教战守则篇
【守则1】 千万不要只是一位“意外专业者”23
1.1 “意外专业”的时代已过去了24
1.2 拥有项目管理的知识已是MUST而不是PLUS25
1.3 项目管理虽只算是“半专业”但已被普遍认同26
案例1-1 供货商教客户不再是“意外专业”27
案例1-2 被客户强制学习项目管理的代工厂商27
【守则2】 唯有发挥实战力才能证明您的能力29
2.1 不要让自己顶着PM头衔时还会感到心虚30
2.2 要知道“如何做”才是真本事31
2.3 要有持续学习、不断积累经验的“功力”32
2.4 必须打破“项目管理知识体系”的框框33
2.5 不要一招半式闯江湖34
案例2-1 企业征才是要看实战力35
案例2-2 理想与现实间的距离36
【守则3】 打造好的沟通环境并排除沟通障碍39
3.1 建立良好的沟通环境乃PM第一要务40
目 录3.2 与每一位项目干系人都能有效沟通是一种挑战42
3.3 辨识哪些是必须排除的沟通障碍42
案例3-1 跨国制造商的沟通障碍44
案例3-2 不写文件的沟通障碍46
【守则4】 要用80%以上的时间来做好沟通49
4.1 沟通力是软技能之首，亦是领导力的基础50
4.2 充分了解您要沟通的对象51
4.3 学习好基本的沟通技术与表达艺术52
4.4 善用促成顺利沟通的五要素53
4.5 没有什么比人际关系更能强化您的沟通力54
案例4-1 成为“沟通达人”的宅男工程师55
案例4-2 面对无理客户因缺乏沟通力而阵亡的PM56
【守则5】 资源不是天上掉下而是靠谈判/协商来的59
5.1 认知到谈判／协商是工作及生活的一部分60
5.2 了解项目环境通常是充满复杂性与冲突性的61
5.3 谈判／协商是为解决问题而不是制造问题63
5.4 面对不同干系人采用不一样的谈判／协商方式64
案例5-1 自以为拿到“尚方宝剑”的PM65
案例5-2 身为协商高手的项目集经理66
【守则6】 知道谁是干系人并设法平衡他们的期望69
6.1 能管理干系人期望是最好的护身符70
6.2 特别要注意负面及隐性的干系人71
6.3 必须分清不同类型的干系人73
6.4 不会平衡干系人的期望也要知道先要满足谁74
案例6-1 忽略员工是隐性干系人的错误75
案例6-2 造福乡里的电力公司76
【守则7】 不要逃避政治并勇敢地面对冲突79
7.1 对政治可以不喜欢，却不可不了解80
7.2 应以正确的政治意识与方法来化解冲突81
7.3 项目赞助人应提醒涉世未深的PM勿掉入“政治旋涡”83
7.4 尽量避免自己陷入“政治风暴”85
案例7-1 欠缺政治考虑致失败收场的PMO85
案例7-2 安然度过政治风暴的天真无邪美少女86
【守则8】 既是领导者就要无怨无悔地爱自己的团队89
8.1 PM已不再是独自个体而是团队工作者90
8.2 清楚认知到好团队具有的特质92
8.3 除爱自己的团队外别无选择93
8.4 好团队首先要有好领导并以建立凝聚力为重94
8.5 要以成为高效能团队为目标96
案例8-1 “臭皮匠”的团队变成了“诸葛亮”97
案例8-2 勤奋努力却不会带团队PM的叹息98
【守则9】 好团队是靠建设与激励而不是自然形成的101
9.1 团队建设没有要不要做，只有怎样做的问题102
9.2 不要让您的团队始终在“风暴阶段”103
9.3 要相信团队建设并没有您想象中那么困难105
9.4 千万不要忽略个人奖励与团队激励的重要性107
案例9 无懈可击的团队建设110
【守则10】 即使认为自己是英雄仍要谦和低调113
10.1 认清“多数团队成员是被迫来参加项目”的事实114
10.2 保持谦和，不管您认为自己有多么伟大116
10.3 不要再迷信英雄主义并去除高傲，展现谦和117
10.4 不把人际关系视为捷径而是人生大道119
案例10-1 要改善自己亲和力的“铁娘子”120
案例10-2 生死与共的团体与领导者121
【守则11】 要能抗压并始终可以控制自己的情绪123
11.1 抗压不是要把压力直接转给别人124
11.2 随时要控制好自己的情绪125
11.3 笑是舒压与控制情绪的最好方法128
案例11 工读生倩茹与“微笑老秦”130
【守则12】 时时清楚如何下决策并会有效解决问题133
12.1 不要把造成问题的原因与解决的方法混淆134
12.2 先解决自己的问题才能解决团队的问题136
12.3 要不断学习成为一位有效的决策者139
案例12 “大小双雄”的典范140
【守则13】 习惯7-11式的工作，并把“救火”视为常态143
