国内和国际市场。第三，绿色管理能促进企业的文化建设。绿色管理促使企业采取防治和防止污染的技术或使用无污染的技术设备等，在企业内部，营造一种关心生态环境和社会环境的企业文化。第四，绿色管理有利于改变企业的生产和制造模式。绿色管理的绿色产品策略要求企业必须采用绿色工艺和绿色技术生产绿色产品，这有利于企业改变它的生产和制造模式，即由传统的、落后的模式向现代的、先进的可持续发展模式转变，其中绿色生产和绿色制造是两种重要的模式。第五，绿色管理有助于企业树立良好的形象。绿色管理把企业自身利益目标融入到消费者和社会的利益中，消除企业有损消费者及社会眼前和长远利益的“近似症”；使企业更能与政府和消费者保持良好的关系，赢得政府的支持和消费者的好感，从而提升企业的整体形象。第六，绿色管理有助于企业追求合理的经济效益。绿色管理促进了资源的合理配置，提高了资源的配置和使用效率；同时随着消费者绿色意识的增强，购买绿色产品成为时尚的趋势，通过绿色管理，有助于企业占领市场，可以扩大市场占有率，从而使企业获得最大的经济效益。
其中绿色营销是绿色管理的核心内容，绿色管理更多地体现在营销方面。绿色营销注重把环保观念融进企业的经营管理之中，在企业文化、生产流程、产品、废物利用等方面都体现绿色营销的思想，树立绿色企业的良好形象。
六、满意管理
在工业社会，企业经营管理的目标是为了取得最大限度的利益，而在信息社会，则要求企业与包括社会、股东、从业人员、顾客等方面保持最优化的关系，令各方而都感到“满意”，这既是企业长期激烈竞争的结果，也是人类社会发展、文明进步的要求。
七、由追求利润最大化的管理观向追求企业可持续成长的管理观转变
研究表明，把利润最大化作为管理的唯一主题、最高宗旨，是造成企业夭折的重要根源。在产品、技术、知识等创新速度日益加快的今天，成长的持续性已经成现代企业所面临的一个比管理效率更为重要的课题，一个比管理效率更难实现的目标，一个影响经济稳定和可持续发展的首要因素。
可持续成长管理观把利润作为实施企业可持续成长(长寿)，为社会做贡献的手段。认为利润是企业生存和发展的条件，但不是其生存的目的，要科学合理地追求利润。坚持这种管理观，在管理中就会注重整体优化，讲求系统管理，实行企业系统整体功能优化；注重依靠核心竞争力，不断提高市场竞争优势；注重夯实基础管理，讲求管理精细化，实行管理科学化、程序化、规范化、制度化；注重以人为本，不断提高员工素质，充分调动员工的积极性，发挥员工的能动作用，注重以诚信为本，对待企业外界的利益相关者，要讲求质量、服务、信誉，等等。
企业持续成长从本质上说是企业寿命问题。追求企业持续成长即追求企业长寿。企业是一个人造系统，其内部系统是可以改造的，这是企业能够实现可持续成长的客观条件。而生生不息的企业文化是企业实现可持续成长的重要保证。与可以枯竭的物质资源不同，企业文化和企业家精神等是支撑企业可持续成长的支柱。世界著名的“长寿”公司有一个共同特征，就是都有一套坚持不懈的核心价值观，有一种祟拜式的企业文化，有一种有意识灌输核心价值观的行为。企业是追求做百年老店，还是追求短期利益，其核心价值观的不同直接影响着企业的成长状态。
八、企业竞争由传统的重要因素竞争转向企业运营能力的竞争
企业从大量市场产品和服务标准化，寿命期长，信息含量少，简单的一次性交易的竞争环境，向产品和服务个性化，寿命期短，信息含量大并与顾客保持沟通关系的全球竞争环境转变。在此过程中，更丰富的顾客价值内涵，更广的产品范围；更短的产品周期和处理任意批量定单的能力，正在成为新的市场竞争或经营的准则。
新的现实要求企业对内外部客观环境保持敏锐反应、不断增强组织的适应性，提高处理复杂的、不确定性问题的速度和能力。企业的运营能力主要表现在基本能力(转换能力、创新能力、整合能力等)、特殊能力(核心竞争力)和把握未来的能力等方面。提升企业的运营能力，就要使企业在生产、销售、组织、管理等方面都“敏捷”起来，使企业成为一个全新的“敏捷性”经营实体，实现向“敏捷管理”方式的转变。