13.1 不要期待还能“朝九晚五”144
13.2 更不要期待还可领加班费145
13.3 把“救火式”的工作视为正常147
13.4 要“身先士卒”，站在第一线149
案例13-1 每天只能看到熟睡中儿子的晟宇150
案例13-2 始终在状况外的Paul151
【守则14】 永远以正面积极的态度接受挑战153
14.1 要相信“态度能决定一切”的真理154
14.2 态度是一种选择155
14.3 要知道如何改变自己的态度156
14.4 只有正面与乐观才是面对挑战的唯一态度157
14.5 正面态度从能自省开始159
14.6 学习改善态度的功夫160
案例14 浴火重生的Selina161
【守则15】 在一定的原则下始终保持弹性163
15.1 项目唯一不变的法则就是──项目一定会变164
15.2 弹性不仅重要而且必要165
15.3 尝试各种可行的替代方案就是弹性166
15.4 在一定原则下仍然可以有弹性168
案例15 弹性乎？原则乎？170
【守则16】 以人为导向而不要技术挂帅173
16.1 项目的问题多来自于人而非技术174
16.2 “问题解决”远胜于“故障排除”的重要176
16.3 唯有以人为导向才能使项目成功177
案例16-1 以柔克刚的女豪杰178
案例16-2 施予小惠就是考虑人性180
【守则17】 遭到挫折时仍不丧失热情183
17.1 让热情成为工作的最大动力184
17.2 热情要持之以恒且困顿中的热情最珍贵185
17.3 唯有激发出内心的热情才可能迈向成功186
案例17 充满热情的乔布斯改变了世界 188
【守则18】 凡走过必要“留下痕迹”并学到教训191
18.1 在收尾报告完成及被核准前项目都不算结束192
18.2 把项目经验变成“组织过程资产”的一部分193
18.3 协助组织建立有效知识管理系统是PM的责任194
18.4 用心完成收尾报告并传承有价值的经验195
案例18-1 可复制百年名瓷的梅森公司197
案例18-2 华人企业的“罩门”198
结语及后记篇
结语及自我评量203
后记207
致谢209
图 目 录开宗明义篇图1 不同级别的管理者的领导力、管理力及专业力的比重19
图2 项目领导与项目结果的关系20
教战守则篇
图3-1 项目失败九大原因43
图5-1 项目经理位居沟通核心示意图61
图6-1 项目内外部干系人示意图74
图8-1 影响团队凝聚力的因素95
图8-2 高效能项目团队的特性96
图9-1 团队建设阶段示意104
图12-1 解决问题的七个步骤135
表 目 录开宗明义篇表1 一般管理与项目管理的比较4
表2 PMCDF中个人能力层面所包含的元素12
表3 软技能、硬技能与3Qs比较表16
表4 管理与领导的比较18
表5 管理者与领导者的比较18
教战守则篇
表3-1 沟通环境复杂的组织的特性40
表3-2 改善沟通环境的具体作为41
表3-3 沟通障碍的类别与造成的原因44
表5-1 谈判／协商应该是什么与不应该是什么的比较63
表5-2 PM与项目干系人间的施与受的差异65
表6-1 何时负面隐性的干系人会显现判定表72
表6-2 辨识隐性干系人的基本法则72
表6-3 干系人分类及其定义表73
表7-1 政治行为的类型及其特性的比较81
表7-2 十大最容易“阵亡”的PM84
表7-3 项目赞助人应教PM哪些生存之道84
表7-4 如何不使自己陷入“政治风暴”85
表9-1 项目组织架构、PM职权、团体型式与团队建设比较表102
表9-2 团队活动不同的目的与形式107
表9-3 团队激励的分类、做法与说明109
表10-1 PM在不同情境下应如何回应来展现谦和的领导力118
表11-1 十种不同的情境下控制情绪的技巧127
表12-1 领导本身哪些问题会造成团队对应问题一览表137
表12-2 十大会制造问题的恶质领导138
表12-3 有效决策者的十种特质139
表13-1 项目突发事故情境及救火方式参考表147
表14-1 “被态度控制的人”与“能控制态度的人”的差异比较表155
表14-2 “负面态度”与“正面态度”比较表156
表14-3 以“自省力”对负面态度检查表159
表15-1 “一定原则”下有哪些“可能弹性”参考表169
表17-1 激发自我热情“六部曲”187
表18-1 建立“经验教训报告”的流程与方法196
结语及后记篇
表6 PM 的18条守则自我评鉴表203
表7 本书所述守则属于哪类软技能领域对照表205
表 目 录