企业转向敏捷管理，实际上是对迅速变化、不断细分、高质量、高性能的顾客定制产品和服务型的全球市场的经营挑战做出全面反应。敏捷管理是关于企业如何积极创造新的顾客机会和快速响应市场机会，在动荡的、竞争激烈的经营环境中获得利润的战略过程。一个企业要适应超倍速的竞争，必须在各个层面具备敏捷性的特点：在生产层面上敏捷管理意味着具有依照顾客订单，任意批量制造产品和提高服务的能力。这需要通过改造生产设备、工作流程和管理方式，以实现更小规模和更低成本的生产。如日本的东芝公司以极少的新技术在一条生产线上实现了全部20多种便携式计算机的组装，每一种又为顾客提供了多种批量不同的选择。在营销层面上敏捷管理具有以顾客价值为中心，丰富顾客价值，生产个性化产品和服务组合的特点。在组织层面上敏捷管理要求能够整合企业内部和外部与生产经营过程相关的各种资源，通过与供应商和顾客的互动合作，创造和发挥资源杠杆的竞争优势。在管理层面上。敏捷管理一改强调指挥和控制的管理思想，转化到领导、激励、支持和信任上来。敏捷企业最基本的管理目标是：
(1) 保证人力资源队伍是由一支有知识、有技能、善创新的员工组成的队伍；
(2) 为员工提供所需要的资源，以应付变化的市场机会及个别顾客的要求；
(3) 适时变革组织的“壁垒墙”，因为这些“墙”有可能限定企业的资源分配，同时也限定了控制权的分配。最终是建立一个灵活的、具有实时响应能力的企业。
九、企业间的合作由一般合作模式转向供应链协作、网络组织、虚拟企业、国际战略联盟等形式
现代企业不能只提供各种产品和服务，还必须懂得如何把自身的核心能力与技术专长恰当地同其他各种有利的竞争资源结合起来，弥补自身的不足和局限性，以取得实际效益，获得竞争优势。此外，还要让与其合作的顾客、供应商、利益相关者等至少实现他们的基本利益或底线利润目标。因此，当今企业竞争的战略重点还在于，要与相关的社会集团或群体建立起互利互惠的合作关系。也就是说，企业的竞争正进入利益共享的合作时代。
在现代企业的生存原则中，“排他”已被“合作”所取代或包容。越来越多的企业认识到，基于合作的竞争才有利于企业的生存与发展。沃尔玛公司之所以能够一举成为世界第一大零售企业，关键在于把住了“合作经营”的脉，念好了“三赢经”。它情愿让兰格勒牛仔裤生产商负责供应管理，把它生产的牛仔裤存放到沃尔玛的所有商店里。当然，这需要了解各个商店的销售环节，掌握各个商店的牛仔裤进货量、销售量和样式情况。其结果就是：沃尔玛公司销售的兰格勒牛仔裤数量增加了三倍，消费者有了更多、更满意的选择，沃尔玛也售出了更多商品。沃尔玛一直坚持这样的互利合作，实现了消费者赢，沃尔玛赢，供应商赢。
许多成功企业互利合作的竞争方式，主要表现为几个类型：
(1) 供应链型，这主要是企业与供应商的联通合作；
(2) 战略网络型，主要是指企业通过建立与供应商、经销商以及最终用户的价值链形成一种战略网络；
(3) 协作联营型，主要表现为企业通过有选择地与竞争对手，以及与供应商或其他经营组织分享和交换控制权、成本、资本、进入市场机会、信息和技术等，产生特定的协作关系，形成一种联营组织，从而在市场竞争中为顾客和股东创造更高的价值；
(4) 虚拟组织型，利用信息技术把各种资源、能力和思想动态地连接起来，成为一种有机的企业网络组织。虚拟组织可以灵活地把企业自己的优势资源与其他企业或市场主体的优势资源充分地结合起来，以最低的成本、最快的速度创造出最佳效益。
十、员工的知识和技能成为企业保持竞争优势的重要资源
竞争的压力已经使企业产生了对知识共享的巨大需求。企业将主要通过管理员工的知识和技能，而不是金融资本或自然资源来获取竞争优势。企业的知识被认为是与人力、资金等并列的资源，并将逐渐成为企业最重要的资源。出现在资产负债表上的资产，如厂房、设备等，虽然很容易估价和进行管理，但它们已经越来越难以决定企业的价值。相反，企业的价值更取决于那些无形资产，如品牌、专利、特许经营、软件、项目研究、创意以及专长等。国外机构的研究表明，在企业的市场价值中，已有80％都取决于这些“知识”资产。管理这些资产中的任何一种都是很难的，但最难的事情还是怎样对待员工的思想和知识。员工的创造性思想和知识在企业中的重要性正在不断增加，但思想只有在被人们分享并创造出利润时，才是有价值的。只有当人们发现自己的知识需求时，知识才是有用的。让智慧的头脑共享他们各自的想法至关重要，远远胜于纯粹地投入金钱或者购买软件。由此，出现了知识管理、学习型组织等管理方法，来帮助企业汇集员工的知识和技能，采用新的积累知识的方式，使企业从知识资本上获得最优回报。
建立学习型组织，加强知识管理，要求企业更注重对人才的管理。可以看到，企业的管理对象早已从“劳动力”转变为“人力资源”，其中的精英还被称为“人力资本”。企业优秀雇员的集合体，其创造性的思想和知识必须能够在整个企业内通过非正式渠道流动以及实现从下到上的流动。在这一过程中，企业高层必须认真制定出引导和过滤信息的规则，才能使获得的信息值得存储。企业信息库中的信息质量决定着它最终带来的价值。因此，制定核心的规则和标准是做好知识管理的关键。企业需要更多地通过组织学习、知识管理和加强协作能力来应对知识经济的挑战，才能将现有组织、知识、人员和流程与知识管理和协作紧密结合起来。
十一、企业从传统的单一绩效考核转向全面的绩效管理
传统的绩效考核，是通过对员工工作结果的评估来确定奖惩，以期实现对员工的激励。它存在的问题主要包括：过分依赖奖惩制度来促进员工的绩效改善和能力提高，存在一定的消极影响；单纯依赖定期的、既成的绩效评估而忽略了对工作过程的控制和督导；由于管理者的角色是警察，考核就是要挑员工的毛病，造成了管理者与被管理者之间的对立与冲突；这种只问结果不问过程的管理方式，不利于培养缺乏工作能力和经验、资历较浅的员工；当工作标准不能确切地衡量时，会导致员工规避责任等。
从表面上看，绩效考核和绩效管理不过是绩效管理的开放与封闭的差别，但却体现了管理思想的截然不同。结果导向不应排除，但结果的实现必须建立在对过程控制的基础上。在传统的绩效考核中，不同的人受同一标准衡量，是与自己比较。完整的绩效管理应当是一个封闭循环的流程，包括绩效目标制定、绩效辅导、绩效考核和绩效激励等内容。把绩效管理与公司战略相联系，变静态考核为动态管理，是近年来绩效管理的显著特点。信息技术的发展使更为精细的绩效管理成为可能，绩效管理的工具也由较为单一向多维发展；主要包括目标管理、关键绩效指标、360度打分，平衡记分卡和EVA价值管理等。
十二、信息技术改变企业运作方式
企业内外部环境的变化，特别是网络经济的出现，不仅改变了传统经济赖以生存的基础，而且使企业的内外部环境发生了深刻和不可逆转的革命性变化。信息技术的发展和应用，几乎无限制地扩大了企业的业务信息空间，使业务活动和业务信息得以分离。在订单等效益因素驱动的情况下，原本无法调和的集中与分散的矛盾得以解决。在信息技术的支持下，业务活动可以根据客户的要求进行集中或分散，业务信息却始终要集中管理。管理者的侧重点是“管”，即为了控制业务信息而影响业务活动的效率；管理者的中心转移到“理”，基于业务信息的全面掌握，梳理和优化业务活动的脉络，以便更好地服务客户。信息技术还为整合与集中提供了技术手段。通过整合能够实现企业内部资源的集中、统一和有效配置；借助信息技术手段，如“协同设计”’、“协同制造”和“客户关系管理”等，企业能够跨越内部资源界限，实现对整个资源供应链的有效组织与管理。信息技术推动企业运作方式发生了根本性变革，出现了数字化管理的趋势。从产品研发、生产制造和市场营销方面看，主要的变化包括，产品研发模式转向全程供应链管理下的协同研发。企业在此方面所面临的挑战主要包括，快速响应客户的个性化需求、低成本客户化、跨企业协同项目管理、全程供应链内的协同以及吸引并留住人才。为了应对这些挑战，出现了很多企业信息化产品，如PDM、ERP、CRM、SCM等。这些信息系统在不同层次、不同方面为企业管理与技术水平提供了解决方案，但同时也导致了“信息孤岛”的大量出现。为了减弱“信息孤岛”的影响，在美国等一些发达国家的企业提出了协同产品服务(CPC)和产品生命周期管理(PLM)的概念。CPC／PLM覆盖产品研发的整个生命周期，能有效地建立客户需求与供应商之间的紧密联系，将产品从概念设计、计算分析、详细设计、工艺设计、加工制造、销售维护直至产品消亡的整个生命周期内各个阶段的相关数据和流程，按照一定的模式进行定义、组织和协同管理，使产品数据在其整个生命周期内保持一致、共享和安全。
十三、顾客导向观念受到重视并被超越
以顾客需求为导向的市场观念成为主流经营思想已有半个多世纪。国际著名营销大师科特勒指出：“顾客是价值最大化者。”因此，满足顾客的需求就是要为顾客提供最大、最多、最好的价值，为顾客创造出有“比较价值优势”的产品或服务。为顾客创造价值是顾客价值管理的核心观念。从企业的实践看，实现为顾客创造价值的途径主要有：
(1) 改变价值链的非经济点。价值管理是企业创造更多顾客价值的一种有效管理方法。各企业的价值创造都是进货、生产、发货、经销、服务等基本活动和一些辅助活动过程的集合体。如果价值链中不存在经济点，企业将丧失竞争力；如果价值链中的成本低于竞争者或绩效能够超越竞争者，则企业就能够获得竞争优势；
(2) 增加顾客的整体价值。顾客的价值需求是一个整体，主要是指顾客从给定产品或服务中所期望得到的所有利益。要使价值最大化，主要通过产品、服务、人员和形象四个要素来增加其价值，而顾客要获得一定的价值也需要付出一定的成本，主要有货币成本、时间成本、体力成本和精神成本等。顾客的价值减去顾客的成本，差额部分越多，顾客所享受的价值就越大。如此经营的企业就为顾客创造了更多的价值，其竞争力就越强；
(3) 建立差异化价值体系。差异化是企业竞争的基本战略，即追求“人无我有，人有我优”的区别于竞争的顾客价值。只要能够创造独特的差异化价值，企业就具有不可替代的竞争优势，构筑创新价值的平台。
企业要在为顾客创造价值的竞争中取得更大的成功和保持持续的优势，就要注意构筑创新价值的四个平台：产品平台、交货平台、服务平台和信息平台。在现代市场竞争中，围绕这四个平台的竞争已越来越重要和激烈，已成为企业创新价值的最佳切入点。但近十几年来，以微软、英特尔为首的部分高科技企业却放弃了“顾客导向”，采用以产品为中心的经营策略，并取得了巨大的成功，由此超越了“顾客导向”的竞争新思维。这种现象的出现，主要是因为随着知识经济时代的到来，企业面对的已不仅仅是现有的份额，更重要的是未来的市场和挑战。要提高企业的预见性，抢占产业先机，仅着眼于客户导向已经不够，它会随着竞争条件的变化逐渐失效。一方面，要完全、正确地了解顾客需求并非易事，特别是现今的消费者每天接受大多信息，以致于难以准确把握自身的真实需求，或者难以完整清晰地表述出来，更不用说对自身未来需求的分析了。另一方面，顾客导向观念在竞争中立足于现在，实质是一种追赶、防御策略。难以使企业在未来的市场上处于领先地位。现实中，由于顾客往往缺乏先见，因此顾客导向难以使企业具有前瞻性。顾客一般会以具有先见的企业为向导，自愿追随那些具有远见和想像力的公司。企业要想取得未来产业的领先地位，就必须超越顾客导向，而非仅把目光聚焦于顾客需求，变被动追随为主动创造。超越顾客导向并不是对传统顾客导向的否定，而是随着社会发展和技术进步产生的企业经营思想的进一步发展。顾客导向观念仍适用于已结构化的产业市场中，超越顾客导向是对顾客导向观念的补充和完善。正如从最初单纯强调被动适应顾客需求的4Ps理论，到重视建立新型主动的企业顾客关系的4Cs理论，再到强调竞争导向的4Rs理论一样，在螺旋式上升进程中，每一种新的理论和实践的出现，都是在原有基础上的创新和发展。
十四、由片面追求企业自身利益转变为注重履行社会责任，实现经济、环境、社会协调发展
企业社会责任有3个基本要素，即市场行为、监督行为和自愿行为。企业社会责任的市场行为是企业通过竞争的市场所体现的社会责任，它始终处于企业社会责任的支配地位。企业社会责任的监督行为是指企业的经营行为必须符合政府和国际组织的规则以及社会契约的规定。企业社会责任的自愿行为是指企业自愿承担不完全社会契约的要求。
在ISO9000和ISO1400之后，SA8000标准是公开发布的关于企业社会责任的国际性标准。SA8000标准由9个要素组成，每个要素又由若干子要素组成，由此构成社会责任管理体系。这9个要素包括：第一 童工 要求不使用或支持使用童工、救济童工、对童工和未成年工的教育、对童工和未成年工的安全卫生；第二 强迫劳动 不使用或支持使用强迫劳动、不扣押身份证或收取押金；第三 健康与安全 安全、健康的工作环境、任命高层管理代表负责健康与安全、健康与安全培训、健康与安全检查、评估和预防制度、厕所、饮水及食物存放设施、工人宿舍条件；第四 结社自由及集体谈判权利 尊重结社自由及集体谈判权利、法律限制时应提供类似方法、不歧视工会代表；第五 歧视 不从事或支持雇用歧视、不干涉信仰和风俗习惯、不容许性侵犯；第六 惩戒性措施 不使用或支持使用体罚、辱骂或精神威胁；第七 工作时间 遵守标准和法律规定，至多每周工作48小时，至少每周休息一天，每周加班不超过12小时。特殊情况除外，额外支付加班工资；第八 工资报酬 至少支付法定最低工资，并满足基本需求、依法支付工资和提供福利，不罚款，不采用虚假学徒计划；第九 管理体系 政策、管理评审、公司代表、计划与实施、供应商、分包商和分供商的监控、处理考虑和采取纠正行动、对外沟通、核实渠道、记录等。
SA8000的问世标志着人类社会从只重视资本、科技的发展，转为以人为本、以社会责任为己任的发展上来，要求企业在赚钱的同时必须承担起对环境和利益相关者的责任。随着经济、社会和科技的高速发展以及人们的富裕程度、教育水平与文明程度的不断提高，人们的社会关注意识增强了，现在的员工除了关心自己需求的满足外，还进一步关心整个人类社会的进步、发展和长远的利益。他们对企业提出了更高的要求，要求企业在生产时不仅考虑到眼前的效益，还应承担一定的社会责任。公众的行动也表明，如果企业无视员工的呼声，无视公众的社会关注意识，就必然会受到“惩罚”。
大多数公司意识到，消费者越来越多地考虑公司的道德表现，商业行为符合道德标准已经变成一件头等大事，大多数商业发展计划都要进行道德评估和环境影响分析。社会责任管理不应该是一个单项的行动，应该纳入公司持续发展的框架内。在日益竞争的市场，社会责任必然成为成功表现的一个标准，不管社会责任管理是否成为另外一个时尚。一方面越来越多的消费者深切关注跨国公司在推行市场全球化过程中的社会责任表现，另一方面越来越多的公司认识到，良好的企业社会责任策略和实践可以获取商业利益，社会责任表现良好的企业不仅可以获得社会利益，还可以改善风险管理，提高企业的声誉，增强竞争力。我国企业管理要与国际接轨，必须尽可能采用国际上通行的一些国际标准。
有关调查表明我国目前只有66.3％的企业通过了ISO9000的认证、19.53％的企业通过了ISO1400I的认证，SA8000对企业更是一个崭新的课题。
企业推进协调发展，积极承担社会责任，进一步拓宽管理创新的领域，改变生产方式，整合资源，减少对土地等资源占用和浪费；加强环境保护，发展循环经济；协调企业内外部利益相关者(包括员工、客户、供应商、社区、公众和学校等)的关系；提高企业的诚信度，已经成为企业核心竞争力的重要组成部分。
第四节 现代企业管理与发展的研究内容与方法
一、现代企业管理与发展的研究内容
企业管理是企业的永恒主题，内容非常丰富。企业管理要解决的问题是不断适应市场变化满足用户需求，合理地选择企业从事的经营范围和目标市场，加强企业的核心竞争力，决定最合理的经营资源分配方案，精心组织生产过程，提高经济效益，保证实现企业目标。一般说来，它包括如下内容：
1. 企业战略、经营决策与计划。在对企业内外环境分析研究和对行业五种基本竞争力量分析的基础上，制定企业总体战略、经营单位战略和职能战略，并对企业经营领域、研究与开发、产品生产和销售、技术改造和投资进行决策，用经营计划的形式规定实现战略决策的具体内容、措施，以保证经营目标的实现；
2. 营销管理。营销管理包括进行市场分析、市场调查与市场预测，制定市场营销组合策略，创造和促进消费者对本企业产品和服务的需求，调整和开发新的营销方式和渠道，保证企业目标利润的实现；
3. 研究与发展。随着科技的迅速发展，技术创新成为企业致胜的法宝。企业应根据市场的需求不断地对老产品进行技术革新，研究开发出新技术、新工艺、新结构、新材料的全新产品；
4. 生产运作管理。生产运作管理是通过生产计划、生产组织、生产过程控制，按照市场和用户需要的质量、价格和交货期，以高效率、低成本的最经济的办法制造产品和提供服务；
5. 质量管理。质量管理是指企业为了经济地、高效率地制造使用户满意的产品和提供使用户满意的服务，而在保证与提高产品和服务的质量方面所进行的系统管理活动。它包括研究市场所需的质量水平，确定符合市场需求的质量标准、国际质量认证、质量控制各种工具等；
6. 物资与设备管理。物资管理包括为了保证生产需要制定物资消耗定额，进行物资的订购、供应、使用、储备、流通、周转等一系列活动，以及节约物资降低成本的活动。设备管理包括设备的选购和使用、设备维护与检修、设备的更新改造、设备的综合管理，以保证设备处于正常状态，满足生产需要；
7. 人力资源管理。人力资源管理是以人为对象的管理活动，包括人员的招聘、录用、分派、培训、提升、激励、奖惩等活动；
8. 财务管理。财务管理包括制定财务计划，对资金筹集和使用进行管理，进行库存控制与成本控制，以及进行财务分析等，使企业的资本在利润稳定增长的基础上不断增值；
9. 信息管理。信息管理，通过对管理信息系统(MIS)、决策支持系统(DSS)、专家系统(ES)、计算机集成系统(CIMS)等的综合利用，有效地为组织和机构、当前和未来的信息需求提供各种信息服务，促使其战略目标的实现；
10. 企业文化与识别。它包括企业文化的本质、特征、内容，企业文化的重要作用及建设企业文化实务等。
二、现代企业管理与发展的研究方法
(—) 理论联系实际法
管理理论来源于管理实践，应用于管理实践，并在管理实践中得到丰富、发展和完善。因此，在研究企业管理时，运用理论联系实际的方法，善于观察管理实践，善于总结管理经验，在实践中运用和提炼。
(二) 系统方法
所谓系统方法是指用系统的观点来研究和分析管理活动的全过程。把管理过程或活动看成是一个整体系统，有助于我们把握管理的整体性、目的性、开放性、控制性、依存性等特点，全面地把握管理的性质、原理等。
(三) 比较研究法
有比较才会有鉴别，有比较才会有提高。纵向比较，无论是中国的历史，还是外国的历史，在长期的大量的管理实践中，都形成了大量的管理思想、管理案例和管理文化经典，深入地研究前人留下的管理精华，就会有所启发、有所创新、有所发展。横向比较，当代世界各国，特别是西方发达国家，都形成了各自富有特色的管理理念和管理理论，我们可以通过比较分析，借鉴其先进的管理理念、管理原理和管理方法，博采众长，丰富我们的管理理论。
(四) 案例分析法
案例分析法就是指在研究、学习现代企业管理的过程中，通过对典型的管理案例进行分析、讨论，从中总结出管理的经验、方法和原则，以加强对管理理论的理解与运用。研究企业管理必须掌握案例分析法，将自己置身于模拟的管理环境中，运用所学的原则、原理和办法去指导实践。
(五) 试验研究法
试验研究法是指有目的的在一定的环境中观察研究对象的行为特征，并有计划地变动试验条件和环境，反复观察研究对象的行为特征，从而揭示管理的规律、原则和艺术的方法。著名的“霍桑实验”就是运用试验法揭示管理问题的典范。
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